最新erp期末總結(jié)
篇一：ERP期末總結(jié)
（1）MRP-II邏輯流程圖：
（2）ERP系統(tǒng)總流程圖：（管理）
（3）ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。問答：ERP系統(tǒng)是一種管理理論和管理思想，不僅僅是信息系統(tǒng)。它利用企業(yè)的所有資源，包括內(nèi)部資源與外部市場(chǎng)資源，為企業(yè)制造產(chǎn)品或提供服務(wù)創(chuàng)造最優(yōu)的解決方案，最終達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
（4）ERP的特點(diǎn)：1.是企業(yè)各種資源管理的集成系統(tǒng)；2.融合其它先進(jìn)管理思想和方法；3.供應(yīng)鏈的管理；4.基于工作流；5.動(dòng)態(tài)企業(yè)模型（DEM）、支持企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組；6.引入計(jì)算機(jī)及相關(guān)領(lǐng)域的最新技術(shù)
（5）ERP的發(fā)展趨勢(shì)：1.管理范圍更加擴(kuò)大；2.繼續(xù)支持與擴(kuò)展企業(yè)的流程重組；3.運(yùn)用最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)；4.同互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，徹底改變企業(yè)的金融管理模式；5.適合各種行業(yè)和企業(yè)的需求---配置裁剪模塊；6.開發(fā)不同軟件、同產(chǎn)品的混合選用；7.協(xié)同商務(wù)；8.人工智能上的決策支持；9.中小企業(yè)應(yīng)用面擴(kuò)大
（6）物料編碼：有時(shí)也叫物料代碼或物料號(hào)，它們是計(jì)算機(jī)管理物料的檢索依據(jù)。
（7）物料編碼主文件：也叫物料代碼文件，是用來存儲(chǔ)物料在ERP系統(tǒng)中的各種基本屬性和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的。它的信息是多方面與多角度的，基本涵蓋了企業(yè)涉及物料管理活動(dòng)的各個(gè)方面。
（8）物料清單(BOM)：是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)性描述文件。它表明了產(chǎn)品組件、子件、零件直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每個(gè)組裝件所需要的各下屬部件的數(shù)量。物料清單是一種樹形結(jié)構(gòu)，稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。
（9）制造BOM與設(shè)計(jì)BOM的區(qū)別：1.作用不同：制造BOM是管理文件，設(shè)計(jì)BOM是技術(shù)文件；2.組成不盡相同：制造BOM是設(shè)計(jì)和工藝的綜合；3.制造BOM的構(gòu)成反映物料的加工順序，設(shè)計(jì)BOM不能全面反映；4.制造BOM包含信息更多：物料消耗定額、工序加工順序和副產(chǎn)品
（10）物料清單的種類：1.普通型物料清單；2.計(jì)劃物料清單；3.模塊化物料清單；4.成本物料清單
（11）工作中心（Working Center,WC）：生產(chǎn)加工單元的統(tǒng)稱，在完成一項(xiàng)加工任務(wù)時(shí)同時(shí)也發(fā)生了加工成本。由一臺(tái)或幾臺(tái)功能相同的設(shè)備，一個(gè)或多個(gè)工作人員，一個(gè)小組或一個(gè)工段，一個(gè)成組加工單元或一個(gè)裝配場(chǎng)地等組成，甚至一個(gè)實(shí)際的車間也可作為一個(gè)工作中心。
（12）工作中心作用：1.是物料需求計(jì)劃(MRP)與能力需求計(jì)劃(CRP)運(yùn)算的基本單元；2.是定義物品工藝路線的依據(jù)；3.是車間作業(yè)安排的基本單元；4.是完工信息與成本核算信息的數(shù)據(jù)采集點(diǎn)。
（13）提前期：是指某一工作的工作時(shí)間周期，即從工作開始到工作結(jié)束的時(shí)間。
分類：1.生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期；2.采購(gòu)提前期；3.生產(chǎn)加工提前期；4.裝配提前期；5.累計(jì)提前期；6.總提前期
（xx）工藝路線：主要說明物料實(shí)際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心、各項(xiàng)時(shí)間定額及外協(xié)工序的時(shí)間和費(fèi)用。
工藝路線的作用：1.用于能力需求計(jì)劃的分析計(jì)算、平衡各個(gè)工作中心的能力。2.用于計(jì)算BOM的有關(guān)物料的提前期。3.用于下達(dá)車間作業(yè)計(jì)劃。4.根據(jù)工藝文件、物料清單及生產(chǎn)車間、生產(chǎn)線完工情況，生成在各個(gè)工序的加工進(jìn)度的整體情況，以及對(duì)在制品的生產(chǎn)過程進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。
（xx）實(shí)例 服務(wù)對(duì)象 需求量、需求時(shí)間 獨(dú)立需求：成品、備品、維修件 客戶、市場(chǎng) 訂單、隨機(jī)的
相關(guān)需求：原材料、零部件、半成品 生產(chǎn) 可從主生產(chǎn)計(jì)劃中推算出、確定
