員工激勵機制方案

時間：2023-11-14 13:18:57 員工激勵機制方案我要投稿

員工激勵機制方案

　　員工激勵機制是企業重要的一部分，對于企業的發展和人力資源建設起到了極為重要的作用。以下是小編為大家整理的員工激勵機制方案（精選9篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　員工激勵機制方案1

　　一、背景

　　1、 20xx年集團薪酬管理工作中，對集團和分院的員工薪酬制度進行了大力改革，員工的薪酬水平大部分都有所提升；

　　2、集團和有些分院員工凝聚力較低，人心渙散情況較嚴重。

　　3、集團及各分院經營目標達標率較低，中、高層管理人員流動快。

　　二、目的：

　　根據集團上市規劃，公司必須具有穩定的中高層管理團隊、良好的經營業績和優秀的企業文化，為了改善目前公司現狀，逐步具備公司上市的要求，必須運用系統、有效的激勵機制，充分地激發員工的工作積極性和潛力，建立起一支激情高昂、充滿活力、穩定高效的公司團隊，為成功上市奠定人力基礎。

　　三、指導思想：

　　（一）激勵理念

　　1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。

　　2、 “自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。

　　3、 “超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀。

　　（二）激勵體系與激勵作用

　　1、組織激勵體系

　　2、激勵作用

　　（三）把激勵作為公司企業文化建設的一個內容長期堅持下去。企業文化與員工激勵的關系如下圖所示：

　　四、激勵體制方案：

　　（一）建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制

　　1、完善獎金和福利體系

　　（1）中秋節和春節分別為員工發放100元過節費（成本600×100×2=120000元）。

　　（2）為員工上五險，如有條件爭取上“一金”。

　　（3）培訓:季度培訓需求分析，并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業文化來發展，通過培訓來建立學習型企業。

　　2、成就激勵制度

　　(1) 授權

　　1) 上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰性。

　　2) 研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

　　3) 這項工作在確定崗位說明書時與各部門協商進行。

　　（2）分院業績競賽

　　1) 每季度對直營分院在本季度的業績和利潤達標率進行排名，并逐一表揚前兩名的分院的管理團隊。

　　2) 公司在公告欄上設立“業績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結果，只公布前2名。用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。

　　（3）目標任務溝通

　　1) 在項目、任務實施的過程中，各級主管領導應當為員工出色完成工作提供信息。

　　2) 這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。

　　3) 公司每月的經營分析會，總經理與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務（討論是否符合實際情況），以及需要各部門完成的工作。

　　4) 各部門每月經營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。

　　（4）表揚和獎勵員工

　　1) 當員工出色完成工作或業績時，直屬上司當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。

　　2) 如果不能親自表示祝賀，經理應該寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。

　　3) 每個季度，公司要開開激勵大會鼓舞士氣。激勵會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。

　　4) 經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。

　　有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。

　　對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。

　　5) 只重結果，不重過程。

　　管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作成果對公司才是真正有用的。

　　（5）將績效評估和員工發展緊密結合將工作態度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。

　　3、機會激勵

　　（1）人力資源部與各部門協商制定崗位說明書時，人力資源部和各部門經理根據員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養后備干部；二來也是對員工職業生涯的規劃。

　　（2）員工職業生涯規劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。

　　（3）商學院制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。

　　（二）構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制

　　1、賦予員工工作崇高的使命

　　（1）公司結合企業文化建設，用企業使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業目標。

　　（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

　　2、用企業愿景激勵員工

　　（1）現在提倡轉自由人為社會人，轉經濟人為企業人，那么對于員工來講，

　　企業就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業的發展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。

　　（2）如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業是會成功的，企業的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。

　　（三）構造公司內部人文環境

　　1、關懷激勵。

　　（1）了解是關懷的前提，作為一名部門主管，對下屬員工要做到“六個了解”即員工的姓名、籍貫、家庭經歷、特長、個性、表現；此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、興趣特長有數、社會關系有數。

　　（2）部門主管要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。

　　（3）員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日Party。

　　（4）員工家里有突發災難，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送去公司慰問及幫助。

　　2、團結協作氛圍激勵

　　公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創新，人人為實現公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失！

　　3、領導行為激勵

　　（1）一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。

　　（2）而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產生影響力和激勵效應的主要方面。

　　4、集體榮譽激勵

　　（1）公司每年通過績效考核，都要評選一個優秀部門和一個優秀分院，授予“年度優秀部門（分院）稱號”。

　　（2）公司要在辦公區設立專欄，對年度優秀部門（分院）的業績和（部分）員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。

