人力資源論文【精華15篇】

　　無論是身處學(xué)校還是步入社會，許多人都有過寫論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，論文是我們對某個問題進(jìn)行深入研究的文章。你所見過的論文是什么樣的呢？下面是小編整理的人力資源論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。

人力資源論文1

　　摘 要:將從理論研究的角度出發(fā),對人力資源、人力資產(chǎn)進(jìn)行概念上的辨析。通過分析人力資源的資產(chǎn)屬性,從新時期新經(jīng)濟(jì)條件下,社會對人力資產(chǎn)計(jì)量的新要求出發(fā),討論建立人力資產(chǎn)計(jì)量模型的必要性和重要性,并嘗試建立人力資產(chǎn)的計(jì)量模型,希望以此來配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,為企業(yè)提供一種有用的管理工具。

　　關(guān)鍵詞:人力資源;人力資產(chǎn);價值;人力資產(chǎn)計(jì)量模型;企業(yè)競爭戰(zhàn)略

　　1 人力資源、人力資產(chǎn)和人力資源會計(jì)的概念辨析

　　研究人力資產(chǎn)計(jì)量模型首先需要明確幾個概念:

　　1.1 人力資源

　　人力資源的概念于1954年由美國管理學(xué)大師彼得·德魯克首次提出,他認(rèn)為:人力資源擁有其他資源沒有的“協(xié)調(diào)、融合、判斷和想象的能力”,“對自己是否工作擁有絕對自主權(quán)”。

　　美國學(xué)者帕納斯認(rèn)為:人力資源就是其生產(chǎn)貢獻(xiàn)能夠滿足人們需要的人。

　　我國學(xué)者張文賢認(rèn)為人力資源是指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量,也就是人在勞動活動中運(yùn)用的體力和腦力的總和。

　　我們在這里將人力資源定義為:能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者。宏觀意義上的人力資源概念以國家或地區(qū)為單位進(jìn)行劃分和計(jì)量;微觀意義上的人力資源以部門、企業(yè)、事業(yè)等用人單位進(jìn)行劃分和計(jì)量。作為一個經(jīng)濟(jì)范疇,人力資源具有質(zhì)和量的規(guī)定性。所謂質(zhì)的規(guī)定性是指人力資源所具有的體質(zhì)、智能、知識、技能等,體現(xiàn)在勞動力人口的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平上,這是人力資源不同個體或總體之間相互區(qū)別的關(guān)鍵。所謂量的規(guī)定性是指可以推動物質(zhì)資源的人數(shù)。衡量一個國家人力資源的量,用人力資源率來衡量,即勞動力人口總量與人口總量之比。

　　1.2 人力資產(chǎn)

　　我國學(xué)者王化成認(rèn)為:人力資產(chǎn)是指企業(yè)所擁有的、能給企業(yè)未來帶來經(jīng)濟(jì)利益的人力資源,它包含了能直接或間接增加企業(yè)現(xiàn)金或其他經(jīng)濟(jì)利益的潛力。

　　劉興斌認(rèn)為人力資產(chǎn)是將企業(yè)招聘、錄用、培訓(xùn)、保護(hù)以及開發(fā)人力資源所花費(fèi)的成本,按照資產(chǎn)衡量標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)為企業(yè)的會計(jì)資產(chǎn)。

　　人力資產(chǎn)作為企業(yè)的一種經(jīng)濟(jì)資源,具備有用性、稀缺性、可交換性和邊際收益遞增性等,是企業(yè)在一定時期內(nèi)擁有或控制的能以貨幣計(jì)量的可以為企業(yè)帶來未來經(jīng)濟(jì)利益的人力資源。因此我們可以將人力資產(chǎn)定義為:企業(yè)在一定時期內(nèi)通過交易或事項(xiàng)擁有或控制的,能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來未來經(jīng)濟(jì)利益的人力資源本身,也就是當(dāng)一定量的人力資源進(jìn)入企業(yè)為企業(yè)擁有或控制的,就形成了企業(yè)的人力資產(chǎn)。

　　2 人力資產(chǎn)計(jì)量模型的建立

　　從以上討論我們可以看出,對人力資產(chǎn)進(jìn)行會計(jì)核算在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下對企業(yè)的生存與持續(xù)經(jīng)營起到了至關(guān)重要的作用,而對人力資源進(jìn)行合理的計(jì)量恰恰是企業(yè)提高管理水平和進(jìn)行績效評價的基本,也是企業(yè)實(shí)施有效的人力資源會計(jì)的起點(diǎn)。因此,接下來,我們將重點(diǎn)建立模型來討論人力資產(chǎn)的計(jì)量問題。

　　2.1 模型的前提假設(shè)

　　人力資產(chǎn)的質(zhì)量對于一個企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。人力作為企業(yè)的一種重要的組成資產(chǎn),依靠自己的主動行為能力為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。因此,有必要對人力資產(chǎn)進(jìn)行評估分類,以便在需要的時候?qū)ζ溥M(jìn)行提升和進(jìn)一步的開發(fā)。為了達(dá)到這一目的,我們需要建立人力資源的計(jì)量模型來對其進(jìn)行分類和評估。在本文中,企業(yè)人力資產(chǎn)的價值將被定義為該人力資產(chǎn)在企業(yè)中可工作年限中所獲得的總工作報酬的現(xiàn)值。

　　2.2 模型的建立

　　下面我們分4步來建立模型:

　　(1)對人力資產(chǎn)進(jìn)行分類。

　　對人力資產(chǎn)進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量的第一步是對人力資產(chǎn)進(jìn)行分類,我們依據(jù)不同的屬性將企業(yè)的員工分成不同的服務(wù)類別。企業(yè)所有的人力資產(chǎn)都將被劃分為不同的級別和水平。比如說劃分為六類:公司主管、項(xiàng)目經(jīng)理、監(jiān)督人員、行政人員、工程師和技術(shù)工人。處于同一水平的不同人員將進(jìn)一步對應(yīng)不同的評價等級,不同的水平狀態(tài)和評價將共同決定這個員工的最終的服務(wù)狀態(tài)。所有的服務(wù)狀態(tài)將被重新分類為一系列的以時間為基礎(chǔ)的評價因子。我們將企業(yè)所有的服務(wù)狀態(tài)表示成一個服務(wù)狀態(tài)序列I。

　　(2)確定員工所處的`不同的服務(wù)狀態(tài)。

　　假設(shè)為i狀態(tài)(屬于序列I的一個元素),處于該服務(wù)狀態(tài)的員工相應(yīng)的服務(wù)年限為Ni。在確定員工的服務(wù)年限時,我們將綜合考慮員工的退休期限n和員工的流動率a。例如我們假設(shè)處于i服務(wù)狀態(tài)的A員工的可工作年限為ni,處于服務(wù)狀態(tài)i的員工的流動率為ai,則我們計(jì)算出來的A員工在本企業(yè)的服務(wù)年限為:N璱=n璱×(1-a璱)。

　　(3)估計(jì)不同服務(wù)狀態(tài)(i狀態(tài))的基本工資率。

　　不同服務(wù)狀態(tài)(i狀態(tài))的基本工資率的估計(jì),意味著不同水平級別和不同服務(wù)年限的人員的基本工資水平將被確定下來。其基本工資工資水平Wi,包括基本的薪酬,補(bǔ)助,還有一些長期的社會保險收益等,將由同一水平上的不同員工所獲得的收入的平均水平來決定。在基本工資工資水平的基礎(chǔ)上,我們引進(jìn)一個增量乘數(shù)bi,比如說5%/年,這樣可以使工資水平保持一定的增長,以確保

　　生活水平不下降。在這里,在確定基本工資率時,我們并沒有考慮到不同的個人因素,為了修正這一點(diǎn),我們再引進(jìn)一個員工效率因子E,它將根據(jù)員工的不同表現(xiàn)來對員工的薪資進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,以達(dá)到激勵員工的目的。我們可將它的變動范圍確定在[0.45,0.95]的區(qū)間內(nèi)。

　　(4)估計(jì)人力資產(chǎn)的價值。

　　從上面三個階段的分析我們可以得知,處于某一特定服務(wù)狀態(tài)i的第j個人力資產(chǎn)Aij的價值將取決于三個因素:服務(wù)年限Ni,基本的工資水平Wi以及其相應(yīng)的效率因子

　　2.3 模型總結(jié)和意義

　　綜上所述,隨著社會的不斷發(fā)展進(jìn)步,人力資源因素在經(jīng)濟(jì)活動中的作用變得越來越明顯了。現(xiàn)代企業(yè)的競爭,不僅僅是物質(zhì)資源、產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率的競爭,更重要的是高質(zhì)量的人力資源和知識技術(shù)的競爭。我們必須對人力資本及其理論有充分的認(rèn)識和重視,增大人力資本投資力度,縮短和發(fā)達(dá)國家在人力資本上的差距。只有這樣,我們才能在世界經(jīng)濟(jì)激烈的競爭中贏得主動權(quán),才能更好地面對各種挑戰(zhàn),并增加經(jīng)濟(jì)剩余的積累和經(jīng)濟(jì)的快速增長。而這一切,都要求我們能夠?qū)θ肆�資產(chǎn)能夠進(jìn)行可靠的計(jì)量,因此,建立企業(yè)人力資產(chǎn)的計(jì)量報告體系將對企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營起到指導(dǎo)作用。對企業(yè)的人力資產(chǎn)進(jìn)行確認(rèn)計(jì)量是企業(yè)財務(wù)會計(jì)核算原則的要求,是實(shí)施人力資源會計(jì)的前提基礎(chǔ),是企業(yè)提高經(jīng)營管理水平,提高效益的需要。

　　參考文獻(xiàn)

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人力資源論文2

　　內(nèi)容摘要:簡述了“ERG”理論的主要觀點(diǎn)。結(jié)合馬斯洛的“需要層次”理論,提出“ERG”理論對現(xiàn)代人力資源管理的若干啟示。

　　關(guān)鍵詞:“ERG”理論 人力資源管理

　　管理理論由傳統(tǒng)管理理論階段發(fā)展至現(xiàn)代管理理論階段,管理理念有了重大突破,已進(jìn)入了人力資源管理與開發(fā)的時代。現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)以人為本,尊重人格,充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性,注重滿足個人的成長發(fā)展需要,它是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)。人力資源作為管理系統(tǒng)中的首位因素,需要有科學(xué)、有效、合理、經(jīng)濟(jì)、高效的開發(fā)與管理,才能在企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮重要作用。為此,筆者試圖通過對“ERG”理論的解讀,以提高當(dāng)前企業(yè)人才激勵方面的制度設(shè)計(jì)效果,供有關(guān)部門決策參考。

　　“ERG”理論的主要觀點(diǎn)

　　美國耶魯大學(xué)的克雷頓·奧爾德弗(Clayton. Alderfer)在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎(chǔ)上,進(jìn)行了更接近實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的研究,提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認(rèn)為,人們共存在3種核心的需要,即生存(Existence)的需要、相互關(guān)系(Relatedness)的需要和成長發(fā)展(Growth)的需要,因而這一理論被稱為 “ERG”理論。生存的需要與人們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān),它包括馬斯洛提出的生理和安全需要。第二種需要是相互關(guān)系的需要,即指人們對于保持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成的,它們與馬斯洛的社會需要和自尊需要分類中的外在部分是相對應(yīng)的。最后,奧爾德弗把成長發(fā)展的需要獨(dú)立出來,它表示個人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望,包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)層次中所包含的特征。

　　除了用3種需要替代了5種需要以外,與馬斯洛的需要層次理論不同的是,奧爾德弗的“ERG”理論還表明了:人在同一時間可能有不止一種需要起作用;如果較高層次需要的滿足受到抑制的話,那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強(qiáng)烈。

　　馬斯洛的需要層次是一種剛性的'階梯式上升結(jié)構(gòu),即認(rèn)為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足,二者具有不可逆性。而相反的是,“ERG”理論并不認(rèn)為各類需要層次是剛性結(jié)構(gòu),比如說,即使一個人的生存和相互關(guān)系需要尚未得到完全滿足,他仍然可以為成長發(fā)展的需要工作,而且這3種需要可以同時起作用。

　　此外,“ERG”理論還提出了一種叫做“受挫——回歸”的思想。馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個人的某一層次需要尚未得到滿足時,他可能會停留在這一需要層次上,直到獲得滿足為止。相反地,“ERG”理論則認(rèn)為,當(dāng)一個人在某一更高等級的需要層次受挫時,那么作為替代,他的某一較低層次的需要可能會有所增加。例如,如果一個人社會交往需要得不到滿足,可能會增強(qiáng)他對得到更多金錢或更好的工作條件的愿望。與馬斯洛需要層次理論相類似的是,“ERG”理論認(rèn)為較低層次的需要滿足之后,會引發(fā)出對更高層次需要的愿望。不同于需要層次理論的是,“ERG”理論認(rèn)為多種需要可以同時作為激勵因素而起作用,并且當(dāng)滿足較高層次需要的企圖受挫時,會導(dǎo)致人們向較低層次需要的回歸。因此,管理措施應(yīng)該隨著人的需要結(jié)構(gòu)的變化而做出相應(yīng)的改變,并根據(jù)每個人不同的需要制定出相應(yīng)的管理策略。

　　“ERG”理論對現(xiàn)代人力資源管理的啟示

　　“ERG”理論認(rèn)為:因受教育的水平、家庭背景、價值觀、個性特征、年齡以及社會文化環(huán)境的差異,某種需要對某個特定的人的重要程度或產(chǎn)生的驅(qū)動力是不同的。不同文化修養(yǎng)的人對于各需要層次重要程度的認(rèn)識也可能不盡相同。各個層次的需要得到的滿足越少,則這種需要越為人們所渴望。比如,滿足生存需要的工資越低,人們越渴望得到更多的工資;較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足,對較高層次的需要就越渴望。比如,員工的生存需要越是得到滿足,對人際關(guān)系的需要以及工作成就的需要就越強(qiáng);較高層次的需要越是滿足得少,則對較低層次的需要的渴望也就越多。比如,成長發(fā)展的需要得到的滿足越少,則對人與人關(guān)系的需求就越大,即“受挫——回歸”。

　　需要本身就是激發(fā)動機(jī)的原始驅(qū)動力,一個人如果沒有什么需要,也就沒有什么動力與活力。反之,一個人只要有需要,就表示存在著激勵因素。管理者如能充分了解廣大員工的需要,便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次包含了眾多的需要內(nèi)容,具有相當(dāng)豐富的激勵作用,因而可供管理者設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次需要滿足后,又有上一層次需要繼續(xù)激勵,因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵方式。因此,管理者要想對員工進(jìn)行有效的激勵,提高企業(yè)運(yùn)作的有效性和高效性,就要將滿足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)密切結(jié)合起來,不僅要掌握充滿活力的需要理論,還要善于運(yùn)用激勵員工的管理策略。

　　作為一名高層管理者,應(yīng)從調(diào)查研究入手,了解和滿足下屬的需要。人的需要是復(fù)雜的、多方面的;人的需要也是產(chǎn)生行為的基礎(chǔ)。因此,對下屬的生存需要、相互關(guān)系需要和成長發(fā)展需要問題的解決,乃是激發(fā)其行為,調(diào)動工作積極性,進(jìn)而實(shí)行有效管理的重要方法和途徑。當(dāng)然,要滿足下屬的需要,是件很不容易的事情。企業(yè)高層主管應(yīng)該在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,對下屬的需要進(jìn)行綜合分析,同時考慮到下屬的個性心理特點(diǎn),逐步地、合理地解決其問題。當(dāng)有些需要不能滿足,或一時得不到滿足時,也應(yīng)向下屬解釋清楚,做好思想引導(dǎo)工作,從而實(shí)現(xiàn)由需要——動機(jī)——行為企業(yè)目標(biāo)的預(yù)期管理目的,做好下屬的管理工作,真正做到“激勵相容”。此外,高層管理者還應(yīng)特別注重下屬較高層次需要的滿足,以防止“受挫——回歸”現(xiàn)象的發(fā)生。

　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,要“以人為本”,為員工提供一個較為和諧寬松的管理環(huán)境.要尊重下屬的人格,支持下屬自我管理,自我控制。真正授權(quán)于下屬,使下屬實(shí)實(shí)在在地參與決策和管理過程。絕不能把民主管理作為擺設(shè),走過場,必須充分發(fā)揮職工代表大會的作用,滿足員工參與民主管理的需要,增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感。同時,在考慮企業(yè)自身的財力基礎(chǔ)上,盡可能地為員工提供幽雅舒適的生活環(huán)境,

　　并切實(shí)改善員工工作條件,以利于企業(yè)員工的身心健康。另一方面,要著力塑造吸引人才、留住人才的企業(yè)文化氛圍,造就能令人心情舒暢的、有助于激發(fā)和釋放創(chuàng)新能力的寬松環(huán)境,使員工感覺到自身存在的價值、意義,認(rèn)識到自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展是息息相關(guān)的,從而為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力。待遇、情感和事業(yè)三管齊下,使物質(zhì)激勵與精神激勵有機(jī)地融合為一體,更好地滿足員工生存需要和相互關(guān)系需要。

　　作為一名企業(yè)家,應(yīng)立足于人,加強(qiáng)對雇員的職業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)。隨著人才主權(quán)時代的到來,許多企業(yè)正在努力迎合自主型雇員。近年來,企業(yè)跳槽的雇員多為任職3個月至1年的員工,針對這種情況,要求企業(yè)家應(yīng)將“依靠人、培養(yǎng)人、發(fā)展人”的管理理念貫穿于企業(yè)成長的始終,企業(yè)的人力資源部門必須制定以員工個人發(fā)展為核心人才戰(zhàn)略,致力于開發(fā)和完善獨(dú)特的人才培養(yǎng)方式,以期形成員工終身學(xué)習(xí)、永恒成長的能力提高激勵機(jī)制。職業(yè)培訓(xùn)的目的在于為員工的成長提供機(jī)會,從而滿足員工個人的成長發(fā)展需要。

　　參考資料:

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　　2.張德.組織行為學(xué)[M]. 北京:高等教育出版社,1999

　　3.曾峰.淺析激活中層管理者[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究,20xx(6)

人力資源論文3

　　摘要：企業(yè)是創(chuàng)造社會財富的基本單位。隨著我國加入WTO 和國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的縱深發(fā)展，市場競爭愈來愈激烈，國有企業(yè)的生存環(huán)境越來越具有挑戰(zhàn)性。如何推動企業(yè)內(nèi)部資源的良性整合，提升國企的競爭能力成為一個迫切需要解決的問題。本文為解決這一問題提供一個目前現(xiàn)狀的梳理，以期為更好解決這一問題作理論上的準(zhǔn)備。