（16）生產(chǎn)類型：1.現(xiàn)貨生產(chǎn)；2.訂貨生產(chǎn)；3.訂貨組裝；4.工程生產(chǎn) （17）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）：是確定每一個(gè)具體產(chǎn)品在每一個(gè)具體時(shí)間段的生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃的對(duì)象一般是最終產(chǎn)品，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，但有時(shí)也可能先考慮組件的MPS計(jì)劃，然后再下達(dá)最終裝配計(jì)劃。
（18）粗能力計(jì)劃（RCCP）：是對(duì)關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行運(yùn)算而產(chǎn)生的一種能力需求計(jì)劃。它的計(jì)劃對(duì)象只是針對(duì)設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計(jì)算量要比能力需求計(jì)劃小許多。
（19）低層碼（LLC）：低層碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個(gè)物品一個(gè)從0至N的數(shù)字碼。 作用：在展開MPS進(jìn)行物料需求計(jì)算時(shí)，計(jì)算的順序是從上而下進(jìn)行的，即從產(chǎn)品的0層次開始計(jì)算，按低層碼的順序從低層碼數(shù)字小的物料往低層碼數(shù)字高的順序進(jìn)行計(jì)算
（20）能力需求計(jì)劃(CRP)：是對(duì)各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進(jìn)行精確計(jì)算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡工作，制訂出能力需求計(jì)劃。 （21）解決負(fù)荷過小或超負(fù)荷能力問題的方法有3種：調(diào)整能力、調(diào)整負(fù)荷和同時(shí)調(diào)整兩者。 調(diào)整能力的方法有：1.加班；2.增加人員、設(shè)備；3.提高工作效率；4.更改工藝路線；5.增加外協(xié)處理等。
調(diào)整負(fù)荷的方法有：1.修改計(jì)劃；2.調(diào)整生產(chǎn)批量；3.推遲交貨期；4.撤消訂單；5.交叉作業(yè)。 （22）庫存：以支持生成、維護(hù)、操作和客戶服務(wù)為目的而存儲(chǔ)的各種物料,包括原材料和在制品、維修件和生產(chǎn)消耗、成品和備件等
分類：1.按價(jià)值劃分，可分為貴重物品與普通物資；2.按物品在企業(yè)的產(chǎn)品成型狀態(tài)劃分，可分為原材料庫存、半成品庫存和產(chǎn)品庫存；3.按庫存物品的形成原因劃分，可分為安全庫存、儲(chǔ)備庫存、在途庫存和正常周轉(zhuǎn)庫存。
（23）庫存的作用：1.維持銷售產(chǎn)品的穩(wěn)定；2.維持生產(chǎn)的穩(wěn)定；3.平衡企業(yè)物流；4.平衡流通資金的占用
（24）庫存的弊端：1.占用企業(yè)大量資金；2.增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本；3.掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計(jì)劃不周、采購(gòu)不利、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場(chǎng)銷售不利。 （25）降低庫存的策略：1.安全庫存和儲(chǔ)備庫存：預(yù)測(cè)與控制庫存產(chǎn)生的原因；2.正常周轉(zhuǎn)庫存：在需求的時(shí)候供應(yīng)與生產(chǎn)；3.在途庫存：縮短運(yùn)輸時(shí)間；4.相關(guān)需求庫存：用物料需求計(jì)劃理論解決相關(guān)需求庫存問題。
（26）加工單：在建立車間工作任務(wù)后，系統(tǒng)生成該任務(wù)的工序作業(yè)計(jì)劃，即面向物料的加工說明文件或稱為加工單。
（27）派工單：說明某時(shí)段（如周、月）工作中心的加工任務(wù)與各任務(wù)優(yōu)先級(jí)別的文件。 （28）成組技術(shù)的原理：識(shí)別加工產(chǎn)品的相似性，根據(jù)這些相似特性，按照一定的工藝特點(diǎn)進(jìn)行分類與分組，生產(chǎn)時(shí)按照這樣相似的一組加工件安排加工，達(dá)到高效生產(chǎn)的目的。 （29）JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)。
（30）拉式作業(yè)的物料移動(dòng)是來自下道工序，JIT作業(yè)安排實(shí)行實(shí)時(shí)、適量、實(shí)地安排生產(chǎn)，當(dāng)總裝計(jì)劃下達(dá)后，后工序向上工序領(lǐng)取本工序所要的組件進(jìn)行組裝。
（31）固定資產(chǎn)：指使用年限超過1年的房屋、建筑物、機(jī)器、機(jī)械、運(yùn)輸工具、以及其它與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)有關(guān)的設(shè)備、器具與工具等。不屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)備的物品，但單位價(jià)值在2000元以上，并且使用年限超過兩年的，也屬于固定資產(chǎn)，其余的工具、器具等作為低值易耗品處理。
（32）固定資產(chǎn)的折舊處理方法：1平均年限法；2工作量法；3雙倍余額遞減法；4年數(shù)總和法
（33）供應(yīng)鏈管理（SCM）是圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段，對(duì)供應(yīng)各個(gè)環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進(jìn)行計(jì)劃、調(diào)度、調(diào)配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購(gòu)供應(yīng)商的全部供應(yīng)過程的功能整體。
