(集合)人力資源論文15篇
在學習和工作中，大家對論文都再熟悉不過了吧，論文是探討問題進行學術研究的一種手段。你寫論文時總是無從下筆？下面是小編為大家整理的人力資源論文，希望對大家有所幫助。
人力資源論文1
一、當前企業人力資源管理現狀
1.觀念落后。在目前的國內社會發展中，由于人力資源管理這一概念提出的時間晚、研究力度不夠深入，使得許多的企業在人力資源管理基礎和認識上存在著偏差、觀念較為薄弱、觀點落后，甚至整個管理不符合實際工作要求。在傳統的人事管理工作中，大多都是以事情作為管理的中心，所有的管理工作開展都是以事情的發展需要為標準和基礎的，未曾建立起良好的以人為本的觀念，強調的是一種靜態的管理和控制，其主要的目的在于控制人，將員工當做是工具來對待。這種管理方法的應用極端落后，無論是管理效率、管理制度還是管理標準上都村子這一定的欠缺，同時也無法激勵員工的工作效率，使得企業在發展的過程中很難讓員工主動的去工作，這也是導致大量人才流失的關鍵所在。
2.未能建立科學、完善的人力資源管理體系。目前，許多企業的人力資源管理工作都還沿用著傳統的管理模式，這主要是因為政策上存在著不足、管理制度不健全、部門職責不明確，這些問題主要表現在中小企業當中，由于這些企業通常都處于領導總攬大權的狀態，人力資源部門工作職責不明確使得整個工作事物繁雜，缺乏相關的主動性、積極性，同時整個管理框架不完善。
3.人力資源管理部門定位低。截至目前，國內絕大多數企業對于人力資源管理工作的認識和定位不夠明確，不僅領導不重視人力資源管理工作，同時人力資源管理部門工作人員也在工作中只是一個形式主義，而未曾深入的開展有關滿足社會發展要求的工作模式，不僅無法滿足企業決策要求，給企業管理帶來影響，甚至動搖著人力資源應有地位，給人力資源工作的進一步發揮造成不必要的影響。
二、完善現代企業人力資源管理的策略
1.構建完善的人力資源管理的法律體系。在人力資源管理工作中，構建和諧完善的法律法規體系是保障人力資源管理工作順利開展的關鍵，同時在工作中有助于充分調動管理人員積極性，使得工作人員自覺、主動的采取合理的技術方法來提升人力資源管理策略，為企業發展做貢獻。
2.加大人力資源開發方式方法的多樣化。強化企業內部管理、提升崗位轉接能力、優化企業內部交流制度是當今企業管理工作中面臨的主要問題。要想做好這類問題，在工作中首先要拓展工作人員的交流能力，提升企業工作者自身工作水平；其次交流范圍的嚴格控制，避免因為交流部門轉接工作復雜而引起的`其他工作缺陷；再次，在工作中實施費用責任制，做到專人專事，確保責任落實到人的工作流程。
3.拓寬人才進入途徑。在進入世界貿易組織之后，我國企業面臨著強大的對手，不僅在人才招聘方面出現了激烈的競爭，同時還面臨著嚴峻的人才流失問題。在這種社會背景下，我國企業在人力資源管理中必須要高度重視現代化技術的采用，結合自身工作技術水平入手，選擇校企合作等具備人才開發潛力的方式來彌補本身存在的人才招聘缺陷，從而達到強化企業人才的目的。
三、結束語
在市場經濟不斷完善的今天，因為市場本身動態、開放和全球性的影響，現代人力資源管理工作所面臨的問題也日益突出，其引發的挑戰不斷嚴峻。在這種經濟浪潮下，企業只有優化人力資源管理理念、采用先進理念和技術留住人才、吸引人才，才能夠更大的發揮出發展優勢，為企業在激烈的市場競爭中謀取生存和發展環境。
人力資源論文2
【摘要】新醫改下，隨著醫院人力資源管理理念的不斷深入，新醫改在進一步的推進運行，此類政策為醫院人事改革搭建了廣闊的平臺，但隨著各大平臺不斷擴大，人力資源管理也面臨著空前的機遇與挑戰。而在人力資源管理的大體制中，最重要的就是對于薪酬的管理，其為人力資源管理成效的決定性因素之一。因此，在新時期，建立健全薪酬管理體系是改善醫院管理工作質量的必然要求。
【關鍵詞】醫院；人力資源管理；薪酬管理
如今，市場競爭無疑就是人才的競爭，而薪酬是影響員工心理與行為的最為關鍵的因素之一，合理的薪酬制度對于員工來說能起到一個激勵效應［1］。新醫改環境下，科學、合理的薪酬管理體制能夠幫助醫院改善人才匱乏的困境，并促使這些人才能夠更好的為社會服務。另外，醫院對于整個社會的發展占據著很重要的地位，因此其管理機制必須以競爭性、激勵性為主要原則，重視提升人力資源管理的管理效率為主。
1當前醫院薪酬管理概述
薪酬一般指的就是勞動力價格，可以歸屬于醫院生產費用的范疇。但在新醫改環境下醫院則賦予了薪酬重新的意義：它可以被看做是醫院對員工績效的回報，這樣醫院的業績也與員工是息息相關的，有助于員工與醫院的共同發展。基本健全的薪酬制度一般包括有職業獎勵、社會獎勵、員工工資、獎金，所謂的職業獎勵指的是具有晉升的機會，社會獎勵指的是來自社會各方的肯定與表揚［2］。
2目前人力資源管理的普遍性問題
當前，大部分公立醫院由于受編制限制，人才隊伍中編外聘用人員占較大比例，甚至相當一部分同志已成為骨干力量。但是，由于身份的區別，人事管理和經費來源有所不同，編外聘用人員職稱聘任、工資晉級、教育培訓等與在編職工有一定差別，勞動待遇自然參差不齊，薪酬管理有失均衡，在很大程度上會影響他們的工作積極性，個人的主觀能定性得不到充分的發揮，工作效率和效益也不十分滿意。雖然在新醫改時期下，傳統的人事管理和薪酬制度正在逐步改善，變得更具有科學性。但是在推行過程中，還是會出現一些難以避免的實際性的問題［3］。這些問題會對新的薪酬制度產生一定的影響，因此，基于這些問題，醫院必須盡快拿出針對這些問題的可行性方案，盡快加以解決。
2.1忽視了績效薪酬管理
薪酬與績效是相互融合、相互推進的關系。在正常情況下，應該以正常的業績情況作為員工的薪酬依據，之后再利用績效工資作為提高員工業績的一個目的［4］。醫院應該采取崗位工資和績效工資同時進行，以此為一個工具，既可以提高員工的積極性，又可以推動醫院自身的發展，這兩者并未得到一個良好的配合。由于薪酬制度的不完善或落實不到位，在現實中，不論專技崗位還是管理、后勤崗位，個人檔案工資基本能夠發放到位。
2.2公平問題未得到解決
公平問題來自內部與外部兩個方面，外部的公平通常指的是與來自于同一級別的醫院相比的公平程度，由于市場經濟的快速發展，導致醫療行業的競爭程度非常激烈。在市場經濟中，醫院要想在市場中站穩腳跟，就必須要提升自己的`市場競爭力。而人才的優勢將是提升市場競爭力的最大保障，醫院要想留住人才，就必須要以外部公平為基礎［5］。第二是來自于內部的公平，現在很多員工的薪酬很大一部分取決于級別和職稱，在這種制度下，容易造成崗位相同但薪酬不一樣的情況，員工容易產生不滿的情緒，不利于醫院內部的管理工作，影響醫院的內部團結。
2.3績效薪酬的比例不合理
在目前的薪資結構中，有一個十分不合理的問題：可以變化的部分在薪酬中所占的比例不合理。再加上沒有制定一個很好的制度，而即便制定出一個合理規范的制度，在實際操作中也難以運行。一般來說，企業員工的工資有固定工資、績效工資和津補貼組成，固定工資是不變的，而績效工資是可以變化的，當員工的固定收入較大的時候，可變的績效工資則較難對員工的收入產生影響。
3合理性薪酬管理制度的建立
3.1變化部分比例的調整
崗位工資屬于固定工資，績效工資屬于變化部分的工資，為了可以更好的激勵員工，醫院可以結合自身的基本條件，適當去調整可變部分的比例，增大績效工資的比例，績效工資是除崗位工資之外，主要依靠個人能力的所得［6］。適當的調高績效工資比例更能激發員工的能動性，有利于醫院健康、穩步發展。
3.2保證公平性的準則
薪酬制度的設計必須遵循公平公正的原則，公平性的原則有助于醫院完善傳統的薪酬制度，能夠使薪酬制度得到優化與升級［7］。首先要對外部市場進行調查，掌握行業的一些發展狀況與薪資水平，然后再結合實際，制定適合自身的、科學的、可行性強的薪酬方案，促進外部公平的實現。內部的公平可采取一種薪酬結構對員工進行“分類”，“分類”結束以后將不同的員工依據不同的特點分別制定合理的薪酬結構［8］。內部的公平重點體現在績效考核和績效分配上，同一工種的人員，無論什么級別和身份，考核標準和要求應該是一樣的。科學、中肯的評價對內部公平將起到一定的決定性作用。
3.3改善績效工資的比例
對于傳統的薪資模式中，績效管理的模式存在于市場的時間相對較短，在各方面也不完善，在實際的操作過程中還會有許多的問題出現，因此對員工的作用也不是很明顯。要想把這些問題解決，首先就要建立起醫院的績效考核制度，每一個崗位的各個方面都要有具體的制度，并按照這些制度來進行績效的考核。對于薪酬的多少，要認真的分析每一個崗位的主要職責、市場帶來的風險、具體任務的技術含量與要求等等，科學合理的制定一系列薪酬標準。
4結束語
從某種程度上來說，人力資源管理中的薪酬管理不僅僅是在新時期醫改下醫院所要面對的一個重要的問題，對于大多數企業也是一樣，薪酬管理制度是企業在新時期背景下不容忽視的一個重要工具，它能夠改善人力資源管理效果的運用，在合理的薪酬制度下，能夠對員工起到一定的激勵作用，而對于大型醫院來說，高素質、高學歷的人才是醫院發展的重要基石，其中的厲害關系不言而喻。
參考文獻
［1］李紅，尹桂英.新醫改形勢下公立醫院人力資源管理的探討［J］.中國醫藥導報，20xx，9（5）：161-163.
［2］吳丹.人力資源薪酬管理探討［J］.現代商貿工業，20xx（4）：19-20.
［3］牛彩平.薪酬管理在企業人力資源管理中的重要性［J］.企業研究，20xx（18）：138.
［4］宋玉.關于醫院人力資源薪酬管理的幾點思考［J］.時代金融，20xx（1x）：319.
［5］章丹，牛牮.企業人力資源管理人員的薪酬滿意度研究［J］.中國商貿，20xx（28）：64-65.
［6］姚秀麗，趙建民.醫院人力資源管理與開發［J］.經濟師，20xx（5）：211-212.
［7］林朝旸.醫院績效考核與人力資源管理的結合運用［J］.中國醫院，20xx（10）：70-72.
［8］葉艷.推進醫院人力資源管理對薪酬制度改革的影響［J］.企業改革與管理，20xx（9）：97.
