淺析現代銀行營運管理理論的發展與實踐論文

時間：2021-07-02 15:47:22 論文我要投稿

　　一、銀行營運管理的產生與發展

淺析現代銀行營運管理理論的發展與實踐論文

　　現代銀行營運管理理論從產生到發展有兩個關鍵因素：營運管理理論和信息技術。從起源角度看，現代銀行營運管理是營運管理理論的一個分支，也可視為營運管理理論在現代銀行業的實踐和應用。從發展過程看，信息技術的應用對銀行營運管理產生了深刻影響。

　　(一)從營運管理到銀行營運管理

　　營運管理(Operation Management，OM)又稱運營管理、運行管理或作業管理，截至目前還沒有統一的定義，一般認為是指對企業運營過程的計劃、組織、實施和控制，是企業三大主要職能(財務、營運、營銷)之一。營運管理是西方工業革命后大規模生產作業的產物。進入工業化時代后，為有效提高生產效率和產品質量，同時控制操作風險，企業管理者和管理科學家們開始關注研究對生產過程的管理即制造業的營運管理，后來逐漸發展成為一門獨立、重要的管理學科。隨著理論和實踐的不斷積累，其主要概念框架、典型理念、管理方法逐漸成型。尤其進入20 世紀80 年代，相繼出現一大批經典理論和理念，營運管理進入發展的成熟期。從上世紀90 年代，營運管理逐漸發展到服務管理，開始在電信、電力、銀行、保險等行業廣泛應用，銀行營運管理由此產生，并日益成為銀行管理重要組成部分。

　　(二)銀行營運管理的概念

　　銀行營運管理概念分廣義和狹義兩種，國際上采用的廣義概念是指為實現銀行的戰略發展目標，對生產與管理的系統或流程進行規劃設計、組織、運轉與優化改進，即負責銀行產品生產的全部業務運營與風險監控，以及風險管理、綜合管理等管理工作的具體實施，涵蓋了為客戶提供金融服務、為自身穩健經營防范風險的全部過程。現階段國內銀行業多采用的是其狹義概念，指以業務中后臺運作為重點，對實現銀行業務與產品的前中后臺操作系統、制度和流程進行規劃設計、組織、運作與優化改進，即負責銀行產品實現的公共性業務操作與相關風險監控。可見營運管理是現代銀行重要的基礎性工作之一，承載著銀行業務運行的核心職能，是經營的基礎平臺，管理的前沿陣地，為銀行經營管理發揮著最為基礎的支持保障和服務作用，決定著銀行操作風險防控能力的高低，影響著銀行經營戰略的順利實施。

　　(三)銀行營運管理的理論基礎

　　經典的`營運管理理論包括業務流程再造、精益生產、共享服務、六西格瑪等管理理論，銀行業將其與銀行營運實踐結合，探索出一系列管理理論和方法，形成了現代銀行營運管理理論框架和基礎。

　　——建立流程銀行：流程再造理論上世紀90 年代年美國學者邁克爾·哈默提出業務流程再造(Business ProcessReengineering，BPR)理論，在工業企業管理領域廣泛應用，美國學者保羅·艾倫將之引入銀行業，通過以流程為核心進行根本性的再思考和徹底性的再建設，使得銀行在成本、質量、反應速度等方面得到顯著提升。

　　——改進服務質量：精益生產理論上世紀90 年代起源于日本豐田公司的精益生產(Lean Operation)理論在制造業廣泛應用，1998 年安東尼·R·葛蘭德等在《第一國民豐田》提出將該理論應用到金融服務業等領域，其核心是消除生產和服務過程中一切無效勞動和浪費，通過不斷地降低成本、增強靈活性、提高服務質量、實現零缺陷等手段確保競爭優勢。

　　——消除瓶頸問題：約束理論約束也稱為瓶頸，指阻止系統持續達到更高性能的資源，約束理論(Theory ofConstrains，TOC)就是通過確認和管理約束資源，強調平衡通過各個作業環節的工作流，使得通過整個系統的工作流量最大化。該理論被用于對銀行業務流程環節的效率分析，最大限度縮短瓶頸環節造成的影響(延誤時間等)，進而提升整個業務處理效率。

　　——實現規模作業：共享服務理論共享服務理論提出通過在公司創建執行特定服務職能的內部獨立實體，來實現規模經濟。匯豐、花旗等國際性銀行根據該理論，利用現代信息技術手段，在全球成立多個服務中心，集中負責全球清算、會計處理、外匯單證處理、賬務處理等。