(34)供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)：1.供應(yīng)鏈中存在核心企業(yè)，并起著核心管理作用；2.供應(yīng)鏈中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都是供應(yīng)鏈整體的一部分，不是簡(jiǎn)單的聯(lián)合，是戰(zhàn)略合作關(guān)系及相互依賴的整體，有共同的市場(chǎng)目標(biāo)；3.資源的集成管理是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵；4.供應(yīng)鏈的管理依賴于信息技術(shù)的集成與利用
（35）能力成熟度模型(CMM)：是用來描述企業(yè)或團(tuán)體在某些條件下，軟件工程和實(shí)踐是如何實(shí)施與優(yōu)化的。CMM模型分為5個(gè)級(jí)別：初始級(jí)、可重復(fù)級(jí)、定義級(jí)、管理級(jí)和優(yōu)化級(jí)。
（36）ERP在開發(fā)前應(yīng)注意以下問題：1.將管理思想的先進(jìn)性與我國(guó)的實(shí)際情況相結(jié)合，并對(duì)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展做出一定程度的預(yù)測(cè)。2.支持多單位、集團(tuán)化的財(cái)務(wù)核算。3.流程有一定的靈活性和適應(yīng)性。4.強(qiáng)大的報(bào)表系統(tǒng)5.軟件產(chǎn)品的商品化程度相對(duì)較高，并要求在設(shè)計(jì)和開發(fā)過程中要形成齊全的技術(shù)文檔和用戶文檔。6.嚴(yán)格按照軟件工程的方法和步驟進(jìn)行，要注意代碼的公用性，提高開發(fā)效益。7不斷跟蹤新管理思想。8.選擇良好的開發(fā)工具和平臺(tái) （37）ERP設(shè)計(jì)的總體思路：一個(gè)中心（財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫）、兩類業(yè)務(wù)（計(jì)劃和執(zhí)行）、三條干線（供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理）
(38)項(xiàng)目實(shí)施流程：1.成立三級(jí)項(xiàng)目組織；2.制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃；3.調(diào)研與咨詢；4.系統(tǒng)軟件安裝；5.培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始；6.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)；7.原型測(cè)試；8.用戶化；9.二次開發(fā)與模擬運(yùn)行；10.建立工作點(diǎn)；11.并行；12.正式運(yùn)行。
（39）業(yè)務(wù)流程重組(BPR)：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
（40）正確處理BPR與ERP的關(guān)系：1.從BPR的定義可以知道，BPR是徹底性的流程變革運(yùn)動(dòng)，關(guān)注企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是BPR的焦點(diǎn)，追求企業(yè)業(yè)務(wù)流程的高效率是BPR的直接目標(biāo)。2.企業(yè)的業(yè)務(wù)流程要高效，沒有信息化的支持是不可能實(shí)現(xiàn)的。
(41)生產(chǎn)類型劃分:1.按產(chǎn)品使用性能：通用生產(chǎn)、專用生產(chǎn)。2按生產(chǎn)工藝特點(diǎn)：流程型、加工組裝型。3按生產(chǎn)穩(wěn)定性與重復(fù)性：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)。4按產(chǎn)品需求特性：訂貨生產(chǎn)、備貨生產(chǎn)。 （42）“十二分”的數(shù)據(jù)
對(duì)信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分軟件、七分實(shí)施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提。ERP系統(tǒng)是我們上的第一個(gè)大型系統(tǒng)，包含很多數(shù)據(jù)，有幾十萬種靜態(tài)數(shù)據(jù)、幾萬種動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。
靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在任何時(shí)間點(diǎn)都不變的，比如說客戶信息；
動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)就是你的訂單，在各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)程切換點(diǎn)，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購(gòu)訂單有哪些，存貨有哪些、應(yīng)收帳、應(yīng)付帳有哪些等等，如果這些不再事前準(zhǔn)確的處理好，即使你的系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用，所以數(shù)據(jù)工作非常關(guān)鍵。 （43）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）報(bào)表
時(shí)區(qū)1：毛需求量=訂單數(shù)量；時(shí)區(qū)2：毛需求量=訂單量與與測(cè)量的較大值；時(shí)區(qū)3：毛需求量=與測(cè)量
凈需求量=本時(shí)段毛需求—前一時(shí)段末的可用庫存量—本時(shí)段計(jì)劃接收量+安全庫存量 計(jì)劃產(chǎn)出量先為0，然后=【凈需求量】批量