　　（3）通過給予集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。

　　5、年終激勵

　　每年年終，公司都要召開一次年終激勵大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

　　6、外出游覽

　　每年公司要組織優秀團隊或優秀員工外出旅游，以增強員工的團結協作精神。

　　（四）把員工視為“伙伴”

　　1、公司致力于建立與員工的伙伴關系，以將xxx所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動xxx向前發展。

　　2、 “員工是伙伴”這一政策具體分為二個計劃：

　　（1）利潤分享計劃

　　1) 員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。

　　2) 每年年末每位員工應分享的利潤= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤

　　3) 應分得的利潤以年終獎的形式發放。

　　（2）經營管理人員持股計劃

　　1) 在目前公司還沒有上市的情況下，根據管理的2:8原則，可以讓公司關鍵的20%的員工分享一部分股份。

　　2) 等公司上市后，所有員工都可以通過工資扣除或其他方式，以低于市價15%的價格購買公司股票。

　　員工激勵機制方案2

　　一、目的

　　為充分調動廣大員工積極性和創造性，發揚奉獻精神，不斷激勵員工進取創新、提高服務質量和管理水平，酒店總辦特擬定以下獎勵項目，以表彰在各方面表現突出的員工。

　　二、適用范圍

　　凡任職滿一個月以上的正式任用員工皆適用;但部分獎金支付辦法，亦可適用于兼職人員。

　　三、獎勵項目

　　1.優秀員工獎：

　　評獎范圍：飯店領班及領班以下員工

　　A.每月評選一次;

　　B.名額按部門總人數的5%評選，飯店共10名;

　　C.后勤部門可聯合評比;

　　D.民主公開評選;出滿勤，干滿點;無事故，無投訴;

　　E.獎勵方式：通報表彰，發放獎金;

　　F.總經辦組織，班組推薦，部門評審報總經辦批準。

　　2.優秀管理者獎：

　　評獎范圍：飯店主管級以上管理人員

　　A.每月評選一次;

　　B.名額1名;

　　C.在每月第一次管理例會上，評選上月先進管理者;

　　D.獎勵方式：通報表彰，發放獎金;

　　E.總經辦組織。

　　3.優質服務事例獎(含委屈獎)：

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.每月評選一次;

　　B.根據各部門上報先進事例，由總經辦在告示欄內公示三天;

　　C.各班級投票，飯店晨會上評比;

　　D.設一等獎一名、二等獎二名;

　　E.獎勵方式：通報表彰，發放獎金;

　　F.總經辦組織;

　　G.本獎評選允許有空缺。

　　4.總經理特別嘉獎：

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.為即時性榮譽。各部門可根據員工表現以書面形式向總經理辦公室申請;

　　B.獲獎條件優質服務給飯店帶來良好的社會聲譽的、提出合理化建議給飯店帶來明顯效益或大幅度降低成本的、拾金不昧數額巨大的、見義勇為保護飯店集體財產的、連續六個月被評為優秀員工或優秀管理者的。

　　C.獎勵方式：由總經理簽發榮譽證書，通報表彰，發放獎金，酌情給予其它獎勵。

　　D.由總經辦組織。

　　5.禮貌獎

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.每月評選一次;

　　B.為加強客人對酒店有良好的印象并培養同事間的默契，增加各部門的配合度，根據各部門上報先進事例，由總經辦在告示欄內公示三天;

　　C.各班級投票，飯店晨會上評比最具禮貌的員工一名;

　　D.獎勵方式：通報表彰，發放獎金;

　　E.總經辦組織;

　　6.最受歡迎獎

　　評獎范圍：飯店全體員工

　　A.每月評選一次;

　　B.為使同事間能夠相處融洽并讓客人感受到酒店服務親切的態度，由總經辦在告示欄內公示三天;

　　C.由各部門同事間推選一名最受歡迎員工，同時可讓顧客分享其喜悅。

　　D.獎勵方式：通報表彰，發放獎金;

　　E.總經辦組織;