人力資源論文3
近一段時間，以戰略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業經營過程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內部對企業績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。
公司的高管層領導班子研究認為，企業之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業的.戰略規劃與制定均衡發展的績效管理機制有直接關系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業績增長的前提下，要更重視企業的戰略規劃的貫徹與均衡發展的實現。
具體方法如下：
第一步：企業內部由總部高層牽頭，協調采購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第二步：由總經理與各主要部門負責人規劃本企業3年內進入全國市場占有率三強這一戰略目標的具體規劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業的戰略目標與實施手段，將企業各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發展考評類。實施平衡記分卡體系
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優秀目標的經驗總結，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業鏈的上下環節，在報送計劃中要明確對內部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業鏈的下一環節即上一環節的“客戶”，對上一環節部門的評價由下一環節給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據市場變化情況，及時調整企業的戰略推進步驟，如在20xx年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產品的戰略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。
7、特殊的市場以及行業出現情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協商，確定當期修正評價指標。
應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業的各層管理人員統一戰略思想甚至全員參與戰略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現對企業戰略推進過程的監控與靈活調整，使整個企業穩步發展。
人力資源論文4
[摘 要]中國已成為世界上最具魅力的新興市場之一,大批跨國公司紛至沓來。對于跨國公司本地化經營方面的研究己成為熱點。跨國公司在華人力資源本地化對于跨國公司和我國來說,是一個雙贏的局面。首先對人力資源本地化的現狀及存在的問題舉行了分析,并在此基礎上提出了人力資源本地化的策略選擇。
[關鍵詞] 跨國公司 人力資源管理 本地化
近年來,跨國公司在華人力資源本地化配置趨勢己日趨明朗。這不僅是由于跨國公司國際化經營階段的需要,也和我國的市場環境及政治氛圍有關。隨著經濟全球化進程的加快,國外知名跨國公司紛紛搶灘中國,希望在中國這塊巨大的市場上占據一席之地,他們不僅看中了中國豐富的物質資源,更凱覷國內雄厚的人才資源。中國企業在本地將會面臨越來越激烈的人才競爭,而且中國企業要發展壯大必須要走出去,進行國際化經營。
一、跨國公司人力資源本地化的現狀分析
1.人力資源本地化理念及政策日益成熟
隨著跨國公司在中國企業的迅速成長,其在華實施人力資源本地化的理念及政策正日益成熟。諾基亞中國公司的用人程序是:一個職位空缺后,首先向中國人才庫開放,如果60天內找不到合適人員,再向港臺地區和東南亞地區開放,最后再面向全球進行人才招募。摩托羅拉公司特地為中國員工設計了一個特殊的中國強化管理培訓計劃(CAMP)。通過幾年的培訓,摩托羅拉(中國)公司管理人員的本地化程度不斷提高,中國員工的比例已由1994年的11%上升到20xx年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向,公司總裁來中國時反復強調“這是中國的公司,將來是要中國人經營的。”阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本地化方面的作為時說:“一旦發現中方雇員能夠勝任工作,我們就讓外方雇員都有一項使命,就是要培訓出最能夠取代他們的中方雇員。”
2.中高層管理人員的本地化速度加快
為了贏得中國市場的競爭,跨國公司把管理人員的本地化置于十分重要的地位。管理人員本地化為跨國公司深入了解中國當地市場的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助,為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗;同時,啟用本地經理人拉進了跨國公司與中國消費者之間的距離,使跨國公司更富當地色彩。在一般管理人員層面上,跨國公司基本上實現了本地化.西門子公司(中國)21000名員工中,僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數超過5500人,本地化程度達95%以上,在高級管理人員層面上,重用華人精英,特別是具有中國背景的海外留學人員是跨國公司的一個十分重要的策略。重用華人精英使不少跨國公司在中國的業績明顯上升。目前,由華人經理人員替代外籍人員掌控中國市場已成為跨國公司在華企業高管人員結構變化的一個普遍趨勢。
3.關鍵技術研發人員基本實現本地化
目前,跨國公司在華設立的研發中心多達600家,吸引他們的主要是中國物美價廉的高技術人力資源。微軟是在中國設立研發機構的最多的公司之一,目前在華設立了五個研發機構,其中在華的微軟亞洲研究院有研究人員170人左右,是微軟在美國本土以外成立的第二個全球性研發機構,其中許多是行業的國際著名專家和海外華人學者。巴爾默說,中國是微軟除美國以外惟一同時設有銷售、支持、開發和研究機構的國家。因為在中國,有無數優秀的、富有創造力的技術天才。蓋茨也在設立微軟中國研究院的時候說過,研究的成功完全靠人才,所以微軟追隨人才,到中國來辦研究院。統計表明:諾基亞、摩托羅拉、NEC、葛蘭素史克公司(簡稱GSK)等均在中國設立了研發中心,以摩托羅拉公司為例,他在中國有18個研發中心。
二、跨國公司人力資源本地化中存在的問題
1.人力資源的可獲性差
跨國公司已經感受到本地人才存在的問題,人才本地化,特別是高級人才本地化,以下素質必須具備:1、貫通中西方文化,具有從全局出發的戰略眼光;2、具有熟練的管理本領和過硬的專業知識;3、具有中國及國際市場運作的經驗及實施企業兼并、重組的經驗;4、熟練的外語水平和善于與總部打交道的本領。但是目前我國本地的國際化人才不足以及國際化水平不高。中國不缺乏人才,但是缺乏具有高級管理才能和高級技術才能的人才。中國還沒有形成像發達國家那樣的職業經理人市場。即中國缺乏高端的本地國際化人才。
2.人力資源的流動率高
跨國公司在華分公司的人才流動率比較高,這一方面是由于跨國公司本身就比較傾向于這種流動,再加之員工的不適應文化差異和管理方式有很大的關系。由于文化差異和管理方式的區別,使得當地員工在跨國公司缺乏主人翁感和歸宿感,很多員工在跨國公司工作一段時間之后,傾向于到國有企業和民營企業中工作。
(1)薪資差異
在跨國企業中,外籍員工與本地員工的薪酬存在顯著差異。有統計數字表明,在美資公司中,如果將雇員的待遇與他們的業績相比較,美國雇員的待遇往往偏高,港澳及海外華人的待遇適中,而本地員工的待遇卻普遍偏低。面對這種差異確實容易使本地員工感到心理的不平衡,從而影響工作熱情。“憑什么同樣的職位,同樣的工作量,薪水卻與外國同事差很多”這種情緒反映到企業的管理中,會造成企業一定的管理困難,甚至導致公司優秀人才的大量流失,阻礙了人才本土化的進程。
(2) 本地員工缺乏民族歸宿感
由于文化差異等方面的原因和跨國公司本身的原因,我國員工對跨國公司無認同感、一體感、信任感,易產生矛盾糾紛。這些都有可能引發員工的消極怠工、內讓而造成更大的損失,使企業本身的辦事效率降低。根據公平理論,如果本地員工對企業產生不公平的感受,會激化本土員工與母國員工之間的矛盾,不利于相互之間的協作,也增加了員工對企業的離心力。從而使得本地員工缺乏民族歸宿感。由于以上種種原因,跨國公司人力資源的流動性是比較大的。特別是中高層管理者,由于缺乏民族歸屬感和強大的`工作壓力,他們在一定職位上工作一定時間更愿意到一些民營企業和國有企業,以滿足他們自我實現的需要。例如,前微軟的中國區經理吳士宏進入TCL集團作副總裁。跨國公司本地經理還有可能流動到競爭對手那兒,那時對跨國公司的損失就更大了。
3.人力資源的可控性弱
(1) 溝通存在困難
跨國公司人力資源本地化的溝通存在問題,如同外派雇員難以適應東道國當地的語言、文化環境一樣。本地經理與母公司間也存在著交流障礙。即使東道國經理能使用母公司所在國語言,溝通仍有困難,誤解仍會產生。由于缺乏在母公司政策框架和企業系統工作的經驗.也使得其對母公司的經營風格的認識有所偏差。從而不利于子公司和母公司其他系統保持一致。
(2) 子公司的目標與母公司的目標難以保持一致
在那些企業文化不具備內部凝聚力的公司中。東道國經理可能對本地子公司比對母公司有更高的忠誠度;從而導致公司全球戰略在東道國實施的失敗,由此可見,如何將本地化策略與其內部控制有效結合,仍是一個較難把握的棘手問題。但子公司目標與公司的全球目標出現矛盾時,子公司經理可能會損害母公司的利益與目標。從而消除了與母公司的一致性,為跨國公司全球戰略的實施增添障礙。
(3) 對子公司的監控難度加大
隨著子公司中本土員工所占比重的不斷上升,母公司的文化背景與經營理念逐漸被淡化,而當地的企業文化與管理模式對于公司的影響卻日益加深,這樣就勢必加大對子公司及其經理人員的監控難度。一般來說,公司在海外時間越長,其本地化程度越深,相應地其可控性越弱。尤其是當經理人員本土化后,子公司就可能會按照“本地化”的管理模式去運作。
三、跨國公司人力資源本地化的策略選擇
1.本地化人才的獲取策略
(1) 通過豐厚的物質利益吸引
物質利益是一個企業激勵員工的最基本的手段,特別是當前我國的人民生活水平還不是很高的情況下,物質激勵是一個很有效的手段。據中國企業家調查系統調研的結果表明,跨國公司在華企業經理的月平均工資為國有企業經理人的2―3倍;薪酬水平是衡量職業經理人個人價值的重要依據,在這方面,跨國公司具有明顯的競爭優勢,高薪的吸引是跨國公司吸引本地人才的重要方式。
(2) 在國內設立研發中心
跨國公司的研發中心主要有三種方式:一是在華成立獨資研發中心;二是在具體業務部門內部設立研發部門;三是與中國的大學、科研機構合作成立研發中心,充分地利用中國本地的人員力量與科研基礎、為跨國公司遇到的技術難題進行攻關。研發中心應該說是一個企業的核心部分,將企業核心本地化,其實也是爭奪本地人力資源的一個升級,同時也為跨國公司占領市場鞏固了一方根據地。對準當地市場,有針對性地開發技術產品、無疑是在為他們大規模地進軍當地市場研制強有力的進攻武器。
