管理的讀書筆記

時間：2021-09-14 14:58:22 讀書筆記我要投稿

關于管理的讀書筆記

關于管理的讀書筆記1

　　不管是國家還是企業，要獲得成功，必須回答的終極哲學問題，都是相同的。

關于管理的讀書筆記

　　“我們的事業是什么”決定企業成敗的最重要的問題。我們的事業是什么？要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業。時時刻刻都將顧客所見所思、所相信和所渴求的，視為客觀事實，并且認真看待……企業管理層必須設法讓顧客誠實地說出他們的感受，而不是企圖猜測顧客的心思。誰是顧客？在顧客心目中，價值是什么？

　　在思考“我們的事業是什么”之后，企業管理層也應該問：“我們的事業將是什么？”，這一個問題包括四個方面：首先，是市場潛力和市場趨勢；其次，經濟發展、流行趨勢和品位的變化；第三，哪些創新將改變顧客需求、創造新需求、淘汰舊需求、創造滿足顧客需求的新方式、改變顧客對價值的看法，或帶給顧客更高的價值滿足感？最后，今天還有哪些顧客需求無法從現有的產品和服務中獲得充分滿足感？

　　關于“我們的事業”所做的分析，企業管理層還需要自問：“我們是否在從事正確的事業，還是我們應該改變我們的事業”。

　　多數公司都非常重視利潤。但是，利潤是結果，而不是原因。財務人員需要明白，財務數據和財務指標是結果（因變量），而企業管理中，更需要的信息是原因（自變量），只有改變自變量，才能改變因變量。這些原因，孕育在經濟活動的過程中，因此，財務人員參與到經濟活動過程中改進企業管理，才能為企業創造更多的價值。

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　　企業的首要任務是求生存。換句話說，企業經濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是規避虧損。企業必須設法賺取額外的資金，才足以承擔企業運營中不可避免的風險，而這種風險預備金唯一的來源就是利潤。的確，企業不只需要為自己的風險預作準備，還必須面對虧損，因為在經濟的新陳代謝中，總是會有些企業虧損累累，銷聲匿跡，而這些都關系到社會的利益，這是自由、彈性和開放的經濟體系主要的安全防護網。企業必須負擔社會成本，對于學校、軍備等有所貢獻，也就是說，企業必須賺錢繳稅。最后，企業還必須創造資本，以滿足未來成長、擴張所需。但是最重要的是，企業必須有足夠的利潤來承擔風險。

　　總而言之，追求最大利潤是否為企業經營的動機仍值得商榷，但企業絕對需要賺取足夠的利潤，以承擔未來的風險，至少需要獲取必要的利潤，以保存生財資源，繼續在現有行業中求生存。企業通過對“必要的最低利潤”設定嚴謹的限制，并檢驗其有效性，來影響企業的行為和決策。為了經營，管理者必須設定相當于“必要的最低利潤”的經營目標，建立明確的標準，來評估利潤表現是否達到目標。

　　那么，什么是“企業管理”？根據對企業活動的分析，企業是通過營銷和創新來創造顧客的，因此企業管理必須具備企業家精神，而不能只是官僚作風、行政作風，甚至決策工作。

　　由此可見，管理企業必須是一項創造性的而不是一項適應性的任務。管理層越是創造經濟條件或改變經濟條件，而不是被動地適應經濟條件，才能把企業管理得越成功。

　　但是我們對于企業本質的分析也顯示，盡管企業管理最終要靠績效來檢驗，但管理是理性的活動。具體而言，這表示企業必須設定具體目標，表達企業預期達到的成就，而不是“像追求最大利潤的理論一樣”，只把目標放在適當可能的外在條件。因此，設定目標時必須把目光緊盯預期達到的成就，只有如此，接下來才應該考慮如何自我調整，以面對可能的狀況。管理層因此必須決定企業所從事的是什么樣的事業，或究竟應該從事什么事業。