　　關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)管理 管理職能 體系框架

　　一、傳統(tǒng)人事管理方式仍然居主導(dǎo)地位

　　由于長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式中運(yùn)行，國有企業(yè)人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應(yīng)付勞資糾紛等行政工作。直到今天，不少還是以“人事部”等名義做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理調(diào)用自己手中的人力“資源”，充分調(diào)動員工的積極性，激勵他們的工作熱情和聰明才智等卻不太重視，從而造成了人力資源的浪費(fèi)和流失。

　　針對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，全國總工會宣教部對此進(jìn)行了調(diào)查，許多國企職工根據(jù)自己的體驗(yàn)，列舉了以下一些問題條目：1、薪酬分配不公；

　　2、考核不合理、不科學(xué)；3、激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；4開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；5人員流動受到一定限制；6、人與事不匹配；7、人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；

　　8、基本制度不健全，且觀念落后；9、領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視等問題出現(xiàn)的頻率最高。

　　被調(diào)查者中有54 ％的人提到了開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；50 ％的人提到了“人才流失嚴(yán)重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”; 40 ％左右的人提到了激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性。

　　同時一系列資料也表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：1、勞動態(tài)度和主觀能動性發(fā)揮的情況不理想。2、工作責(zé)任感普遍不如過去。3、主任翁意識趨向淡薄。

　　根據(jù)以上不完全的調(diào)查資料顯示，目前國有大中型企業(yè)人力資源管理最緊急的問題就是“如何遏制人才流失，充分利用現(xiàn)有人力資源”。

　　當(dāng)前我國多數(shù)國有大中型企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉(zhuǎn)變。

　　二、以“事”為中心

　　只見“事”，不見“人”，激勵手段單一。過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機(jī)制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就減員增效。人力資源管理只是作為任務(wù)性的被動執(zhí)行，其價值體現(xiàn)只是作為辦事機(jī)構(gòu)加以使用。

　　2.1.2 有的企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，缺乏專業(yè)的管理人員，人力資源管理尚未實(shí)現(xiàn)正規(guī)化、專業(yè)化。

　　2.1.3 企業(yè)行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實(shí)”。如管理者的'考核任命強(qiáng)調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務(wù)骨干卻因?yàn)椴簧评�關(guān)系而受到冷遇，“又紅又專”的標(biāo)準(zhǔn)最后往往變成“紅而不專”。

　　三、管理職能狹窄

　　現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營性職能兩種。戰(zhàn)略性職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長期目標(biāo)及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動力市場的變動趨勢等。經(jīng)營性職能多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，主要負(fù)責(zé)處理人力資源管理方面的日常事務(wù)，側(cè)重于短期目標(biāo)的制定和實(shí)施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓(xùn)等方面。

　　國有企業(yè)目前普遍存在的管理職能狹窄主要體現(xiàn)在以下幾種情形。

　　第一種情形，對人力資源的戰(zhàn)略性職能履行不到位。企業(yè)往往注重于與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，缺乏關(guān)注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧。

　　第二種情形，對人力資源的經(jīng)營性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、培訓(xùn)、調(diào)動、退休等經(jīng)營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計(jì)劃、勞動關(guān)系等經(jīng)營性職能。

　　第三種情形，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

　　第四種情形，有關(guān)人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數(shù)國有大中型企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)與開發(fā)、勞動關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。

　　四、結(jié)論

　　人力資源管理職能得不到充分發(fā)揮，其原因在于：首先，公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認(rèn)識不夠。人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合。其次，受職權(quán)限制，人事部門的實(shí)際工作停留在主管層以下，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難，造成考核體系不完善，激勵機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問題。第三，由于沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的實(shí)踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。

人力資源論文4

　　摘要：

　　對近兩年黃山市的賓館、旅行社、景點(diǎn)景區(qū)、車船公司、旅游教育機(jī)構(gòu)、旅游行政管理部門等旅游企事業(yè)的人力資源情況進(jìn)行深入調(diào)研，分析了黃山市旅游業(yè)人力資源供需現(xiàn)狀及其存在的問題，提出了黃山市旅游人力資源開發(fā)對策。

　　關(guān)鍵詞：

　　黃山市；人力資源；開發(fā)對策

　　旅游產(chǎn)品與其他產(chǎn)品的不同之處在于其生產(chǎn)與消費(fèi)同時進(jìn)行，并以無形產(chǎn)品（服務(wù)）為主。因此，提高服務(wù)質(zhì)量是增加產(chǎn)品競爭力的主要途徑。要提高服務(wù)質(zhì)量必須提高從業(yè)者的素質(zhì)，搞好旅游人力資源的開發(fā)和管理。

　　一、旅游人力資源現(xiàn)狀及存在的問題

　　2009年，黃山市旅游總接待2122、52萬人次，同比增長17、83%，其中入境游客87、71萬人次，同比增長8、23%。旅游總收入168、15億元，同比增長19、34%，其中創(chuàng)匯2、44億美元，同比增長10、86%[1]。

　　全市擁有旅行社120家，星級飯店74家，A級景區(qū)52家，全市導(dǎo)游員3753名，旅游直接從業(yè)人員5、26萬人，占全市從業(yè)人員的5、85%，間接從業(yè)人員21、27萬人，占全市從業(yè)人員的23、62%（黃山市全市從業(yè)人員90、6萬人）[2]。

　　（一）旅行社人力資源現(xiàn)狀

　　2008年底黃山市共有旅行社113家，國際社14家，國內(nèi)社99家，到2009年底黃山市有120家旅行社，全市導(dǎo)游員達(dá)到了3753名[2]。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，黃山市抽樣500名導(dǎo)游員中，碩士學(xué)士學(xué)歷者合計(jì)占導(dǎo)游員總數(shù)的9、5%；大專學(xué)歷占總數(shù)的38、5%；中專學(xué)歷占總數(shù)的32%；高中學(xué)歷占總數(shù)的20%。從以上數(shù)據(jù)看出，黃山市導(dǎo)游員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)整體上以大專和中專為主，兩者之和占總數(shù)的70%以上。黃山市導(dǎo)游員的學(xué)歷整體上偏低，素質(zhì)有待提高。高級導(dǎo)游員5名，沒有1名特級導(dǎo)游員。初級導(dǎo)游員占絕對主體的局面決定了黃山市導(dǎo)游服務(wù)整體水平不高。黃山市導(dǎo)游員達(dá)到3753名，而且近一兩年有近千人參加了導(dǎo)游資格考試，說明黃山導(dǎo)游員工作是一個較有吸引力的`工作。

　　（二）飯店業(yè)人力資源現(xiàn)狀

　　2009年底黃山市有星級飯店74家，其中五星級3家，四星級20家，三星級34家，二星級17家[1]。筆者對星級飯店人力資源進(jìn)行了抽樣調(diào)查和問卷調(diào)查，結(jié)果顯示：黃山市星級飯店員工的內(nèi)部配置以客房部和餐飲部人員較多，兩者占到一半以上，也就是說，住宿和餐飲是飯店的主要收入來源。黃山市飯店業(yè)員工的性別構(gòu)成以女性員工為主，占從業(yè)人數(shù)的58%。從年齡構(gòu)成來看，以年輕人為主。抽樣調(diào)查顯示，20歲以下的員工數(shù)占從業(yè)人員總數(shù)的16%，20—25歲占37%，26—35歲占27%，35歲以上占20%。80%的從業(yè)者在35歲及以下，這反映出飯店業(yè)是勞動密集型行業(yè)，需要大量精力相對旺盛的青壯年勞動力。黃山市飯店業(yè)員工受教育程度較低，抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，初中學(xué)歷占總員工數(shù)的37%，高中學(xué)歷的占49%，大專學(xué)歷的占12、5%，本科及以上學(xué)歷的占1、7%。初高中學(xué)歷占整個從業(yè)人員的85%以上。從屬地來源看，黃山市飯店業(yè)以本地員工為主，本地員工占飯店員工總數(shù)的81、5%。

　　（三）景區(qū)人力資源現(xiàn)狀

　　截止2009年底，黃山星級景區(qū)52家，其中5A級景區(qū)1家，4A級景區(qū)20家，3A級景區(qū)13家，其中2A級景區(qū)18家[1]。這些景區(qū)80%左右的員工都是當(dāng)?shù)厝耍�其中女性員工占2/3以上，這些景區(qū)員工的文化素質(zhì)相對較低，80%的員工是初高中文化程度。

　　（四）其他旅游相關(guān)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

　　筆者對旅游汽車公司、旅游商品生產(chǎn)廠家、旅游餐廳等成規(guī)模的其他旅游企業(yè)進(jìn)行了抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)員工的學(xué)歷以中專和職高為主，約占整個從業(yè)人員的85%。餐廳企業(yè)以女性員工為主，約占企業(yè)員工的70%，而其它類旅游企業(yè)以男性員工為主，約占企業(yè)員工的67%。

　　（五）旅游行政管理部分與教育機(jī)構(gòu)人力資源現(xiàn)狀

　　旅游行政管理部分，中層以上管理人員大部分具有本科以上學(xué)歷，一般職員中，具有本科學(xué)歷和旅游專業(yè)背景的人較少，年齡40歲以下及以上者大約各占一半。

　　黃山學(xué)院、黃山電大、黃山旅游經(jīng)濟(jì)學(xué)校和黃山旅游職業(yè)學(xué)校等學(xué)校都開辦了旅游專業(yè)，培養(yǎng)旅游本科、旅游大專和旅游職高等旅游專業(yè)人才。這幾個學(xué)校培養(yǎng)的本科畢業(yè)生以外地就業(yè)為主，留在本地工作的較少，專科生大部分在本地就業(yè)。

　　表1黃山市旅游從業(yè)人員學(xué)歷比例結(jié)構(gòu)（%）表2黃山市旅游從業(yè)人員年齡結(jié)構(gòu)比例（%）表3黃山市旅游從業(yè)人員職稱結(jié)構(gòu)比例（%）

　　二、黃山市旅游人力資源開發(fā)對策

　　（一）充分發(fā)揮地方政府和旅游管理部門的宏觀指導(dǎo)作用

　　政府應(yīng)增加旅游教育資金投入比例，使旅游教育培訓(xùn)工作健康有序發(fā)展。政府要在條件允許情況下，高薪聘請奇缺人才，如會展策劃和管理、旅游電子商務(wù)、分時度假網(wǎng)絡(luò)管理、景區(qū)規(guī)劃等方面旅游專業(yè)人才和旅游企業(yè)高級管理人才。鼓勵市政府對境內(nèi)外旅游管理人員和技術(shù)人員到本地來工作，提供各種有吸引力的政策，吸引外地高素質(zhì)人才加盟。

　　（二）加強(qiáng)對旅游人才資源的規(guī)范管理工作

　　黃山市導(dǎo)游員的管理相對于其他旅游從業(yè)人員的管理來看已比較規(guī)范，未持證的導(dǎo)游員不能導(dǎo)游，違規(guī)的導(dǎo)游員將受到一定的懲罰。旅游委員會可聘請專家建立和完善各種崗位培訓(xùn)、資格認(rèn)證、技能考核、崗位考核、級別認(rèn)證等制度，然后按照制度執(zhí)行，使旅游從業(yè)人員都能持證上崗，達(dá)到崗位規(guī)范的基本要求。

　　（三）制定人才培養(yǎng)規(guī)劃，加強(qiáng)旅游人才隊(duì)伍建設(shè)

　　1、旅游經(jīng)營管理人才隊(duì)伍建設(shè)。旅游管理人才隊(duì)伍建設(shè)包括旅游飯店管理、旅行社管理、景點(diǎn)景區(qū)管理、物業(yè)管理等專業(yè)人才的培養(yǎng)。

　　首先，加強(qiáng)對旅游行政管理者的培養(yǎng)及培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容主要是研究與統(tǒng)計(jì)、市場研究、營銷促銷、公共關(guān)系、旅游規(guī)劃開發(fā)和管理、標(biāo)準(zhǔn)制定、法規(guī)、人力資源開發(fā)與管理等。

　　其次，重點(diǎn)培養(yǎng)高素質(zhì)的企業(yè)高層經(jīng)營管理人才。黃山市的旅行社普遍小、弱、散，企業(yè)經(jīng)理人員很少有碩士、博士學(xué)歷，與其它同級別旅游城市相比有很大差距，這勢必會對旅行社向縱深發(fā)展產(chǎn)生不良影響。黃山市也應(yīng)該通過旅游企業(yè)人才交流、專題研討班，與經(jīng)濟(jì)管理、旅游管理類高校合作，采用委托培養(yǎng)、定期培訓(xùn)等一系列措施培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才[4]。

　　2、導(dǎo)游服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)。旅游行政管理部門和相關(guān)旅行社應(yīng)該建立一套系統(tǒng)、全面、科學(xué)的導(dǎo)游人員培訓(xùn)、培養(yǎng)機(jī)制。除了常規(guī)的考前培訓(xùn)、日常培訓(xùn)、年審培訓(xùn)和日常管理外，盡量多舉辦些特色培訓(xùn)、專題培訓(xùn)、外語培訓(xùn)，拓寬導(dǎo)游員的知識面，全面提升其綜合素質(zhì)[3]。多舉辦相關(guān)的“導(dǎo)游大賽”、“十佳導(dǎo)游”、“金牌導(dǎo)游”等評選活動，突出導(dǎo)游職業(yè)地位，提升導(dǎo)游業(yè)務(wù)形象，增強(qiáng)職業(yè)榮譽(yù)感。此外，要從制度上完善和推行導(dǎo)游人員等級考試，鼓勵導(dǎo)游員參加晉升考試、在職進(jìn)修，優(yōu)化導(dǎo)游隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高中高級導(dǎo)游員的比例。

　　3、服務(wù)類員工隊(duì)伍建設(shè)。首先，各類服務(wù)員必須通過職業(yè)技術(shù)等級考試，取得相應(yīng)的崗位資格證書，如客房服務(wù)人員要取得中、高級客房服務(wù)員證，餐廳服務(wù)員要取得中、高級餐廳服務(wù)員證等。其次，飯店要多組織和實(shí)施各類員工培訓(xùn)和技能大賽。所有的星級飯店都應(yīng)對新招聘的員工進(jìn)行短期的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要是專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、英語培訓(xùn)和派出培訓(xùn)。

　　4、旅游教師隊(duì)伍建設(shè)。培訓(xùn)和引進(jìn)旅游相關(guān)專業(yè)的教師，如改進(jìn)培訓(xùn)方式，實(shí)行校企合作、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，讓專業(yè)教師到旅游企業(yè)實(shí)踐或兼職，加大“雙師型”教師隊(duì)伍的建設(shè)。引進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營管理者、旅游局管理者到學(xué)校兼職任教，以提高教師及學(xué)生對市場動態(tài)及宏觀管理的認(rèn)知。

　　5、加大對緊缺人才隊(duì)伍培養(yǎng)和建設(shè)。學(xué)校應(yīng)根據(jù)旅游業(yè)對人才的需求，合理設(shè)置旅游專業(yè)，調(diào)整相關(guān)課程設(shè)置，如增加旅游電子商務(wù)、分時度假網(wǎng)絡(luò)管理、會展策劃和管理、景區(qū)規(guī)劃、旅游營銷等，以滿足社會對酒店高層管理人才、酒店人力資源管理人才、酒店市場營銷人才、酒店餐飲管理人才、酒店財務(wù)管理人才、酒店前臺與客房管理人才、酒店設(shè)備管理人才、旅行社營銷人才、旅行社代理商、旅行社導(dǎo)游、小語種外語、旅游景區(qū)管理、旅游娛樂管理、旅游規(guī)劃、旅游物業(yè)管理、旅游電子商務(wù)、會展與商務(wù)旅游、生態(tài)保護(hù)與管理、旅游資本運(yùn)作的需求[5]。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[2]黃山市統(tǒng)計(jì)局、黃山市旅游統(tǒng)計(jì)年鑒[M]、2007—2010、

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　　[4]高文榮、玉溪市旅游人力資源系統(tǒng)發(fā)育現(xiàn)狀與對策[J]、玉溪師范學(xué)院學(xué)報，2000（6）、

　　[5]黃山市旅游十五發(fā)展總體規(guī)劃[Z]、2005、

人力資源論文5

　　摘要：高校匯聚著諸多的人才，加強(qiáng)對高校教職工的有效管理，有助于發(fā)揮教職工的積極性，激發(fā)其教學(xué)和科研的動力，促進(jìn)高校教學(xué)質(zhì)量的提升。我國高校人力資源管理雖取得了一定進(jìn)展，但在人力資源管理機(jī)制上還存在著一些不容忽視的問題，本文通過對高校人力資源管理中存在問題的深入分析，針對性地提出了創(chuàng)新高校人力資源管理機(jī)制的有效對策，旨在為切實(shí)提高高校對教職工的管理水平，提高管理效率提供有益參考和借鑒。

　　關(guān)鍵詞：高校;人力資源管理;機(jī)制;創(chuàng)新

　　一、引言

　　眾所周知，高校綜合實(shí)力的競爭歸根到底是人才的競爭，人力資源作為高校最核心的戰(zhàn)略資源，對高校的教學(xué)科研水平具有十分重要的作用。高校想在激烈的競爭中立于不敗之地，取得持續(xù)性發(fā)展，必須具備一支高素質(zhì)的教職工隊(duì)伍。因此，高校加強(qiáng)對人力資源的管理，調(diào)動人力資源的主觀能動性和積極性，是提高管理效率，確保管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保證。

　　二、我國高校人力資源管理取得的成績介紹

　　隨著對人力資源管理研究的不斷深入，高校也逐漸確立了人力資源開發(fā)的意識，開始注重人才的引進(jìn)，人才的培養(yǎng)和人才的開發(fā)上，通過不斷完善人力資源管理機(jī)制，給人才更寬廣的舞臺，立足吸引高水平人才、留住已培養(yǎng)的人才，使其更好地服務(wù)于本校的教學(xué)和科研工作。除了建立并不斷完善人力資源管理制度，還專門在人力資源管理中引入了競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，旨在使高素質(zhì)、高水平的人才得到優(yōu)厚的酬勞、享受繼續(xù)學(xué)習(xí)深造的機(jī)會、有更公平的工作環(huán)境、更濃厚的學(xué)術(shù)氛圍，更美好的發(fā)展前景。這些做法，使得高校在人力資源開發(fā)與管理過程中取得了一定的成績，使高校的人力資源管理工作朝著更加規(guī)范化、科學(xué)化和民主化的方向發(fā)展。