預(yù)計(jì)可用庫存=前一時(shí)段末的可用庫存量+本時(shí)段計(jì)劃接收量—本時(shí)段毛需求量+計(jì)劃產(chǎn)出量
計(jì)劃投入量=下時(shí)段的計(jì)劃產(chǎn)出量，最后為0
可供銷售量=本時(shí)段的計(jì)劃產(chǎn)出量（包括計(jì)劃接收量）—本時(shí)段的訂單量，最后為0 （44）物料需求計(jì)劃（MRP）報(bào)表 毛需求量=MPS的計(jì)劃投入量
本時(shí)段預(yù)計(jì)可用庫存=前時(shí)段預(yù)計(jì)可用庫存+本時(shí)段計(jì)劃接收量—毛需求量，<0等于安全庫存
凈需求=毛需求—前時(shí)段預(yù)計(jì)可用量+安全庫存 計(jì)劃產(chǎn)出量=凈需求
計(jì)劃投入量=下時(shí)段的計(jì)劃產(chǎn)出量
（45）工作中心加工物品的負(fù)荷計(jì)算如下：
負(fù)荷=該物品產(chǎn)量×占用該工作中心的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（或臺(tái)時(shí)） 余／欠能力＝平均能力－總負(fù)荷
（46）企業(yè)銷售管理業(yè)務(wù)的第一層數(shù)據(jù)流圖
（47）銷售訂單管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流圖（第二層數(shù)據(jù)流）
篇二：ERP個(gè)人總結(jié)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬總結(jié)報(bào)告
公司編號(hào)：Ｂ組
職位：CEO
ERP個(gè)人總結(jié)
一．公司總體經(jīng)營(yíng)成果：
我公司在六年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)束后取得了以下的經(jīng)營(yíng)成果，在市場(chǎng)開拓方面，我們共開拓本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)三個(gè)市場(chǎng)，在產(chǎn)品研發(fā)方面共研發(fā)P1、P2、P3三種產(chǎn)品，在ISO認(rèn)證方面取得了ISO9000、ISOxx000的兩種資格認(rèn)證。生產(chǎn)線方面經(jīng)過兩年的全面改造后最終有兩條柔性生產(chǎn)線，兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線分別生產(chǎn)P2和P3，保留了一條半自動(dòng)生產(chǎn)線，用以生產(chǎn)P2，并在第四年時(shí)租用一間C廠房投建了一條用以生產(chǎn)P3的全自動(dòng)生產(chǎn)線。在人員雇傭方面，經(jīng)營(yíng)至最后一年有四個(gè)工人和六個(gè)銷售人員。在廣告投入方面共投入77M廣告費(fèi)，在第4年占領(lǐng)了區(qū)域P3市場(chǎng)，第5年占領(lǐng)了本地、區(qū)域P3市場(chǎng)在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，共購(gòu)進(jìn)原料194個(gè)，其中R1原料43個(gè)，R2原料131個(gè)，R3原料53個(gè)，生產(chǎn)8個(gè)P1產(chǎn)品，38個(gè)P2產(chǎn)品，51個(gè)P3產(chǎn)品，銷售總額達(dá)686M，所有者權(quán)益171.6，排名第三。
在整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開始前我公司制定了詳盡的戰(zhàn)略計(jì)劃。總體目標(biāo)為開拓三個(gè)市場(chǎng)，研發(fā)三個(gè)產(chǎn)品，取得兩個(gè)ISO資格認(rèn)證，盡可能的使用高級(jí)生產(chǎn)線，在最后幾年進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，同時(shí)在人員配置上進(jìn)行相應(yīng)改動(dòng)，在此基礎(chǔ)上盡可能的壓縮研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告的成本，盡可能做到開源節(jié)流的進(jìn)攻型發(fā)展戰(zhàn)略。
在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，由于訂單數(shù)量的不確定，我們也在適時(shí)的調(diào)整廣告投放量、生產(chǎn)規(guī)模及銷售模式。由于之前我們進(jìn)行了詳細(xì)的討論分析，生產(chǎn)總監(jiān)已將后四年內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃全部列出，便于物流總監(jiān)下訂單以及營(yíng)銷總監(jiān)確定廣告投放，六年內(nèi)出最后一年外幾乎實(shí)現(xiàn)原料的0庫存，資金鏈在六年內(nèi)從未斷掉，同時(shí)提高了在整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程中的效率。雖然訂單不確定，但后四年依舊按照限定計(jì)劃進(jìn)行了生產(chǎn)。
二．個(gè)人職位總結(jié)：
