公司溝通案例分析

時間：2022-03-10 15:29:56 公司溝通案例分析我要投稿

公司溝通案例分析

　　公司溝通案例分析（精選7篇）

　　分析，是在頭腦中把事物或對象由整體分解成各個部分或屬性。盡管“分析”作為一個正式的概念在近年來才逐步建立起來，這一技巧自亞里士多德（公元前384年至322年）就已經應用在了數學、邏輯學等多個領域。以下是小編收集的公司溝通案例分析（精選7篇），歡迎鑒賞。

　　公司溝通案例分析1

　　客大壓商？治理大客戶有絕招

　　小王曾是B飲品的地區銷售經理，說“曾是”是因為他最近剛丟掉工作，“沒法干”是他干不下去的根本原因。去年年初，B飲品準備“攻打”他所在的華東區，于是找到當地大經銷商X做代理，該經銷商的網絡能力很強，迅速把產品鋪進當地九十多個賣場。同時，廠家開始投入大筆進店費、促銷費，光導購就請了100多個。產品通過大量的投入，蹭得“火”起來了，但超市里的斷貨、斷條碼屢屢發生，多次被罰款、降牌面。經銷商叫苦連天，B飲品發現自己走進了死胡同：

　　1、借助經銷商進了店，但店內維護、陳列、促銷全靠自己投入，即使拿到訂單，經銷商也未必送貨;

　　2、經銷商叫嚷超市壓款，所以從B飲品拿貨時也一直賒銷，占用廠家大量資金。

　　3、網絡在經銷商手中，貨款在經銷商手里，跟超市簽合同乙方也是經銷商，自己成了一個不停掏錢投入不見回款，還得派大量業務員親自維護終端，哀求經銷商趕緊送貨的“倒霉蛋”。

　　小王意識到這些問題，開始跟經銷商“討價還價”，但經銷商根本不拿區域經理放在眼里，動輒就直接打電話給總部總監，經常威脅：“不給我政策就不做了”。就這樣，反反復復被虐了千百遍，B飲品在華東區也沒有真正打開銷路，而小王也放棄了他的工作。

　　深度剖析：

　　當企業在抱怨客大壓商時，不妨問一下自己，這個大客戶是不是你自己養大的？為了避免B飲品類似的事情再發生，我們應該怎么做呢？

　　1、統一標準共對外

　　銷售經理手里一個價、大區總監手里一個價、集團總部手里一個價，雖然這種情況在企業比較普遍，但在集中進行某個區域的銷售推廣時，必須做到標準統一。最理想的方式是當大客戶找到等級更高的'領導要求政策支持時，領導能夠巧妙地將決定權轉回到與大客戶對接的銷售經理手中，以保障其話語的權威性;但客戶實在不依不饒，想要低價格，也沒問題，拋出籌碼，增加采購量，縮短付款期，或者多簽幾年合同……通過交換降低價格。

　　2、網絡資金兩手抓

　　要求廠家自己掌控終端網絡或許還不現實，特別是對很多小企業來說，難度更大。但客戶可以有自己的終端網絡，廠家也應該有自己的客戶網絡，不要將雞蛋放在一個籃子里，爭取到大客戶的同時，不放棄開辟新的客戶源，這樣一旦被大客戶“威脅”才擁有更大回旋余地。同時，我們建議要建立合理的保證金制度，做到網絡資金兩手抓。

　　3、“威脅”扼殺在搖籃里

　　定時對大客戶進行監控，一旦發現“大老虎”有成為“會吃人的老虎”的苗頭(如進貨次數突然增加、進貨量突然增加、但是終端做得不好、開始出現竄貨砸價、開始出現單品銷售)，廠家應盡把他降伏或者干掉。

　　“干掉”的方法有很多，給他出一個合情合理的難題，這個難題先讓他三個月完成，他做不到，再給他一個月，又做不到，然后就合情合理的“絕交”。

　　人跟人打交道，關鍵是面子，廠家剁掉大戶的時候，一定要讓他有面子。請他吃頓飯，飯桌上干干杯，敘敘舊，讓他理解自己這樣的行為也是迫不得已。如果領導能出面曉之以情，杯酒釋兵權就更好了。