(3) 通過樹立公司的形象吸引人才
跨國公司在進行本土化經營的時候,非常注重于與政府搞好公共關系,因為中國的文化里“有了關系好辦事”己經被跨國公司所認同,很多的跨國公司都單獨設立了一筆可觀的“公關費”,以此改善與政府的關系。
2. 本地化人才的提升策略
(1) 建立專門的培訓機構
跨國公司非常重視培訓,為了提高本地人力資源的優勢,對本公司員工進行管理和技術培訓,一般都有自己專門的培訓機構。松下(中國)有限公司1995年7月在北京成立了人才培訓中心,對該公司投資企業的員工進行全面培訓。西門子公司投資4000萬馬克與北京市國際技術合作中心合作,共同成立北京技術交流培訓中心,為西門子在華建立的合資企業人員提供培訓,培訓項目涉及軟件開發、工業自動化設備、計算機主機結構、用戶和公共通訊網絡以及醫療系統等。1995年,西門子公司又與北京政府簽訂合同,成立西門子管理學院,向中國員工傳播管理知識和理念。
(2) 人力資源提升方式的互動性
在華跨國公司還比較注重人力資源提升方式的互動性。比如,思科(中國)有限公司專門建立一個培訓網站,員工可以根據自己從事的工作,查看完整的職業發展計劃圖,以及需要培訓的課程,像組織樹一樣,全都在里面。而且還可以根據自身的特點選擇要培訓的內容。在華跨國公司越來越認識到,簡單地花大筆錢從外部培訓公司或公司總部購買培訓課程并不是一個有效的提供培訓的手段,讓員工參與并確定自身的發展需求,對于保證培訓計劃的有效性是至關重要的。另外,如果將培訓程序和績效管理系統以及員工的個人發展計劃相聯系,受訓者會對培訓計劃持更加認真和負責的態度。
(3) 為優秀人才建立完善的職涯規劃
跨國公司對于公司員工一般都有較完善的職涯規劃,特別是優秀的公司員工。跨國公司一般都具有比較成熟完善的員工培訓體系,他們通過各類長、短期培訓培育人才。跨國公司在培訓時不僅進行企業文化的培訓和相關專業技能的培訓,為了能使本地員工真正融人國際化社會,親身感受跨國公司的國際化運作理念和方法。許多公司在注重培養員工不斷進取,不斷創新意識的同時,還定期將員工派往母國的總公司培訓基地去接受更多的培訓。其中,相當具有潛力的員工還有機會被公司送到國外的名牌大學去繼續深造。通過各種類型的培訓,能夠使跨國公司員工不斷更新知識結構。掌握更為先進的技能。而且,還能讓員工深刻感受到公司的企業文化。提高員工對公司的向心力和忠誠度。并且使得本地員工感到自身價值的提升,自己有一個很好的職涯發展規劃。
3.本地化人才的激勵策略
(1) 建立有效的績效評價體系
績效是員工薪酬發放的基礎,也是制定員工培訓內容的基礎。但是績效評價經常被看作僅僅是每年年末的一次正式的績效評估。有效的績效評價系統遠不止這一內容,它由三部分組成:績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋。跨國公司在本國一般擁有比較科學的績效評價體系,但由于存在總公司與子公司績效評價的不一致性、數據的不可比性、國際環境的多變性、以及公司發展階段的差異等諸多限制因素,跨國公司對其子公司或分公司的績效評價也就越具有挑戰性。所以跨國公司在華子公司應該盡快建立完善的績效評價體系。完善的績效評價體系應包括:首先,績效評價系統要具體說明績效的哪些方面對企業來說是重要的,也即公司向員工傳達公司的使命和遠期目標、戰略,并將其分解到員工身上。其次,通過績效評價對上述各個績效方面進行衡量。最后,通過績效反饋向員工提供績效信息反饋,以便他們能夠根據企業的組織目標來改進自己的績效。
(2) 實施全面薪酬計劃
越來越多的在華跨國公司開始注重為本企業制定一個全面的薪酬策略,制定一個全面的薪酬策略主要需要考慮以下幾個方面:薪酬的定義,薪酬如何支持公司經營與企業文化,富有競爭力的薪酬目標,薪酬的主要構成,價值體系,相關人員的角色與職責,以及地區之間的差異等。在華跨國公司普遍采用的全面薪酬的策略,其主要構成是:基本工資、浮動工資、現金補貼、規定福利、補充福利。
參考文獻:
[1]王崇曦:談企業國際化的人力資源管理[J].南方經濟,20xx(10):64-64
[2]朱晉偉:跨國公司管理本地化的理論探索[J].當代經濟研究,20xx(8):80-83
[3]薛鳳旋 蔡建明:經濟全球化、跨國公司及其有關理論研究[J].經濟地理,20xx(3):1-7
[4]黃衛平:跨國公司本土化的再思考[J].經濟理論與經濟管理,20xx(11):50-53
[5]吳先明:跨國公司當地化動因、特征與影響[J].經濟理論與經濟管理,20xx(2):42-47
[6]王友香:在華跨國公司人力資源管理特征及啟示[J].湖南城市學院學報,20xx(1):52-54
人力資源論文5
隨著我國工業化進程在不斷的加快，電力企業也作出了相應的改革措施，特別是在人力資源管理方面，電力企業要做好規劃工作，壯大企業的人力資源隊伍，提升人力資源的整體素質。近年來，電力企業也經過大規模的改造，電網結構、設備等也有了很大程度的改善，為電力企業的發展打下了基礎。隨著科學技術的更新，電力企業對人才和人力資源管理都有了新的要求，為了發展企業，就要保證具有競爭力的人才支持，這是電力企業發展的重中之重。
1 人力資源規劃的含義和意義。
（1）人力資源規劃是指以企業的人力資源戰略目標為基礎，為了確保企業和個人的長遠利益，在未來的環境變化中，科學預測人力資源的供給與需求狀況，并制定人力資源開發策略，確保企業對人力資源在數量和質量上的需求。人力資源規劃確保企業能夠獲得經濟有效的運用。而在電力企業中，人力資源規劃是必不可少的，是電力企業政策的一部分，在企業中，人力資源管理也起著重要的作用。在現代的企業管理中，電力企業的的運行需要人力資源規劃的支持，也是電力企業各項管理工作的基礎和依據。
電力企業人力資源規劃的作用是對力資源進行合理的分配，調整企業人力資源的布局，統籌規劃人力資源，為人力資源的發展方向制定目標，同時也在不斷的指導人力資源管理活動的有效進行，最終確保電力企業完成發展戰略的重要目標。
（2）在任何一個企業的工作活動中，都離不開良好的人力資源規劃，這是穩定企業長期發展的基石，人力資源規劃作為企業的'核心力量，為企業提供了大量的管理人才和技術人才。隨著企業在市場環境中的變化，人力資源的生存與發展也受到了影響，要在一個動態環境中保持企業的競爭力，就需要一支強大的隊伍作為后盾。對于企業來說，只有擁有合格、高效的人員結構，才能維持企業生存和發展，也就是必須要靠人力資源規劃來實現。電力企業需要的是各種人才，在人力資源管理活動中，人力資源規劃為企業人力資源管理活動的紐帶。隨著電力企業的變革，只有科學的進行人力資源規劃，才能適應時代發展要求者，這是一種戰略規劃，它是從企業長遠發展的角度出發，為企業未來的生產經營活動準備有力的人力資源。
2 電力企業人力資源規劃的現狀與問題。
（1）電力企業的人力資源規劃缺乏一定的科學性。一是對于人力資源規劃，缺少明確的規劃目標。在當今的電力企業中，由于其長期處于壟斷經營的狀態，導致電力企業的經營目標比較模糊，更別說是人力資源規劃的目標，目標不明確，使得使電力企業在人才的選拔方面有所缺失，沒有從全局考慮和企業的長遠發展利益出發，致使人力資源在選的同時帶有盲目性，限制了企業的人才競爭能力；加之企業對人力資源沒有進行合理的規劃與安排，致使人力資源的活動方向不清晰，使得人力資源的整體質量下降，最終導致人力資源的水平無法滿足電力企業長期發展的要求。二是電力企業的人力資源專業素質較低，技能水平存在一定的缺陷。電力企業需要人才的選拔和更新，如果人才缺乏一定的專業素質，例如管理人員缺乏系統的管理知識、企業職員缺少相關的經驗培訓等，就會阻礙企業的長遠發展，大大降低了企業的生產效益。
（2）電力企業為員工提供培訓形式比較單一。培訓的目的是為了提升員工的工作技能水平以及工作效率，以更好的完成既定的工作目標。但由于電力企業培訓模式、內容等存在諸多的缺陷，使得整體素質始終無法提升，主要表現在培訓的模式單一、培訓內容缺少技術含量等，加之負責培訓的人員只注重培訓的過程，而不注重培訓效果，整個培訓過程下來，也沒有達到培訓的最終目的。
（3）電力企業缺乏科學的員工績效考核體系。一方面電力企業的員工缺少激勵機制來調動員工的工作熱情和積極性，即使員工在既定的時間可以高效的完成既定任務，但由于缺少員工的績效考核體系，且考核的結果沒有真正的落實，無法保障員工的切身經濟利益，使得企業員工的工作積極大大的降低了。
3 完善電力企業人力資源規劃的措施。
（1）電力企業在招聘新員工時，要轉變傳統的招聘方式。企業應該針對不同崗位的不同要求和標準來招聘新的員工。作為企業的人力資源部門，應在保證企業本身發展需要的同時，幫助企業拓寬招聘渠道，為企業汲取創新型的優秀人才，同時，這些人才也要符合電力企業工作的需求。
（2）為了保證員工的工作熱情，要不斷的完善崗位競聘制度。競爭力能夠讓一個人充滿熱情而勇于迎接挑戰。
（3）在企業中，員工要得以長期的發展，就需要不斷的提升技術水平，幫助他們制定、科學合理的職業生涯規劃。在企業中，員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。
（4）電力企業要完善薪酬分配制度，建立有效的激勵機制。電力企業可以推行新的薪酬體制，實行崗位月薪制或薪點工資制，通過以崗定崗、崗變薪變的薪酬分配方式適當增、員工的工資薪酬；同時，還要建立適用于電力企業績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業績進行考核，大力提升企業員工的工作積極性。
4 結語。
綜上所述，企業的人力資源規劃是人力資源管理的一個基礎部分，企業的人力資源規劃的好壞決定了企業在未來的發展。在電力企業中，應該科學合理的構建人力資源管理機制，規劃適合企業發展的人力資源管理途徑，圍繞電力企業的總體發展目標，確立長期的發展戰略，協調人力資源管理活動，保證企業的長遠利益。
參考文獻：
[1] 曹爽，程德才。新形勢下電力企業的人力資源規劃問題研究[J].中國電力教育。20xx（09）.
[2] 陳冬云。論我國企業人力資源規劃現狀與制定對策措施[J].經營管理者。20xx（11）.
[3] 趙永芬。電力企業人力資源規劃若干問題研究[J].中國電力教育。20xx（S2）.
人力資源論文6
[1]李娜.我國人力資源會計理論向實務演變的困境及對策研究[D].山西:太原理工大學，20xx.
[2]張文賢.人力資源會計[M].北京:科學出版社，20xx.
[3][美〕埃里克瓜弗蘭霍爾茨著，陳仁棟譯，‘常勛，余緒纓校.人力資源管理會計[M].上海:上海翻譯出版公司，1986.
[4]許靜.關于人力資源會計有關問題的探討[J].人力資源，20xx, (4): 85.
[5]提拉依木.高校人力資源會計運用的研究[D].江蘇:河海大學，20xx.
[6]張文賢.人力資本[M].四川:四川出版集團，20xx. 1-9.
[7] 一濤.基于薪酬激勵視角的高校人力資源價值計量模型構建[D].湖北:.武漢理工大學，20xx.
[8] 高鴻業.西方經濟學(宏觀部分)[M].北京:中國人民大學出版社，20xx.
[9] AAA.A Statemen of Basic Accounting Theory 1966 Ch.5.
[10]邵文波.人力資源會計計量與核算相關問題研究[D].河南:河南大學，20xx.
[11]劉仲文.人力資源會計[M].北京:首都經濟貿易大學出版社，1997. 18.
[12] 蘇品.人力資產會計核算制度設計[D].天津:天津商業大學，20xx.
[13] 秀嬌.對高校人力資源成本會計核算的探討[J}.財會研究，20xx, (20 ): 29-34.
[14]宋粉鮮.民辦高校人力資源會計的`構建研究「D].西安:長安大學，20xx.