　　三、我國高校人力資源管理現(xiàn)狀分析

　　高校人力資源的有效管理與開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜、長期、艱巨的系統(tǒng)工程。雖然我國高校人力資源開發(fā)與管理取得了一定的成績，但受多種因素的影響和制約，我國高校人力資源開發(fā)與管理過程中還存在著各種問題和不足，集中體現(xiàn)在以下幾個方面：一是不夠合理的高校人力資源結(jié)構(gòu)。目前，我國很多高校仍存在著高職稱高齡化的現(xiàn)象，這是由于過去一直沿襲論資排輩的職稱晉升模式，致使目前這些職稱較高的均為年級較高的老教師。同時，還有一些高校由于地處偏遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，招聘教師難度較高，因此，教師的學(xué)歷水平普遍偏低。這也是與發(fā)達(dá)地區(qū)高校教師學(xué)歷水平存在很大差距的原因所在。再次，人力資源的年齡結(jié)構(gòu)極不合理，很多高校均不具備老中青有效銜接的合理人力資源結(jié)構(gòu)，有的高校人力資源嚴(yán)重斷檔，缺乏年輕有為的青年才俊，造成知識結(jié)構(gòu)老化、科研后勁退化的現(xiàn)象。二是有的高校人力資源整體素質(zhì)偏低。由于歷史和現(xiàn)實(shí)的原因，部分教師隊(duì)伍的知識結(jié)構(gòu)、知識水平需要改善和提高，有的高校教師資源相對凝固，教師資源調(diào)配主要依靠引進(jìn)新的師資進(jìn)行，學(xué)校、學(xué)科間相對封閉，不利于學(xué)術(shù)的交流和學(xué)派的相互融合。同時，由于教師結(jié)構(gòu)十分單一，他們與校外、國際知名院校的學(xué)術(shù)交流少，造成學(xué)術(shù)思想十分僵化，不利于學(xué)術(shù)成果的形成。除了從事教學(xué)和科研的教師，高校從事其他工作的教職工素質(zhì)也普遍偏低，這也在一定程度上拉低了高校人力資源的整體素質(zhì)，不利于高校整體管理水平的提升。三是高校存在著嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象。高校內(nèi)部管理體制改革的.深化和高校間競爭的增強(qiáng)，使得一些人力資源管理水平相對滯后的高校出現(xiàn)了人才流失的問題，這個問題是困擾所有高校的共同問題。據(jù)悉，我國高校人才備受國外歡迎，他們在千方百計(jì)地與我國高校開展人才爭奪大戰(zhàn)，導(dǎo)致一部分高校人才流向國外從事教學(xué)和科研工作，一部分成為國外機(jī)構(gòu)的管理人才，有的到企業(yè)從事高管，掙百萬年薪。在人才流失的過程中，還有一部分是橫向流動，即欠發(fā)達(dá)地區(qū)的高校教師到經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的高校任教，這也是造成經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的偏遠(yuǎn)地區(qū)高校人才整體素質(zhì)偏低的原因所在。除了上述顯性人才流失，高校還面臨著隱形人才流失的困擾，一些具有真才實(shí)學(xué)，在某些領(lǐng)域卓有成績的教師在校外開辦自己的工廠或開辦第二職業(yè)，將主要精力投入在自己的“事業(yè)”上，將教學(xué)科研當(dāng)做“副業(yè)”，造成高校學(xué)術(shù)水平和科研成果逐漸下滑。

　　四、高校創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制的對策分析

　　針對我國高校人力資源管理過程中暴露的上述問題，筆者認(rèn)為必須著力創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，才能激發(fā)人力資源活力，使他們更好地投身到教學(xué)和科研中去，實(shí)現(xiàn)高校人力資源管理的目標(biāo)。一是要轉(zhuǎn)變觀念，牢固樹立人才第一的意識。高校要充分認(rèn)識到高水平的教師人才隊(duì)伍對高校教學(xué)科研和人才培養(yǎng)所起的重要作用，牢固樹立教師是人才、人才第一的觀念，通過不斷轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變職能，更好地為教師服務(wù)、更好地為教學(xué)和科研創(chuàng)造好的環(huán)境，來發(fā)揮廣大教師在高校中的主體作用，使其得到足夠的尊重和重視，滿足自我實(shí)現(xiàn)需求。二是要要以學(xué)科建設(shè)為中心，科學(xué)地引進(jìn)培養(yǎng)和使用人才。學(xué)科建設(shè)決定著高校未來的發(fā)展，高校要以學(xué)科建設(shè)為核心，本著打造一批特色學(xué)科的目標(biāo)，全力為學(xué)科建設(shè)儲備高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。在教師的引進(jìn)上，根據(jù)學(xué)科建設(shè)的客觀需要，要選拔具有較高專業(yè)水平、淵博的學(xué)科知識，較強(qiáng)創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力和較高職業(yè)道德的人才從事教學(xué)和科研工作，在某些特殊學(xué)科，可以嘗試從國外引進(jìn)學(xué)科領(lǐng)域的專業(yè)人才；三是構(gòu)建合理的激勵機(jī)制，發(fā)揮人才的最大價值。高校人才開發(fā)和培養(yǎng)的重點(diǎn)是教師人才，它是按照不同專業(yè)的要求，有計(jì)劃、有組織地開展旨在提高教師素質(zhì)，特別是教學(xué)水平、科研能力等的過程。這就要在激勵機(jī)制構(gòu)建上下功夫，著力構(gòu)建與高校實(shí)際相適應(yīng)的激勵機(jī)制，最大限度調(diào)動教師的積極性。五、結(jié)語總之，高校人力資源管理機(jī)制只有不斷創(chuàng)新才能吸引人才、留住人才，才能人盡其才，促進(jìn)教學(xué)科研水平的提升。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[3]劉笳.高校人力資源開發(fā)與管理機(jī)制創(chuàng)新.遼寧建筑大學(xué)學(xué)報.（社會科學(xué)版）第7卷.第2期：116.

人力資源論文6

　　在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化及科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的大背景下，企業(yè)面臨的市場競爭也越發(fā)激烈。基于知識經(jīng)濟(jì)的高度專業(yè)化分工，使企業(yè)再也無法僅依賴自身資源來應(yīng)對外部激烈的市場競爭。為使企業(yè)脫穎而出，企業(yè)必須積極利用并盡量整合外部可利用資源，以高質(zhì)量、高效率、低成本的優(yōu)點(diǎn)來參與市場競爭。基于此，業(yè)務(wù)外包應(yīng)運(yùn)而生，而人力資源管理外包決策內(nèi)容也成為中小企業(yè)不斷探索的重點(diǎn)問題。

　　1人力資源外包動機(jī)

　　對中小企業(yè)人力資源外包動機(jī)的研究，從外部大環(huán)境的影響因素來看，有學(xué)者認(rèn)為，為提高企業(yè)人力資源服務(wù)質(zhì)量、降低企業(yè)運(yùn)營成本，使企業(yè)獲得高速成長，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全球化，獲得更具優(yōu)勢的競爭能力，促使企業(yè)將人力資源部分外包；從企業(yè)內(nèi)部角度對外包動機(jī)影響方面來看，有學(xué)者從控制管理成本、提高管理質(zhì)量，對新技術(shù)的研發(fā)與投資方面進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)在中小企業(yè)中，人力資源管理部門具有的重要戰(zhàn)略地位。總的來說，中小企業(yè)人力資源外包決策主要出于下列五個方面的考慮：①獲得專業(yè)化的服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)管理水平大幅提升。②構(gòu)筑雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益共享。③在控制管理成本的基礎(chǔ)上促進(jìn)人力資源工作效率的提升。④集中資源聚焦核心的業(yè)務(wù)，使其將自身優(yōu)勢極大化的發(fā)揮出來。⑤加速人力資源管理職能的重組，再造業(yè)務(wù)流程。歸納上述各項(xiàng)研究結(jié)果來看，中小企業(yè)人力資源外包的外部動機(jī)主要可以概括為外部環(huán)境動機(jī)與市場動機(jī)兩種。中小企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的內(nèi)部推動力量也主要是基于節(jié)約成本的基礎(chǔ)上，獲取到更為專業(yè)化的服務(wù)、知識、管理與技術(shù)，促進(jìn)本企業(yè)核心競爭力的大幅提高。

　　2人力資源外包服務(wù)商的選擇

　　就我國中小企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，其中外包服務(wù)商的選擇一直是其外包決策的難點(diǎn)所在。有國外研究學(xué)者的研究表明：對服務(wù)商自身的品質(zhì)、在業(yè)界聲譽(yù)、服務(wù)商財務(wù)狀況以及過去一個階段的績效考核，是最為主要的對服務(wù)商的考察指標(biāo)。另外，在確定服務(wù)商時還包括對服務(wù)商企業(yè)所在地理位置、其技術(shù)能力等次要因素。我國對人力資源外包服務(wù)商的研究當(dāng)前還處于起步階段，研究結(jié)果總的來說對外包服務(wù)商的考察注重綜合素質(zhì)的考察，全面考察外包服務(wù)商的指標(biāo)一般包括外包商本身的實(shí)力（主要由外包商的外包規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、外包品牌知名度、外包企業(yè)管理實(shí)力、外包人員專業(yè)化水平等構(gòu)成）。

　　3人力資源外包風(fēng)險研究

　　3.1風(fēng)險分析

　　3.1.1企業(yè)商業(yè)機(jī)密泄漏。在長時間的合作過程中，易于外包機(jī)構(gòu)掌握大量企業(yè)的信息及機(jī)密，這就很可能會造成對企業(yè)的牽制，無法使企業(yè)自由選擇服務(wù)商。加之一些非法經(jīng)營的中介機(jī)構(gòu)違規(guī)經(jīng)營，一味只圖眼前利益，會將手中掌握的機(jī)密賣給企業(yè)競爭對手，而且我國當(dāng)前還未能形成健全的相關(guān)法律法規(guī)，使外包商極易鉆空子。3.1.2行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不一。當(dāng)前我國人力資源外包服務(wù)較之于其他發(fā)達(dá)國家來說，發(fā)展較晚，還處于初成長時期，其專業(yè)化程度不高，還未能形成一套統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，直接導(dǎo)致我國人力資源外包市場各公司服務(wù)水平的參差不齊，風(fēng)險較大。3.1.3信息不對稱的風(fēng)險。中小企業(yè)在選擇外包服務(wù)企業(yè)的一系列過程中，由于雙方企業(yè)信息的不對稱，很容易造成中小企業(yè)的損失。一方面，企業(yè)與外包商之間缺乏信任，企業(yè)由于怕不安全等因素控制對外包商的信息傳輸，而外包商對此則會做出錯誤的決策反應(yīng)。另一方面，外包商的道德問題，其素質(zhì)或職業(yè)道德不到位，有些對企業(yè)反饋的信息未能做到及時反映，導(dǎo)致企業(yè)無法賽過競爭對手。

　　3.2應(yīng)對風(fēng)險的管理策略

　　3.2.1嚴(yán)格落實(shí)規(guī)范的合同機(jī)制。中小企業(yè)在實(shí)施人力資源外包服務(wù)時，確定了合作的外包公司，必須要與其簽訂一個可以精準(zhǔn)、清楚地表達(dá)雙方要求及預(yù)期的合同，以此保證商業(yè)機(jī)密的安全。3.2.2制定人力資源外包決策評估體系。通過健全、完整的人力資源外包決策評估體系，既可以杜絕盲目跟風(fēng)的情況出現(xiàn)，又可以確立企業(yè)是否確實(shí)需要人力資源外包服務(wù)。3.2.3供應(yīng)商的評估與管理。供應(yīng)商管理問題作為一大難點(diǎn)，企業(yè)可通過嚴(yán)格管理控制、招投標(biāo)管理等多項(xiàng)舉措來實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的管理。企業(yè)可依據(jù)預(yù)先設(shè)定好的'評價指標(biāo)對本次人力資源外包本身的是否成功做出衡量，例如節(jié)約成本等。3.2.4重視對從業(yè)人員的隊(duì)伍建設(shè)。人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，首當(dāng)其沖便是對本產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)及使用的重視。從業(yè)工作者作為服務(wù)機(jī)構(gòu)賴以生存以及發(fā)展的中堅(jiān)力量，其整體實(shí)力與形象直接反映出服務(wù)機(jī)構(gòu)自身的實(shí)力與形象。另外，在實(shí)踐工作中，對人力資源問題還要做到不斷的創(chuàng)新，包括服務(wù)形式、服務(wù)產(chǎn)品等。3.2.5加強(qiáng)溝通交流。在中小企業(yè)進(jìn)行人力資源外包時，在派遣工作者進(jìn)入企業(yè)工作時，需對其交代清楚外包工作的目的及相關(guān)內(nèi)容，杜絕隱患的存在，做好企業(yè)內(nèi)外員工的溝通交流，保持企業(yè)內(nèi)部員工與派遣人員間的協(xié)調(diào)與平衡，確保工作效率。

　　4結(jié)束語

　　總之，中小企業(yè)實(shí)施人力資源外包對其發(fā)展有重要作用，但在做出人力資源外包決策的同時，不可忽視其中需注意的諸多內(nèi)容，特別是在實(shí)施過程中存在的外包風(fēng)險。通過對人力資源外包各相關(guān)內(nèi)容的解析，提出應(yīng)對外包風(fēng)險的有效決策，促進(jìn)中小企業(yè)健康、持續(xù)、快速的發(fā)展。

人力資源論文7

　　摘 要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，這種競爭從根本上來說還是在競爭人才。而一個企業(yè)在進(jìn)行人力資源招聘時能不能選拔出合適的員工是企業(yè)能否長久發(fā)展的決定性因素。人力資源招聘與選拔做得好，就能為企業(yè)帶來大量優(yōu)秀的人力資源。所以，人力資源招聘與選拔研究是企業(yè)基礎(chǔ)的、關(guān)鍵的工作之一，能夠?yàn)槠髽I(yè)打造優(yōu)良的人才團(tuán)隊(duì)，有助于人力資源的有效管理和開發(fā)工作。

　　關(guān)鍵詞：人力資源；招聘；選拔

　　當(dāng)今社會，人力資源市場是十分龐大的，想要在復(fù)雜的市場中精確的找到適合自己企業(yè)的人才是比較困難的。開展人才招聘選拔工作就是為了招收到優(yōu)秀的人才，并給這些人員安排合理的工作崗位，讓他們在自己的工作崗位上，為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。在實(shí)際進(jìn)行招聘與選拔工作時，企業(yè)要不斷改進(jìn)招聘方法，只有招收到合適的人才，才能在競爭中取得勝利。就此而言，人力資源招聘與選拔是非常重要的，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

　　一、招聘的內(nèi)在含義

　　所謂招聘，是指通過各種信息，“把具有應(yīng)聘技巧、能力和其他特征的應(yīng)聘者吸引到企業(yè)空缺崗位的過程。”[1]招聘信息是招聘的重要標(biāo)志之一，招聘信息是為了吸引有資格的應(yīng)聘者參加招聘。在招聘信息的指導(dǎo)下，應(yīng)聘者一般都是有興趣且具備資格的人。招聘是一項(xiàng)管理功能，和其他人力資源管理職能是有聯(lián)系的。人力資源計(jì)劃明確招聘的人數(shù)和要求，工作分析則是關(guān)于特殊人員的，同時給招聘者提供招聘信息需要的工作描述。除此之外，企業(yè)的薪酬高低以及福利好壞對招聘工作的難易程度也有影響，也就是說招聘的結(jié)果好壞和報酬和福利是相關(guān)的。當(dāng)然，招聘的結(jié)果和選擇也是有著密切的聯(lián)系的，招聘人員和應(yīng)聘者的選擇是相互的，他們都是雇傭過程的組成部分。不同的是，應(yīng)聘者是選擇的.基礎(chǔ)，而招聘是選擇和雇傭合適的應(yīng)聘者。

　　二、目前企業(yè)招聘存在的問題

　　招聘是企業(yè)用來選拔人才的方法之一，是伴隨著人類雇傭關(guān)系的出現(xiàn)而一同出現(xiàn)的。在經(jīng)歷了時間的考驗(yàn)和積累后，現(xiàn)在的招聘機(jī)制已經(jīng)相對成熟和完善了。當(dāng)然，目前在實(shí)際的企業(yè)招聘過程中，還是會有問題的出現(xiàn)。筆者根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，將這些問題分為下面這三類。

　　1、招聘人員沒有經(jīng)過組織培訓(xùn)

　　在一定程度上，招聘人員在招聘時的表現(xiàn)可以代表招聘公司整體的形象。而應(yīng)聘者對于公司的第一印象無疑是從招聘人員的身上取得的。第一印象的好壞能夠直接影響到他們對公司的評價。但現(xiàn)在的情況是大部分企業(yè)都不重視對招聘人員的培訓(xùn)，甚至只是臨時找來兼職的工作人員。這些招聘人員沒有經(jīng)過培訓(xùn)就上崗，對于招聘會場的布置，招聘廣告以及其他相關(guān)準(zhǔn)備工作也很可能做不好，難以給應(yīng)聘者留下一個良好的印象。而且這些未經(jīng)過培訓(xùn)的招聘人員也不知道怎么從眾多的應(yīng)聘者中選拔出合適的人員，最后招聘到的也許就是一些能力不夠高的員工。

　　2、沒有合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)

　　部分企業(yè)在制定招聘標(biāo)準(zhǔn)時，由于一些原因，制定出的標(biāo)準(zhǔn)非常僵化，不靈活。有的企業(yè)也不管招聘的職位是什么，一味的要求應(yīng)聘者要有這個證那個證和多少年以上的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，對于學(xué)歷的要求非常高。這樣的企業(yè)普遍陷入了招聘的誤區(qū)，覺得只要有高學(xué)歷和豐富的工作經(jīng)歷的人就是人才。企業(yè)在招聘時要克服這種錯誤的招聘心理，要知道人才與工作時間長短和學(xué)歷高低是沒有必然聯(lián)系的。應(yīng)該重點(diǎn)考察應(yīng)聘者能否有效利用時間。

　　3、“招聘成本預(yù)算和效率度量考核的缺乏”[2]

　　一些企業(yè)在招聘時，投入大量的資金來完成相關(guān)的準(zhǔn)備工作，沒有進(jìn)行合理的招聘成本預(yù)算。事實(shí)上，招聘投入與招聘結(jié)果不一定成正比，增加投入不代表就能招到合適的員工。想要招聘到合適的員工，一定要有好的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有效考核員工的工作，并有效的管理員工。

　　三、人力資源招聘與選拔中的詳細(xì)措施

　　1、合理規(guī)劃企業(yè)人力資源

　　企業(yè)要明確未來的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而明確企業(yè)的人力資源規(guī)劃。然后據(jù)此分析并得出企業(yè)人力資源的需求變化，合理組織人力資源。在規(guī)劃時，有幾個問題想要注意。首先，明確人力資源規(guī)劃的所有影響因素，像經(jīng)濟(jì)、科技、政治這些，再結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，相對準(zhǔn)確的預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，得出初步報告。其次，執(zhí)行規(guī)劃時，要先分析出人力的凈需求量和凈過剩量，對于短期需求，用加班或兼職的方法來解決，長期需求才開展招聘工作。

　　2、結(jié)合人才市場制定工作崗位

　　制定好了規(guī)劃，知道了需要招聘的數(shù)量和對象后，就需要制定招聘的標(biāo)準(zhǔn)，要結(jié)合人才市場的情況有針對性的制定工作崗位。首先，了解人才市場的供求情況，初步查清應(yīng)聘者的情況，對需要招聘的崗位明確所需的招聘條件，并依此制定招聘標(biāo)準(zhǔn)。其次，實(shí)際的面試過程中，招聘人員要先對應(yīng)聘者有初步的了解，像學(xué)歷、專業(yè)等，有了了解后再量化分析應(yīng)聘者自身?xiàng)l件的，參照招聘標(biāo)準(zhǔn)，討論后

　　決定是否招聘。另外，制定好的標(biāo)準(zhǔn)要及時更新，不能總是一樣的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該與經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際情況相適應(yīng)，這樣企業(yè)崗位的工作性質(zhì)才能適用于企業(yè)發(fā)展。

　　3、合理制定薪酬策略

　　在制定薪酬策略時除了要考慮企業(yè)自身情況，還要結(jié)合社會平均水平。“企業(yè)外部競爭環(huán)境對于企業(yè)薪酬的制定有重要的參考意義。”[3]參考外部能幫助企業(yè)避免因薪酬問題而導(dǎo)致人才流失。企業(yè)要在了解社會同種行業(yè)平均水平的情況下，結(jié)合企業(yè)本身，得出最合適的薪資策略。考慮企業(yè)內(nèi)部情況和員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小來制定薪酬策略能提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，也能盡量減少矛盾的產(chǎn)生。

　　四、結(jié)束語

　　分析研究如何改進(jìn)企業(yè)人力資源招聘與選拔工作對企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營有著重要意義，促進(jìn)各項(xiàng)工作有序開展。不論是人力資源合理配置的實(shí)現(xiàn)，還是企業(yè)績效的提高都有了可靠的理論依據(jù)和管理技術(shù)。因此，相關(guān)管理部門應(yīng)該根據(jù)資源規(guī)劃以及崗位特點(diǎn)需要，積極做好招聘準(zhǔn)備，幫助企業(yè)招到最合適的人才；這也關(guān)乎著企業(yè)未來健康發(fā)展的生命線。（作者單位：國家開放大學(xué)）

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1] 陳立志.企業(yè)人力資源管理部門在用人上堅(jiān)持實(shí)行公開招聘和競爭上崗的過程中應(yīng)發(fā)揮哪些作用[C].中國城市供電學(xué)術(shù)年會論文集，20xx：264-266.