關于管理的讀書筆記3

　　關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。（正確的賺錢姿勢是顧客）

　　市場不是由上帝、大自然或經濟力量創造的，而是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，而在他們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求。就像饑荒時渴求食物一樣，不能滿足的需求可能主宰了顧客的生活，在他清醒的每一刻，這種需求都盤旋在他的腦海中。但是，在企業家采取行動滿足這些需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求都只是理論上的需求。顧客可能根本沒有察覺到這樣的需求，也可能在企業家采取行動——通過廣告、推銷或發明新東西，創造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業的行動創造了顧客。（兩類企業：創新型的創造客戶需求的企業，例如引領智能手機潮流的蘋果；生產服務型的滿足客戶需求的企業，例如空調。）

　　是顧客決定了企業是什么。因為只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。企業認為自己的產品是什么，并不是最重要的事情，對于企業的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的價值何在，卻有決定性的影響。（換位思考）

　　由于企業的目的是創造顧客，任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創新。

　　企業必須掌握財富的資源，已達到創造顧客的目的。因此企業的重要管理功能之一，就是有效地利用一切創造財富的資源，從經濟角度來說，則稱之為生產力。

　　在過去的幾年中，幾乎每個人都在談生產力。提高生產力——更有效地利用資源——不但是提高生活水準的關鍵，也是企業活動的成果，這已經不算什么新觀念了。但我們其實不太了解生產力是什么，也不懂得如何衡量生產力。

　　生產力意味著所有生產要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產出。這和每位員工平均生產力或每個公式的平均生產力是兩回事，這些傳統標準充其量只是含糊地反應了生產力的部分事實。

　　原因在于，傳統標準仍然執著于18世紀的迷思，認為勞力是惟一的生產資源，是惟一的實質“努力”這種觀念表現了機械論的謬誤，認為人類的所有成就最終都能以勞動力為衡量的單位。但是在現代經濟體系中，生產力提升從來都不是靠體力勞動而達成的。事實上，企業從來都不是靠勞工來達到提高生產力的目標，而是用其他方式取代勞動力之后的結果。當然，其中一個替代方式就是資本設備，換句話說，以機械能取代勞力。

　　至少同樣重要、但未被探討的問題是：以教育水準較高、善于分析推理的人才來取代技術或非技術性勞力所提升的生產力，換句話說，以管理人員、技術人員和專業人才來取代“體力勞動者”，以“規劃”取代“工作”。顯然，企業必須在安裝資本設備以取代體力勞動者之前，就完成這樣的轉換；因為必須先有人規劃和設計設備——這是具有概念性、理論性而且分析性特點的工作。事實上，只要稍加思考，就會發現經濟學家所強調的“資本形成率”其實只是次要的生產要素，經濟發展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一個國家能以多快的速度培養出想象力豐富、有愿景、受過良好教育、具備推理和分析技能的人才。

　　規劃、設計和安裝資本設備仍然只能反映以“腦力”取代“體力”后所提升的一小部分生產力而已。至少同等重要的是直接轉換工作性質對于生產力的.貢獻——從需要許多技術性或非技術性勞動力，轉換成需要受過教育、見多識廣的人才進行理論化的分析與概念性的規劃工作，而不需任何資本設備的投資。

　　最近的研究（例如斯坦福研究院所做的研究）清楚地顯示，西歐和美國的生產力差距與資本投資的問題并不相關。許多歐洲產業的資本投資和設備都和美國企業不相上下，然而西歐產業的生產力卻只有美國同產業的2/3。唯一的解釋是西歐企業高度依賴人工技能，管理者和技術人員所占的比例較低，而且組織結構較不完善。

　　1900年，美國典型的制造公司每花100美元在直接員工的薪資上，可能最多只花5美元或8美元來聘請管理、技術和專業人員；而在今天的許多產業中，這兩項開支幾乎相等——盡管有些產業直接員工的工資增長速度和幅度都很快。而除了制造業以外，在交通運輸業和礦業、銷售、金融和保險業以及服務業中（即在美國經濟的半壁江山中），生產力提升完全是以規劃取代勞動、腦力取代體力、知識取代汗水的結果，因為在這些行業中，資本投資只是很小的因素。