在本次ERP沙盤模擬中，我擔(dān)任了我們組的CEO。從確定職位開始，我就一直在想，一個(gè)成功的企業(yè)到底需要些什么，責(zé)任，目標(biāo)，戰(zhàn)略，理想，團(tuán)隊(duì)，資金亦或是經(jīng)驗(yàn)。但是經(jīng)過小組不斷地討論研究，最后我體會(huì)到只有將以上的種種結(jié)合起來，才能成為一個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)的基本架構(gòu)。因此，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作在這當(dāng)中又起到了尤為重要的作用。在這六年中， 我也一直用一個(gè)發(fā)展的、整體的眼光對(duì)待我公司的運(yùn)營(yíng)與管理。我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)做出正確而有效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)決策，然后在資金預(yù)算允許的范圍內(nèi),在合適的時(shí)間開發(fā)新產(chǎn)品,提高公司的市場(chǎng)地位,在此基礎(chǔ)上,開發(fā)本地市場(chǎng)以外的其它新市場(chǎng),進(jìn)一步拓展市場(chǎng)領(lǐng)域,從而再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,努力提高生產(chǎn)效率。
作為CEO，主要的職責(zé)就是在于制定公司的經(jīng)營(yíng)策略，戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)調(diào)企業(yè)各崗位之間關(guān)系以及做最終決策。我公司在六年內(nèi)走了一條平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)的路線，在前兩年將素有要投資的項(xiàng)目基本投建完成，為后續(xù)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。六年內(nèi)，我協(xié)助營(yíng)銷總監(jiān)共同制定了每年的廣告費(fèi)投入，與生產(chǎn)總監(jiān)，物流總監(jiān)共同制定了生產(chǎn)計(jì)劃，原料購(gòu)買計(jì)劃等。與財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)助理共同決定了貸款事宜。
另外，CEO應(yīng)該有一個(gè)完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)，涉及生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)等等，隨做不到樣樣精通但也應(yīng)有所了解，只有這樣才能在做計(jì)劃的時(shí)候有一個(gè)高效篩選信息的過程，能夠更好的掌握企業(yè)的跟方面情況。通過與其他幾位總監(jiān)的協(xié)調(diào)和學(xué)習(xí)過程中我的知識(shí)結(jié)構(gòu)也在不斷提升。
CEO也應(yīng)具備創(chuàng)新精神與大膽而不失穩(wěn)重的作風(fēng)，在遇到突發(fā)情況時(shí)CEO也應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的情況及時(shí)作出調(diào)整。在這方面，由于我的保守使團(tuán)隊(duì)失去了很多機(jī)會(huì)，我應(yīng)當(dāng)做出反省。最后是協(xié)調(diào)組織團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，如果想在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中取得成功，就必須要凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，發(fā)揮一加一大于二的效果。我們組在每次討論時(shí)都能夠全員到齊，不僅在自己的本職工作上
作出詳細(xì)計(jì)劃，同時(shí)也參與了與之相關(guān)的其他總監(jiān)的計(jì)劃制定，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系更加緊密，每個(gè)成員的使命感都有所增強(qiáng)。
因?yàn)樽詈蟮?決策均由CEO來做決定，所以CEO責(zé)任之重大顯而易見。因此，在這次的沙盤模擬中我們?nèi)〉玫谌@一名次我應(yīng)承擔(dān)主要的責(zé)任，由于之前幾次決策的失誤及風(fēng)險(xiǎn)控制的不了解，不夠大膽導(dǎo)致我們組的競(jìng)爭(zhēng)力弱于其他組。
三．在“做”與“錯(cuò)”中學(xué)到的：
在這一方面我想通過“開源”與“節(jié)流”兩個(gè)方面進(jìn)行闡釋。
1.開源
在開源方面有有可取之處也有失誤之處：
可取之處在于我公司在前兩年就完成了所有開發(fā)，投建項(xiàng)目，為后續(xù)的增加產(chǎn)品產(chǎn)出提供了設(shè)備及技術(shù)保障。在第四年出于擴(kuò)大產(chǎn)量的需要，租了C廠房，投建了一條生產(chǎn)P3的全自動(dòng)生產(chǎn)線。
出于對(duì)市場(chǎng)的細(xì)致分析在第三年和第四年在區(qū)域和本地P3市場(chǎng)大力投入廣告獲得了第五年第六年P(guān)3兩個(gè)市場(chǎng)市場(chǎng)老大的位置，因此在后兩年大力生產(chǎn)了P3，獲利直線上升。
但是我們?cè)谑袌?chǎng)開拓上略顯保守，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就止步了，因此開發(fā)的ISOxx000沒有發(fā)揮作用。而且在前兩年投入四條高級(jí)生產(chǎn)線使我們的負(fù)債壓力很大，生產(chǎn)成本自然也會(huì)很高，在前四年我們的盈利始終是負(fù)的，在后兩年才有了翻身的機(jī)會(huì)。
2.節(jié)流
在生產(chǎn)上，物流總監(jiān)與生產(chǎn)總監(jiān)積極配合，在周密的計(jì)劃作出后能夠準(zhǔn)確計(jì)算了每年的生產(chǎn)力，并能夠確定原料數(shù)量，基本上實(shí)現(xiàn)了每年原料的零庫存。
在廣告費(fèi)的投入上，由于我的決策有考略不周全的地方因此打得比較分散，每年的廣告費(fèi)投入就比較大，在我們后期已經(jīng)占領(lǐng)了一些市場(chǎng)的市場(chǎng)老大的情況下我們六年所花費(fèi)的廣告費(fèi)達(dá)77Ｍ。所以最終結(jié)果的不盡人意也與廣告費(fèi)有著直接的聯(lián)系。