　　[2] 商慶新，陶琳.試論企業(yè)人力資源的管理與開發(fā)[J].山東行政學(xué)院山東省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，20xx（06）：55-57.

　　[3] 桑珊珊.企業(yè)人力資源部門招聘人員的基準(zhǔn)性勝任力模型[D].蘇州：蘇州大學(xué)，20xx.

人力資源論文8

　　如何系統(tǒng)的看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個企業(yè)的人力資源工作？對此我們提出大人力資源觀：

　　一、 人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景制定的，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，并主要通過促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。

　　遠(yuǎn)景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個什么樣的企業(yè)？經(jīng)營戰(zhàn)略則是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略，人力資源戰(zhàn)略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景需要倡導(dǎo)的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規(guī)劃？

　　例如，一家管理咨詢公司的遠(yuǎn)景是成為向中國企業(yè)提供咨詢方案的最佳服務(wù)機(jī)構(gòu)。由于遠(yuǎn)景目標(biāo)的知識性特點(diǎn)，其人力資源規(guī)劃可以是初期選拔經(jīng)驗(yàn)豐富并具有咨詢業(yè)素質(zhì)的專業(yè)人士，隨著公司的成長和專業(yè)技術(shù)的完善，再加入畢業(yè)生由公司自己培養(yǎng)，以便盡快壯大隊(duì)伍。其核心價值觀可以是"信任、團(tuán)隊(duì)、智慧、創(chuàng)新"，以激發(fā)員工的價值認(rèn)同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認(rèn)同感是其中的關(guān)鍵因素。

　　二、 大人力資源管理涵括組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，落實(shí)到各個相互配套的操作系統(tǒng)。

　　組織建設(shè)包括"硬"的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃設(shè)計(jì)和"軟"的人力資源隊(duì)伍建設(shè)，經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略決定組織建構(gòu)并透過組織得以實(shí)現(xiàn)。文化建設(shè)首先確立核心價值觀，再將其有系統(tǒng)的向組織滲透，并有意識的融入管理系統(tǒng)、制度和程序。系統(tǒng)建設(shè)既要求操作系統(tǒng)的科學(xué)與規(guī)范，更強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的配套銜接，這體現(xiàn)在兩個方面：

　　1. 人力資源操作系統(tǒng)是對戰(zhàn)略由宏觀到微觀操作層面的細(xì)化，其間必須經(jīng)過一個更為基礎(chǔ)的普適性的技術(shù)分析過程，我們稱之為"人力資源平臺"。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關(guān)系，為各操作系統(tǒng)提供技術(shù)支撐。招聘、績效管理、培訓(xùn)發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統(tǒng)就是建立在此平臺上。

　　2. 操作系統(tǒng)是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機(jī)會的問題，在員工招聘時就應(yīng)該加以考慮。面試評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)關(guān)注應(yīng)聘人的`價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應(yīng)聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進(jìn)來也很難長期保留。只有綜合、系統(tǒng)地制定各操作方法，才能保證其有效性。

　　三、 人力資源不只是企業(yè)人力資源部門的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個主管以至員工都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。

　　大人力資源觀強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因?yàn)槿肆�資源管理是一項(xiàng)全局性工作，其各項(xiàng)職責(zé)如招聘、績效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔(dān)著下屬輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)。員工也越來越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。

　　所以，認(rèn)為人力資源工作只是人力資源部門的事，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。當(dāng)然，最重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視、支持甚至親自推動。

　　簡單來說，大人力資源觀即戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性地看待人力資源管理。只有充分理解大人力資源觀，才能建立起科學(xué)、有效的人力資源系統(tǒng)。某些企業(yè)寄希望于參加一兩次培訓(xùn)，或請咨詢公司在某個操作點(diǎn)上提出一兩個改進(jìn)方案是很難奏效的。這種零散、不完整的觀點(diǎn)正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的重要原因。

人力資源論文9

　　通過激勵合理地開發(fā)和管理人力資源,不斷激發(fā)企業(yè)人才的潛力,以使企業(yè)核心競爭力逐步提升,直接關(guān)系著企業(yè)成敗與否。

　　一、激勵理論的淵源與發(fā)展

　　隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,激勵問題隨著勞動分工與交易的出現(xiàn)而出現(xiàn)。激勵理論是關(guān)于怎樣滿足人的各種需求、如何調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵理論也是行為科學(xué)中的一種核心理論,主要用于處理需要、動機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間的相互關(guān)系。激勵的主要目的就是想激發(fā)人的正確行為動機(jī),調(diào)動人的積極性及創(chuàng)造性,使人的智力效應(yīng)得以充分發(fā)揮。西方發(fā)達(dá)國家有關(guān)激勵的最早思想之一就是馬斯洛的需求層次理論,該理論在上個世紀(jì)四十年代引起了人們的高度重視,上個世紀(jì)五十年代后,激勵理論的發(fā)展迎來了黃金時代,著名的有美國管理學(xué)家E.洛克(E. A. Locke)和休斯(C. L. Huse)等人提出的“目標(biāo)設(shè)置理論”,該理論主要有目標(biāo)難度、目標(biāo)的可接受性等幾個主要因素構(gòu)成。然后到八十年后有關(guān)激勵理論的研究和應(yīng)用取得了很大的發(fā)展,國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從現(xiàn)代管理的實(shí)踐出發(fā),提出了諸多激勵理論,這些激勵理論可以按照形成時間及其所研究的重點(diǎn)不同而分為行為主義激勵理論、認(rèn)知派激勵理論和綜合型激勵理論三大流派,隨后激勵理論逐步形成了自我完善的理論體系,并且在社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中被廣泛應(yīng)用。

　　二、激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的具體應(yīng)用

　　(一)激勵必須從企業(yè)員工的實(shí)際需求出發(fā),實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵及精神激勵的有機(jī)結(jié)合

　　馬斯洛的需要層次理論告訴我們,激勵必須要考慮個人的實(shí)際需求,個人需要什么就給予什么激勵,這樣的激勵方式才是真正有效的激勵。馬斯洛的需要層次理論告訴企業(yè)管理者在管理中必須正確認(rèn)識被管理者的實(shí)際需要,并且努力把管理的手段、方法和員工的實(shí)際需要有機(jī)結(jié)合,同時也要做到有針對性地給予激勵。另外,不可否認(rèn)物質(zhì)激勵當(dāng)之無愧是激勵的主要手段,也是當(dāng)前企業(yè)使用得最普遍的一種激勵途徑,但在具體的激勵實(shí)踐中,很多企業(yè)預(yù)期的激勵目的并未達(dá)到。其實(shí)人類不但有物質(zhì)上的需要,而且更有精神方面的需要。所以企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正調(diào)動廣大員工的積極性。

　　(二)激勵必須要注意公平,努力制定精確公平的激勵機(jī)制

　　企業(yè)在激勵過程中必須要注意公平,必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,要在廣泛征求全體企業(yè)員工意見的基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理并被大多數(shù)員工認(rèn)可的激勵制度,并且要長期嚴(yán)格執(zhí)行,還要在激勵中不斷地根據(jù)情況的動態(tài)改變制定出相應(yīng)的政策。只有這樣才能有效激發(fā)企業(yè)員工的競爭意識,充分發(fā)揮企業(yè)員工的深層潛能,同時也必須意識到絕對的公平是不存在的,所以企業(yè)要切實(shí)采取各種手段,在企業(yè)中盡量創(chuàng)造公平的氛圍,只有這樣才能使全體員工產(chǎn)生主觀上的公平感。

　　(三)完善激勵政策,實(shí)現(xiàn)多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用

　　企業(yè)管理者在制定激勵政策的時候,一定要對企業(yè)員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查研究,然后在工作中不斷了解員工的實(shí)際需求,及時將員工新的需求在政策中體現(xiàn)出來,這樣才能使政策能夠保持持續(xù)的長效性。另外,企業(yè)必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制,因?yàn)橹挥型ㄟ^多種多樣的激勵方式,才能適合本企業(yè)特有的背景,才能制定出相應(yīng)的制度。通過交互運(yùn)用不同類型的激勵手段,企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性就一定能被有效激發(fā),使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

　　(四)努力實(shí)現(xiàn)淘汰的激勵機(jī)制及內(nèi)部提升激勵機(jī)制并用

　　激勵除了獎勵之外,約束和懲罰也是必須的。適度的淘汰激勵機(jī)制不但能使企業(yè)更具活力,而且能使企業(yè)員工的主觀能動性更好地發(fā)揮出來。淘汰的`激勵機(jī)制能使員工有一種緊迫感和危機(jī)感,也能從根本上促使員工提高自身素質(zhì),從而以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。另外,為了有效激勵員工,內(nèi)部提升激勵機(jī)制是一個好舉措。有計(jì)劃的提升工作績效高的企業(yè)內(nèi)部員工,不但使員工的工作業(yè)績得到了肯定,而且高層崗位也得到了人才補(bǔ)充。被提升的人承擔(dān)的責(zé)任增大了,但是權(quán)力和報酬也相應(yīng)地被提高,所以說內(nèi)部提升激勵機(jī)制兼有物質(zhì)和精神的雙重性獎勵的性質(zhì)。

　　三、激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的發(fā)展趨勢

　　(一)從重視對一般職工的激勵逐漸發(fā)展到重視對企業(yè)經(jīng)營者的激勵

　　企業(yè)過去的激勵基本上是只重視對一般企業(yè)職工的激勵,而嚴(yán)重忽略了對企業(yè)經(jīng)營者激勵。事實(shí)上,其實(shí)對于普通企業(yè)員工的激勵是比較容易操作執(zhí)行的,因?yàn)楦鶕?jù)企業(yè)員工的勞動分工和生產(chǎn)專業(yè)化的程度,加上工作方法、方式、工業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化,企業(yè)可以比較容易地確定對職工的獎懲方式和獎懲力度,從而合理組織激勵資源地分配。但是對企業(yè)高層經(jīng)營管理人員的激勵就相對難操作,因?yàn)榻?jīng)營管理工作是軟性無形的,在實(shí)際工作中會受到信息及時空的限制,所以很難及時準(zhǔn)確地對其工作進(jìn)行考核衡量經(jīng)營管理者的工作業(yè)績。加上企業(yè)經(jīng)營者的勞動成果還具有非常復(fù)雜的背景,受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響,這些因素決定了企業(yè)經(jīng)營管理工作業(yè)績衡量是一個比較復(fù)雜動態(tài)的體系,所以研究如何對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效激勵越來越成為現(xiàn)代企業(yè)激勵理論的關(guān)注重點(diǎn)。

　　(二)從重視外在的激勵方法和方式的研究逐步發(fā)展到了重視對內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和研究

　　企業(yè)人力資源管理包含兩大管理體系,一種是人與物之間形成的管理體系,另外一種是人與人之間形成的管理體系,而不管在哪種管理體系中,人始終處于管理系統(tǒng)中的核心地位,所以企業(yè)進(jìn)行激勵就必須使員工的積極性和主動性得到充分的發(fā)揮,使企業(yè)員工能意識到努力學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的重要性,盡可能使自己的認(rèn)識與客觀外在物質(zhì)世界統(tǒng)一。這是過去企業(yè)在人力資源管理工作中一直關(guān)注的重點(diǎn),當(dāng)然也是以后工作的重點(diǎn)。但是由于企業(yè)及企業(yè)組織內(nèi)部有著明顯的信息失衡,信息不對稱現(xiàn)象非常普遍,這就導(dǎo)致了傳統(tǒng)的只重視解決微觀表向問題的激勵方法和方式無法從根本上徹底解決對企業(yè)員工尤其是對企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵問題。在這種背景下,經(jīng)濟(jì)機(jī)制的設(shè)計(jì)理論就成為了解決企業(yè)激勵問題的關(guān)鍵途徑,也就是說通過健全完整的經(jīng)濟(jì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)對企業(yè)信息通道的整合和規(guī)范,規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為,消除信息不對稱,逐步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者和所有者之間、各級管理者之間激勵途徑的統(tǒng)一融合,提高企業(yè)人員的工作積極性,以更好地組織配置既有的企業(yè)激勵資源,進(jìn)而構(gòu)建起完善的企業(yè)員工及企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵機(jī)制。

人力資源論文10

　　隨著社會的快速發(fā)展，企業(yè)管理也在不斷的進(jìn)步，企業(yè)對人力資源管理的要求也在不斷的提高。無論什么樣的企業(yè)，對人才的需求量較大且是不斷變化的，因此對人力資源管理的再設(shè)計(jì)是非常有必要的。一個企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，那么該企業(yè)就要對人力資源進(jìn)行各種不同的培訓(xùn)，員工考核制度也要相應(yīng)的提高。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，它的經(jīng)營管理理念在不斷發(fā)展，以前比較老套的人力資源的想法和考核制度已經(jīng)不符合當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展。所以，各個企業(yè)的人力資源管理也要大膽創(chuàng)新，不斷改進(jìn)使企業(yè)更上一層樓。

　　一、火電廠人力資源管理再設(shè)計(jì)的必要性

　　就目前火電廠的人力資源管理來看，還存在著許許多多的問題，所以，要根據(jù)火電廠人力資源的管理的不利因素對火電廠資源管理進(jìn)行再設(shè)計(jì)。那么，下面就對人力資源管理過程中存在的不利因素進(jìn)行討論、分析。

　　（一）人力資源管理思想的落后

　　目前，火電廠實(shí)行的人力資源管理還是比較老套的管理方式，即使根據(jù)以前的人力資源管理模式進(jìn)行了改進(jìn)，但是依然沒有當(dāng)代人力資源管理思想融入到企業(yè)的管理中。傳統(tǒng)的人力資源管理思想比較落后主觀，沒有以人為本的管理思想，也沒有根據(jù)科學(xué)進(jìn)步而進(jìn)步。在火電廠的人力資源管理中，并不在乎員工的權(quán)利，而是一味的強(qiáng)調(diào)在場職工要不斷地聽取企業(yè)的安排計(jì)劃，也沒有對在廠職工安排培訓(xùn)，對職工的培訓(xùn)不重視。對人員的管理比較亂，沒有秩序。這樣的企業(yè)并沒有完整的管理辦法來進(jìn)行管理。火電廠并沒有充分利用人事的資源，而是把重點(diǎn)全部放在了人力的管理上，從而企業(yè)沒有辦法進(jìn)步。

　　（二）人力資源管理對于各個崗位分配安排不合理

　　火電廠的工作崗位在不斷地變化著，有復(fù)雜到簡單，不同的工作崗位有著不同的工作要求。隨著工作崗位的變動，工作的'內(nèi)容也在變化。雖然火電廠在不斷地減少工作崗位，但是火電的工作內(nèi)容并不多，工作崗位相對于工作內(nèi)容還是比較多的。所以火電廠的工作崗位還是可以合并的，使工作崗位相應(yīng)的減少。所以人力資源管理的再設(shè)計(jì)要根據(jù)火電廠的工作崗位的變化而設(shè)計(jì)，從而提高提高火電廠員工的工作效率。

　　（三）火電廠對于崗位的理解不全面

　　火電廠人力資源管理還存在對于崗位理解不全面等一系列的問題。人力資源的管理僅限于員工的工作范圍，對于員工的人際關(guān)系的處理和工作技能沒有認(rèn)識清楚，從而影響了員工對工作崗位的認(rèn)知，也影響到了火電廠對人才的需求。因此，火電廠人力資源管理合理的再設(shè)計(jì)對于企業(yè)對于崗位的多少和人事管理有著很重要的作用。

　　（四）傳統(tǒng)的人力資源管理制度與火電廠的薪資不相符

　　目前公司的薪酬管理方法存在不合理的地方，對員工的獎勵辦法比較偏激，并沒有體現(xiàn)出薪酬對員工所起的積極作用。所以只有對火電廠人力資源管理進(jìn)行合理的再設(shè)計(jì)才能有效的提高薪酬管理制度，不但大大提高員工的積極性，還促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

　　二、火電廠人力資源管理再設(shè)計(jì)的原則

　　人力資源的管理包含的方面有很多很多，所以人力資源管理的工作內(nèi)容也是多方面的。我們想要全部掌握這些方面的內(nèi)容，還要從人力資源的管理和進(jìn)步上著手。根據(jù)火電廠的人力資源管理狀況分析，人力資源再設(shè)計(jì)原則起到至關(guān)重要的作用，所以，人力資源管理再設(shè)計(jì)要著重于原則的設(shè)計(jì)。根據(jù)員工的特點(diǎn)和優(yōu)勢要采用適才適用原則、實(shí)績原則、激勵原則等。