　　——全面質量管理：六西格瑪理論六西格瑪起源于上世紀80 年代摩托羅拉公司，西格瑪(σ)代表質量特征值分布的標準差，描述各種可能的結果相對于期望值的波動程度。 6σ 在質量上表示每百萬產品中的不合格品或每百萬次出現缺陷的機會不到3.4，較好地體現了全面質量管理理念。六西格瑪管理后被引入銀行業，用于解決業務流程執行過程中存在的缺陷問題，以改進營運服務質量。

　　(四)信息技術與銀行營運管理

　　縱觀銀行營運管理的發展歷程，信息技術成為貫穿其中的支撐主線，個別時期甚至發揮引領作用。學者葛格斯·薩馬克維提斯將銀行信息化劃分為五個階段，與此對應同時期的銀行營運工作也具有鮮明的特點。

　　二、現代銀行營運管理理論的應用與實踐

　　進入21 世紀，隨著市場競爭的加劇、監管要求和客戶服務訴求的提升以及營運風險管控難度的加大，采用先進的營運管理理念，利用現代信息技術，構建現代化營運管理體系，成為國內外各家銀行發展的戰略選擇和打造核心競爭力的重要著力點。

　　(一)當前國際銀行業營運管理模式

　　美國銀行、匯豐銀行、瑞士銀行等國際性銀行率先實現營運管理體系的現代化，通過吸收流程再造、精益運營、共享服務等理論，采用“中心化作業、工業化管理”的集約化營運模式，獲得了巨大成功。歐美銀行大多采用事業部制，一般都設有專門的營運管理部門。由于各項業務和各類產品都分散在各個事業部，所以其大多將營運(或和科技部門)作為全行后臺業務集中處理的支持部門，各業務事業部之間能夠共享的業務營運部分由其集中提供營運服務。如美國銀行采用營運管理混合制，即營運部門和技術部門被放在同一模塊，負責基礎支持和公共運作平臺，各業務事業部承擔專屬本條線特有的業務操作職能。匯豐銀行則采用運營、管理分離模式，成立5 個環球服務中心，負責清算、會計處理、數據資料處理等業務處理。德意志銀行、花旗銀行等也都采用這種營運架構和模式。

　　(二)國內銀行業向集約式營運管理模式的轉變

　　與歐美銀行相比，國內銀行業現代化營運管理體系建設起步較晚。一方面由于歷史原因，我國多數銀行保持著總行—分行—支行—網點的組織管理模式，即“部門銀行”，類似行政部門的組織結構和層級關系使得銀行在組織管理中以自我為中心，不能真正實現以客戶為中心，且沒有設立營運管理部門，營運管理的職能分散在多個部門或條線，造成多部門管理，“九龍治水，各管一段”，存在管理交叉和空白，跨部門流程過多，機制運行不暢等。另一方面原有的“點多面廣、分散運作”、“網點全功能”的分散型營運管理模式較為傳統和落后，存在服務效率低、作業成本高、風險控制能力弱等弊端，已不適應滿足銀行的發展需求。近年來，國內銀行紛紛借鑒國外商業銀行經驗，在打造流程銀行的大背景下，加快現代化營運管理體系建設，營運管理模式由分散式向集約式轉變。其中股份制銀行如民生銀行、光大銀行等，由于管理層級較少，管轄范圍較小，較早實現了營運管理模式變革。以工、農、中、建等為代表的國有大型銀行，原有傳統部門銀行色彩濃厚，管理層級較多，管轄范圍廣，近年來也先后完成了營運管理模式的轉變。

　　國內銀行營運管理模式主要具有以下特點：

　　1.成立營運管理部門實現對全行營運業務的統一管理。各銀行成立營運管理部，職責范圍大致都包括以下內容：營運業務流程及營運體系規劃設計;營業網點柜面業務管理;現金等業務運營物資保障管理;清算、核算及相關業務處理;業務運營風險監管;業務系統開發、運行與優化;系統參數設計、運維等。同時建立營運管理條線，各層級的營運管理既有管理又有操作職能。通過整合保證了業務流程、系統、制度的統一規劃管理，構建了集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業務支持于一體的“大營運、大后臺”格局。