　　企業經營中（尤其在會計領域中）有關生產力的詞匯早已過時了，容易令人誤解。會計師所謂的“生產工人”指的是操作機器的體力勞動者，事實上他們是最沒有生產力的員工。而會計師口中的“非生產性員工”指的是其他所有對生產有貢獻，但不需看管機器的人，其中包括像清掃工這類前工業時期、低生產力的體力勞動者，像制造器具的工匠這種身懷絕技、高生產力的勞動者，像維修電器的新工業的技術員，還有像工廠領班、工程師和質量檢驗員這類知識水平較高的專業人才。最后，會計師混起來統稱為“管理費用”的人中其實包含了最具生產力的資源：管理者、規劃人員、設計師、創新者。“管理費用”一詞流露出一種抵觸的情緒。當然，該詞也可能包含了寄生在企業中的高新人員，只不過因為組織不良、士氣不振或目標混淆（換句話說因為管理不善）而需要的人員，其中總是透露出管理不善跡象的好例子，就是“協調者”（當然，此處的討論完全不涉及個人能力或績效）。

　　換句話說，有兩種管理費用：生產性的管理費用——用于管理者、技術或專業人才的費用。這種費用取代了一筆至少數額相等的用于生產性或非生產性員工費用或資本支出。另一種是寄生性的或摩擦性的管理費用。這種費用不但沒有提高生產力，反而降低了生產力，這是由摩擦造成的，反過來又會制造摩擦。

　　因此，我們需要的生產力觀念是，一方面能將投入與產出的一切努力都加以考慮，同時又能根據與產出結果的關聯性來呈現所投入的努力，而不是假定勞動力是唯一的生產性投入。但即使是這樣的觀念——盡管已經向前邁出了一大步——如果它對于努力的定義仍然局限于可見的形式和可以直接衡量的成本，也就是說，是根據會計師對努力所下的定義，那么這個概念還是有所不足。有一些無形的因素對于生產力有即使不是決定性的也是巨大的影響，卻無法以成本數字來衡量。

　　首先是時間的因素——人類最容易消耗的資源。企業究竟是持續不斷使用人力和機器，還是只有一半時間用到人力和機器，都會影響生產力的高低。最沒有生產力的政策，莫過于希望在一定時間內硬塞進超出合理狀況的生產性努力，例如在擁擠的廠房中或老舊的設備、昂貴的儀器上安排三班制作業。

　　其次是所謂的“產品組合”，在同樣資源的多種組合中求取平衡。企業界人士都知道，這些不同組合在市場價值上的差異，與為了形成產品組合所投入的努力上的差異幾乎不成比例，兩者之間幾乎看不出任何關聯。一家公司采用了相同的材料和技術，生產同樣數量的商品，耗費相同的直接和非直接的勞動力，可能賺大錢，也可能破產，這完全要看產品組合而定。顯然這代表盡管運用相同的資源，生產力卻會有很大的差異——但是這種差異不會以成本的形式顯現，也無法靠成本分析來檢測。

　　還有一個重要的因素，我稱之為“流程組合”。一家公司究竟應該向別人采購零件，還是自給自足？怎樣做生產力比較高？應該自己組裝產品，還是外包？應該通過自己的銷售渠道，打自己的品牌，還是把產品賣給獨立經營的批發商，用他們的牌子銷售出去？怎樣運用公司具有的獨特知識、能力、經驗和商譽，以發揮最大的生產力？

　　并不是每個管理層都無所不能，也不是每個企業都應該從事經過客觀評估后認為最賺錢的行業。每位管理者都各有其能力和限制。每當他試圖超越自己的能力和限制時，無論他冒險開創的事業是多么有利可圖，都很可能失敗。善于經營穩定生意的人沒有辦法適應變幻莫測或快速成長的行業，而日常經驗也顯示，習慣在快速擴張的環境中經營企業的人，一旦公司進入重整狀態，很可能毀了原本的事業；善于在長期研究的基礎上經營企業的人很可能無法成功地在高壓下銷售新奇時髦的商品。如何善用公司和管理層的特殊能力，體察自己的局限何在，也是重要的生產力要素。