　　7.優秀集體獎

　　以班組為單位，全店評選一個班組，由各部門申報材料，經總經理辦公室評議，每年度評選一次。

　　8.日常工作中的好人好事、優秀服務典型，由各班組收集，書面呈報部門，部門負責人在晨會上進行通報，由晨會主持人酌情予以表彰。

　　四、評選及獎勵程序：

　　1.以上獎項，由部門根據實際情況推薦個獎勵項目候選名單準備先進材料，要求要具體、有實際例子，報總經理辦公室評議決定。

　　2.每月召開一次表彰全店員工大會，頒發獲獎證書及獎金，對獲獎員工進行表彰。

　　3.多次獲得單項獎勵人員，可作為季度評選優秀員工和晉升提職的條件。

　　4.以上獲獎人員將在酒店光榮榜上公示，號召全體員工學習。

　　五、評選要求

　　設立各項獎勵項目，是為了在員工中樹立榜樣，要求各部門在評選過程中要通過員工評議、討論，要具有代表意義，不能湊數。酒店在評選中做到公平、公正、公開的原則，通過此活動，達到鼓勵員工通過參與酒店管理更加發揮積極創造性為酒店做出更大貢獻是酒店獎金激勵管理制度的目的所在。

　　員工激勵機制方案3

　　H公司是一家以科技為主的企業，創建于2003年，專注于移動互聯網整體解決方案的產品研發、業務運營和市場營銷，作為一家高速增長的移動互聯網公司，該公司對優秀員工的需求極大。從公司建立之初不重視對員工的激勵，到現在公司從決策者到管理者開始實行相應的措施來激勵員工，尤其是對優秀員工的激勵，都是一步一步在前進中摸索出來的，如今，對員工激勵的方式也在逐漸的多樣化，從簡單的薪酬激勵到精神激勵，再到如今多種的激勵方式，體現了該公司對激勵的重視度在不斷加強。我們在肯定該公司可喜進步的同時，也應認識到，隨著企業的發展以及員工能力等各方面的成長，目前公司的激勵機制已不能滿足現實狀況的發展，如果激勵機制不及時進行改進，會讓企業喪失核心人才，失去競爭優勢。

　　1.激勵機制的相關概述

　　1.1激勵機制的內涵

　　激勵機制作為一種常規制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動機進行激發，從而調動員工積極性，改變員工的活動方式，實現組織的目標，對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發，依據一定的條件，幫助員工確立合適的目標，從而激發員工的積極性，促使員工采取相應的行動。

　　1.2激勵機制的作用

　　激勵機制最大的作用就是吸引人才和留著人才。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才，同理，這樣也能留住公司的原有人才。科學的激勵機制能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，更好的開發員工的潛在能力。

　　2.H公司員工激勵機制存在問題

　　在當今這個知識經濟的時代，H公司對優秀員工的依賴程度大幅度提高，從而迫使企業不得不開始重視優秀員工的引進、培養和保留，并想方設法的通過各種激勵手段來留著優秀人才，并忠于企業，積極工作。但是H公司關于優秀員工激勵機制在實施中還是存在著一定的問題，并且這些問題還有待于解決。

　　2.1經濟激勵占主要地位，激勵方式單一，負向激勵多于正向激勵

　　H公司對員工的激勵主要是經濟方式，這種激勵方式可以滿足員工對物質上的需求，可一旦公司給予的薪酬水平低于其他企業的時候，這就不利于企業新的優秀員工的加入，更進一步極有可能會使得員工辭職離開企業，因而，從這個意義上講，經濟激勵的方式只是暫時，并不能保證持久。另一方面，在長時期經濟激勵機制的影響下，員工的關注點便是自己的所作所為能為自己帶來多少經濟利益，而對企業的整體組織目標和績效情況疏于考慮，長此以往，這會使得員工對企業的責任度下降，甚至影響到知識型員工與企業的信任關系。

　　在H公司的激勵機制中，多勞并不多得，扣多獎少，“負向激勵”多，正向激勵少，優秀員工多關注工作量的能否完成，在工作中缺乏積極性，沒有工作熱情，對工作質量的提高和完善并不重視，該公司激勵機制不能很好的調動、保持員工積極性的弊端逐漸的顯現出來。企業認為，采用負向激勵，可以達到一舉兩得的目的，即既可以刺激員工好好工作，又可以為企業節省開支，實際上，這是一種片面的看法。大部分優秀員工一旦遭遇負向激勵，反應在頭腦里的第一個認識就是企業是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下來的工作中，工作積極性會大打折扣，只以完成工作為目的，而不會注重改進工作，這會使得逐漸員工與企業的對立，使員工在企業中沒有歸屬感，最終，員工便會選擇離開企業，這就造成了企業人員的流失，不利于企業的發展。