　　2.前后臺業務分離。所謂銀行前臺(營業網點)直接面向客戶進行業務受理和交易處理，為客戶提供服務，是銀行營銷的主要平臺和利潤來源的中心。銀行后臺不直接面向客戶，不進行客戶服務和產品的營銷，主要負責進行業務集中化處理，即審核前臺提交的各種票據的掃描影像，實現對前臺處理業務風險控制以及業務指導。前后臺業務分離，能夠最大程度上減少前臺業務的操作，讓前臺部分非實時性、重復性、操作類業務集中到后臺進行處理，從而減輕前臺業務的繁瑣程度和壓力，讓前臺能更好地進行產品營銷，提高服務質量，讓客戶得到更好的服務，并且讓前臺的風險轉移到后臺，實現營業網點功能由主要負責處理業務向主要營銷金融產品、滿足客戶需求、提升服務質量轉變。

　　3.后臺業務集中處理。利用影像處理、OCR 識別、工作流等先進的科技手段，將前臺部分非實時業務傳送至后臺，進行“集中化、規模化、流程化”作業處理。例如利用碎片切割影像技術，將前臺相關票據信息交由后臺計算機統一比對，再由審核崗統一進行授權處理。由于把具有共性的、風險性較高的業務集中由后臺進行處理，實現了規模效應，并且提高了業務處理的標準化，因此大大提高了業務處理效率和質量，降低運作成本，增強風險控制能力。在實施方式上，各銀行都成立了一個或多個后臺業務處理中心，負責全行或部分區域后臺業務集中處理，同時建立了后臺集中作業平臺，即通過系統實現業務從前臺到后臺之間的實時轉移，同時提供穩定和可靠的業務處理功能支撐。

　　從實踐結果看，國內銀行實施向集約式營運管理模式轉變大都取得了顯著成效。如農業銀行從2009 年開始啟動集約式營運管理體系建設，到2012 年完成全行“三大集中”建設，集中作業平臺日均業務量達15 萬筆，為2011年的5 倍，網點70% 的授權業務納入遠程集中授權，減少運營主管80% 以上的核銷工作量，授權審核時間僅為30 秒，3 年間在全行網點業務量增加41% 的情況下，網點營運人員占比由71.24% 下降至58.41%，而網點營銷人員占比由28.76% 上升至41.59%;工商銀行通過集中運營和流程再造，30 分鐘內業務完成率由64.8% 提高到93.6%，客戶排隊現象得到有效緩解;興業銀行僅2009 年實施完成集中作業、集中授權等349 個項目就帶來財務貢獻約10 億元，項目投入產出效應約41 倍。

　　三、對農發行的啟示

　　(一)營運管理體系變革須與銀行體制改革配套進行

　　構建現代化營運管理體系是一項全行性的系統工程，需要在全行范圍內對營運管理架構做出規劃和設計，需打破原有的管理模式，對營運管理邊界重新界定，包括在網點管理、流程設計、風險防控、服務支持、質量效率、成本控制等方面，進行前瞻性全面架構，統籌規劃，整體推進營運管理體系的變革。所以營運管理建設必須要與宏觀大勢即銀行整體改革發展緊密聯系，配套協調進行。

　　(二)打造現代化營運管理體系非一日之功

　　營運管理體系建設需要業務流程的改造，組織架構的健全，信息技術支持平臺功能的提升，管理制度的完善，以及人力資源的調整等多個方面經過相當長時間的磨合匹配，相互促進，協調發展。成熟、適用的營運管理體系是需要通過長期沉淀形成的。因此推進營運管理體系革新和建設，不僅需要勇于創新的精神，更需要持之以恒的意志。

　　(三)科技支撐是前提和基礎

　　現代銀行營運管理本身就是信息技術和業務管理深度融合的產物，信息技術水平直接決定著營運管理的水平。營運管理體系的現代化，離不開信息科技的有力支撐。從某種角度，這是一項將制度變革和技術變革有機結合的、復雜的系統工程。因此在推進營運管理體系建設的同時必須引進信息技術，突破系統功能制約的瓶頸，建立與之相匹配的信息技術支持平臺。

　　(四)選擇模式和路徑，沒有最正確只有最適合

　　現代銀行營運管理體系沒有固定的模式，也不存在包治百病的營運管理體系變革實現路徑。因此推進的過程，不能生搬硬套，要在借鑒同業先進經驗的同時，緊密結合銀行自身業務發展特點和管理實際需求，逐步探索出一條既符合現代化銀行發展趨勢，又具有自身特色的營運管理工作發展之路。

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