　　最后，生產力深受組織結構的影響，而企業各種活動之間的平衡也會影響生產力。如果由于缺乏明確的組織結構，管理者把時間花在摸索自己應該做什么，而不是實際去做事情，就浪費了公司最稀有的資源。如果公司高層只對工程有興趣（或許因為公司所有高層主管都具工程背景），而公司需要的卻是加強營銷，那么這家公司就缺乏生產力，最終的結果將比人均每小時產量的下降更為嚴重。

　　因此，我們不只在定義生產力的時候，需要考慮所有影響生產力的要素，而且在設定目標時，也必須如此。無論是以資本取代勞動力，或以營業成本取代資本設備與人力（但設法區分創造性和寄生性的管理費用），我們都必須評估這些因素究竟對生產力產生何種影響，同時也必須衡量時間運用、產品組合、流程組合、組織結構和各種企業活動之間的平衡對生產力所造成的影響。

　　不只是個別企業管理層需要實質的生產力衡量指標，整個國家也需要。缺乏這樣的指標是我們經濟統計的一大漏洞，會削弱經濟政策預測和對抗經濟政蕭條的努力。

關于管理的讀書筆記4

　　管理層的能力、技能和職責的確對整個自由世界利害攸關。

　　在制定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把績效放在首位。

　　管理的首要職能是管理企業。

　　首先，它表明企業管理的技巧、能力和經驗是不能被照搬運用到其他機構的。（這句話與后期的作品《21世紀的管理挑戰》有點矛盾，作者在一定程度上改變了其早期觀點。）

　　第二個否定性的結論是，管理絕不能成為一門精確的科學。的確，我們可以系統化地將管理者的工作進行分析和分類，換言之，管理工作具備了明顯的專業特性和科學的一面。管理一家企業絕非單憑直覺或天賦就能勝任。管理的要素和要求是可以進行分析的，是能夠予以系統地組織的，是能夠被任何具有正常天資的人所學會的。總而言之，本書完全是根據這樣一個主題寫就的，即按“直覺”辦事的管理者是干不了幾天的。本書認為，通過系統地學習原理，掌握有條理的知識，系統地分析其在工作所有領域中的表現，包括企業的管理，將提高管理者的績效。的確，沒有任何其他的東西能夠如此有助于管理者提高他的技能、他的成效和他的績效。這一論點的依據是確信管理者對現代社會和社會公民的影響如此之大以致要求他嚴于律己，成為真正高水準的公共服務專業人才。

　　然而，最終檢驗管理的是企業的績效。唯一能證明這一點的是成就而不是只是。換言之，管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然它包含這兩方面的因素。如果試圖通過向管理者“頒發許可證”，或者把管理工作“專業化”，沒有特定學位的人不得從事管理工作，那將會對我們的經濟或我們的社會造成極大的破壞。

　　反之，正因為好的管理要經歷這樣的考驗，因此成功的企業經營者才有辦法完成他的工作，無論他是不是好的管理者。任何人如果想把管理變得更“科學”或變成一種“專業”，一定會開始設法除去那些“討厭的麻煩”——商業世界中的不可預測性，包括：風險、波動、“無益的競爭”

關于管理的讀書筆記5

　　利潤具有短期性，利潤是企業管理的自動結果。一味強調利潤，會嚴重誤導管理者，甚至可能危害到企業的生存，以至于為了今天的獲利而破壞了企業的未來。公司的目標不應僅僅是利潤，更重要的是，通過管理層的選擇，確立正確的事業，不斷營銷和創新，戰勝競爭對手，超越競爭對手，實現基業長青。由于企業的本質使然，必須建立多重目標。

　　任何一個其績效和結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。企業應該設定績效和成果目標的領域共有8個：包括市場地位、創新、生產力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。

　　銷售額的絕對數字不代表什么意義（銷售數字必須對照實際和潛在的市場趨勢來看，才有意義），但市場地位本身卻具有實質的重要性。

　　“每個笨蛋都懂得遵守預算，但是我這輩子見過的企業管理者中，只有極少數能擬出值得遵守的預算。”

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