　　公司溝通案例分析2

　　怎樣正確溝通應對突然不搭理你的客戶？

　　這是一位網友在網上的求助信：

　　我從2012年10月份起，就與一家財富20強的客戶接觸，我找了幾條渠道，最終和該公司的PCO(采購委員會主任)建立了聯系。這位PCO和我在大約兩個月里都溝通得非常好，而我們的產品也送到了對方的CIO (首席信息官)辦公室。他們不斷地表現出興趣，問了很多關于這款產品的問題，這些問題都由我們制造商的工程師們給出了答復。然而，讓我們百思不得其解的是所有的溝通大約在兩個星期之前完全停止了。我發了幾封電子郵件和語音郵件，希望能夠和對方溝通幾分鐘了解項目的進展。這些信的內容都非常好……但是對方卻沒有任何回復。

　　這到底是怎么回事呢？

　　深度剖析：

　　從這位網友的敘述中，我們可以得出這樣的結論，銷售人員非常盡責，確保客戶的問題得到了解答，但是，他卻沒有提出任何有利于他了解情況的問題，具體來說，包括以下幾個方面：

　　“你還和誰在交談？”或“你還在考慮其他哪些選擇？”

　　“你通常會怎樣采購類似產品？”

　　“你們的采購流程中有哪些步驟？”“這個采購項目的優先級如何？”“什么會讓這個項目的優先級降低？”

　　“誰是這個項目的影響者和相關方？”“我是否能有機會向他們介紹我們的解決方案？”

　　沒有跟客戶做好這些方面的溝通，最終造成這種不確定局面也就不足為奇了。相反，如果這些問題他都提前做到心中有數，就不會在這里納悶客戶為什么突然不理他了。

　　那事情到了這一步，接下來該如何解決這個問題？邦思邁給出這樣的建議：

　　再等待一周左右的時間，然后發一封郵件給對方：

　　“Hi,我是xx，我之前發了一些語音郵件和電子郵件給你，但是你沒有回復。我想了很多原因，但最主要的是擔心你是否遇到了什么不好的事情，因為一直以來我們聊得都很愉快，你也看起來不像是會突然甩掉別人的人。

　　看到我的郵件后如果你能夠回復就太好了，這樣我就不用擔心你了。祝工作順利，一切安好。盼復。”強化體現你對客戶本人的關懷，在絕大部分情況下，你都會得到回復，了解到真實的情況。如果還是不行，那么你只能開始嘗試聯系這家企業中的其他人了。

　　公司溝通案例分析3

　　如何讓客戶核心決策層感覺物超所值？

　　M牌家電是國際著名家電品牌H下的新生子品牌，雖然背景不錯，但M品牌根基不穩，資歷尚淺，由是銷售在與經銷商談判時總是不占優勢，尤其在全球經濟波動的情況下，受到的沖擊更大。公司總部認為M的發展速度低于想象，于是派遣了之前在推廣H品牌時取得較好成績的某大區銷售經理負責同一區域M品牌的銷售。該經理雖然跟很多當地經銷商打過交道，也認識一些大型超商的中高層管理者，但問題是，之前H品牌的客戶群與M完全不同，且與M目標群體定位一致的還有兩個知名度較高的品牌。該銷售經理怎么做才能打動經銷商讓自己的品牌入駐呢？

　　深度剖析：

　　M品牌固然有母品牌作為依托，但知名度不大，這就意味著消費者的認可度低，其次還有兩家目標群體定位一致的擁有較高知名度的品牌，可見銷售情形不容樂觀。想要打動客戶，關鍵要搞定客戶的核心決策層，在這個過程中就必須要表現突出優勢，讓客戶覺得物超所值。

　　通常情況下，一個新品牌在入駐時往往會給經銷商各種各樣的優惠，還要承諾自身廣告的宣傳，這在如今或許已經成為必不可少的步驟。但我們認為滲透溝通，有效傳遞產品價值，還有幾個需要掌握的關鍵點。

　　1、與H品牌既有區別，又存聯系

　　區別開來是指在對外銷售中不能混為一談，否則容易拉歪H品牌的目標定位及價格錨點;但在打動經銷商時，卻可以將兩者聯系起來，一來可以利用H品牌的口碑和知名度，為M的品質保證背書，二來在給出優惠籌碼時，也可以與H品牌適度捆綁，打動經銷商。