[15]倪素清.論人力資源會計[J].遼寧行政學院學報20xx, (5): 71-78
[16] 孟利琴.人力資本理論綜述_基于人力資源會計困境視角[J].會計師，20xx,(12 ): 11-12.
[17]羅新華.人力資本會計確認與計量實證研究[D].湖北:華中科技大學，20xx.
[18]李馨.從人力資本到組織資本[D].山東:中國海洋大學，20xx.
[19]朱浩.論高等學校人力資源與人力資本的若干問題與管理對策[J].科技管理研究，20xx, 23 (5):87-89.
[20]陳仲常.高校人力資本特征及激勵機制研究「J}.重慶大學學報社會科學版，20xx, 8 (1):123-124.
[21]張文賢.人力資源會計制度設計[M].上海:立信會計出版社，1999. 34-36.
[22]任潤竭.人力資源會計的確認與計量[J].金卡工程(經濟與法)20xx, (11): 147.
[23] 徐文奎.人力資源會計計量模式分析[J].經濟研究導刊，20xx, (2 ): 103-104.
[24] 周占文 主編. 《人力資源管理 》電子工業出版社 20xx
[25] 陳剛 吳煥明著. 《人力資源管理方法》 廣東經濟出版社 20xx
[26] 施必善編著. 《人力經理必做的100件事》 中國致公出版社 20xx
人力資源論文7
一、人力資源信息化
現代社會經濟發展的速度越來越快，工作節奏也逐漸加快，傳統的人事管理理念已經適應不了當今時代的需求。近幾年企業競爭加劇，國內人力資源下降，相關立法逐漸加強，國內對人力資源管理的重視逐步提高。并且隨著信息化的普及，人力資源信息化管理成為順應時代發展的新型管理模式。人力資源管理信息化可以簡化工作步驟，充分利用了信息技術快速、準確、海量存儲的特點，有效提高了人力資源管理的效率以及企業、單位的競爭力和適應力。此外，人力資源信息化管理還縮短了各級員工的反饋時間，最終將轉變組織的管理模式和組織結構，大大提高了組織的反應靈敏度。
二、相關問題及對策
（一）人力資源部門問題。
（1）分析：人力資源信息化管理不僅需要軟件技術的支持，也需要有專業人員實際操作。但是由于人力資源信息化管理還處于發展的初級階段，許多企業、單位都缺乏相應的從業人員，信息化管理人員的素質普遍較低，導致實際的推廣進程十分緩慢。
（2）對策：企業、單位要重視培養創新型人才，要認識到人才是經濟發展的根本，樹立現代人力資源觀，將引進與培養相結合，培養自己的高素質人才隊伍。健全內部控制管理體系，加強宣傳培訓，比如企業、單位可以定期安排人員進行培訓，提高從業人員的.信息化水平和專業素質，并且在工作中支持創新和改革，推動企業的發展。此外，還要注意建立完善的競聘制度和考核制度，促進企業、單位內部各部門之間的協調發展和有效合作，實行擇優上崗制度，按勞定酬。
（二）人力資源組織與調整的問題。
（1）分析：如果實行人力資源信息化管理，必將減少人力資源的消耗，這就帶來減員增效與機構人員重組優化的問題。這兩方面觸及了從業人員的利益，涉及到薪酬、工作環境等許多方面，具有艱巨性、復雜性和敏感性，處理不好會很難推行新政策。
（2）對策：實際推行之前，企業、單位要做到適當宣傳，改變從業人員的傳統思想。制定恰當的用人制度和分配制度，做到合理用人、合理分配。如可采用擇優上崗的用人制度，實行流動上崗，通過在工作中的實際表現選擇工作能力強的優秀員工。對于未能上崗的員工，企業、單位也要給予適當照顧，防止產生抵制心理。
人力資源論文8
【摘要】近年來，隨著科技進步和經濟的進一步發展，人力資源逐漸成為企業管理的重要組成部分。為了促進企業發展，完善人力資源管理模式就顯得尤為重要。本文基于現代經濟告訴發展的條件下企業如何進一步發展的研究背景，從管理學的角度對國內企業現有的人力資源管理模式的現狀、存在的問題及產生原因進行了分析，并在進行改革現有的人力資源管理模式的必要性探討的基礎上，提出了完善企業現有的人力資源管理模式的具體對策，為規范企業人力資源管理，促進企業合理有序的向前發展，提供了一些切實可行的指導性意見，為其指明了前行的正確方向。
【關鍵詞】現代企業;人力資源;管理模式
0.引言
隨著經濟全球化的不斷深入發展，各國之間的貿易往來日益密切，企業之間的競爭也日益激烈。尤其是改革開放以后，大量的外國資本以及大批外國企業瘋狂的涌進中國，并憑借其充足的資金、先進的科學技術以及豐富的管理經驗，大范圍的占領國內市場，極大的沖擊了國內的中小型乃至大型企業的發展狀況，遏制了我國企業的進一步發展。為了改善企業當前發展的不利局面，在資金、科學技術以及管理經驗落后的情況下，我國企業只能大力加強人力資源管理，完善人力資源管理模式，提高管理的效率，發揮人的最大作用，從而提高企業在市場上的競爭力，保證企業生存和進一步發展。
人力資源管理如今已成為企業管理的中重要組成部分。管理學上強調，資源是有限的，而管理的目的就是充分利用有限資源，盡可能發揮其本身應有的最大作用，從而獲取最大價值。而人力資源管理模式的.提出就是以最大限度的發揮人力資源的價值為目的的。人力資源管理模式是由西方的經濟學家提出，并在西方實行幾十年，取得了很好的實施效果。而我國實施較晚，改革開放后，經過多年的學習和探索我國才開始推行人力資源管理模式。目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，并在企業的建設與發展中起到了十分重要的作用。
雖然，改革開放后，我國企業的人力資源管理模式不斷發展和完善，但是，由于諸多因素的影響，部分企業仍然忽略了對人力資源的重視，尤其是沒有深刻認識到人力資源管理模式對企業生存和發展的重要性，導致企業內部管理不善，管理結構混亂，工作效率極低。為此，本文以實證分析為研究方法，通過企業人力資源管理模式的現狀，對企業人力資源管理模式的發展展開了一系列的探討與分析。
1. 國內企業現有的人力資源管理模式的現狀及存在的問題
目前，我國主要廣泛實施“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，如聯想、海爾以及長虹等大型企業，都采用了此類人力資源管理模式，并在企業管理的過程中取得了很好的成績，推動了企業的發展。雖然國內的人力資源管理模式取得了一定的成效，但依然存在著一些問題：
1.1過分的以企業管理者為中心，人力資源管理過程中忽視了“人力資源”
我國部分企業的人力資源管理模式是主要以企業管理者(主要是公司內部高層人員)為主導的，決策和管理過于個人情感化，類似于人才選拔、員工職位的升降等一系列工作，大部分是以自身的切身利益為基礎，憑借個人的喜好做出相應的決策，導致了決策缺乏科學性和可行性。同時，降低了企業員工的工作熱情及工作效率，嚴重制約了企業的發展進程。
1.2缺乏科學合理的管理結構，且人力資源管理的內容過于空洞，缺乏具體落實措施
目前，大部分企業缺乏科學合理的管理結構，所制定的人力資源管理模式過于書面化、空洞化，缺乏一系列具體落實的措施，以及真正的可行性。而且，一些企業的人力資源管理模式只是掛在墻上，并沒有真正實施，導致大部分企業的人力資源管理模式的發展，呈現出“掛羊頭，賣狗肉”的局面
2.改革企業現有的人力資源管理模式的必要性
2.1 改革企業現有的人力資源管理模式是貫徹落實以人為本科學發展觀的需要
對企業現有的人力資源管理模式進行調整和改革，可以進一步完善“以人為中心，理性化團隊管理”的人力資源管理模式，更加重視員工的需求，把握員工的心態，以實現以人為本，從而最大限度的調動員工的積極性。
2.2改革企業現有的人力資源管理模式是促進企業進一步發展的需要
改革企業現有的人力資源管理模式有利于提高企業內部管理的效率，增加決策的科學性和可行性，發揮員工(即人力資源)的最大作用，從而提高企業在市場上的競爭力，保證企業生存和進一步發展。
3. 完善企業現有的人力資源管理模式的具體對策
3.1堅持以企業員工為中心，重視對“人力資源”的心態的把握
我國企業應該加大對企業員工的重視力度，堅持以人為本。努力從員工的角度去思考問題，盡可能的把握“人力資源”的心態，從而制定合理有效的人力資源管理措施，如健全人事考核制度，讓員工感覺到公平、公正的存在;明確工資和獎金的分配方式，并適時加以提高，以增強人們工作的熱情以及積極性;經常組織員工培訓，從而滿足員工促進自身發展的需要。
3.2健全人力資源模式的相關機制，制定具體有效的管理方針，進行理性化管理
企業應該明確各部門責任，健全人力資源模式的相關機制，制定一系列規范、統一的人力資源管理規章制度，努力用制度規范員工的行為，對員工進行科學有效的管理;并且，要采用科學的用人機制，以實現企業人力資源的理性化管理。
4.結論
目前,我國企業對人力資源管理模式的完善工作雖然取得了一些驕人的成績，但由于其本身的發展還處于初步探索的階段，再加上我國企業的管理發展不充分，缺乏創新的意識和現金的管理經驗(尤其是人力資源管理方面的知識和經驗)，無法為該項工作提供一個研究基礎，所以對企業人力資源管理模式的完善工作，仍然面臨著一系列突出的問題。因此，我國的企業要加強對對人力資源管理模式的完善工作的重視，加大對該項工作的技術支持與投資力度，從而為企業建立一個合理有效的人力資源管理模式，提高企業內部管理的效率，提高人力資源所創造的價值，促進企業的進一步發展。
【參考文獻】
【1】呂海燕.論企業人力資源的管理模式.[J].經濟研究導刊.20xx(21).
【2】魏寶蘭.基于職業錨理論的中小企業人力資源管理研究.[J].中國商貿.20xx(06).
【3】張炳申.中小企業人力資源管理研究.[M].華南師范大學學報(社會科學版).20xx(19).
【4】孫福好.企業人力資源管理創新ABC[M].改革與戰略.20xx(12).
【5】曹細玉. 知識型企業新人力資源管理模式研究.[M].科學學與科學技術管理.20xx(05).
【6】何朋.張明銘.中小企業人力資源柔性化管理模式的探討[M]. 商場現代化.20xx(08).