　　（一）適才適用的原則

　　企業(yè)的人力資源對員工進(jìn)行工作崗位的分配根據(jù)員工的才華和特長來進(jìn)行。安排適合員工的工作崗位。還要安排員工上崗前的崗位培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，為員工安排最為適合他們的工作崗位，為他們提供能夠更好展示自己的平臺。如果在工作崗位中，員工感覺并不適合這個工作崗位 的問題，那么應(yīng)該根據(jù)具體的問題進(jìn)行解決。重新考慮該職員具體適合什么樣的工作崗位，來對其進(jìn)行調(diào)整。這樣會更好的做到人的才華被徹底展示，也會更好的工作。

　　此外特別要注意，每個員工的工作能力會不斷地提高和進(jìn)步，再加上員工在崗期間的培訓(xùn)，員工的能力也會隨之改變。所以人力資源管理也要隨著工作能力的變化而變化，而不是一成不變的。

　　（二）實(shí)績原則

　　根據(jù)員工的工作能力和績效來測評員工的工作能力就叫實(shí)績原則。工作實(shí)績反應(yīng)了員工的工作能力的好壞，還反映了員工的政治細(xì)想水平的高低，注重實(shí)績原則，能夠看出員工政治水平的高低，也能夠反映出員工的品德才能是否同時具備。讓員工的才能和品德同時發(fā)展。

　　當(dāng)今，品德和才干是越來越重要的二者缺一不可。只有注重實(shí)績原則，培養(yǎng)越來越多的具有高思想高能力的員工，才能是火電廠得到更好的發(fā)展。

　　（三）激勵原則

　　現(xiàn)代的人力資源管理與比較老套的人力資源管理有著明顯的不同。特別是現(xiàn)代的人力資源管理對員工的激勵有著比較妥善的辦法。要想員工更好的完成工作，那么就要更好的激勵員工。人力資源管理中的激勵政策可以對員工實(shí)行獎金獎勵，這樣就促進(jìn)了員工的工作熱情，同時也高質(zhì)量的完成工作內(nèi)容。但是，激勵政策也要因人而異，每個人都有自己的特點(diǎn)，就要進(jìn)行不同的激勵政策。這樣才能更好的提高員工的工作能力和熱情。

　　三、 人力資源再設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

　　人力資源再設(shè)計(jì)的要點(diǎn)主要從三個方面進(jìn)行講述，那就是把工作崗位的分析、根據(jù)績效來考核的制度和薪資管理制度。這三種關(guān)系是相互聯(lián)系的。

　　（一）工作崗位的分析對人力資源管理的重要性

　　人力資源中的計(jì)劃是以工作崗位的分析為基本的，只有對火電廠的崗位認(rèn)真研究分析，才能知道企業(yè)到底需要什么樣的工作崗位，根據(jù)所需要的工作崗位來建立相應(yīng)的崗位制度，使崗位工作得到更好的完善。通過對工作崗位的分析，找到影響工作效率的主要因素，就會知道具體的工作崗位所要做的工作內(nèi)容有哪些。也會知道哪些工作崗位是可以去掉的，哪些工作崗位是可以合在一起的。通過平衡各個工作崗位來提高人力資源的工作效率。

　　（二）根據(jù)工作崗位的內(nèi)容進(jìn)行績效考核測評

　　績效考核的準(zhǔn)則是根據(jù)每個工作崗位所做的工作和完成情況來考核的。所以績效考核制度又會直接影響到員工的工資，也就是薪酬。

　　（三）績效測評是員工薪資的重要依據(jù)

　　員工的工資的多少事根據(jù)績效考核的結(jié)果怎樣，特別是員工的獎金多少的問題，績效考核是最重要的依據(jù)。所以，為了員工得到合理的回報，績效測評就要保證公平合理。

　　總之，以上三個方面是相輔相成，相互促進(jìn)，缺一不可的。

　　四、結(jié)論

　　綜上所述，火電廠很有必要對人力資源管理再設(shè)計(jì)進(jìn)行研究。本文主要通過介紹人力資源管理再設(shè)計(jì)的必要性，人力資源管理的適才適用原則、實(shí)績原則和激勵原則等方面，而且還通過對人力資源管理的要點(diǎn)進(jìn)行闡述，即工作崗位分析、績效考核還有薪酬制度這三個方面的相互聯(lián)系，相互促進(jìn)。總之，想要提高人力資源管理的工作效率，就要對人力資源管理的再設(shè)計(jì)進(jìn)行合理研究，這樣才能使企業(yè)得到快速的發(fā)展。

人力資源論文11

　　人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。自上個世紀(jì)80年代起，《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》（D1Fmbim&Ticy1981)一文帶來了人們對人力資源戰(zhàn)略的研究，至今已取得了許多相關(guān)成果。但對人力資源戰(zhàn)略控制的相關(guān)研究卻少之甚少。人力資源戰(zhàn)略控制是為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施提供客觀、準(zhǔn)確的反饋信息和動力信息，從而保障整個人力資源戰(zhàn)略過程良性實(shí)施、有效運(yùn)轉(zhuǎn)的相互協(xié)調(diào)與互動的系統(tǒng)化過程。進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略控制的目的，就是保證組織最初制定的人力資源管理的具體實(shí)施過程能順利進(jìn)行，能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求更有效地利用人力資源。在長期的人力資源管理實(shí)踐中，人們一直覺得人力資源管理工作不好衡量，也不知評估什么，用什么方法來評估與控制。如今人力資源管理已上升到戰(zhàn)略地位，利益驅(qū)使人力資源部門必須對自己的工作進(jìn)行衡量與控制。

　　一、人力資源戰(zhàn)略控制的相關(guān)理論

　　(一)系統(tǒng)理論中的人力資源戰(zhàn)略控制

　　從理性系統(tǒng)的角度看，人力資源戰(zhàn)略控制是為了最有效地達(dá)到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的控制行為的規(guī)范體系。它不僅要確保人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)戰(zhàn)略需求的一致性，而且還包含了企業(yè)戰(zhàn)略對于各方面及各層次人員的相關(guān)的政策與戰(zhàn)略（規(guī)劃戰(zhàn)略、培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、員工關(guān)系戰(zhàn)略等）要求，同時認(rèn)為這些政策與規(guī)則應(yīng)被所有成員接受和應(yīng)用，并已成為人們?nèi)粘９ぷ鞯慕M成部分。這種人力資源戰(zhàn)略管理的線性模式認(rèn)為，由于企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境確定了公司業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和人力資源問題，而這些問題是需要被強(qiáng)調(diào)的。所以，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化及形式化可以讓人們的行為變得更為確定，可以更好地進(jìn)行控制。但是人力資源戰(zhàn)略管理在現(xiàn)實(shí)中往往不規(guī)范，也是難以表述的線性過程。合理性與規(guī)范化的控制使得人力資源管理體系出現(xiàn)了“并發(fā)癥”，即難以適應(yīng)各種變化的要求。如果人力資源戰(zhàn)略控制集中在對企業(yè)組織系統(tǒng)的行為結(jié)果的理性思考上，那么企業(yè)的人力資源管理體系會逐漸僵化，將不利于企業(yè)的有效運(yùn)作。Shuler和Walke認(rèn)為，可以用5P即人力資源理念（HRFhiKsaPh)、人力資源政策（HRPolici)、人力資源程序(HRprcgnrn)人力資源實(shí)踐（HRPates)和人力資源流程（HRPoeses)將企業(yè)的各種人力資源戰(zhàn)略管理活動整合起來，與企業(yè)的戰(zhàn)略需求系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)整合，從而構(gòu)建價值導(dǎo)向型人力資源戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。這一系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了人力資源戰(zhàn)略控制系統(tǒng)既是一種組織規(guī)范體系，又是一種價值創(chuàng)造體系。而且在這個系統(tǒng)中管理理念引導(dǎo)了組織成員的態(tài)度與行為方式，為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略提供了成功的動力，激發(fā)了人們的工作熱情，統(tǒng)一了群體成員的意志，是促使戰(zhàn)略順利實(shí)施或變革的保證。同時，也是進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略控制的“有力武器”。

　　(二）人力資本理論中的人力資源戰(zhàn)略控制

　　隨著基于無形資產(chǎn)的新經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資本對組織戰(zhàn)略的支持與影響作用越來越大，人力資源被作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)看待。哈佛商學(xué)院的教授羅伯特。卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)。諾頓開創(chuàng)了平衡計(jì)分卡，作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具。在平衡計(jì)分卡框架中，把公司財務(wù)、客戶、運(yùn)作過程以及學(xué)習(xí)與成長作為指標(biāo)，來衡量企業(yè)的績效。BrajnEB?ke，rMaikAHuselidDaveUWh(20xx)三人在平衡記分卡的基礎(chǔ)上，研究出版了《人力資源計(jì)分卡一連接人員、戰(zhàn)略和績效》—書，從戰(zhàn)略層面、運(yùn)營層面、客戶層面和財務(wù)層面提出了一套戰(zhàn)略人力資源測量系統(tǒng)，來評估人力資源戰(zhàn)略的績效。特別是財務(wù)貢獻(xiàn)，可用于幫助管理者理性地、有效地作出人力資源管理實(shí)踐的決策。人力資源計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理和績效連接在一起，它有兩個重要作用:一是把人力資源作為戰(zhàn)略資源（戰(zhàn)略資源是指那些一系列難以交易和難以模仿的、稀缺的、專有的、能給公司帶來競爭優(yōu)勢的特殊資源和能力）進(jìn)行管理；二是證明人力資源管理工作對公司的成功財務(wù)的貢獻(xiàn)。Bhatachaiya和W?t20xx)認(rèn)為人力資源具有不確定性的風(fēng)險特征，表現(xiàn)在：（1)人力資源由于技能過時、對未來技能的需求、人力資本流失、生產(chǎn)效率下降等原因帶來了人力資源回報不確定性；（2)由于雇員數(shù)量變化、人力資源調(diào)配變化、人力資源成本控制變化等原因帶來了人力資源體系不確定性；（3)人力資源成本不確定性。他們認(rèn)為，若不能適當(dāng)控制人力資源風(fēng)險，而僅將人力資源作為資產(chǎn)進(jìn)行配置會導(dǎo)致人力資源管理控制系統(tǒng)趨于僵化。

　　(三)資源基礎(chǔ)理論中的人力資源戰(zhàn)略控制

　　上世紀(jì)90年代中期，企業(yè)資源基礎(chǔ)理論開始與戰(zhàn)略人力資源管理研究相聯(lián)系。該理論強(qiáng)調(diào)組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取主要依賴組織內(nèi)部的一些關(guān)鍵性資源。這些資源必須是有價值的、稀缺的、難以被替代的或模仿的。有許多研究者利用資源基礎(chǔ)理論通過人力資源管理實(shí)踐來獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而使人力資源戰(zhàn)略控制理論演變?yōu)樽兞靠刂评碚摚�即用已�?jīng)發(fā)生的或已經(jīng)監(jiān)測到的人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)生性變量的影響因素(自變量）來解釋戰(zhàn)略變革與控制的程度（因變量）。變量理論中的人力資源戰(zhàn)略控制的研究有以下兩個方面：（1)最佳人力資源管理實(shí)踐的研究，目的是考察人力資源管理體系的成效性。PlfT!出7種在提高公司績效上具有普遍性的人力資源管理實(shí)踐:就業(yè)保障、對新人員的選擇性雇傭、自我管理的團(tuán)隊(duì)和決策的分權(quán)化、按組織績效決定的相對較高的報酬、廣泛的培訓(xùn)、減少地位的差別和壁壘以及在整個組織中廣泛地分享財務(wù)和績效的信息。1q布里安。貝克爾（BinBeckr和巴里格哈特（BanyGehart)曾經(jīng)下結(jié)論說：“人力資源系統(tǒng)是路徑依賴性的。它們由長時期被開發(fā)出來的政策構(gòu)成，而且不能被競爭對手在市場中簡單地采購到手。(2)人力資源戰(zhàn)略控制與組織績效之間關(guān)系的研究，目的是探尋戰(zhàn)略控制在組織績效上的體現(xiàn)。Eifcen卩Dyo把高組織績效的人力資源戰(zhàn)略控制變量分為四種:人力資源戰(zhàn)略控制的努力程度，即控制體系預(yù)期或察覺人力資源管理異常問題的能力;人力資源戰(zhàn)略控制的程序性，即控制體系中子系統(tǒng)之間的匹配程度;人力資源戰(zhàn)略控制的'快捷程度，即控制體系中促使人力資源的穩(wěn)定的慣例化行為轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性行為的程度;人力資源戰(zhàn)略控制的再造能力，即控制系統(tǒng)拓展人力資源戰(zhàn)略管理的能力。

　　導(dǎo)致高組織績效的人力資源戰(zhàn)略管理實(shí)踐具有以下特征:匹配性（各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐間的橫向匹配，以及人力資源實(shí)踐活動與其他活動及戰(zhàn)略間的縱向匹配）、捆綁性（人力資源實(shí)踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協(xié)同效應(yīng)）、形成“最佳實(shí)踐”(應(yīng)該存在一些或一系列導(dǎo)致高組織績效的最佳實(shí)踐）。因此在資源基礎(chǔ)理論中的人力資源戰(zhàn)略控制研究，過分關(guān)注了單個事件及其結(jié)果，忽略了事件之間的關(guān)系、進(jìn)程及其具體控制運(yùn)作的連續(xù)性。

　　(四）過程理論中的人力資源戰(zhàn)略控制

　　基于過程理論的人力資源戰(zhàn)略控制將變量理論的研究內(nèi)涵整合進(jìn)分析框架，通過對整個事件的行為互動、情感的認(rèn)知理解、戰(zhàn)略的選擇以及戰(zhàn)略的變革效果等方面進(jìn)行總體評價，從而獲得人力資源戰(zhàn)略控制體系的動態(tài)能力與轉(zhuǎn)化。過程理論框架下的人力資源戰(zhàn)略控制，包括三個環(huán)節(jié)和五個步驟。三個環(huán)節(jié)是：1.慣例化環(huán)節(jié)，即將新的想法或行為方式納入企業(yè)的管理體系中，尋求組織成員對組織人力資源戰(zhàn)略管理成效的理解并建立共有價值觀；2具體化環(huán)節(jié)，即在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的不同層面戰(zhàn)略層面、管理層面與操作層面）本現(xiàn)戰(zhàn)略控制意圖；3.沉淀環(huán)節(jié)，即制度化過程。五個步驟是:表述一個能夠吸引人員情感的想法或觀點(diǎn)、構(gòu)建共同價值觀念體系、深入落實(shí)到組織的各個部門、適時反饋與調(diào)整、循環(huán)往復(fù)。過程理論從不同的層面、不同的利益相關(guān)者的層次、不同的時間維度等方面動態(tài)地展現(xiàn)了人力資源戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和行為，為我們提供了人力資源戰(zhàn)略控制研究的新視角。

　　通過對人力資源戰(zhàn)略控制的相關(guān)理論的研究，我們可以歸納出人力資源戰(zhàn)略控制研究的發(fā)展趨勢，即從注重線性理性與手段到注重人性本質(zhì)與理念，從重視有形的資產(chǎn)控制到重視無形資產(chǎn)的管理，從關(guān)注戰(zhàn)略控制的結(jié)果到關(guān)注戰(zhàn)略控制的過程。

　　二、我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略控制的研究現(xiàn)狀及存在問題

　　我們曾進(jìn)行過安徽省人力資源管理人才需求狀況的調(diào)查，企業(yè)中的被調(diào)查者在回答“你認(rèn)為人力資源管理人才必須掌握的專業(yè)知識應(yīng)該有”的問題時，首選“人力資源戰(zhàn)略”的僅次于“人力資源管理”，“組織行為學(xué)”位居第三。可見，隨著對人力資源管理的相關(guān)知識的普及與深入研究，人力資源戰(zhàn)略的地位與日俱增。目前國內(nèi)對人力資源戰(zhàn)略的研究資料不是很多,而且已出現(xiàn)的相關(guān)文獻(xiàn),往往集中在對人力資源戰(zhàn)略的意義、內(nèi)容、流程等的介紹上。對于人力資源戰(zhàn)略控制的研究我們只能從較有代表性的人力資源戰(zhàn)略研究的相關(guān)方法中去探尋。

　　(一)人力資源的指標(biāo)體系控制

　　楊清、劉再烜提出，人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果不僅包括了行為或結(jié)果（績效）還包括了提升人力資源素質(zhì)的能力一學(xué)習(xí)能力，以及人們對人力資源戰(zhàn)略的可行性、戰(zhàn)略管理人員在變革管理、診斷、交流溝通和影響力方面的一些看法與感受。而這些感知或印象不好衡量與評估，需要借助一定的工具才能測定出來。因此，人力資源戰(zhàn)略需要一套有效的核心指標(biāo)作為人力資源經(jīng)營的方針。人力資源的指標(biāo)體系應(yīng)從服務(wù)(人力資源戰(zhàn)略管理者與組織內(nèi)部的“客戶”，即管理者和員工之間的相互作用）、質(zhì)量（人力資源職能提供的服務(wù)或產(chǎn)品的錯誤率和缺陷率）和生產(chǎn)率（是與人力資源職能所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的成本和數(shù)量有關(guān)）三個方面來構(gòu)建。而全面表明服務(wù)、質(zhì)量和生產(chǎn)率變化的指標(biāo)是成本（每個產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本）、時間(衡量的是對客戶的需求作出反應(yīng)為客戶提供實(shí)際的服務(wù)，或是生產(chǎn)或運(yùn)輸一件產(chǎn)品所用的時間）、數(shù)量股入和產(chǎn)出的比率）、錯誤率（缺陷產(chǎn)出與合格產(chǎn)出之間的比率）和人的反應(yīng)（學(xué)習(xí)和感知，可通過客戶反應(yīng)或員工態(tài)度或士氣來衡量）。

　　(二)基于GREP系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略控制

　　GREE漠型（文躍然，20xx)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)在其治理結(jié)構(gòu)（coporategovemane)、資源能力（Ksuce、企業(yè)家（mtRpmoii)和產(chǎn)品或服務(wù)(Produetim)等方面存在的問題或缺陷。開放性人力資源戰(zhàn)略管理模型的理論基礎(chǔ)是開放系統(tǒng)理論與能力理論，該模型將組織看成是員工的知識和技能的組合體。并認(rèn)為人力資源系統(tǒng)的輸出必須能夠支持組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略，而輸入和過程環(huán)節(jié)決定了人力資源系統(tǒng)的輸出。因此，思考人力資源戰(zhàn)略要從人力資源系統(tǒng)的“輸入”和“過程”入手。人力資源系統(tǒng)的“輸入”就是對員工能力的研究，包括能力的獲取、利用、保留和替代;人力資源系統(tǒng)的“過程”就是對員工行為的研究，包括行為控制和行為協(xié)作。可以說，人力資源戰(zhàn)略就是能力管理和行為管理的結(jié)合。借鑒“開放系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略管理模型”，形成了基于GREP的人力資源戰(zhàn)略管理模型（如表1)。