在后幾年生產(chǎn)量較大的情況下，我們拿到的訂單依然不足，造成了生產(chǎn)過剩的情況，有了產(chǎn)品的庫存，在最后一年在已知訂單不足的情況下，及時(shí)停產(chǎn)，使原應(yīng)該有的產(chǎn)品庫存費(fèi)轉(zhuǎn)移至了原料庫存費(fèi)，減少了成本。
在雇傭人員上有估計(jì)不足雇傭多人的情況。
貸款方面計(jì)劃不精細(xì)，分配貸款時(shí)有差錯(cuò)。
總之，在節(jié)流方面做得沒有開源做得好。
四．參加ERP的心得感悟與體會(huì)：
在做完ERP之后，我有著跟大家一樣的想法，那就是六年過的這么快，快到好多錯(cuò)誤都沒有糾正的機(jī)會(huì)，快到我們剛剛覺得對(duì)沙盤模擬輕車熟路就已經(jīng)結(jié)束了。在大學(xué)里學(xué)到的很多知識(shí)都只是在紙上談兵，沒有一個(gè)鍛煉的機(jī)會(huì)，但是ERP沙盤模擬給我們提供了一個(gè)可以真實(shí)接觸到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的機(jī)會(huì)，并能夠有一個(gè)深入的了解和操作。具體感受我將從以下幾點(diǎn)體現(xiàn)：
1.團(tuán)隊(duì)協(xié)作
在整個(gè)過程中我深切地體會(huì)到了小組協(xié)作的重要性，只有這種團(tuán)隊(duì)精神才能夠?qū)⑵髽I(yè)的方方面面串聯(lián)起來，使每一個(gè)人融入其中，共同為了一個(gè)目標(biāo)在各司其職的基礎(chǔ)上相互幫助。在這當(dāng)中對(duì)我的管理協(xié)調(diào)能力也有了很大的提升，從最一開始的事無巨細(xì)到后來的放手去做，我也在這個(gè)過程中做出了轉(zhuǎn)變，因此，我相信如果接著六年繼續(xù)做下去我們一定會(huì)去的驕傲的成績(jī)。
2.對(duì)資金的數(shù)字感
對(duì)于這一點(diǎn)，我想承認(rèn)這是我的一個(gè)缺陷，因?yàn)閷?duì)數(shù)字的不敏感在做決策的時(shí)候往往會(huì)對(duì)實(shí)際情況估計(jì)不足，比如貸款的額度、廣告費(fèi)的投放量等。從另一個(gè)角度來講就是對(duì)企業(yè)
資金的掌控情況，CEO應(yīng)該實(shí)時(shí)掌握自己公司資金的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，及時(shí)貸款，在對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)后認(rèn)真計(jì)算廣告費(fèi)的投入，搶得訂單的數(shù)量。只有這樣才能在有理有據(jù)的基礎(chǔ)上做出正確決策。
3.博弈和思辨
在這一點(diǎn)上，由于之前對(duì)博弈的知識(shí)知之甚少，因此每到年初投放廣告時(shí)就成了一個(gè)難題。不僅僅是這一點(diǎn)，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)就是一個(gè)博弈的過程，博弈的最后贏家就是盈利最大的企業(yè)。同時(shí)，對(duì)于CEO的全局掌控力也是有一個(gè)很高的要求。
4.CEO到底適不適合我？
最后思考的問題就是我在整個(gè)過程中所扮演的角色，一個(gè)決策者。
我想，這個(gè)職位也許在現(xiàn)在不是特別的適合我，因?yàn)槲胰鄙僖环N果斷而準(zhǔn)確地決斷力，在很多事情上優(yōu)柔寡斷，但是很慶幸的是我能在這六年的經(jīng)營(yíng)中學(xué)到很多，也成功地轉(zhuǎn)變了自己，最后能夠不過分依賴他人經(jīng)驗(yàn)，做出自己的獨(dú)特的決定。我想，這也應(yīng)該是我在ERP中獲得的最大的收獲。
最后，我也希望自己能對(duì)ERP有一個(gè)更深入的了解，在以后的工作中真正的學(xué)以致用。
篇三：20xx年ERP年終總結(jié)
20xx年ERP工作總結(jié)
商務(wù) 馬勇
彈指間，20xx年已經(jīng)接近尾聲。回首20xx年鑫海和善時(shí)照明的ERP工作，我是從三月份開始接手ERP工作，在此之前沒有參加過任何ERP相關(guān)培訓(xùn)，對(duì)公司各部門ERP崗位操作流程也不清楚，在與前任ERP管理者交接工作中，僅是要我對(duì)每月ERP的未審核單據(jù)進(jìn)行查驗(yàn)，并做好對(duì)每月各崗位的ERP工作人員的績(jī)效考核工作。在接手工作后，20xx年公司對(duì)ERP管理提出了新的要求，主要由財(cái)務(wù)部周部長(zhǎng)主導(dǎo)ERP工作的全面展開，我主要提供一些關(guān)于ERP系統(tǒng)維護(hù)的技術(shù)支持，保障ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)行，輔助做一些崗位的流程規(guī)范。三月中旬，東莞拓盛公司春季ERP大班課開課，我和財(cái)務(wù)部周部長(zhǎng)一同參加了為期四周的每星期五的ERP系統(tǒng)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)，這才實(shí)質(zhì)性的讓我踏入了認(rèn)識(shí)ERP系統(tǒng)管理的大門。