人力資源論文9
1人力資源規劃在企業科學管理中的作用
企業實行人力資源規劃是確保其管理科學的重要內容，能促進其良性發展，并且對確保企業人力資源管理系統的高效運行有非常重要的作用。一是人力資源規劃有助于企業發展戰略的制定。人力資源規劃是以企業發展戰略和經營規劃為依據的一種規劃。發展戰略與經營規劃并不是簡單的單項關系，而是一種雙向的互動關系。企業發展戰略雖說是對企業未來發展的一種規劃，但這種規劃是需要與自身的人力資源狀況這一變量結合作為考慮依據的。如果預測的人力資源規劃無法滿足戰略所設定的目標，那么就要對企業戰略和人力資源規劃做出相應的調整。所以說，人力資源規劃會反作用于企業戰略的制定，使企業戰略更加符合人力資源規劃。二是人力資源規劃能夠幫助企業保持人員狀況的穩定。企業生產經營活動的內外部環境是復雜的，其經營規劃、組織結構等會根據環境的變化而做出相應的調整。這種調整一般會伴隨企業人員數量和結構的變化。此外，企業內部的人力資源也會隨著人員的晉升、辭職、退休等發生數量上和結構上的變化。人力資源相對于其他資源而言，具有特殊性，它的變化造成的影響具有一定的時滯性。要保證企業人員狀況相對穩定，規避時滯性帶來的風險，維持企業正常運轉，就必須先一步了解這些潛在的變化并制定相應的措施，所以，進行人力資源規劃對企業保持人員狀況相對穩定非常必要。三是人力資源規劃對降低企業人工成本具有明顯作用。人力資源不僅能為企業創造價值，同時也增加一定的成本開支。如果企業在一定階段擁有的人力資源遠遠超過需求，造成的不僅是人力資源的浪費，還會由此帶來人工開支的增加，使企業效益下降。科學合理的人力資源規劃，不僅可以將企業員工的數量和質量控制在合理的范圍內，而且也能為企業節省人工成本預算，創造更高的效益。四是人力資源規劃在人力資源管理活動中處于統領地位。人力資源規劃是人力資源管理體系中一項全局性工作。它的預測、分析、實施、評價等形成的數據對于人力資源管理的其他職能具有一定的指導意義，為人力資源管理提供了相對準確的信息和依據，確保了人力資源管理整個職能活動與企業的可持續發展結合得更加緊密。
2人力資源規劃的目的是確保人力資源供求綜合
平衡人力資源供求平衡是人力資源規劃的主要目的。人力資源供求一般會出現三種情況：一是人力資源供大于求；二是人力資源供不應求；三是人力資源總量平衡，結構不平衡。而人力資源規劃的目的就是面對這種不平衡，制定相應的措施，實現供求平衡。當人力資源供大于求時，人力資源規劃可以結合企業戰略，采取裁員；自然減少與提前退休；減少員工工作時間，降低工資水平；工作分享；再培訓；通過開拓新的經濟增長點來吸收過剩人力資源的方法，對企業員工進行合理化安置，緩解人員過剩帶來的企業經濟壓力。當人力資源供不應求時，人力資源規劃可以采取加班、內部人員調動、制定有效的激勵計劃、提高資本有機構成、臨時雇傭、外部招聘、非核心業務外包等方式，減緩組織人員短缺現象。當人力資源總量平衡，結構失衡時，人力資源規劃則應一方面通過組織內部人員的合理流動，如晉升、平調、降職等，滿足空缺崗位對人力資源的需求；另一方面對過剩員工進行針對性的培訓，使其轉移到人員短缺的崗位上。或者通過從組織外部招聘合適人員以補充相應的崗位需求，同時將冗余人員從組織中清除出去，進行組織內外人力資源流動，從而實現人員供需平衡。總之，人力資源規劃就是根據企業業務戰略制定企業的人力資源戰略，并以此為基礎結合供求平衡進行人力資源規劃與實施，從而實現人力資源在企業中的最優配置。
3人力資源規劃要與企業發展戰略相互匹配，實現可持續發展
人力資源規劃是一項系統性的工作，企業在制定人力資源規劃時，要時刻關注企業內外部形勢的變化，通過環境分析，制定戰略，積極預測，形成方案，再結合具體情況進行實施，最后對一系列規劃進行評價，從而確保規劃科學有效。
3.1環境分析是做好規劃工作的前提
對企業的內、外部環境分析和評價是做好人力資源戰略與規劃的前提，是企業形成人力資源戰略的基礎。內部環境分析是對企業可能獲得的資源（比如資金、技術、人才等）從數量上和質量上進行分析，明確企業在發展中面臨的優勢和劣勢。外部環境分析就是對企業的市場環境進行分析，明確企業有哪些尚未開發的客戶市場、技術革新和尚未被完全利用起來的人力資源等。并清晰認識到企業潛在的競爭對手、競爭對手的技術創新或者潛在的勞動力短缺等。通過內、外部環境分析，進一步明確企業擁有的優勢及無法回避的問題，了解企業外部面臨的生存機會以及存在的威脅，這樣可以對人力資源規劃進行更準確的定位、剖析與制定。
3.2制定人力資源戰略是做好規劃基礎
企業的業務戰略不同，所采取的人力資源戰略必然會存在差異。同時，人力資源戰略的選擇還受到企業組織結構、企業生命周期等因素的約束，故企業要持續發展，必須根據自身情況選擇合適有人力資源戰略。組織對員工數量和素質的需求、組織崗位的工作分析、績效考核、員工報酬、員工培訓與開發等人力資源管理的內容會隨著組織結構不同而變化。比如，金字塔式結構的層級結構管理哲學是命令與控制，其擁有層級化的、清晰的晉升路徑，具有清楚、詳細的工作說明，會根據工作需要進行技術培訓，而最高管理者是信息的最終掌握者。扁平化的組織結構管理哲學是減少層級、工作豐富化、強調工作小組、給員工授權，其晉升路徑是有限的，基本上是水平晉升，領導者與員工共同分擔事業前程，其工作描述是概括性，在報酬上強調員工個人與工作小組的業績，在培訓上采取通用性和靈活性，組織工作小組之間實行信息共享。所以不同的組織結構對人力資源規劃的要求是不同的'。要做到有的放矢，必須充分融合企業的組織結構，還要結合企業的生命周期，做出差異化調整。根據企業創業期、成長期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差異，因此人力資源戰略也應不同。
3.3人力資源供給和需求預測是提高規劃精準度的依據
要提高人力資源規劃的精準度，首先要對企業現有的人力資源狀況進行清楚的分析，再結合企業未來的發展戰略，對人力資源需求做出正確的預測，分析企業未來人力資源需求狀況與現在擁有的人力資源之間的差距，從而結合當前勞動力市場現狀，確保提供與企業可持續發展相適應的質量、數量人力資源規劃更加精準。
3.4人力資源規劃方案是實現人力資源規劃的重要內容
針對企業的人力資源狀況與發展預測中理想的人力資源狀況存在的差距，需要制定一套行之有效的人力資源規劃方案。在市場人力資源供不應求，企業員工短缺時，是采取外部招聘，還是在企業內部通過平調、培訓、工作輪換、晉升等方式解決問題？在人力資源市場供大于求，企業員工過剩時，是實施人員裁減計劃，還是通過其他渠道解決短期過剩的問題？這些都需要制定一套行之有效的系統方案，確保企業人力資源做到缺可補，剩可減，實現人員的合理有效使用。
3.5實施規劃與評價控制是人力資源規劃科學有效的抓手
將制定的方案有效實施是人力資源規劃的落腳點。在實施過程中，才會發現方案的可行性以及存在的問題，對存在的問題進行及時糾正，才能促進方案的有效實施。隨著時間的變化，預測的局限性會不斷出現，使最初制定的人力資源規劃與企業追求的目標和要求出現相悖。要提升實施效果，針對問題采取相應措施，必須有一套科學完善的評價控制體系。這一體系應當包括：對關鍵點的選擇；對評價與控制基準和原則的確定；對實際變化及變化趨勢監測；對控制力和控制方法的選擇。通過評價與控制體系，得到評價結果，再根據結果修正人力資源規劃實施中的偏差，這樣才能最終保證人力資源規劃的持續滾動發展。人力資源規劃是個動態的工作過程。由于組織內外不確定因素的存在，組織戰略目標也會不斷變化，相應的人力資源規劃也要不斷調整修正。所以要想發揮人力資源規劃的作用，必須密切關注企業發展戰略的變化，根據市場環境與企業實際情況，使人力資源規劃時時與企業戰略相匹配，從而確保企業在發展戰略與人力資源戰略的不斷調整中實現可持續發展。
參考文獻：
[1]什么是人力資源規劃？[N].中國綠色時報，20xx-09-18（004）.
[2]田天民.如何制定人力資源規劃[N].中國鄉鎮企業報，20xx-01-03（003）.
[3]掃描全球人力資源規劃[N].中國高新技術產業導報，20xx-05-28（002）.