　　2、合作競爭涇渭分明，區別對待

　　對于痛快表現出合作意向的經銷商給予格外優惠，而對那些趁機壓價不予合作的經銷商，一方面可以拿著對合作方的優惠吸引他，另一方面也可以將與其他商家的合作當成對其的威脅性籌碼。加之捆綁H品牌的推介，更能讓經銷商自覺從長遠角度考慮問題。

　　3、消費喜愛略施小技，倒逼引進

　　雇傭一批合適的“消費者”到未引進M品牌的經銷商處多番詢問，并指出某某商家在做M品牌的促銷活動等，通過類似的“雕蟲小技”倒逼經銷商重新考慮。

　　公司溝通案例分析4

　　小劉剛辦完一個業務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。

　　“小劉哇，今天業務辦得順利嗎?”

　　“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產品的性能，讓他們了解到我們的產品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺。”

　　“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現反復的情況呢?你知道我們部的業績是和推銷出的產品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎?”

　　“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯系的，而且我是通過你批準才出去的呀!”

　　“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關心才多問幾句的。”

　　“關心?”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧!”

　　案例分析：

　　1、誰的錯誤?

　　很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業務，被下屬認為懷疑自己的業務能力，而業務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。

　　對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過程。

　　對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規劃他的職業生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過程。

　　對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。

　　對于低能力而高意愿的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導。

　　很明顯馬林主管認為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權力，詢問下屬關于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。

　　對于小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什么意思?所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很為難。

　　2、上司的做法：

　　從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒化。

　　在一周之內馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始請教老王。

　　“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉說。

　　“哦，怎么會呢?你們相處沒有多長時間。”老王笑瞇瞇地看著小劉。

　　小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現在都不理我了。”

　　“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀。”老往還是微笑著。

　　小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復，會影響士氣，當時我就生氣了。”

　　“那么你說如果這個單子反復了，會不會影響士氣?馬林說的有沒有錯呢?”老王說。 “如果反復了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我。”小劉說：老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你?你憑什么被別人相信?他相信你，誰相信他?等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”

　　小劉在低著頭沈思，

　　老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大?這個問題你想過沒有?”

　　小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負責。”

　　“所以對我們員工來說，關鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個問題。你看我現在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、

　　小劉豁然開朗似得說：“那我應該怎么做?我現在一點頭緒都沒有，頭發蒙。”

　　老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發現“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈。”

　　小劉不好意思地說：“今天是簡單了點，下個月發工資，我請個大的。”

　　“我的經驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎?其實他沒有太多的時間關注細節，那個時候他就只問結果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態，哈哈，馬林不是這樣的。”

　　公司溝通案例分析5

　　20xx年12月，作為分管公司生產經營副總經理的我，得知一較大工程項目即將進行招標，由于采取向總經理電話形式簡單匯報未能得到明確答復，使我誤以為被默認而在情急之下便組織業務小組投入相關時間和經費跟蹤該項目，最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經理辦公會上陳述有關情況時，總經理認為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，并當著部門面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經匯報、領導重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見分歧，致使企業內部人際關系緊張、工作被動，惡性循環，公司業務難以穩定發展。

　　從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。

　　個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場敏感度，由于以前工作的成功經驗，自認為具備了一定的創新能力和影響力。但是由于角色轉換，新任分管領導，缺少一定管理經驗和溝通技巧，最終導致了總經理對我的偏見認識，分析原因有三：

　　第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業有一個很大機會的時候，我過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經理反饋信息不足的情況下盲目

　　決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進行合理分析，發揮企業最強的竟爭優勢，致使準備不充分談判失敗。

　　第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經理，沒有努力地去爭取上級總經理的全力支持，僅憑自己的主觀和經驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準，使總經理誤以為搶功心切，有越權之嫌疑。

　　第三：我沒有運用好溝通管道。事后對結果沒有與總經理提前進行面對面及時有效溝通和總結，而是直接在總經理會議上表達自己的想法，造成總經理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領導者的影響力導致了企業內部的關系緊張。

　　第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部門成員只是一個工作組，當我獲得了一個給企業創造利潤的機會時，我沒有發揮團隊協作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團隊目標，就憑著干勁去工作。這樣一來，不但沒給企業帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。