　　2.2績效考核和薪酬激勵結構欠合理

　　H公司對優秀員工所采用的薪酬由三部分構成，分別是崗位工資、績效工資和研發貢獻獎勵。而在公司內部，出現了一種薪酬水平有失公平性的現象。這是因為，在H公司，優秀員工的薪酬水平是由崗位工資和績效工資兩部分組成的，崗位工資是公司規定的具有穩定性的工資，而在績效工資方面，則是部門主管根據員工平時的表現而決定多少的，由于缺乏統一的考核標準和體系，其決定權掌握在部門主管手中，而部門主管多是根據主觀性評價，這就使得績效工資存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研發貢獻獎勵，公司不但沒有設定相應的研發標準，甚至近百分之五十的員工不知道有這一部分薪酬的存在。綜上所述，該公司不但沒有建立合理、科學的績效考核體系，甚至績效考核具有很大的主觀性，使得目前企業無法形成靈活和競爭力強的薪酬機制。

　　2.3激勵缺乏制度性、公平性和針對性

　　管理一個企業，需要明確的制度做指導，更重要的是要做到在制度面前，上至企業領導層，下至普通員工，都嚴格遵守制度，不允許特權的存在，同樣，如何激勵員工與管理企業的道理是一樣的。在H公司，我們理想的這種狀態卻并沒有做到位。該公司崗位分工不明確，績效考核體系沒有明確的標準，員工實際的業績情況并不能通過考核體系準確地反應出來，更值得注意的是，公司對員工在薪酬方面的獎勵沒有明確的標準，企業對優秀員工的獎勵，多是根據企業管理者的隨性安排。如此一來，很多員工就會懷疑公司的績效考核制度存在的必要性，認為績效考核制度即使存在，但是也不能正確的評價他們的工作，與之相掛鉤的薪酬也就失去了吸引力，這種讓員工疑似有失公平的現象使得一部分員工選擇離開公司，去尋找他們認為更具有合理性制度存在的企業，造成了H公司人才的流失，不利于其發展。不可否認的是，這種現象在家族制的裙帶制企業中具有普遍性，這表現在具體工作中就是，同樣的工作和為企業實現的利益，公司領導者獎勵給裙帶員工或是“關系戶”員工的獎勵要遠遠高于那些通過招聘進入企業的員工，這就使得那些通過競聘方式進入企業的員工感覺不到以企業為家的感覺，缺乏企業歸屬感。

　　3.H公司員工激勵機制失效的原因

　　3.1公司的經營者和管理者眼光狹隘

　　這是大多數企業的通病，H公司的高層也有這樣的思想，他們單純的認為只要給寫物質獎勵，員工們就會努力工作，殊不知，他們的這種物質獎勵對員工起不了太大的作用，反而給企業造成無謂的開支。公司經營者和管理者把全部的精力都放在企業的發展上，很少真正的用心去關注企業員工的變化和發展。他們的眼光總是停留在企業的創業階段，或者是剛剛建立激勵機制的時候，他們的觀念還是停留在一味的強調物質上的激勵，忽視了員工精神上的需求。公司的部分的管理者因為跳不出自己企業，眼光和思路總是徘徊在自己地企業內部，所有的工作和思考都是圍繞自己的企業，他們不能上升到同行業間的社會層面，使得自己的觀念總是停留在自己小范圍內，對員工的物質激勵跟不上同行業的競爭者。

　　3.2管理模式陳舊，不適合企業發展

　　H公司的管理模式過于陳舊，還是按照原先的以家族為單位的管理模式，具有一定的排外性。這種管理模式讓員工覺得自己和企業都是單獨的，員工不能融入在企業當中，激勵對他們也產生不了多大的作用。很多年輕人起初都懷有自己的夢想，想有自己一番事業，當他們進入企業之后，面對企業的陳舊模式他們力圖改變企業，使企業能夠蒸蒸日上，從而得到領導的賞識，實現自己的抱負，但是經過一段時間的努力以后才發現，企業那些固有的模式已經根深蒂固了，根本動搖不了，最后自己不得不隨潑逐流，也形成那樣一個慣性，最終發現依靠個人的力量根本不可能改變長期以來形成的舊習慣。所以，那些員工也失去了信心。員工都會面臨兩個選擇，一是隨波逐流；一是自動離職。就這樣慢慢地，能夠留在企業的員工被舊制度同化的人，所以，想要破除舊的落后的管理模式，關鍵就在于企業經營者和管理者的意識和決心。