人力資源論文10
1.人力資源的獲取。
人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。招聘就是在合適的時間為合適的崗位找到合適的人，一方面要求員工的技能與崗位相匹配，另一方面要求員工內在特質與企業文化相匹配。企業文化起著分界線的作用，它使不同的組織相互區別開來，同時也表達了員工對企業的一種認同感。企業文化分三個層次：一是物質層即企業名稱、外觀、產品等，表現在招聘工作上就是員工對企業產品甚至是小到制服的認同，如安利的成功在一定程度上取決于人們對其產品的認同；二是行為層即企業的規章制度、行為規范和風俗禮儀等；三是理念層即企業的經營哲學、價值觀、職業道德以及精神風貌等的綜合體現。傳統的人才招聘往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，把這些所謂的標準件吸納進企業后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。事實證明軟件的`契合度比硬件要重要的多，特別是在跨國企業，跨文化的敏感度往往是能否成功融的重要因素。現如今的招聘工作是一個雙向選擇的過程，一方面是企業選擇合適的員工，另一方面是員工尋找適合的企業。有調查顯示，企業吸引員工的眾多要素中排首位的不是薪酬也不是發展機會，而是企業招聘活動的本身，而企業招聘活動往往又是企業文化的集中體現。企業文化不同，招聘的途徑和方式就不同，招聘對象也不同。人才招聘是執行企業文化的重要一步，直接影響其形成，有助于企業文化的傳播和滲透，很多企業已把招聘作為一種重要的公關手段，也作為打造雇主品牌的重要步驟。
2.人力資源的控制和激勵。
文化是一個多層次的東西，一個企業的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產生效益和效果的源泉。人才競爭加劇，如何吸引和留住企業的核心人才，培養他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創新奮斗，與企業共同成長，已成為大多數企業面臨的一大挑戰。人力資源的激勵是人力資源管理的核心。隨著工作生活質量提高，員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，文化的契合度也成為其中一項重要內容。企業文化使員工不僅僅注重自身利益，更考慮到企業的利益。進而把個人利益與企業利益結合，最終達到個人利益融合于企業利益，即個人利益與企業利益一體化是企業文化所追求的終極目標。企業文化以其特有的魅力對文化行為主體產生激發、動員、鼓動、推進作用,從而實現人力資源管理的激勵功能。
3.人力資源的培訓與開發。
現今企業培訓中的一個普遍存在的問題就是培訓的效率不高、效果不好，這其中有個很重要的原因是沒搞清楚哪些人需要接受培訓。用杰克﹒韋爾奇的話說，既能為公司創造價值，又符合公司文化精神、價值標準的人可以提拔重用；能為公司創造價值，但其思維方式、價值觀不符合公司文化價值和價值標準的人應該開除；而目前不能為公司創造價值，但其思維方式、價值觀符合公司文化精神和價值標準的人應該進行培訓，創造發展機會。現代人力資源發展與培訓的最終目的已經不局限于幫助員工提高其知識、技能和能力，以不斷適應工作的需要，更是要提高員工的生活水平和質量，培養健全的人格，調和員工的信念和價值觀，以培養正確的職業觀念。人們的觀念和價值觀也是隨著時代的發展在改變，為使員工能夠接受新的觀念，就須通過培訓為其灌輸新知識、新觀念，以此來調和或改變其價值觀，以幫助員工改善其工作態度并樹立起正確的職業觀念和價值觀。以此來提高組織管理的效率，以維持企業的不斷發展。
4.人力資源整合。
人力資源整合是指依據戰略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優配置，提高組織績效的過程。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業發展的全過程，尤其在發生兼并和重組階段更為明顯。一份調查報告顯示，美國、韓國、新加坡、巴西和中國香港的高級經理中75%以上的人都認為，留住人才是企業并購成功的關鍵因素。企業文化是企業特有的道德行為規范在群體中的內化，企業文化的整合是群體信念、行為方式的革命，是一個長期的藝術化的過程，是共同經歷和體驗的結果。我們知道HP和Compaq的并購案，最大的麻煩不是技術，不是產品，也不是市場，而是公司文化的融合。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式。
人力資源論文11
1鐵路運輸企業人力資源管理現狀分析
(1)人力資源管理的系統性不夠完整。目前鐵路運輸企業人力資源的政策、管理理念、開發措施相對滯后，沒有有效地納入企業經營管理活動和發展戰略，主要體現在管理人員結構、專業人才結構，以及工人隊伍能級結構存在不盡合理的現象。通過對既有經營管理、專業人才和工人隊伍的分析發現，技術管理人員特別是一線技術人員較少;技術出身的專家較多，而既懂技術又精管理的專家相對較少;熟悉高速、重載、物流等高新技術，以及金融、財會、外貿、法律的人才相對比較短缺。在工人隊伍方面，一線職工中多數為初級工，高級工人數較少，人員素質難以適應職責要求，導致人力資源管理的系統性缺失，不能滿足鐵路運輸企業經營活動的需要。
(2)人力資源差異性管理體現不夠。作為鐵路運輸企業，沒有充分考慮到既有人才的類型、個性、素質狀況、工作性質、需求特點，以及客觀環境對人的影響等不同，進而采取相應的使用、激勵、約束、開發等措施。主要體現在：一是針對現有職工和已有人才，缺乏有針對性的專門培訓和個性化的職業規劃。有的單位或部門在重視引進人才的同時，卻忽視了對內部人才進行有針對性的培養或培訓，使部分職工難以充分發揮自身的主觀能動性。二是培訓力度與運輸生產需要存在差距。現有職工培訓力度缺乏針對性和實用性，培訓方式單一，特別是隨著高速鐵路運輸新技術、新設備的運用，現有職工綜合素質不能滿足要求。
(3)人力資源管理的動態性特征不顯著。隨著我國市場經濟的快速發展，鐵路運輸企業所處的環境越來越呈現出動態性、變化性、復雜性、多元性等特點，特別是隨著各大中企業之間競爭的加劇，人才資源管理必然呈現出動態性特征，主要體現在對優秀人才的引進和培養。但是，由于鐵路運輸企業現階段還未及時調整人才政策和措施，加之鐵路激勵機制等方面存在不足，造成人力資源新的結構性失調和鐵路專業人才外流，鐵路運輸企業人力資源動態性管理與鐵路運輸企業發展不相適應。
(4)人力資源管理的人本性原則體現不夠充分。鐵路運輸企業的人力資源管理在把握人才的成長和需求規律的管理實踐中，還沒有真正形成重視人才、吸引人才、用好人才的企業文化和濃厚氛圍，在實施人性化管理方面還存在一定欠缺。
2鐵路運輸企業人力資源管理的幾點建議
2.1加強現有人力資本的統籌運營
在人才資源開發的具體實踐中，鐵路運輸企業應通過各種手段、各個環節的協同作用，系統性地發揮出人才系統的整體功能。
(1)牢固樹立以人為本、以能為先、人人皆可成才的觀念，加強對既有經營管理隊伍、專業技術人才隊伍、工人隊伍的構成分析，針對高速鐵路先進設備運用、維護和運營人才的短缺，高層次創新人才的短缺，行政和經營管理人才短缺等問題，加強人才資源規劃的戰略性，制定出與企業長期效益相適應的政策措施，為職工成才創造條件。破除“論資排輩”的舊觀念，積極制定和落實各項培養措施，有計劃、有步驟地把各類人才放在重點工作崗位、重點工程項目，在一線經受鍛煉，在實踐中培育人才。
(2)把人力資源作為資本來運營，承認以智力、技術為基礎的人力資本應有的回報和地位，將人力資源開發與廣納人才放在戰略位置。建立知識、技術要素參與收益和分配制度，把按勞分配和按生產要素分配結合起來，依照供求關系和市場機制確定人力資本的收入分配，賦予人力資源應有的社會地位和人格尊嚴。
2.2實施人力資源開發的差異性管理
在人才資源開發中強調差異是客觀存在的，承認人才的差異性，尊重職工的特點和個性，實施分類培養、區別對待、差異管理，提高人才培養工作的計劃性、針對性和時效性。
(1)在加強高層次人才、急需緊缺人才培養的同時，加強現有人才培養，提高人才隊伍整體素質，做到知識結構、技術水平、年齡層次、專業人員和技能人才的合理配置。制訂年度、季度培訓大綱，落實培訓計劃，有針對性地加強各層次職工職業規劃設計，明確培訓目標，積極開展職業培訓、在崗培訓和技術交流，有計劃地提升和更新職工的知識結構和能力水平。通過有計劃地組織全員性、系統性、專業性培訓，不斷提高職工的綜合素質。
(2)建立人才培養動態信息庫，做好動態調查和信息反饋，及時調整培訓策略。編寫新教材，加大崗前培訓、崗位培訓，特別是加強新技術、新設備培訓的力度，提高培訓的針對性、實效性，最大程度上滿足現場運輸生產需要。
2.3創新人力資源管理的動態激勵機制
建立科學的人才評價考核體系和動態激勵辦法，重業績、重能力、重水平，把學歷與能力、專業與專長、貢獻與待遇結合起來，關注人才價值，最大限度調動人才的工作積極性。
(1)探索和建立以完善收入分配辦法為中心的激勵機制。提高職工的崗位待遇，健全以人為本的薪酬激勵制度和效率優先、兼顧公平的`分配制度，形成多元、動態、配套、有效的薪酬激勵體系，體現高才高薪、特才特薪的原則。對高層管理人員探索實行年薪制，根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平;對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流;對普通職工實行技能、工作導向型工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變;積極探索知識、技術要素、管理資本參與分配的有效形式，加大對有突出貢獻的優秀人才的獎勵力度，從而留住優秀人才和技術骨干。
(2)從人才心理需求和人力資本特征出發，通過人才政策和措施的實施，綜合運用環境激勵、工作目標激勵、職業榮譽感激勵、信息激勵等多種激勵手段，營造適宜的人才環境。
2.4加大人力資源的開發力度
(1)健全職工培訓機制。加強職工的繼續教育和終身教育，加大教育投入，建立專項基金，鼓勵職工參與教育，激發培訓活力。通過在培訓目標、體制、機制、手段和方法上不斷創新，將培訓目標由一次性上崗培訓向可持續發展的人力資源開發轉變，將培訓內容由普及型、考核型向提高型、儲備型轉變，由單一型人才培訓向復合型人才培訓轉變，由重視職工顯能培訓向重視潛能培訓轉變，從而改善鐵路人力資源隊伍結構構成，適應企業發展的需要。
(2)加強人力資源的文化運營和開發力度，營造以人為本、促進人才成長的有利環境。充分發揮企業文化的導向凝聚作用，增強人才對企業的情感歸屬和成就依托。創建學習型組織、學習型班子、學習型站段、學習型車間、學習型班組、學習型職工，倡導終身教育和終身學習，培育團隊合作精神，增強人才的榮譽感、使命感，根據企業發展戰略和扁平化要求，體現人力資源的最大使用效果。
人力資源論文12
摘要：伴隨著信息網絡技術高速發展，大數據應用已經成為現如今時代發展的主要特征，通過對大數據應用可以對員工潛力發掘，優化企業組織架構，實現企業人力資源績效管理的互聯網化，提高人力資源管理工作效率。本文針對大數據時代企業人力資源績效管理創新進行分析，在此基礎上提出下文內容，希望能夠給與同行業工作人員提供一定的價值參考。
關鍵詞：大數據；企業；人力資源；管理創新；分析