　　而在該事件的另一主體，總經理作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導致了企業的凝聚力下降，企業經營業績不佳。主要表現有：

　　第一：總經理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當我給總經理電話匯報工作方向信息時，總經理沒有核查對我所傳達信息的理解，也沒有積極的回應，讓我以為默認做出不正確判斷。事后，我給總經理陳述我的想法時，他也沒有認真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認為我的過失。導致后來把這種負面情緒帶到整個組織中。

　　第二：總經理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進行溝通，總經理就不會對著下級部門對我進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵我在以后的工作中汲取教訓，更努力的工作。

　　第三：總經理缺少建立有效團隊技巧。通過總經理辦公會爭執后，企業的小領導班子里引起了小小的波浪，但是總經理沒有及時的采取適當方法去構建和諧團隊，對整個事情引以為鑒，做出更好的企業在傳遞信息方面的有效機制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態盡一步擴大。

　　公司溝通案例分析6

　　當你與人意見相左時，應以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關切他——[美]保羅.道格拉斯

　　溝通的方向和角度溝通分為三個方向：往上溝通、往下溝通和水平溝通。我們可用人體的三個器官來形像說明這三種不同的方向：往上溝通沒有膽。碰到領導沒有那個膽子，這個膽就是膽識;往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情;水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。

　　GM代表總經理，他手下有三個部門經理，分別是銷售部經理SM，生產部經理PM，財務部經理FM;銷售部經理手下下有甲乙兩個人，生產部經理手下也有丙丁兩個人。那么，所謂往上溝通，某甲對他的經理沒有膽。往下溝通呢?總經理對生產部經理沒有那個心。什么叫做水平溝通呢?生產部經理對財務部經理沒有那個肺。可見，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要癥狀。

　　往上溝通。我們先來看一個發生在美國的故事：一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他打電話給一位老太太。電話拔通后，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?”

　　老太太回答說：“不需要了，我已經有了割草工。”

　　男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”

　　老太太回答：“我的割草工已經做了。”

　　男孩的朋友再說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”

　　老太太回答：“我請的那個割草工也已經做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工。”

　　男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩說：“你不是就在老太太那兒割草嗎?為什么還要打這個電話?”

　　割草男孩說：“我只是想知道老太太對我工作的評價。”

　　這個故事的寓意是：只有勤與老板或上級領導溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。

　　每個人都有上級，如何往上溝通呢?有如下三個建議：一、不要給上司出問答題，盡量給他選擇題。遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領導說是不是開個會這樣的話，因為領導會撂下一句：“再說好了。”這樣就永遠沒有結果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。

　　——領導你看明天下午開個會怎么樣?

　　——明天下午我沒空，我有客戶。

　　——那么后天上午呢?

　　——后天上午我要打個電話。

　　——那么后天上午十點半以后呢?

　　——好吧。十點半以后。

　　——謝謝，我明天下班前會再提醒你一下，后天上午十點半我們開個會。

　　二、任何地點。這里有一個經驗值得借鑒：領導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“YES”或“NO” 的，就可以采取這種方法，到公司停車場等候領導。這時他一定會看到你的，他就說：“好吧，就這么辦。”

　　三、一定要準備答案。沒有準備好答案，只有兩個后果：第一個后果是領導會在心里說，我要你這個膿包干嗎?什么答案都是我來想;第二個后果是領導沒有什么不得了的答案，因為他的智商跟我們也差不多。因此，與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案。

　　往下溝通。松下幸之助的管理思想里傾聽和溝通占有重要的地位，他經常問下屬：“說說看，你對這件事是怎么考慮的?”他還經常到工廠里去走走，一方面便于發現問題，另一方面有利于聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實執行者，為了充分了解下情，他喜歡進行“深潛”。可見，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術，對領導者有著舉足輕重的意義。那么，怎么做才能使往下溝通有成果呢?有三個建議供大家參考。

　　一、多了解狀況。跟下屬溝通時，如果你是“空降部隊”，建議多學習，多了解，多詢問，多做功課。多了解狀況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有物，人家才會心甘情愿聽你的話，很多領導都說底下的人不聽話，其實，他不想聽是因為你說不出什么。