如果說20xx年以前做的工作或成功或失敗是公司ERP系統(tǒng)管理信息化奠基年，也是我們公司對(duì)ERP信息化管理認(rèn)識(shí)的學(xué)前班階段，那么即將過去的20xx年就是我公司ERP系統(tǒng)管理信息化事業(yè)的起步年，也就是我們ERP系統(tǒng)管理的小學(xué)階段。在這一年里，鑫海二廠和善時(shí)照明兩個(gè)ERP帳套啟動(dòng)了控制負(fù)庫存，每月按時(shí)關(guān)賬，各崗位每月交指定報(bào)表三項(xiàng)工作計(jì)劃，保障我們系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率；ERP從首次鑫海一廠導(dǎo)入的失敗到第二次導(dǎo)入ERP時(shí)，手工帳和ERP帳并行，再到取消手工帳，摒棄手工模式，逐步體現(xiàn)了ERP項(xiàng)目在整個(gè)公司穩(wěn)步發(fā)展，廣大員工的信息化意識(shí)大幅提高，公司對(duì)未來信息化辦公的高度重視。ERP小組作為公司ERP項(xiàng)目推廣及宣導(dǎo)的主要部門，在這一年也為公司的信息化發(fā)展做了重要工作，做出了自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)，同時(shí)也還存在些不足之處。 至從ERP實(shí)施以來，系統(tǒng)運(yùn)行過程中暴露出來的問題更多的是各個(gè)環(huán)節(jié)管理上的缺陷及相關(guān)制度的缺失。ERP小組只能在自己力所能及的范圍內(nèi)盡量的去規(guī)范一些業(yè)務(wù)流程、完善系統(tǒng)數(shù)據(jù)。當(dāng)然，ERP實(shí)施也有其積極的一面，如暴露管理薄弱環(huán)節(jié)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高等。
ERP推行以來取得的任何成績(jī)或者不足都是客觀原因和主觀原因共同的結(jié)果，我們有了早期的失敗經(jīng)驗(yàn)作為前車之鑒，未來ERP工作不能重蹈覆轍，在這里我將客觀的進(jìn)行一個(gè)總結(jié)，希望這些實(shí)實(shí)在在的經(jīng)驗(yàn)?zāi)転楹竺娴墓ぷ髌鸬较鄳?yīng)的借鑒作用。
取得的成績(jī)
易助6.0ERP是一個(gè)承接公司管理思想的載體、實(shí)現(xiàn)管理目的的一個(gè)工具。因此，它的實(shí)施所取得的成績(jī)和管理無法分離。
1. 對(duì)公司龐大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行了完整的梳理，提煉出一份相對(duì)準(zhǔn)確、高質(zhì)量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。具體體現(xiàn)在：客戶、供應(yīng)商、物料和BOM。
2. 基本實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)庫數(shù)據(jù)的改良，具體體現(xiàn)在鑫海二廠倉(cāng)庫，通過系統(tǒng)管理來監(jiān)督倉(cāng)庫實(shí)物與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的執(zhí)行情況。具體體現(xiàn)在：禁止負(fù)庫存，每月按時(shí)關(guān)帳。
3. 基本實(shí)現(xiàn)了實(shí)物流與信息流的統(tǒng)一。在每個(gè)實(shí)物流與信息流結(jié)合的節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵工作崗位發(fā)生的業(yè)務(wù)都會(huì)被準(zhǔn)確、及時(shí)的記錄到系統(tǒng)里面，為業(yè)務(wù)監(jiān)督、問題追蹤、統(tǒng)計(jì)分析提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
4. 實(shí)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的銜接，初步達(dá)到了計(jì)劃管理、內(nèi)控管理的目的，提高了基礎(chǔ)管理水平。具體體現(xiàn)在：物料需求由銷售需求確定、采購(gòu)訂單由物料計(jì)劃決定、生成領(lǐng)料由生產(chǎn)訂單決定。
5. 暴露出了部分公司內(nèi)部管理的問題及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。這是問題的本質(zhì)，也是以后工作的重點(diǎn)及方向。
6. 積累了豐富的ERP實(shí)施和應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，公司現(xiàn)有一批ERP應(yīng)用骨干人員。
存在的不足
到現(xiàn)階段，就ERP實(shí)施而言還存在著以下幾個(gè)不足。
1. 公司沒有相應(yīng)的管理制度來支撐ERP工作的發(fā)展，ERP小組僅是與各部門實(shí)際操作人員互動(dòng)，往往ERP的應(yīng)用承載的是一套公司管理理念，是需要部門領(lǐng)導(dǎo)來親自參與，如果部門領(lǐng)導(dǎo)不重視這項(xiàng)工作，僅僅是把工作給下面的人去執(zhí)行，執(zhí)行過程中不去關(guān)注，ERP就如同一臺(tái)打單機(jī)，數(shù)據(jù)輸進(jìn)去，打出來，完全缺乏意義。目前ERP的運(yùn)行僅停留在控的層面，控制按照流程走，控制不出大的差錯(cuò)，控制各部門工作協(xié)調(diào)….,而ERP的核心理念是管，管卻沒有得到具體體現(xiàn)，要通過管來治理控。
2. 至今仍無法滿足MRP運(yùn)行的條件。MRP作為ERP運(yùn)行的核心是整個(gè)物控、成本核算、計(jì)劃作業(yè)等的基礎(chǔ)。公司現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不夠高，比較嚴(yán)重體現(xiàn)在善時(shí)照明帳套，生產(chǎn)計(jì)劃不穩(wěn)定、物料采購(gòu)不穩(wěn)定、來料異常經(jīng)久不息，MRP有效運(yùn)行的環(huán)境尚未成熟。
3. 目前ERP財(cái)務(wù)模塊在公司還未啟動(dòng)，原則上公司所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都要匯聚到財(cái)務(wù)部，前期所有部門的數(shù)據(jù)應(yīng)該都是為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供服務(wù)的，在公司還沒有辦法做到，因此，ERP系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、分析功能就無法體現(xiàn)，僅僅處于數(shù)據(jù)采集的初級(jí)