目前社會已經處于大數據時代，人們生活各個方面也受到大數據影響，尤其是在企業中，人力資源績效管理也是處于大數據時代，通過實際出現的數據進行績效分析，對人力資源進行精確控制，績效不僅關系到企業自身的經濟效益，同時也直接關系員工自身實際收益。
一、大數據時代對于人力資源績效管理的影響分析
１．對于員工自身的潛力發掘分析。對于人力績效管理而言，在大數據時代背景下最為典型以及突出的作用便是能充分對員工價值進行發掘，這也是企業發展關鍵所在，然而針對員工潛力發掘工作來說，主要是對數據信息進行相應分析研究，對其內在的聯系分析，對員工做出相應分析，對員工基本需求進行了解，充分調動員工積極性性，最終可以制定完善的績效評估方法，將員工自身潛力充分發掘，對工作效率進行提高。２．對組織架構進行優化。企業人力資源管理的核心內容是要求企業具有完善合理的組織架構，所以通過對組織架構進行優化已經成為了企業人力資源管理的重要內容。在對組織架構優化的同時，大數據時代下也出現一些積極的變化，比較好的針對組織架構做出完善，表現出較為理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整個過程中，對各種信息數據資源使用已經成為重要環節，在一定程度上也是大數據時代發展的重要體現。３．提高人才規劃水平。對企業人力資源績效管理工作來說，較為重要的一個目標便是充分對企業內部人才進行利用，發揮出自身積極作用。所以做好人才規劃管理顯得十分重要。大數據時代背景下的企業發展中，人才規劃對企業管理也發揮著重要作用，對企業進行人才規劃，能保證企業人才進行科學合理的配置，根據人員不同特點進行有針對性的培養，在一定程度上提高人才在企業發揮的效率，這也是大數據技術為企業人才資源提供的重要服務。４．大數據應用構建合理的人才數據管理方式。對于企業而言，進行人力資源的測評中，通過對數據信息進行使用分析，有效的替代了傳統管理人員自身的主觀判斷，提高考評的合理性以及公正性。通過采取云技術以及移動互聯網的支持，企業可以通過探尋數據之間存在的潛在關系，便可以快速的找到以及實現一個有效的`人力資源績效管理方式，保證人力資源管理部門可以有效的擺脫一些繁瑣的日常工作事物，根據戰略的角度去對績效管理方案進行改善，對企業人力資源效率進行提高，這樣也有利于企業能夠形成一個根據績效作為導向的企業發展文化，并且也可以實現人力資源績效的持續健康發展。
二、大數據時代背景下企業人力資源績效管理創新的對策分析
１．必須要提高數據分析。針對于大數據時代下的企業而言去，人力資源績效管理工作為了能夠最大程度上提高應用的價值，不僅僅需要針對具體的管理方式進行相應的研究，同時也是需要根據具體的數據信息進行分析，不斷的提高數據信息的內容。通常情況下，企業人力資源績效管理所涉及到的信息資源主要是包括了以下的幾個方面：一是客觀的基礎數據。主要是針對目前企業運轉中所涉及到的人力資源情況，需要根據不同人做好相應的記錄工作，最好能夠形成一個較為詳細的個人簡歷，為后續相關人力資源管理人員提供使用。二是人力資源存在的變動前情況。主要是涉及到了企業人力資源招聘或者是重新分配等各個對于企業人力資源出現變化的內容做出相應調節，從而提高管理人員對企業崗位以及人員的了解，對管理效果進行提高。三是人力資源質量情況。企業中各個人力資源對于企業的貢獻做出相應的分析，企業管理人員對人力資源的滿意程度進行分析，此外也需要對數據調查給與重點關注。
２．創新人力資源績效措施分析。一是需要創新績效考評方法。傳統企業在進行績效考評過程中，通常情況下將會采取導向或者是結果導向等方式，對于這些方式而言，雖然是可以發揮出考評的作用，但是并不是完善的，所以在大數據的背景下，績效考評工作必須要能夠做到創新，采取綜合性的績效考評方法，具有著比較高的全面性以及可靠性。二是需要規范績效考評指標。針對于績效考評工作而言，在進行實施過程中具體指標體系也是較為重要的，一個完善的指標體系可以在最大程度上去提高考評合理性，這一點對于個各項數據信息的收集是存在著較為重要作用。三是需要合理的采用３６０度的考評方法。在企業人力資源績效考評的過程中，可以采取３６０度考評的方法，這種方法為一種全視角方法，通過這種方法利用可以提高其測評全面性以及系統性。此外這種績效考評方法也是具有著較為突出便捷性以及同步性，借助于互聯網進行分析，有效降低任務量。
三、總結
通過對上述的內容進行分析研究后可以得出，企業人力資源績效管理工作在大數據時代的背景下，所表現出的新發展趨勢以及增長點，特別是對于績效的考評以及人力資源管理創新而言，都是體現出十分重要的意義以及價值，是值得相關管理人員對其給予高度的重視，逐漸的去提高大數據應用的整體深度。
參考文獻：
［１］王佳仁．基于“互聯網＋”和大數據時代現代企業人力資源管理的創新［Ｊ］．黑龍江科學，２０１６，（０５）：１５２～１５３．
［２］高亞超．大數據時代安徽省中小企業人力資源管理的創新模式研究［Ｊ］．湖北文理學院學報，２０１６，（１１）：７５～８０．
［３］賈建鋒，唐貴瑤，李俊鵬，王文娟，單翔．高管勝任特征與戰略導向的匹配對企業績效的影響［Ｊ］．管理世界，２０１５，（０２）：１２０～１３２．
人力資源論文13
一、人才留用機制和人力資源管理的關系分析
企業人才留用機制是企業人力資源管理中最重要的一部分，而人力資源管理決定著企業是否能夠長遠地發展，人力資源管理就是通過招聘、甄選、考核來提高員工的工作能力和工作積極性，以帶動企業的經濟效益，最終促使企業能夠穩定、長遠地發展，而留用機制則是企業為廠使員工能夠留在企業的同時為企業創造最大的效益的機制，減少人才不必要的流失而建立的制度。所以留用機制是人力資源管理中的重點組成部分。
人才留用機制是人力資源管理中不可或缺的一部分，在當下科技飛速發展的時代，國家對人才的需求量日益增加減，作為企業之間競爭核心的人才，就希望能夠在某一企業得到足夠的尊重，充分展示自己的才能，有健全的公司制度作為奮斗的重要保障，才能夠安心在企業中工作，為企業創造更大的效益。而企業在進行人力資源管理的同時，可能會出現址匕問題，對人才能力的發揮和心理造成一定的影響，人才留用機制將人力資源管理中的漏洞全部列舉出來，并且作合理的處理，讓人才能夠感覺到自己在公司的利益有所保障，只有這種精神上的滿足，員工才會拿出自己的全部熱情來對待工作，對公司獻出自己的一份力。
人力資源管理為人才留用機制的建設奠定廠堅實的基礎。人才留用機制是人力資源管理的主要環節，是為避免人才的流失才設立的制度。但是從理論上講人力資源管理的范圍比人才留用管理機制的范圍更廣，所需的員工也多很多，人力資源管理中的可利用資源越多，那么給人才留用機制中所創造的空間越大。
二、當前企業中人力資源管理所存在的問題
法律是我國句個國民都該遵守的規則，企業在進行人才資源管理的時候，同樣要以法律為準繩，雖然國家旱期已經在企業管理方面制定廠相關的法規，但最重要的是在實施的時候管理人員的執行力，只有執行力到位廠，法律對企業人才管理的作用才能夠真正體現出來。
如今是市場經濟時代，資金的投放和回籠過程就有可能為企業創造巨大的`經濟效益，可以是有形的也可以是無形的資產。只是在近幾年新建立起來的企業，在資金方面還存在著不容忽視的問題，一方面是企業資金的投放要與我國經濟發展的水平相適應，只是因為新企業的經驗還不夠豐富，而且我國大部分行業的發展水平還比較低，因此不能讓資金的投放起到積極的效果。另一方面是企業自身的經濟實力不夠強大，不能條用足夠的資金來用于人力資源的培訓活動。
人才選用的盲目性、不科學性。企業在選用人才時，一定要從自身的實際情況出發，搞清楚企業到底需要了什么樣的人才，再對應聘者進行篩選。有的企業對高學歷者來者不拒，無論有沒有能力，都會收入靡下，卻沒有將企業正真需要的人才收納進來。高學歷者不一定能適應企業所提供的崗位，如果覺得不能發揮自己最大的價值，這樣下去，遲旱會造成人才流失，對企業的工作效率也有很大的影響。其次企業要想得到更好的發展，必須建立完善的人力資源管理制度，現在的企業很少有能做到這一點的，導玫其在公司建立初期很難有實質性的突破。
三、只有建立了健全的人才留用機制才能解決人力資源管理問題
人才留用機制在建設的時候就秉著以員工為中心的理念，現在社會的人們對自身價值和尊嚴的實現都有很高的要求，只有保證留人機制能夠切實發揮作用，人力資源管理就會有新的突破。最主要的一點是，領導要對人才進行重視，在工作之余多廠解人力資源管理和人才留用計劃，給予表現優秀得員工予以表揚和鼓勵，讓他們切身感受到自己在企業當中存在的價值，此后他們在心理和精神上得到滿足的基礎上，會為企業盡心盡力的術獻自己的才能，這樣也能兌人才產生強大的感染力與號召力。現如今科技發展的速度如此之快，企業只有利用好科技技術才能夠準確掌握市場的動態，才能制定相對完善的決策和制度，做到事半功倍，如果企業的人力資源管理一直停留在原來的水平上也會影響企業業務的發展以及阻礙經濟效益的增長、人才的埋沒。因此通過科技產品來提高留用機制的建設水平對企業來說具有非常重要的意義。
薪酬考核制度也是人才留用機制中非常重要的一部分，企業要想長期發展就要完善人才留用機制，但由于人才市場的競爭壓力非常大，所以目前企業只有豐富人才留用制度，才能夠使人才留用機制起到一定的作用，而薪酬考核制度對于員工來說是人才留用機制中最重要的一點，其對于人才留用機制有著 一定的促進作用，人才留用制度的建立目的就是維護企業利益的同時使員工能夠安心為企業效力，避免人才流失，人才留用機制可以從制度的層面給人一種精神慰藉，但是憑精神上的慰藉很難保證其能夠全身心的投入到工作當中去，而薪酬考核制度的完善和切實的實施，才能使員工在物質上得到慰藉，這樣才能使員工在工作中充分發揮自己的才能，增強對人才的吸引。
四、結束語
人力資源管理是現代企業管理中最重要的部分之一，也是支持企業長遠發展必不可少的規劃，將人才留用機制和人力資源管理相結合，采用換位思考、薪酬管理等措施，對于建設和完善人才留用機制具有非常特殊的意義。解決廠人才流失的問題，同時也解決廠人力資源管理的問題更為企業能夠長遠、穩定地發展奠定廠堅實的基礎。
人力資源論文14
研究方向 人力資源管理
論文類別 管理(設計)
論文題目 S研究所薪酬體系設計
研究目的
薪酬體系是人力資源管理系統的一個子系統，它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在競爭環境生存和發展的方向上去。S研究所作為科學院下屬的一個研究所，是高技能、高學歷和高層次人才最為集中的地方之一，目前共有各類工作人員1000多人，其中知識員工占有相當大的比例。S研究所先后執行過以資歷為中心、以崗位為中心的薪酬制度。20xx年～20xx年，國家對事業單位工作人員的收入分配制度進行了改革，明確提出我國的科研事業單位實行崗位績效工資制度。S研究所根據相關文件要求，目前已對工作人員的基本工資按國家統一的工資政策和標準進行了調整，但沒有對績效工資、津貼補貼、激勵性薪酬(獎金)和福利等部分進行優化設計和調整，還沒有形成完全體現以崗位績效為中心的完整薪酬體系。本次研究主要從S研究所人員結構及特點入手，在借鑒國內外科研機構薪酬體系先進經驗的基礎上結合S研究所實際從薪酬結構、崗位職務設計、崗位價值評價、崗位績效考評和績效獎勵分配等方面對整個薪酬體系進行優化設計，以期形成一套符合研究所實際情況和時代發展潮流的完善薪酬體系。
研究設計方案、預期結果 研究設計方案：
本文以現代薪酬管理理論為指導，按照提出問題、分析問題、解決問題的思路，堅持理論實際相結合的原則，以S研究所為研究對象，結合該所的發展戰略，在對該所舊有的薪酬體系的問題研究和分析的基礎上,采用規范、科學方法設計一套適合該企業目前發展狀況的薪酬體系。研究設計詳細思路還可見三級大綱(附后)
預期結果：