　　二、不要只會責罵。花點學費，讓屬下去體會是值得的。很多領導不愿意犯任何錯，也不愿讓下屬做任何實驗，這聽起來很安全，其實他是一個永遠長不大的業務員。

　　三、提供方法，緊盯過程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程，如果你做過業務，就告訴他合約是怎么簽的，如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費的，如果你當過財務，就告訴他回款為什么常常有問題。

　　水平溝通。指沒有上下級關系的部門之間的溝通。部門的平級溝通經常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務及積極配合意識。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點：一、主動。只要主動與同級部門溝通，自然就會擁有超越的胸懷。

　　在單位，王經理與同級領導的關系非常緊張，他為此感到非常苦惱，這一天，他向朋友訴苦時，朋友給他講了一個“讓地三尺”的故事：古時候，一個丞相的管家準備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。

　　萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。

　　員外深受感動，主動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。

　　王經理聽了很受啟發，現在，他和同級領導相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

　　二、謙讓。在企業里，凡是比你先進來的人，都是你的前輩，一個人只有學會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人的支持。

　　三、體諒。一個人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時間，替他去找預算，這才叫做真正解決問題。

　　四、協作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家幫助你，這就叫做自己先提供協作，然后再要求人家配合。

　　五、雙贏。跟平行部門溝通的時候一定要雙贏。

　　溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。

　　角度一：總經理。每個公司都有總經理，可有的總經理在溝通時，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經理溝通得就很好，這就是做成功的公司。

　　張海先生當初在做健力寶時，沒有幾個人說他不懂飲料。其實他以前不是做實業的，嚴格講起來，他做健力寶主要是財務操作。張海也許認為，財務操作和資產操作，可以把公司膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶里面，一定有很多廠長和副廠長是做實業起家的，但是張海年紀輕輕，二十幾歲就能夠當總裁，而且剛開始時做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時就出現了一種障礙。張海認為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認為要扎穩;張海認為，重要的.是收入。底下的人只有在想從哪里收入;張海認為只要能夠把別的公司吞并就吞并。底下的人就認為，吞并下來以后養不養得活。

　　由此類推，可發現總經理和下屬溝通時，有以下兩點不良表現：一是開會總是總經理先講，其實總經理要后講;二是總經理的話總是特別多，其實要少講，最重要的是做結論。

　　角度二：電腦。很多人都認為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實不然，電腦會加減、統計、分析、繪圖，但是電腦不會做決策，所以作為總經理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。

　　角度三：開會。我們的企業，每天、每個月、每個禮拜都花很多時間在開會。

　　為什么大家都這么喜歡開會?研究的結果是，開會是一種癮，不開難過。這就說明，開會是一種權威和滿足感的體現。

　　會議有很多可以改善的空間，應該先從哪里做起，以下七點建議供參考：

　　建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設計成如下圖所示的樣子：形狀并不重要，重要的是在開會時要區分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發言;另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽也可以發言。要先把會議的各個議程表發下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣。”那么他就在那個時間進來，這一議題完了，他就出去了。

　　建議二：誰主持。很多公司的會議都是總經理主持，作為公司的高級主管，應該多聽少講，不要什么會都做主持。

　　一個公司開會的時候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總;第二種人是導言人，可把這種人定位為經理;第三種人是觀察員，可把這個定位為總經理。這個會是指大會，如果是小會的話，那么經理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導言人是車間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應該是導言人。

　　建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導言人是控制時間的，比如說今天下午公司開會，從兩點半開到四點，也就是90分鐘。那么就可以給每一個人20分鐘，四個議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結論。

　　建議四：誰先發言。“由下而上”和“由外而內”可以鼓勵意見的表達。

　　建議五：誰負責和誰追蹤。我們公司規定，誰召集會議誰負責。

　　建議六：誰在浪費時間。開會為什么一開就是兩三個鐘頭?仔細研究一下就會發現，原來是有人在浪費時間，資料不應該在會場閱讀，而應該在開會前發給并閱讀，一到會場就能直接討論和表決。

　　建議七：誰結論。開會開了半天沒有答案那開這個會有什么用?這叫做無能。沒有答案的會一個月內就不要再開第二次了。

　　以上這七點，都跟總經理有關，總經理如果有決心要改善這個會議，是不可能得不到改善的。

　　角度四：廣告。行銷學上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的。”廣告并不見得能夠幫助我們的企業，究根追底，你想要傳達的信息，消費者能否感受得到，這中間是一個溝通問題。