　　GREP系統(tǒng)可覆蓋平衡記分卡的四個指標(biāo);系統(tǒng)中的治理結(jié)構(gòu)研究的是制度問題，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)安排、高管人員的激勵和權(quán)力安排，是適合中國國情的，研究的是中國的問題;而且這種方法是在中國的很多企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐過的可信的工具。

　　從我國目前對人力資源戰(zhàn)略控制研究的現(xiàn)狀來看，有以下問題：

　　1.傾向于人力資源戰(zhàn)略控制的線性模式。人力資源的控制完全體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的單純匹配關(guān)系上，認(rèn)為各構(gòu)成要素的作用是一種線性的因果關(guān)系，很少關(guān)注各變量之間的相互關(guān)系與內(nèi)在的相互影響。

　　2.戰(zhàn)略控制的效果側(cè)重于績效評估，并已開始關(guān)注人力資本成長性。原來評估與衡量人力資源戰(zhàn)略只是對企業(yè)績效進(jìn)行分析，現(xiàn)在加入了對員工能力的研究，說明人力資源已被作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行研究，但忽略了人力資源的不確定性，即其風(fēng)險特征。

　　3.注重結(jié)果控制，忽視過程控制。人力資源戰(zhàn)略

　　控制不能僅對組織績效或一個或多個人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行衡量與評估，而是要知其然還要知其所以然。關(guān)鍵是要解決企業(yè)如何面對不斷變化的市場環(huán)境持續(xù)積累所需的新知識的能力。

　　4忽視了制度對人力資源戰(zhàn)略控制的影響。中國企業(yè)的制度問題是企業(yè)經(jīng)營和提升競爭力所需要面對的非常重要的問題。而國外的相關(guān)理論的研究都不能反映我國的國情，國內(nèi)又鮮有結(jié)合國情對人力資源戰(zhàn)略控制進(jìn)行研究的。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，三者相互影響，互為因果的關(guān)系。中國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略有著深遠(yuǎn)的影響，研究人力資源戰(zhàn)略控制是不能離開國情的。

　　三、我國人力資源戰(zhàn)略控制體系的設(shè)計(jì)初探綜合國外對人力資源戰(zhàn)略控制的研究，結(jié)合我國人力資源戰(zhàn)略控制的研究現(xiàn)狀及問題，借鑒基于過程理論的人力資源戰(zhàn)略控制的體系，本文設(shè)計(jì)出中國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略控制體系。

　　(一)體系的解釋

　　企業(yè)成長和發(fā)展中的知識積累表現(xiàn)為企業(yè)組織慣例化的過程。慣例作為組織活動的抽象的做事方式，是一種強(qiáng)加到不斷流動的資源之上的一種秩序。所以慣例是企業(yè)組織活動的一種有效而穩(wěn)定的控制系統(tǒng)。在慣例化環(huán)節(jié)中，注重共同價值觀念體系的構(gòu)建。

　　Sehuje和Wake認(rèn)為，一個有價值的人力資源戰(zhàn)略控制體系，必須要強(qiáng)調(diào)以下工作:在人力資源理念中，企業(yè)組織通過對有關(guān)經(jīng)營價值觀和文化的表述，闡明如何對待人和看待人的價值;企業(yè)通過相關(guān)的人力資源管理政策,建立與人有關(guān)的經(jīng)營和行動準(zhǔn)則,并尋求企業(yè)成員對組織的理解;通過明確的人力資源戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)和推動變革，闡明重大經(jīng)營問題;企業(yè)通過人力資源管理實(shí)踐，進(jìn)行戰(zhàn)略所需角色的界定，以此指導(dǎo)成員的行為，并激發(fā)必要的與戰(zhàn)略匹配的角色行為;企業(yè)通過人力資源管理流程，確定上述活動如何進(jìn)行或執(zhí)行。在這種控制體系中，受組織文化的價值理念的影響，組織成員會很好地了解什么是最重要的，組織需要及獎勵的行為是什么樣的。動態(tài)地看，企業(yè)組織專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模擴(kuò)張和效率的提高是一個知識和能力不斷積累的過程。慣例化過程也就是企業(yè)組織共同知識的積累過程，在組織成員之間具有共享性，成為組織成員決策前提的重要組成部分，它往往以一種非正式的語言或符號體系來表達(dá)。通過慣例化環(huán)節(jié)，在企業(yè)戰(zhàn)略形成與實(shí)施過程中，員工的行為與戰(zhàn)略、組織文化和業(yè)務(wù)流程之間會不斷地提升其一致性，從而使得企業(yè)保持高效運(yùn)作。

　　具體化環(huán)節(jié)即是把能反映人力資源管理理念的各項(xiàng)方針、政策及措施深入落實(shí)到企業(yè)各個部門的過程。在這個過程中，要關(guān)注國家相關(guān)制度的影響以及人力資源的不確定性特征。針對我國的國情，我們利用改編GREP莫型來進(jìn)行企業(yè)人力資源戰(zhàn)略控制。在分析G(治理結(jié)構(gòu)）時，我們從股權(quán)結(jié)構(gòu)（股權(quán)分布狀態(tài)、股權(quán)性質(zhì)）、動力機(jī)制（高層管理人員的薪酬設(shè)計(jì)問題）、權(quán)利分配機(jī)制（權(quán)力安排、決策權(quán)的分配等）三個角度進(jìn)行。每一個角度又可以分解為若干個指標(biāo)。如股權(quán)結(jié)構(gòu)可分為國有股改進(jìn)、內(nèi)部員工股比例改進(jìn)、外部戰(zhàn)略投資的引進(jìn)等指標(biāo)，并且可以針對每一指標(biāo)賦予其目標(biāo)。依此類推，R(資源）可從資本資源、人力資源、品牌資源、客戶資源、政府資源及文化資源等方面進(jìn)行進(jìn)一步的指標(biāo)分解。在資源問題上主要關(guān)注企業(yè)的資源規(guī)模和企業(yè)的資源集聚能力兩個問題。E(企業(yè)家）可從企業(yè)家、管理團(tuán)隊(duì)及后備隊(duì)伍培養(yǎng)三個方面進(jìn)行下一步的指標(biāo)分解。P(產(chǎn)品與服務(wù)）可從行業(yè)選擇、產(chǎn)品選擇、競爭定位選擇、競爭方式選擇、內(nèi)部管理流程五個方面來進(jìn)行指標(biāo)分解。人力資源部門的戰(zhàn)略職責(zé)是對企業(yè)發(fā)展的支持，所以企業(yè)的一切人力資源管理活動都以完成GREP戰(zhàn)略目標(biāo)為基點(diǎn)。但人力資源本身又具有風(fēng)險特征，因此，Bhatachaiya和Wihn出了人力資源戰(zhàn)略管理的風(fēng)險控制模型，即針對人力資源回報不確定性、人力資源體系的不確定性及人力資源成本不確定性，企業(yè)可分別通過提升員工對自我發(fā)展和學(xué)習(xí)的心理預(yù)期，并構(gòu)建競爭性薪酬制度體系；契約式雇傭、輪崗和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等;多樣化薪酬支付、企業(yè)年金方案和制定績效導(dǎo)向型激勵來控制。有些風(fēng)險管理辦法在國內(nèi)已經(jīng)研究并受到人們的青睞。結(jié)合國情和人力資源本身的特征來進(jìn)行控制，應(yīng)該是適宜而恰當(dāng)?shù)摹?/p>

　　沉淀環(huán)節(jié)主要關(guān)注把深入落實(shí)到企業(yè)各個部門的做法(行為方式）制度化，從而使得人力資源戰(zhàn)略控制能夠適時反饋與調(diào)整并良性循環(huán)。蒂斯、皮薩洛和舒恩提出，動態(tài)能力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的真正來源。動態(tài)能力的本質(zhì)是企業(yè)如何面對不斷變化的市場環(huán)境持續(xù)積累所需的新知識的能力。因此，人力資源戰(zhàn)略控制的成效，通過企業(yè)績效、人力資源的能力的提升，最終將體現(xiàn)在組織成員的共同價值觀上，以及由其所形成的行為方式的沉淀與外顯上。由于知識和能力具有惰性傾向，所以成功的企業(yè)會被創(chuàng)新的企業(yè)所替代。只有不斷進(jìn)行調(diào)整并反饋，人力資源戰(zhàn)略控制體系才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　(二)體系的意義

　　企業(yè)的成長是內(nèi)生性的，主要表現(xiàn)為以知識和能力為基礎(chǔ)的慣例依賴過程。在現(xiàn)有知識和能力基礎(chǔ)上，持續(xù)的制度創(chuàng)新和知識創(chuàng)新是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本途徑。楊瑞龍等人認(rèn)為，我國企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵是：圍繞核心知識和能力的積累進(jìn)行以治理結(jié)構(gòu)和技術(shù)為中心的制度創(chuàng)新和知識創(chuàng)新。115因此，人力資源戰(zhàn)略控制系統(tǒng)要以我國的國情為背景來進(jìn)行設(shè)計(jì)。價值觀念是對各種社會行為方式的一種取舍和價值判斷，它離不開社會及其文化的影響。所以在具體化環(huán)節(jié)，引入了符合我國國情并被檢驗(yàn)有效的GREP系統(tǒng)，對企業(yè)的各方面進(jìn)行監(jiān)控、整改、并落實(shí)到企業(yè)的各個部門，來達(dá)到控制目的。從而對企業(yè)的內(nèi)外因素產(chǎn)生影響，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工在價值觀念方面的轉(zhuǎn)變，以及由此而帶來的企業(yè)員工在態(tài)度、認(rèn)知和行為方面的持久性轉(zhuǎn)變與動態(tài)適應(yīng)能力。這樣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的動態(tài)能力就可以更好地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　中國人力資源戰(zhàn)略控制體系注重了人力資源戰(zhàn)略中各相關(guān)變量之間的相互作用及相互影響，使得整個人力資源管理體系既對外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部狀況做出反應(yīng)，又反過來塑造與影響外部環(huán)境與人力資源管理體系的狀態(tài)與路徑。它通過情感、認(rèn)知等影響人力資源戰(zhàn)略決策因素的研究，強(qiáng)調(diào)只有那些具有較強(qiáng)的動態(tài)能力的企業(yè)才能使其資源和能力隨時間的變化而改變，不斷抓住市場機(jī)會創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

　　四、小結(jié)

　　本文基于過程理論的人力資源戰(zhàn)略控制體系，結(jié)合我國實(shí)際情況，構(gòu)建了中國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略控制模型，并認(rèn)為只有那些具有較強(qiáng)的動態(tài)能力的企業(yè)才能使其資源和能力隨時間的變化而改變，不斷抓住市場機(jī)會創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。而動態(tài)能力正是通過慣例化、具體化、沉淀三個環(huán)節(jié)來得到的。

　　在中國人力資源戰(zhàn)略控制體系的探索中，還有一些不足之處：

　　第一，對中國人力資源戰(zhàn)略控制體系中的變量及其相互關(guān)聯(lián)性，還需要進(jìn)行實(shí)證研究來進(jìn)一步驗(yàn)證。

　　第二，GREP模型與人力資源不確定性相結(jié)合來研究人力資源戰(zhàn)略控制，還需要對體系中戰(zhàn)略控制指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步地探索并進(jìn)行相應(yīng)的實(shí)證研究。

人力資源論文12

　　[摘 要]中國已成為世界上最具魅力的新興市場之一,大批跨國公司紛至沓來。對于跨國公司本地化經(jīng)營方面的研究己成為熱點(diǎn)。跨國公司在華人力資源本地化對于跨國公司和我國來說,是一個雙贏的局面。首先對人力資源本地化的現(xiàn)狀及存在的問題舉行了分析,并在此基礎(chǔ)上提出了人力資源本地化的策略選擇。

　　[關(guān)鍵詞] 跨國公司 人力資源管理 本地化

　　近年來,跨國公司在華人力資源本地化配置趨勢己日趨明朗。這不僅是由于跨國公司國際化經(jīng)營階段的需要,也和我國的市場環(huán)境及政治氛圍有關(guān)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,國外知名跨國公司紛紛搶灘中國,希望在中國這塊巨大的市場上占據(jù)一席之地,他們不僅看中了中國豐富的物質(zhì)資源,更凱覷國內(nèi)雄厚的人才資源。中國企業(yè)在本地將會面臨越來越激烈的人才競爭,而且中國企業(yè)要發(fā)展壯大必須要走出去,進(jìn)行國際化經(jīng)營。

　　一、跨國公司人力資源本地化的現(xiàn)狀分析

　　1.人力資源本地化理念及政策日益成熟

　　隨著跨國公司在中國企業(yè)的迅速成長,其在華實(shí)施人力資源本地化的理念及政策正日益成熟。諾基亞中國公司的用人程序是:一個職位空缺后,首先向中國人才庫開放,如果60天內(nèi)找不到合適人員,再向港臺地區(qū)和東南亞地區(qū)開放,最后再面向全球進(jìn)行人才招募。摩托羅拉公司特地為中國員工設(shè)計(jì)了一個特殊的中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)計(jì)劃(CAMP)。通過幾年的培訓(xùn),摩托羅拉(中國)公司管理人員的本地化程度不斷提高,中國員工的比例已由1994年的11%上升到20xx年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向,公司總裁來中國時反復(fù)強(qiáng)調(diào)“這是中國的公司,將來是要中國人經(jīng)營的。”阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本地化方面的作為時說:“一旦發(fā)現(xiàn)中方雇員能夠勝任工作,我們就讓外方雇員都有一項(xiàng)使命,就是要培訓(xùn)出最能夠取代他們的中方雇員。”

　　2.中高層管理人員的本地化速度加快

　　為了贏得中國市場的競爭,跨國公司把管理人員的本地化置于十分重要的地位。管理人員本地化為跨國公司深入了解中國當(dāng)?shù)厥袌龅南�費(fèi)文化、消費(fèi)需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助,為公司拓展中國地區(qū)的業(yè)務(wù)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn);同時,啟用本地經(jīng)理人拉進(jìn)了跨國公司與中國消費(fèi)者之間的距離,使跨國公司更富當(dāng)?shù)厣�彩。在一般管理人員層面上,跨國公司基本上實(shí)現(xiàn)了本地化.西門子公司(中國)21000名員工中,僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數(shù)超過5500人,本地化程度達(dá)95%以上,在高級管理人員層面上,重用華人精英,特別是具有中國背景的海外留學(xué)人員是跨國公司的一個十分重要的策略。重用華人精英使不少跨國公司在中國的業(yè)績明顯上升。目前,由華人經(jīng)理人員替代外籍人員掌控中國市場已成為跨國公司在華企業(yè)高管人員結(jié)構(gòu)變化的一個普遍趨勢。

　　3.關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)人員基本實(shí)現(xiàn)本地化

　　目前,跨國公司在華設(shè)立的研發(fā)中心多達(dá)600家,吸引他們的主要是中國物美價廉的高技術(shù)人力資源。微軟是在中國設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的最多的公司之一,目前在華設(shè)立了五個研發(fā)機(jī)構(gòu),其中在華的微軟亞洲研究院有研究人員170人左右,是微軟在美國本土以外成立的第二個全球性研發(fā)機(jī)構(gòu),其中許多是行業(yè)的國際著名專家和海外華人學(xué)者。巴爾默說,中國是微軟除美國以外惟一同時設(shè)有銷售、支持、開發(fā)和研究機(jī)構(gòu)的國家。因?yàn)樵谥袊?有無數(shù)優(yōu)秀的、富有創(chuàng)造力的技術(shù)天才。蓋茨也在設(shè)立微軟中國研究院的時候說過,研究的成功完全靠人才,所以微軟追隨人才,到中國來辦研究院。統(tǒng)計(jì)表明:諾基亞、摩托羅拉、NEC、葛蘭素史克公司(簡稱GSK)等均在中國設(shè)立了研發(fā)中心,以摩托羅拉公司為例,他在中國有18個研發(fā)中心。

　　二、跨國公司人力資源本地化中存在的問題

　　1.人力資源的可獲性差

　　跨國公司已經(jīng)感受到本地人才存在的問題,人才本地化,特別是高級人才本地化,以下素質(zhì)必須具備:1、貫通中西方文化,具有從全局出發(fā)的戰(zhàn)略眼光;2、具有熟練的管理本領(lǐng)和過硬的專業(yè)知識;3、具有中國及國際市場運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)及實(shí)施企業(yè)兼并、重組的經(jīng)驗(yàn);4、熟練的外語水平和善于與總部打交道的本領(lǐng)。但是目前我國本地的國際化人才不足以及國際化水平不高。中國不缺乏人才,但是缺乏具有高級管理才能和高級技術(shù)才能的人才。中國還沒有形成像發(fā)達(dá)國家那樣的職業(yè)經(jīng)理人市場。即中國缺乏高端的本地國際化人才。

　　2.人力資源的流動率高

　　跨國公司在華分公司的人才流動率比較高,這一方面是由于跨國公司本身就比較傾向于這種流動,再加之員工的不適應(yīng)文化差異和管理方式有很大的關(guān)系。由于文化差異和管理方式的區(qū)別,使得當(dāng)?shù)貑T工在跨國公司缺乏主人翁感和歸宿感,很多員工在跨國公司工作一段時間之后,傾向于到國有企業(yè)和民營企業(yè)中工作。

　　(1)薪資差異

　　在跨國企業(yè)中,外籍員工與本地員工的薪酬存在顯著差異。有統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明,在美資公司中,如果將雇員的待遇與他們的業(yè)績相比較,美國雇員的待遇往往偏高,港澳及海外華人的待遇適中,而本地員工的待遇卻普遍偏低。面對這種差異確實(shí)容易使本地員工感到心理的不平衡,從而影響工作熱情。“憑什么同樣的職位,同樣的工作量,薪水卻與外國同事差很多”這種情緒反映到企業(yè)的管理中,會造成企業(yè)一定的管理困難,甚至導(dǎo)致公司優(yōu)秀人才的大量流失,阻礙了人才本土化的進(jìn)程。

　　(2) 本地員工缺乏民族歸宿感

　　由于文化差異等方面的原因和跨國公司本身的原因,我國員工對跨國公司無認(rèn)同感、一體感、信任感,易產(chǎn)生矛盾糾紛。這些都有可能引發(fā)員工的消極怠工、內(nèi)讓而造成更大的損失,使企業(yè)本身的辦事效率降低。根據(jù)公平理論,如果本地員工對企業(yè)產(chǎn)生不公平的感受,會激化本土員工與母國員工之間的矛盾,不利于相互之間的協(xié)作,也增加了員工對企業(yè)的離心力。從而使得本地員工缺乏民族歸宿感。由于以上種種原因,跨國公司人力資源的流動性是比較大的。特別是中高層管理者,由于缺乏民族歸屬感和強(qiáng)大的`工作壓力,他們在一定職位上工作一定時間更愿意到一些民營企業(yè)和國有企業(yè),以滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。例如,前微軟的中國區(qū)經(jīng)理吳士宏進(jìn)入TCL集團(tuán)作副總裁。跨國公司本地經(jīng)理還有可能流動到競爭對手那兒,那時對跨國公司的損失就更大了。