通過對國內外科研機構薪酬制度的對比分析并結合S研究所實際設計出一套科學合理的薪酬體系，該體系應該能體現足夠的內部公平性、激勵性，并具有一定的外部競爭性。希望工作人員能夠通過該薪酬體系了解自己的薪酬具體與那些因素密切相關，從而明確自己的崗位職責、組織的價值傾向以及努力方向，同時對工作人員的.職業生涯規劃提供一些參照和啟發。
所需條件和完成時間(附細化到三級目錄的論文綱要) 常見所需條件為：(結合你的選題修改)
1、獲得導師的指導和幫助;
2、查閱相關的圖書期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術和方法，廣泛閱讀相關的實證研究案例;
3、熟悉相關的法律法規，特別是對科學院相關的薪酬制度進行了解和熟悉;
4、需要對本地區、本行業的薪酬水平進行調查;
5、全面了解目標單位在薪酬體系方面的情況，查閱相關資料，進行相關的書面調查或面談，希望得到單位相關領導和員工的支持和幫助。
附細化到三級目錄的論文綱要：
目 錄
第1章 引言
1.1 本文的研究背景和目的
1.2 國內外研究現狀和發展趨勢
1.2.1 國內外研究現狀
1.2.2 薪酬設計發展趨勢
1.3 研究方法和研究內容
1.3.1 研究方法
1.3.2 研究內容
第2章 薪酬相關概念及國內外科研機構薪酬體系比較分析
2.1 薪酬相關概念
2.1.1 薪酬概念
2.1.2 薪酬體系設計的理論基礎
2.1.3 薪酬模式
2.1.4 薪酬體系設計原則
2.2 國內外國立科研機構薪酬體系比較分析
2.2.1 各國國立科研機構的基本概況
2.2.2 人員管理
2.2.3 崗位管理
2.2.4 績效管理
2.2.5 薪酬模式與結構
2.2.6 福利與非經濟性報酬
第3章 S研究所現行薪酬體系分析
3.1 S研究所概況
3.1.1 S研究所的組織結構
3.1.2 S研究所的人員結構
3.2 S研究所薪酬體系診斷分析
3.2.1 S研究所薪酬制度沿革及現狀
3.2.2 薪酬滿意度調查
3.2.3 S研究所薪酬體系存在的問題及其分析
第4章 S研究所薪酬體系優化設計
4.1 薪酬戰略和薪酬體系優化設計目標
4.1.1 薪酬戰略 錯誤!未定義書簽。
4.1.2 薪酬體系優化設計目標
4.2 崗位分析與評價
4.2.1 崗位分析
4.2.2 崗位評價
4.2.3 崗位管理制度
4.3 薪酬市場調查
4.4 薪酬體系設計
4.4.1 薪酬結構設計
4.4.2 經濟性報酬設計
4.4.2.1 基本工資
4.4.2.2 津貼和補貼
4.4.2.3 績效工資
4.4.2.4 福利
4.4.3 非經濟性報酬設計
4.4.4 薪酬體系的管理
第5章 S研究所薪酬體系的評價
第6章 結論
參考文獻
附錄A
附錄B
人力資源論文15
摘要：從我國博物館事業的發展進程中，不難發現“人”的重要性。如何有效地對博物館的人力資源進行科學管理，實現博物館事業的持續發展？本文以杭州工藝美術博物館為例，對博物館的人力資源管理問題進行了探索，積極尋找博物館人力資源管理的解決之道。
關鍵詞：博物館 人力資源管理 問題 措施
博物館的人力資源包括管理人員、專業技術人員以及后勤保障人員。在社會新形勢下，從管理全局的角度出發，充分認識到 “人”作為一種資源來開發和管理，實現博物館的有效競爭力。因此，“人才強館、科技興館”的重大意義顯得尤為突出，確保博物館的人力資源管理工作順利完成。
一、博物館人力資源現狀和管理所面臨的問題
1.杭州工藝美術博物館的人力資源現狀
以筆者所在館為例，杭州工藝美術博物館（杭州中國刀剪劍博物館、中國扇業博物館、中國傘業博物館，以下簡稱“工美館”）隸屬于杭州市京杭運河（杭州段）綜合保護委員會下屬的正處級全額撥款事業單位，承擔著工藝美術展品和刀、剪、劍、扇、傘文物的征集、保護、管理、學術研究、行業交流以及展覽活動和宣傳教育等工作職責。
建館近4年來，工藝美術博物館通過人員招聘、人才引進與培養使用，人才隊伍得到了不斷充實和加強，人才整體結構、水平得到了優化和提高，確保了博物館各項工作發展的需要，并在短短幾年時間內完成了從籌建、建設、征集、保護、管理到研究等各項工作。博物館共計接待市民游客500多萬人次，較好地打造了平民化、專業性、國家級的博物館群的良好環境，獲得了多項市級及以上榮譽，大大提升了博物館群的品牌力和影響力。
目前在職職工30名，碩士研究生（碩士）8名，占26.67%；本科生22名，占73.33%，高級職稱1名，占0.33%；中級職稱9名，占30%，初級職稱11名，占36.67%。35歲以下職工25名，占83.33%，35-45歲4名，占13.33%；50歲以上1名，占0.33%。文博專業畢業人員占20%。
不難看出，當前工藝美術博物館員工的特點是總體文化素質較高，人員較為年輕，但存在著文博專業人員較少、總體專業技術職稱較低問題。近年來，作為博物館的高層管理者，已經充分意識到具有一支高素質、穩定的員工團隊對提高博物館服務品質、實現可持續發展將起著決定性的作用，一支創造型和知識型的人才隊伍能給博物館帶來新的發展機遇，因此廣泛動員員工開展后學歷繼續教育。現在不少館內員工已經通過或正在進行在職學歷教育，以此來逐步提升自己的專業技術職稱和能力。
2.當前博物館管理面臨的普遍問題
筆者所在的博物館屬文化系統外的行業博物館，且從事博物館管理崗位工作時間不長，但在工作中了解及在對業界博物館進行實地考察、走訪后，對博物館人力資源管理所存在的`問題有了一定的了解，綜合起來主要包括以下幾方面。
（1）思想觀念陳舊，缺少現代化的管理理念
我國大多數博物館歸口在文化管理部門或宣傳部門，基本上都是全額撥款的事業單位和愛國主義教育基地或第二課堂實踐基地，列入免費開放范疇，事業運轉經費均由中央或地方財政予以保障，事業經費統一列入本級財政預算和集中支付。博物館自身呈現出一種被管理狀態，等、靠、要依賴政府的思想根深蒂固，導致了一些博物館難以推陳出新，在如何走向社會、如何充分利用博物館得天獨厚的文化資源優勢上沒有自己的思路和創新，以至于許多地方的博物館出現了門可羅雀的現象。加之博物館的管理思想與方法難以激發員工積極的創造性與工作熱情，長期以往，博物館在人力資源管理工作上很難開展工作，資源配置顯混亂，閑散人員越來越多，出現了人力資源浪費嚴重的情況。
（2）用人機制不靈活，獎懲機制不明
由于博物館在經費上一直是財政預算分配控制，因此，博物館在人員招聘和人員調動進出上都按照事業單位的管理辦法嚴格執行，造成了一種只進不出的管理現象，同時，工作人員的流動性也較低。長此以往，博物館內的一些員工自然養尊處優，貪圖安逸的工作環境，養成不思進取、不求創新的習慣，缺乏一種職業的危機感和緊迫感，
同時，博物館在人力資源管理上出現明顯偏差，無論是待遇還是升遷上，博物館首先考慮的是大多數人員的利益，從而導致工作優異出色的與工作一般的、工作積極的與工作散漫的人員待遇一致，對于表現良好者沒有特殊的獎勵政策，對于表現差的人員也不會采取一定的懲罰措施，這樣就嚴重打擊了員工的工作激情，不思進取、滿足現狀的工作態度嚴重制約了博物館事業的發展。
（3）博物館之間缺乏溝通，學術氛圍不足
博物館的變革趨勢，是越來越把觀眾和社區市民作為博物館人的使命和核心，這就需要我們博物館人把社會需求和觀眾需求作為開展工作的基本依據，不斷增強自身的業務能力的提升，不斷增強博物館的公共文化服務能力。在市場經濟競爭激烈的今天，各大博物館之間交流仍甚少，員工之間也不能很好地進行相互的學習認識，閉門自守，缺乏積極創新與競爭意識。視野狹窄、氛圍懶散、績效較差是各大博物館普遍存在的問題。
現今，面對日益激烈的競爭，要樹立人人學習、終身學習的理念，不斷提高自身的競爭力。文化能夠有效地過濾人們的知覺，是人們進行決策的基礎，甚至可以影響整個組織行業的思想理念，決定工作執行的方向與辦法。由此我們可以了解，良好的學術文化氛圍對于博物館的發展有著不可估量的作用，尤其是人力資源的管理上，能夠起著加速博物館組織發展的作用。
二、提升博物館人力資源管理的措施
1.樹立現代化的人力資源管理理念
博物館高層管理者的管理理念和工作方法、方式往往會直接影響著員工的成長和決定著積極性的發揮。樹立現代化的博物館人力資源管理理念，首先就是將博物館的管理模式由以“事”為中心轉變到以“人”為核心的管理上來。對于博物館內的所有工作人員，全面地從腦力、體力、認識、情感等方面科學合理地進行挖掘，為博物館發展戰略提高可靠有效的人力保障。這就要求博物館管理工作人員必須對現代企業的管理進行認真的學習，無論是理論知識還是管理實踐都要“取其精華”而用之。其次，要發展博物館自身獨具特色的文化，這樣能夠迅速地建立博物館工作人員間良好的人際關系，互幫互助、上下關懷、融洽和諧地平等相處，促進工作人員的健康發展，樹立“主人翁”意識，共同為博物館的良好發展出謀劃策。讓工作人員充分認識到文化軟制度的力量，尊重吸納優秀的人才，為博物館打造一個良好的人才環境，主動地對人力資源進行有效管理，做到資源的合理流動與共享。 2.建立科學的人力體系與有效的激勵制度
人力資源是各大行業中最重要的資源，可以創造出超乎想象的物質財富，因此必須最大化地有效合理利用人力資源進行工作。對于博物館的人力資源，首先要進行合理的人員調配，明確好每個工作人員的工作職責，嚴禁出現人力資源閑置浪費的現象。尤其是管理層面上，要合理地配置上下級管理人數，才能快速地開展博物館工作。根據格蘭丘納斯著名的上下級關系理論，可知管理者與下屬的人際關系呈幾何增加，具體如表1所示。
同時，在工作中要積極地引導員工的工作激情，創造條件逐步實行干部競爭上崗，增強員工的工作壓力，迫使員工能主動深入研究，提高講解、接待、展覽以及安全等各項業務管理水平，為博物館選拔一批德才兼備的高素質管理人才，讓內部人員能者居之，才能充分發揮其智慧和積極性為博物館產出帶來更大的效益。除此之外，還要隨時關注工作人員積極性不高的原因，及時分析糾正，為工作人員樹立正確的“三觀”，即：世界觀、人生觀和價值觀，用有效的績效獎勵分配制度來激發工作熱忱，將考核、晉升、福利、獎懲有效地建立實施，充分地調用人力資源，誡勉或淘汰不合崗的人員，創造一個能夠拴心留人的工作環境，最大限度地為博物館創造價值。
3.創造融洽的工作氛圍，宣傳博物館文化
博物館本身有著深厚的文化底蘊，是一種傳統的歷史文化。杭州工藝美術博物館是充分依托杭州的老字號產品，利用運河邊的工業遺存建筑來保存并改造成博物館，具有運河特色、杭州特征的博物館群落。我們應在繼承和發展這種文化的同時，要充分利用好這種文化，并融合組織文化，將該文化廣泛傳播并深入到每個人的觀念和行為規范之中。博物館可通過對工作人員的各種培訓、學習，不僅可以提高員工對博物館知識的認識，拓展視野，還可以整合員工的價值觀，使其在工作中發揮出巨大的潛藏能力。在日常生活中，可以采取加大博物館宣傳力度等方式來吸引社會和業界的注意，讓博物館與生活更貼近。對于博物館內部工作人員，還可以實行崗位交流，讓員工體驗不同崗位的不同之處，增加對各崗位的認識，以此來促進員工間的相互尊重與交流，形成融洽的工作氛圍。
總之，人力資源管理是發展博物館事業的有力保障，因此必須充分利用有效的人力資源管理來為博物館創造更多的價值，讓其與人們的日常生活更加接近，更加接地氣。
參考文獻
[1]蓋勇，孫平.人力資源戰略與組織結構設計[M].濟南：山東人民出版社，20xx：79
【人力資源論文】相關文章：
人力資源論文07-05
(必備)人力資源論文07-09
人力資源論文總結07-08
人力資源論文[經典15篇]08-02
人力資源論文[匯總15篇]10-03
人力資源論文【精華15篇】11-17
人力資源專業論文范文04-10
(優)人力資源論文15篇08-03
人力資源管理本科論文08-28