　　小結我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向。

　　失敗和倒閉的公司，都一樣有總經理，都一樣在用電腦，都一樣在開會，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。

　　公司溝通案例分析7

　　一天，喬走進凱茜的辦公室，大約是上午九點半，她正埋頭工作。

　　“嗨，凱茜，”喬說，“今晚去觀看聯賽比賽嗎?你知道，我今年志愿參加。”

　　“噢，喬，我實在太忙了。”

　　接著，喬就在凱茜的辦公室里坐下來，說道：“我聽說你兒子是個非常出色的球員。”

　　凱茜將一些文件移動了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊?我猜是這樣的。我工作太忙了。”

　　喬說：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會兒。”

　　凱茜說：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數據輸入是用條形碼呢，還是用可視識別技術?可是……”

　　喬打斷她的話，說：“外邊烏云密集，我希望今晚的比賽不會被雨澆散了。”

　　凱茜接著說：“這些技術的一些好處是……”她接著說了幾分鐘。又問：“那么，你怎樣認為?”

　　喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個水平較低的家伙外，這還將增加項目成本。”

　　凱茜堅持道：“但是，如果我們能向客戶展示它能使他省錢并能減少輸入錯誤，他可能會支付實施這些技術所需的額外成本。”

　　喬驚叫起來：“省錢!怎樣省錢?通過解雇工人嗎?我們這個國家已經大幅度裁員了。而且政府和政治家們對此沒任何反應。你選舉誰都沒關系，他們都是一路貨色。”

　　“順便說一下，我仍需要你報告進展的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約要，我們需要一份很厚的報告向客戶說明我們有多忙。”

　　什么?沒人告訴我。”喬說。

　　“幾個星期以前，我給項目團隊發了一份電子郵件，告訴大家在下個星期五以前我需要每個人的數據資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項目情況評審會議準備的材料。”凱茜說。

　　“我明天必須講演嗎?這對我來說還是個新聞。”喬告訴她。

　　“這在上周分發的日程表上有。”凱茜說。

　　“我沒有時間與籃球隊的所有成員保持聯系，”喬自言自語道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個月以前用過的幻燈片，沒有人知道它們的區別。那些會議只是一種浪費時間的方式，沒有人關心它們，人人都認為這只不過是每周浪費2個小時。”

　　“不管怎樣，你能把你對進展報告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發給我嗎?”凱茜問。

　　“為了這場比賽，我不得不早一點離開。”

　　“什么比賽?”

　　“難道你沒有聽到我說的話嗎?聯賽。”

　　“或許你現在該開始做我說的這件事情了。”凱茜建議道。

　　“我必須先去告訴吉姆有關今晚的這場比賽，”喬說。“然后我再詳細寫幾段。難道你不能在明天我講述時做記錄嗎?那將給你提供你做報告所需的一切。”

　　“不能等到那時，報告必須明天發出，我今晚要在很晚才能把它搞出來。”

　　“那么，你不去觀看這項比賽了?”喬問。

　　“一定把你的輸入數據通過電子郵件發給我。”

　　“我不是被雇來當打字員的，”喬聲明道。“我手寫更快一些，你可以讓別人打印。而且你可能想對它進行編輯，上次給客戶的報告與我提供的資料數據完全不同。看起來是你又重寫了一遍。”

　　問題：

　　1、兩人交流中存在哪些問題?

　　2、凱茜和喬怎樣處理這種情況會更好?

　　我認為兩個人的溝通出現問題：

　　1、兩個人的關注點不同。

　　2、作為項目團隊設計領導的凱茜，沒有關注下屬所說的話是這次溝通無效乃至破裂的根本原因。

　　3、作為下屬的喬，應該在領導工作的時候識趣一點，不應喋喋不休的去說什么聯賽。

　　如果作為領導者的凱茜能關注一下下屬所說的話(哪怕是再忙)，如感覺下屬說的話和現在的工作無關，可以及時的制止下屬繼續說下去，然后給她分析自己在忙什么，喬應該現在在忙什么，說明一下明天下午項目情況評審會議的重要性，我想喬是會去工作的。反之，如果喬在剛進門的時候，看到自己的領導在忙，知趣一點走開的話，也就不會出現這次無意義的溝通呀!

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