　　3.人力資源的可控性弱

　　(1) 溝通存在困難

　　跨國公司人力資源本地化的溝通存在問題,如同外派雇員難以適應(yīng)東道國當(dāng)?shù)氐恼Z言、文化環(huán)境一樣。本地經(jīng)理與母公司間也存在著交流障礙。即使東道國經(jīng)理能使用母公司所在國語言,溝通仍有困難,誤解仍會產(chǎn)生。由于缺乏在母公司政策框架和企業(yè)系統(tǒng)工作的經(jīng)驗(yàn).也使得其對母公司的經(jīng)營風(fēng)格的認(rèn)識有所偏差。從而不利于子公司和母公司其他系統(tǒng)保持一致。

　　(2) 子公司的目標(biāo)與母公司的目標(biāo)難以保持一致

　　在那些企業(yè)文化不具備內(nèi)部凝聚力的公司中。東道國經(jīng)理可能對本地子公司比對母公司有更高的忠誠度;從而導(dǎo)致公司全球戰(zhàn)略在東道國實(shí)施的失敗,由此可見,如何將本地化策略與其內(nèi)部控制有效結(jié)合,仍是一個較難把握的棘手問題。但子公司目標(biāo)與公司的全球目標(biāo)出現(xiàn)矛盾時,子公司經(jīng)理可能會損害母公司的利益與目標(biāo)。從而消除了與母公司的一致性,為跨國公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施增添障礙。

　　(3) 對子公司的監(jiān)控難度加大

　　隨著子公司中本土員工所占比重的不斷上升,母公司的文化背景與經(jīng)營理念逐漸被淡化,而當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化與管理模式對于公司的影響卻日益加深,這樣就勢必加大對子公司及其經(jīng)理人員的監(jiān)控難度。一般來說,公司在海外時間越長,其本地化程度越深,相應(yīng)地其可控性越弱。尤其是當(dāng)經(jīng)理人員本土化后,子公司就可能會按照“本地化”的管理模式去運(yùn)作。

　　三、跨國公司人力資源本地化的策略選擇

　　1.本地化人才的獲取策略

　　(1) 通過豐厚的物質(zhì)利益吸引

　　物質(zhì)利益是一個企業(yè)激勵員工的最基本的手段,特別是當(dāng)前我國的人民生活水平還不是很高的情況下,物質(zhì)激勵是一個很有效的手段。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)研的結(jié)果表明,跨國公司在華企業(yè)經(jīng)理的月平均工資為國有企業(yè)經(jīng)理人的2―3倍;薪酬水平是衡量職業(yè)經(jīng)理人個人價值的重要依據(jù),在這方面,跨國公司具有明顯的競爭優(yōu)勢,高薪的吸引是跨國公司吸引本地人才的重要方式。

　　(2) 在國內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心

　　跨國公司的研發(fā)中心主要有三種方式:一是在華成立獨(dú)資研發(fā)中心;二是在具體業(yè)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立研發(fā)部門;三是與中國的大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)合作成立研發(fā)中心,充分地利用中國本地的人員力量與科研基礎(chǔ)、為跨國公司遇到的技術(shù)難題進(jìn)行攻關(guān)。研發(fā)中心應(yīng)該說是一個企業(yè)的核心部分,將企業(yè)核心本地化,其實(shí)也是爭奪本地人力資源的一個升級,同時也為跨國公司占領(lǐng)市場鞏固了一方根據(jù)地。對準(zhǔn)當(dāng)?shù)厥袌?有針對性地開發(fā)技術(shù)產(chǎn)品、無疑是在為他們大規(guī)模地進(jìn)軍當(dāng)?shù)厥袌鲅兄茝?qiáng)有力的進(jìn)攻武器。

　　(3) 通過樹立公司的形象吸引人才

　　跨國公司在進(jìn)行本土化經(jīng)營的時候,非常注重于與政府搞好公共關(guān)系,因?yàn)橹袊�的文化里“有了關(guān)系好辦事”己經(jīng)被跨國公司所認(rèn)同,很多的跨國公司都單獨(dú)設(shè)立了一筆可觀的“公關(guān)費(fèi)”,以此改善與政府的關(guān)系。

　　2. 本地化人才的提升策略

　　(1) 建立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

　　跨國公司非常重視培訓(xùn),為了提高本地人力資源的優(yōu)勢,對本公司員工進(jìn)行管理和技術(shù)培訓(xùn),一般都有自己專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。松下(中國)有限公司1995年7月在北京成立了人才培訓(xùn)中心,對該公司投資企業(yè)的員工進(jìn)行全面培訓(xùn)。西門子公司投資4000萬馬克與北京市國際技術(shù)合作中心合作,共同成立北京技術(shù)交流培訓(xùn)中心,為西門子在華建立的合資企業(yè)人員提供培訓(xùn),培訓(xùn)項(xiàng)目涉及軟件開發(fā)、工業(yè)自動化設(shè)備、計(jì)算機(jī)主機(jī)結(jié)構(gòu)、用戶和公共通訊網(wǎng)絡(luò)以及醫(yī)療系統(tǒng)等。1995年,西門子公司又與北京政府簽訂合同,成立西門子管理學(xué)院,向中國員工傳播管理知識和理念。

　　(2) 人力資源提升方式的互動性

　　在華跨國公司還比較注重人力資源提升方式的互動性。比如,思科(中國)有限公司專門建立一個培訓(xùn)網(wǎng)站,員工可以根據(jù)自己從事的工作,查看完整的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃圖,以及需要培訓(xùn)的課程,像組織樹一樣,全都在里面。而且還可以根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇要培訓(xùn)的內(nèi)容。在華跨國公司越來越認(rèn)識到,簡單地花大筆錢從外部培訓(xùn)公司或公司總部購買培訓(xùn)課程并不是一個有效的提供培訓(xùn)的手段,讓員工參與并確定自身的發(fā)展需求,對于保證培訓(xùn)計(jì)劃的有效性是至關(guān)重要的。另外,如果將培訓(xùn)程序和績效管理系統(tǒng)以及員工的個人發(fā)展計(jì)劃相聯(lián)系,受訓(xùn)者會對培訓(xùn)計(jì)劃持更加認(rèn)真和負(fù)責(zé)的態(tài)度。

　　(3) 為優(yōu)秀人才建立完善的職涯規(guī)劃

　　跨國公司對于公司員工一般都有較完善的職涯規(guī)劃,特別是優(yōu)秀的公司員工。跨國公司一般都具有比較成熟完善的員工培訓(xùn)體系,他們通過各類長、短期培訓(xùn)培育人才。跨國公司在培訓(xùn)時不僅進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和相關(guān)專業(yè)技能的培訓(xùn),為了能使本地員工真正融人國際化社會,親身感受跨國公司的國際化運(yùn)作理念和方法。許多公司在注重培養(yǎng)員工不斷進(jìn)取,不斷創(chuàng)新意識的同時,還定期將員工派往母國的總公司培訓(xùn)基地去接受更多的培訓(xùn)。其中,相當(dāng)具有潛力的員工還有機(jī)會被公司送到國外的名牌大學(xué)去繼續(xù)深造。通過各種類型的培訓(xùn),能夠使跨國公司員工不斷更新知識結(jié)構(gòu)。掌握更為先進(jìn)的技能。而且,還能讓員工深刻感受到公司的企業(yè)文化。提高員工對公司的向心力和忠誠度。并且使得本地員工感到自身價值的提升,自己有一個很好的職涯發(fā)展規(guī)劃。

　　3.本地化人才的激勵策略

　　(1) 建立有效的績效評價體系

　　績效是員工薪酬發(fā)放的基礎(chǔ),也是制定員工培訓(xùn)內(nèi)容的基礎(chǔ)。但是績效評價經(jīng)常被看作僅僅是每年年末的一次正式的績效評估。有效的績效評價系統(tǒng)遠(yuǎn)不止這一內(nèi)容,它由三部分組成:績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋。跨國公司在本國一般擁有比較科學(xué)的績效評價體系,但由于存在總公司與子公司績效評價的不一致性、數(shù)據(jù)的不可比性、國際環(huán)境的多變性、以及公司發(fā)展階段的差異等諸多限制因素,跨國公司對其子公司或分公司的績效評價也就越具有挑戰(zhàn)性。所以跨國公司在華子公司應(yīng)該盡快建立完善的績效評價體系。完善的績效評價體系應(yīng)包括:首先,績效評價系統(tǒng)要具體說明績效的哪些方面對企業(yè)來說是重要的,也即公司向員工傳達(dá)公司的使命和遠(yuǎn)期目標(biāo)、戰(zhàn)略,并將其分解到員工身上。其次,通過績效評價對上述各個績效方面進(jìn)行衡量。最后,通過績效反饋向員工提供績效信息反饋,以便他們能夠根據(jù)企業(yè)的組織目標(biāo)來改進(jìn)自己的績效。

　　(2) 實(shí)施全面薪酬計(jì)劃

　　越來越多的在華跨國公司開始注重為本企業(yè)制定一個全面的薪酬策略,制定一個全面的薪酬策略主要需要考慮以下幾個方面:薪酬的定義,薪酬如何支持公司經(jīng)營與企業(yè)文化,富有競爭力的薪酬目標(biāo),薪酬的主要構(gòu)成,價值體系,相關(guān)人員的角色與職責(zé),以及地區(qū)之間的差異等。在華跨國公司普遍采用的全面薪酬的策略,其主要構(gòu)成是:基本工資、浮動工資、現(xiàn)金補(bǔ)貼、規(guī)定福利、補(bǔ)充福利。

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人力資源論文13

　　摘要：在我國的社會生產(chǎn)過程當(dāng)中，人力資源管理有著非常重要的作用，是對于企業(yè)在市場當(dāng)中競爭力的一個基本體現(xiàn)。本文基于當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和國有企業(yè)當(dāng)中人力資源管理現(xiàn)狀，對于國有企業(yè)人力資源體系現(xiàn)存的問題進(jìn)行分析和研究，從而針對這些問題提出了相應(yīng)的國有企業(yè)人力資源體系創(chuàng)新方案，希望通過本文，能夠?yàn)閲�有企業(yè)人力資源管理體系的建立提供一些參考和幫助。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；體系創(chuàng)新

　　1國有企業(yè)人力資源體系現(xiàn)存問題分析

　　從國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展角度來看，人力資源管理有著非常重要的作用，充分的利用科學(xué)的管理方法是提升國有企業(yè)人力資源管理效率的重要途徑。自從我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，國有企業(yè)的發(fā)展速度加快，國有企業(yè)人力資源管理也積累的一定的經(jīng)驗(yàn)。但是我們能夠看到，在當(dāng)前國有企業(yè)的人力資源管理過程中，仍然存在這各種各樣的問題，一些國有企業(yè)的人力資源管理甚至停留在人事管理的層面。相較于人力資源管理體系較為成熟的企業(yè)，大部分國有企業(yè)人力資源管理都與其存在著較大的差距，且機(jī)制仍然有待于完善。具體的問題如下：首先，很多國有企業(yè)的人力資源管理觀念仍然處于人事管理的層面，雖然大部分企業(yè)都已經(jīng)把人事部改為了人力資源管理部，但是仍然在采用人事部的管理理念和方法來進(jìn)行人力資源管理工作。

　　這主要是因?yàn)閲�有企業(yè)的管理層僅僅關(guān)注人員的使用成本，而忽略對于企業(yè)員工工作積極性和主動性的開發(fā)，同時對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃也沒有形成重視。其次，很多國有企業(yè)的人力資源管理機(jī)制不夠靈活，出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的人員流失情況。實(shí)際上在國有企業(yè)當(dāng)中，好的人才還是比較多的，但是由于企業(yè)中存在過多的裙帶關(guān)系且對于人才使用的機(jī)制較為死板，使得國有企業(yè)對于優(yōu)秀人才的吸引力下降，對于現(xiàn)有人才的應(yīng)用也沒有做到人盡其才。另外，國有企業(yè)對于人才的招聘機(jī)制也相對死板，引入人才的渠道相對較窄，且人力資源的成本也相對較高。第三，國有企業(yè)的人力資源沒有對于人才的開發(fā)和投資形成重視，對于員工的培訓(xùn)也缺乏一定的科學(xué)性，沒有設(shè)立一套非常嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的員工培訓(xùn)體系。實(shí)際上對于企業(yè)員工來說，接受培訓(xùn)的過程和一個員工的創(chuàng)新能力和工作能力是同樣重要的，雖然一些國有企業(yè)對于員工進(jìn)行了培訓(xùn)，但是培訓(xùn)內(nèi)容科技含量有限且與員工本身的實(shí)際工作結(jié)合度不高，往往是形式主義。第四，在大多數(shù)國有企業(yè)當(dāng)中，都會存在著工作多干還是少干都一樣的情況，對于企業(yè)員工缺乏合理的激勵機(jī)制，沒有有效的激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性和主動性，尤其是缺少針對員工個體的激勵機(jī)制。另外，很多國有企業(yè)所進(jìn)行的考核也存在著走形式的問題，無法起到其應(yīng)有的引導(dǎo)作用，所以企業(yè)員工對其重視程度也不高。

　　2國有企業(yè)人力資源體系創(chuàng)新研究

　　2.1管理理念的創(chuàng)新

　　想要從根本上提升國有企業(yè)的人力資源管理水平，就要首先轉(zhuǎn)變?nèi)肆�資源管理的理念，把先進(jìn)的管理理念作為基礎(chǔ)，來設(shè)定出更加合理的人力資源管理制度，從而更加凸顯人力資源管理在企業(yè)當(dāng)中的存在價值。國有企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時，要把以人為本的理念作為基礎(chǔ)，真正的做到為企業(yè)員工著想，為員工提供未來的發(fā)展空間，從而更好的激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而提升企業(yè)員工的工作效率和工作質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

　　2.2考核機(jī)制和激勵機(jī)制的創(chuàng)新

　　設(shè)立科學(xué)合理的考核機(jī)制和激勵機(jī)制能夠更好的激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，從而提升整個企業(yè)的凝聚力。具體來看：首先，要通過人力資源管理來為企業(yè)建立一個對于人才進(jìn)行合理使用的良好環(huán)境，通過競聘的方式來建立一套科學(xué)合理的用人機(jī)制，從而更好的體現(xiàn)出員工個體的價值。其次，人力資源部門要對于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度進(jìn)行完善，要把員工的薪酬和其自身的工作能力及工作效率結(jié)合在一起，從而形成一整套以考核為基礎(chǔ)的薪酬制度。第三，國有企業(yè)人力資源管理要設(shè)立相應(yīng)的工作能力鑒定機(jī)制，通過競賽等活動方式來充分激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性和潛能，對于勞動力進(jìn)行優(yōu)化配置。另外，通過競爭也能夠使得企業(yè)員工對于自身的工作能力進(jìn)行正確的認(rèn)識和了解，從而提升企業(yè)員工的信心。所以說，建立相應(yīng)的工作能力鑒定機(jī)制是非常重要的，是提升企業(yè)員工工作水平的有效方式，同時也能夠更好的鼓舞企業(yè)員工的士氣。

　　2.3培訓(xùn)制度的創(chuàng)新

　　對于國有企業(yè)的員工進(jìn)行合理的培訓(xùn)，對于培訓(xùn)模式進(jìn)行創(chuàng)新，是在企業(yè)內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織的有效方式。在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)相互之間的競爭實(shí)際上就是員工素質(zhì)的'競爭，而想要提升員工的整體素質(zhì)，就需要建立科學(xué)合理的培訓(xùn)模式。對于企業(yè)的培訓(xùn)模式進(jìn)行創(chuàng)新，首先要設(shè)立符合企業(yè)自身情況的培訓(xùn)制度，從而以此為基礎(chǔ)來設(shè)立相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。在設(shè)立培訓(xùn)計(jì)劃時，要把企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)員工的工作情況融入到其中。另外，也要重視對于企業(yè)新員工的培訓(xùn)，把一些日常的常規(guī)培訓(xùn)加入到培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)中。為了避免企業(yè)培訓(xùn)過程的形式化，在開發(fā)培訓(xùn)課程時要與企業(yè)員工的工作內(nèi)容相互結(jié)合，并且可以在培訓(xùn)過程中引入相應(yīng)的獎懲機(jī)制，把培訓(xùn)效果和企業(yè)員工的績效結(jié)合在一起。在培訓(xùn)結(jié)束之后，要把培訓(xùn)結(jié)果反饋給員工，積極的對于培訓(xùn)的效果和不足進(jìn)行調(diào)查和詢問，從而對其進(jìn)行及時的調(diào)整和改進(jìn)。另外，在培訓(xùn)的方式上，不要拘泥與課堂授課的形式，可以充分的利用互聯(lián)網(wǎng)來開拓出更多的培訓(xùn)方式，例如互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)等，這樣一來，每一個員工都可以根據(jù)自己的時間來安排接受培訓(xùn)的時間，使得工作和培訓(xùn)能夠合理的進(jìn)行。

　　2.4企業(yè)文化的建設(shè)

　　注重企業(yè)文化的建設(shè)，實(shí)際上就是一種和員工之間的心理契約，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠給予企業(yè)員工強(qiáng)烈的歸屬感，從而提升企業(yè)員工之間的協(xié)作能力，進(jìn)而降低人力資源管理部門的相應(yīng)培訓(xùn)費(fèi)用，同時也能夠有效的減少企業(yè)所面臨的風(fēng)險。從目前的情況來看，越來越多的國有企業(yè)意識到了企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但是大多數(shù)都僅僅流于表面，并沒有真正的和企業(yè)員工之間建立心理的契約。心理契約這一概念最早來源于美國的心理學(xué)家，心理契約是無形的，但是相比于實(shí)際契約卻有著更加巨大的作用。相比于舉辦各類的文藝演出、體育活動等，為企業(yè)員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會，并為其提供更好的發(fā)展機(jī)會和相應(yīng)的資源，會獲得更好的效果。心理契約的建立，能夠有效的提升企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和忠誠度，為企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動力。

　　2.5人力會計(jì)核算機(jī)制的設(shè)立

　　在國有企業(yè)當(dāng)中，應(yīng)該對于人力資源會計(jì)核算制度的設(shè)立進(jìn)行重視，因?yàn)檫@種制度能夠很好的反應(yīng)出企業(yè)人力資源進(jìn)行開發(fā)時需要投入的成本以及開發(fā)出的人才所具有的價值，從而為企業(yè)的管理人員提供有利于決策的信息。同時，人力資源會計(jì)核算機(jī)制的設(shè)立也有利于對于員工的各項(xiàng)權(quán)益進(jìn)行明確，并且能夠從根本上激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性。核算內(nèi)容具體包括企業(yè)員工權(quán)益和人力資源資產(chǎn)等方面。