階段。只有各個(gè)部門的內(nèi)部管理水平提升上去了，知道自己部門需要掌握哪些數(shù)據(jù)了，ERP才會(huì)切實(shí)的發(fā)揮管理效能。這應(yīng)是下一步努力的重點(diǎn)。
4. 公司的ERP實(shí)施小組后期未發(fā)揮相應(yīng)的作用，沒有專門的ERP實(shí)施專員，基本上是我一人在單干，精力實(shí)在有限，這讓后期的ERP進(jìn)階過程緩慢。ERP實(shí)施應(yīng)是管理梳理在前，技術(shù)支持在后。這個(gè)規(guī)則在咱們公司完全沒有體現(xiàn)，這一點(diǎn)和上面一點(diǎn)密不可分。ERP管理工作僅是停留在具體操作人員手里的辦公工具，沒有溶入到部門管理者的管理理論中去，導(dǎo)致于ERP管理與部門管理脫節(jié)。
5. 缺乏相關(guān)的考核獎(jiǎng)懲措施支持，部分制定的制度無法得到有力的執(zhí)行，即使目前我們有對(duì)ERP操作人員做績(jī)效考核，但有些人員完全忽視，ERP績(jī)效獎(jiǎng)金任由你扣，就拿交報(bào)表來說，就有人長(zhǎng)期不交，這到底是員工執(zhí)行力的問題，還是公司管理問題，這是值得我們后續(xù)思考的。
6. 沒有成熟的滾動(dòng)盤點(diǎn)制度，缺乏平時(shí)的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的查錯(cuò)糾錯(cuò)措施，導(dǎo)致部分?jǐn)?shù)據(jù)失真，具體體現(xiàn)在實(shí)物與ERP數(shù)據(jù)不符。這使問題無法及時(shí)的得到解決，掩蓋了管理上的漏洞。
7. 系統(tǒng)導(dǎo)入初期，公司信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，網(wǎng)絡(luò)和硬件設(shè)施跟不上ERP系統(tǒng)的發(fā)展要求，如今隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，數(shù)據(jù)量增加，具體體現(xiàn)在運(yùn)行服務(wù)器緩慢，操作人員增加，用戶名額不夠，早上上班20分鐘左右，就出現(xiàn)人員進(jìn)入系統(tǒng)擁堵，這也是未來ERP需要解決的問題。
8. ERP崗位人員配置問題，ERP管理人員的專職專用，要想做好必須要有一位ERP實(shí)施專員，有些部門ERP崗位人員變動(dòng)頻繁，具體體現(xiàn)在善時(shí)照明，早期的ERP操作者全部更換了一批，部門人員有異動(dòng)也不通知ERP小組，新舊人員工作交接不清楚，導(dǎo)致日積月累的數(shù)據(jù)沒有參考價(jià)值。
9. 系統(tǒng)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，善時(shí)照明猶為突出，導(dǎo)入系統(tǒng)前，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃不詳細(xì)，導(dǎo)致客戶資料不具體，產(chǎn)品分類零亂，部門分類也是多種多樣，后面抓取數(shù)據(jù)變得不真實(shí)，有些數(shù)據(jù)使用后都變得無法修改。
如何改善和提升（20xx工作內(nèi)容）
1. 客觀認(rèn)識(shí)成績(jī)和不足，好的發(fā)揚(yáng)，劣的改善。
2. 圍繞MRP運(yùn)行條件進(jìn)行整頓，爭(zhēng)取明年上半年實(shí)現(xiàn)MRP整體運(yùn)算。
3. 建議公司建立各部門KPI，并將KPI作為標(biāo)準(zhǔn)與ERP實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，讓ERP發(fā)揮管理效能。
4. 建議公司重新調(diào)整ERP實(shí)施小組結(jié)構(gòu)，要讓部門管理者參與進(jìn)來，而不是僅停留在操作員上的，讓其真正發(fā)揮作用，而非擺設(shè)。
5. 成立ERP稽核小組，對(duì)各部門KPI進(jìn)行稽查、考核，促進(jìn)管理提升。
6. 建議建立物控管理制度，提升物控管理水平。
7. 建議建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行成本管理模塊。
8. 建議制訂倉(cāng)庫盤點(diǎn)制度，強(qiáng)化日常性盤點(diǎn)工作，及時(shí)反映物料管控問題，實(shí)物與系統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)。
終結(jié)
經(jīng)過20xx年的推行，公司ERP系統(tǒng)已經(jīng)完成了其“穩(wěn)定運(yùn)行、收集數(shù)據(jù)”階段。接下來要重點(diǎn)發(fā)揮的是其管理功效，而這點(diǎn)的發(fā)揮，依賴于各個(gè)管理節(jié)點(diǎn)的管理能力和水平，依賴于各個(gè)部門的高度重視和有力配合，通過數(shù)據(jù)來說明問題，通過問題來找解決方法，通過方法來強(qiáng)化管理，一切以數(shù)據(jù)說話。
以上總結(jié)，要想把ERP的核心理念在公司內(nèi)部運(yùn)行成熟，任重而道遠(yuǎn)，不過我們有理由相信，在公司所有員工共同的努力下，公司的ERP事業(yè)會(huì)取得更輝煌的成績(jī)。不盡之處，敬請(qǐng)指教。
【最新erp期末總結(jié)】相關(guān)文章：
ERP個(gè)人總結(jié)01-13
ERP課程總結(jié)04-01
erp項(xiàng)目總結(jié)02-13
關(guān)于erp的個(gè)人總結(jié)04-24
ERP沙盤模擬總結(jié)02-02
ERP技能大賽總結(jié)11-26
erp總結(jié)參考范文10-21