　　3結(jié)語

　　近些年來，隨著我國的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，使得市場經(jīng)濟(jì)體制得到了更好的完善，在國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，國有企業(yè)占據(jù)著重要地位，并且隨著國有企業(yè)的發(fā)展，員工做起到的作用將會變得越來越大。因此必須重視對于國有企業(yè)人力資源管理體系的建立和完善，通過多種創(chuàng)新的方式和方法，來建立企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，從而促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展，提升企業(yè)在市場當(dāng)中的競爭力。隨著經(jīng)濟(jì)的全球性發(fā)展，使得當(dāng)前的人力資源管理也必須通過相應(yīng)的改變，以適應(yīng)這種新的形勢。在當(dāng)前的市場環(huán)境當(dāng)中，如果企業(yè)當(dāng)中缺乏優(yōu)秀的人才，就無法及時的根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行應(yīng)變，那么企業(yè)就很難得到持續(xù)的發(fā)展。只有把以人為本作為基本的人力資源管理理念，尊重人才，尊重知識，才是一個企業(yè)進(jìn)行持續(xù)發(fā)展的最為重要的前提條件。因此，國有企業(yè)應(yīng)該重視對于人才使用機(jī)制的建立和管理體系的創(chuàng)新，最終使得企業(yè)內(nèi)部成為一個人才培養(yǎng)和使用的良好環(huán)境。

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人力資源論文14

　　1人力資源管理工作面臨的新挑戰(zhàn)

　　1.1市場競爭激烈化人力資源管理工作新難題

　　（1）人力資源管理工作內(nèi)容增多。市場競爭激烈化加大了地域、企業(yè)間人才的流通，也使得企業(yè)對于市場、產(chǎn)品和競爭的認(rèn)識與思考發(fā)生了變化，因此新時期的人力資源管理工作需要有全新的模式流程，努力協(xié)調(diào)管理文化背景存在差異的員工，并積極進(jìn)行跨文化的人才培訓(xùn)工作，這成為了新時期人力資源管理工作的重要內(nèi)容。

　　（2）企業(yè)間貿(mào)易合作、經(jīng)驗(yàn)交流帶動了企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的變化，給管理工作增添了難度。扁平化組織結(jié)構(gòu)是新時期企業(yè)組織的發(fā)展趨勢，這種組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但是在一定程度上限制了企業(yè)員工向上發(fā)展，導(dǎo)致離職率升高而影響員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，這在很大程度上考驗(yàn)著企業(yè)的人力資源管理工作。

　　（3）員工結(jié)構(gòu)變化要求管理方式改變。新時期知識型員工成為企業(yè)需求主流，他們擁有知識資本，因此獨(dú)立性和自主性通常較強(qiáng)，對企業(yè)依附力小，需要企業(yè)改變原有的人力資源管理方式去適應(yīng)新形勢的員工變化。

　　1.2人力資源管理部門的建設(shè)工作有待加強(qiáng)

　　目前我國尚處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，存在多種經(jīng)濟(jì)體制不同的企業(yè)，由于這些企業(yè)價值觀、責(zé)任使命的不同，導(dǎo)致它們對人力資源管理工作的態(tài)度不一樣。而且由于我國人力資源管理工作起步晚，管理方式還沒能從經(jīng)驗(yàn)式轉(zhuǎn)變成職業(yè)化，再加上面對新形勢背景，使管理工作面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻。此外，企業(yè)發(fā)展的新需要要求人力資源管理工作應(yīng)該努力從傳統(tǒng)的專職人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型人力資源管理。這不僅要求人力資源管理工作要在理論、方法等方面支撐企業(yè)戰(zhàn)略，更要求人力資源管理者要在企業(yè)中重新進(jìn)行自我定位。

　　1.3新形勢下人力資源管理工作制度亟待優(yōu)化

　　激烈的市場競爭推動企業(yè)向著集約型的方向發(fā)展，面對這種情況，企業(yè)的人力資源管理工作也應(yīng)該積極適應(yīng)新形勢下的企業(yè)轉(zhuǎn)型，努力與企業(yè)的發(fā)展步調(diào)協(xié)調(diào)一致。但是從目前情況來看，一些企業(yè)特別是涉外企業(yè)，人力資源的管理制度顯現(xiàn)不足，主要表現(xiàn)在管理制度的平臺建設(shè)上。一方面，管理制度的系統(tǒng)化程度低，人力資源管理工作各個環(huán)節(jié)中的專業(yè)模塊以及相關(guān)子制度間缺乏銜接，如管理制度的培訓(xùn)和績效考核相互支持力不大；另一方面，管理制度可執(zhí)行性不強(qiáng)，用于人力資源管理的工作制度流程、計(jì)劃表格較少，導(dǎo)致人人對管理工作的規(guī)范和要求理解不一致，出現(xiàn)工作無法落實(shí)的現(xiàn)象。此外，人力資源管理政策的修訂也缺乏及時性，一些已經(jīng)不適用的管理內(nèi)容仍在使用，不利于人力資源管理制度的完善。

　　2新形勢下完善人力資源管理工作的策略

　　2.1創(chuàng)新管理模式

　　面對日趨激烈的市場競爭給企業(yè)人力資源管理工作帶來的難題，各企業(yè)應(yīng)積極面對，勇于挑戰(zhàn)，創(chuàng)造各具特色的管理模式，積極適應(yīng)新時期市場競爭需求：

　　①制定全面人才吸引機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該努力通過提高待遇、優(yōu)化工作環(huán)境、改革管理制度等手段，來招納、穩(wěn)定人才，以適應(yīng)全球化所帶來的挑戰(zhàn)。同時形成一個備用人才庫，注重人才使用效率，提高企業(yè)運(yùn)作靈活度；

　　②做好人力資源管理者的培訓(xùn)工作。提高人力資源管理人員的管理技能，優(yōu)化其管理觀念，保證管理者能把最優(yōu)秀的員工分配到最需要的崗位。同時增強(qiáng)管理者的溝通技巧，培養(yǎng)他們熟悉各文化間的差異，有利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；

　　③構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織有助于企業(yè)推陳出新，不斷超越自我，以此來增強(qiáng)員工的綜合素質(zhì)和獨(dú)立自強(qiáng)性個人能力，讓企業(yè)和員工成為利益共同體，在學(xué)習(xí)中推進(jìn)企業(yè)管理。

　　2.2加強(qiáng)人力資源管理部門建設(shè)

　　某集團(tuán)公司為適應(yīng)時代需求所重新制定的人力資源管理者的角色定位見表1。說明了新時期人力資源管理工作除了專職角色之外，還具有功能性、控制性、協(xié)調(diào)性等角色。這也是企業(yè)在新形勢下，努力進(jìn)行人力資源管理建設(shè)工作的.目標(biāo)和方向。此外，做好人力資源管理部門的建設(shè)工作還需要明確各部門應(yīng)該履行的職責(zé)。努力將人力資源部門從管理中心轉(zhuǎn)向服務(wù)中心。同時加強(qiáng)對各管理部門在職人員的要求，努力培養(yǎng)其創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)、人際關(guān)系管理等方面的能力，為企業(yè)核心人才隊(duì)伍的建設(shè)工作提供有力保障。

　　2.3做好管理制度平臺建設(shè)工作

　　想要完善管理制度平臺的建設(shè)工作，就需要從以下兩個方面積極推行切實(shí)可行的人力資源管理制度。一方面，重新梳理調(diào)整公司現(xiàn)行的人力資源管理制度。以時代為背景去除不適應(yīng)時代需要的部分并積極重新制訂，從根本上解決人力資源管理制度操作性差、系統(tǒng)化低的問題；另一方面，做好信息化建設(shè)工作。信息化是新時期背景下人力資源管理工作發(fā)展的必然趨勢，在完善好管理制度的前提之下，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用完備的管理軟件和信息系統(tǒng)，來進(jìn)行人力資源的管理工作，這也是適應(yīng)時代發(fā)展的新需要。

　　3小結(jié)

　　綜上所述，新時期我國市場競爭的激烈化、國際化，從管理內(nèi)容、制度、方式等方面，給企業(yè)的人力資源管理工作帶來了全新的挑戰(zhàn)。這要求我國企業(yè)要積極吸納、網(wǎng)羅知識型人才，努力優(yōu)化管理工作制度，完善管理部門建設(shè)，建立新型人力資源管理體系，從而推進(jìn)企業(yè)更好地適應(yīng)時代發(fā)展。

人力資源論文15

　　隨著市場競爭的激烈發(fā)展，使企業(yè)面臨的生存現(xiàn)狀也越來越困難。電力工程咨詢企業(yè)是以“知識經(jīng)濟(jì)”為主的行業(yè)之一，它重在創(chuàng)造知識，已從原有的以“科技、信息、資本、創(chuàng)新”競爭為主發(fā)展成“人才”的競爭，專業(yè)人才能發(fā)揮自身價值，如何開發(fā)并積累人力資源、資本已成為企業(yè)值得思考的問題。基于此，文章就人力資源培訓(xùn)工作在電力工程咨詢企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行了總結(jié)，并提出了相應(yīng)的措施，從而更好地推動電力工程咨詢企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　一、電力工程咨詢企業(yè)人力資源培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀

　　近年來，電力行業(yè)得到了持續(xù)快速的發(fā)展，咨詢企業(yè)的數(shù)量也在不斷增多，從而使得人才市場對于電力設(shè)計(jì)和咨詢?nèi)瞬诺男枨笠膊粩嘣黾印Ｒ环矫妫�人才的供不�?yīng)求導(dǎo)致電力工程咨詢企業(yè)在招募人員的時候不得不加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)管理提高人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，同行業(yè)間為獲得人才優(yōu)勢，采取不正當(dāng)競爭，出現(xiàn)互相挖角的情況，從而使得電力工程咨詢企業(yè)的專業(yè)人員不斷流失。最終，使得電力工程咨詢企業(yè)普遍存在人員結(jié)構(gòu)性不足、人才素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象，這就使得人才的培養(yǎng)和發(fā)展尤為重要，然而，電力工程咨詢企業(yè)對培訓(xùn)的長期弱化使得電力工程咨詢企業(yè)的培訓(xùn)存在諸多問題。

　　（一）培訓(xùn)定位不清楚

　　人力資源培訓(xùn)是為了滿足電力工程咨詢企業(yè)的長期發(fā)展需求。就目前而言，電力工程咨詢企業(yè)往往沒有提前進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)需求調(diào)查，這就造成無法根據(jù)培訓(xùn)需求合理設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。需求的不明確使培訓(xùn)變成了一種應(yīng)急形式。此外，還有一些中小型電力工程咨詢企業(yè)的資金不足，只能減少培訓(xùn)工作來節(jié)約經(jīng)費(fèi)。因此，導(dǎo)致培訓(xùn)失去了原有意義，脫離了公司的發(fā)展目標(biāo)。

　　（二）培訓(xùn)對象不明確

　　電力工程咨詢企業(yè)在為員工安排的培訓(xùn)中，主要針對的是中基層干部與初級、中級的專業(yè)技術(shù)人員，嚴(yán)重忽略了對高級管理層與高級專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)。雖然有些企業(yè)重在對管理層培訓(xùn)，但也只是籠統(tǒng)的形式主義。這種培訓(xùn)方式導(dǎo)致的結(jié)果是普通員工的能力日益提升，高干及高級技術(shù)人員的水平并沒有得到很好的提升，一直保持“吃老本”的狀態(tài)，不能支持企業(yè)的快速發(fā)展需要。

　　（三）培訓(xùn)方式太陳舊

　　培訓(xùn)的目的是通過學(xué)習(xí)知識與交流意見，提高員工的技能水平。但是，現(xiàn)有的培訓(xùn)方式大多沿用傳統(tǒng)的陳舊授課模式，培訓(xùn)師按部就班地講，員工按部就班地聽，這過程枯燥乏味，效果卻又不好，使員工嚴(yán)重失去了對培訓(xùn)的興趣。電力工程咨詢企業(yè)還需要研究一套切實(shí)可行的培訓(xùn)方式，提高學(xué)員的知識技能。如國外培訓(xùn)中的講演式、討論式等培訓(xùn)模式都值得應(yīng)用。

　　（四）監(jiān)督機(jī)制不健全

　　在單位安排的培訓(xùn)中，學(xué)員都是被動的接受培訓(xùn)，并沒有主動投身到學(xué)習(xí)的熱情中去。電力工程咨詢企業(yè)往往重視的是前期工作，從策劃到選擇，從投入到實(shí)施都安排的井井有條，但在培訓(xùn)過程中直到培訓(xùn)結(jié)束后卻很少問津，忽略了培訓(xùn)后的溝通與交流，可見其環(huán)節(jié)中缺乏監(jiān)督機(jī)制，即便通過考試可以進(jìn)行簡單的測驗(yàn)，但過程監(jiān)督機(jī)制的缺失卻會導(dǎo)致事倍功半。

　　二、改善人力資源培訓(xùn)工作的措施

　　（一）樹立正確的培訓(xùn)價值觀

　　在人力資源培訓(xùn)中，必須要樹立正確的價值觀，以先進(jìn)的理念作為指導(dǎo)思想，堅(jiān)持以人為本的導(dǎo)向。其實(shí)，主動式培訓(xùn)模式就是“以人為本”的體現(xiàn)，也就是說，人才是培訓(xùn)的主體與核心，同時也是培訓(xùn)的過程與目標(biāo)。所以，一定要摒棄傳統(tǒng)模式中的被動式培訓(xùn)方式。人力資源培訓(xùn)是以人員的需求而建立起來的，而不是以“事”為主，同時也要考慮到可持續(xù)發(fā)展之路。那種只是為了完成某種形式而建立的速成培訓(xùn)，只會讓學(xué)員厭惡反感，造成事與愿違。其實(shí)，仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)，主動式培訓(xùn)與被動式培訓(xùn)的區(qū)別在于，主動式是在學(xué)員自愿與感興趣的基礎(chǔ)上建立的，它具有一定的合理性，而人力資源培訓(xùn)的目標(biāo)就是要提高學(xué)員的技能水平。因此，一定要以正確價值觀為基礎(chǔ)，合理選擇培訓(xùn)方式。

　　（二）建立合理的培訓(xùn)方法

　　電力工程咨詢企業(yè)要靈活合理地選擇培訓(xùn)方法，根據(jù)培訓(xùn)對象、欲達(dá)到的.效果等綜合因素多方面考慮。往往通過一項(xiàng)培訓(xùn)也可以融合多種方法，這種全方位、多角度的培訓(xùn)模式可以調(diào)動培訓(xùn)氛圍，讓學(xué)員在學(xué)習(xí)過程中不會感到枯燥乏味，以便更好地發(fā)揮培訓(xùn)效果。1.管理人員方面。電力工程咨詢企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)主要是通過不斷學(xué)習(xí)、知識的更新及提高先進(jìn)的管理理念，這便于管理人員做好表率，更好地管理下級，加強(qiáng)創(chuàng)新觀念、提升處理事務(wù)的決斷能力及用人方面的決策力度。管理人員的特點(diǎn)不同，應(yīng)用的方法也不同，可以綜合選擇游戲法與模擬法等，以便更好地培養(yǎng)管理人員的能力。2.在崗培訓(xùn)方面。在電力工程咨詢企業(yè)中，教練法與實(shí)習(xí)法是基層人員常用的培訓(xùn)方法。而適用于在崗培訓(xùn)的方法多是安排一個人做一些實(shí)質(zhì)性的工作，讓他在工作中摸索學(xué)習(xí)到某些技能知識，從而提高工作能力。此外，還可以安排職能部門人員進(jìn)行崗位輪換，在輪換后可以合理交流工作意見，了解各個部門的工作流程，相互促進(jìn)提高，最終更好地為一線設(shè)計(jì)人員和市場開拓人員服務(wù)。3.新職工培訓(xùn)方面。電力工程咨詢企業(yè)在為新參加工作的員工培訓(xùn)時，要側(cè)重導(dǎo)向活動。讓員工對工作環(huán)境、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、人員關(guān)系、期望效果、未來發(fā)展等方面都有一個了解，使其能更快地適應(yīng)環(huán)境，投入到工作中去。

　　（三）加強(qiáng)人文素質(zhì)建設(shè)培訓(xùn)

　　人文素質(zhì)指的是科學(xué)文化與人的精神修養(yǎng)的融合。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，使人力資源逐漸代替了傳統(tǒng)的資源。每個企業(yè)都愈來愈重視“以人為本”。良好的人文素質(zhì)會使人看待問題的角度不同，并豐富完善思維的發(fā)展，提升見識水平，增強(qiáng)創(chuàng)造能力。由此可見，人文素質(zhì)也會影響一個企業(yè)在市場中的競爭能力。電力工程咨詢企業(yè)的職工，尤其是中層、高層的管理人員及專業(yè)技術(shù)人員更要具備良好的人文素質(zhì)。同時，它也必須作為價值觀念滲透到每一個企業(yè)的員工心中。

　　（四）建立健全培訓(xùn)模式

　　完善傳統(tǒng)培訓(xùn)模式并不斷創(chuàng)新，是建立健全培訓(xùn)模式的有效途徑之一。首先，培訓(xùn)技能應(yīng)從單一模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿�方位模式。在電力工程咨詢企業(yè)的傳統(tǒng)培訓(xùn)中，其內(nèi)容往往是就一項(xiàng)工作所需要的技能與知識進(jìn)行培訓(xùn)，這種方式是片面孤立的，而在現(xiàn)在的培訓(xùn)中，掌握知識與技能是必備的基礎(chǔ)，此外，還要掌握團(tuán)隊(duì)工作效率、溝通技巧、人員管理、戰(zhàn)略計(jì)劃以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等多方面的知識內(nèi)容，這會有效提高專業(yè)人員的多項(xiàng)技能，朝著復(fù)合型人才的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展；其次，要建立科學(xué)合理的評價體系。其建立的目的是為了更好的檢查培訓(xùn)效果，有效掌握培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高教學(xué)積極性。最后，不斷完善培訓(xùn)工作，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)質(zhì)量。此外，在評價體系中，評價形式的采用是多方面的，既包含理論知識，也包含實(shí)踐能力。綜上所述，在我國，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展將企業(yè)帶入了一個高速增長的新階段。企業(yè)若想站穩(wěn)腳跟，長足發(fā)展，就必須堅(jiān)持“以人為本”的核心原則，而人力資源培訓(xùn)管理工作將是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忽略了人力資源培訓(xùn)管理的重要性，致使企業(yè)缺乏文化建設(shè)，人員缺乏技能知識的培訓(xùn)提升，造成人員的不斷流失，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。由此可見，電力工程咨詢企業(yè)應(yīng)將人力資源培訓(xùn)管理作為一個長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時加強(qiáng)管理體系的建設(shè)，從而使電力工程咨詢企業(yè)產(chǎn)業(yè)能有效地延伸、持續(xù)地發(fā)展。

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