　　3.3績效考核制度不健全

　　完善的績效考核制度是有效激勵的保證。管理者和普通職員在一個激勵機制完善的企業中工作會比較輕松，也能公平公正的根據考核辦法對員工的工作業績進行考核，在這種激勵機制的調動下，在這樣公平的環境中，無論是對員工還是對管理者來說都是有促進作用的，并且有精神激勵的作用。但是目前該公司的管理者們缺乏對激勵機制的正確客觀的認識，還是停留在舊觀念、舊模式的層面。企業也沒有一套真正的'激勵機制辦法，甚至沒有明確的崗位職業分工，績效也只能是流于形式，員工也不會重視，這樣企業就長期處在一個惡性循環的環境之中。結果就是對員工的物質和精神激勵與其為公司所做的貢獻不成比例，有時候會導致員工對績效考核制度產生懷疑和不信任，企業凝聚力因此減弱，員工沒有企業歸屬感，人員流動現象會比較頻繁。

　　4.完善H公司員工激勵機制的措施

　　4.1運用授權激勵方法、逐步建立聲譽激勵

　　授權獎勵并不是一種單一的獎勵方式，它包含了精神獎勵和薪酬獎勵方面。所謂授權就是通過高層的權力者分配部署一部分權力，是科技人員在他們的監督下，在一定范圍內自主的進行工作。就是把特定活動中所需的權利分配給下屬，允許他們自主決策，就是將權利在組織中由一級轉移到另一極，即這一部分權力由高層轉移到了低層。這樣權利的分配和轉移，在一定程度上給予員工權利，同時也是賦予了員工相應的責任，這樣可以激勵員工，提高工作的效率以及他們身上的責任感。

　　就企業和員工之間的雇傭關系，雙方所建立的契約并不是十分完善，勞動合同原本就不能夠將所有可能發生的情況涵蓋在內，其中包括員工的素質以及員工在工作中的態度等等，這些企業都不可能從員工過往的職業經歷中所獲取，因此雙方的契約和合同關系是建立在相互信任的基礎上的，而信任又需要長時間的觀察，最終在信任的基礎之上也就獲得了個人的聲譽。假若員工有了這樣的聲譽，也就才有可能獲取長期的收益，所以一般情況下，即便是激勵比較小，但是員工們也會努力工作維護自己的聲譽，由此看來聲譽在激勵手段中是很重要的，而且是隱性的。

　　4.2建立合理的績效考核體系

　　一個企業要做好自身的經營管理，就必須要設立好績效考評體系，這是一個核心的環節，能夠牽引員工的行為。假如沒有績效考核體系，那么獎懲體制就得不到落實。績效考核體系主要是通過兩個途徑對知識性員工進行獎勵。首先，整個績效考核的過程是雙方溝通的過程，不單單是一方面的，在整個過程中科技人員不斷改進和成長，同時，整個過程還要保持公平與公正，這樣才能讓優秀員工從心理上感到滿足。另外，在績效考核的過程中，要根據考核的結果給予獎罰，最終保證激勵機制的正常和有效運行。另外，考核只是為了監督整個過程，使得效率提高，有利于實現企業的最終戰略目標，但是它并不是H公司的最終目的，所以在進行考核的過程中，溝通交流是非常必要的，通過和知識性員工的交流和討論，了解工作情況并進行相應的改進。這樣不僅僅有利于培養科技人員的責任感、成就感和歸屬感，還有助于進一步激發他們的進步。同時，在企業中，各同事之間的聯系比較密切，假如在企業中出現了不公平的現象就會得到快速的傳播，影響企業的形象和榮譽，為企業帶來消極影響。所以在績效考核的過程中，一定要按照規則辦事且做到公平公正。

　　4.3設計激勵型全面薪酬體系

　　在現在這個社會中國，對人們的生存和發展起到保障的就是薪酬，同時又反映了人們的能力和社會地位，能夠吸引和激勵人才。另外，各類企業的薪酬體系已經和原先的傳統的形式不再一樣了，不是單一的，越來越多的增加了薪酬的非物質部分，即采取所謂的全面薪酬體系。作為中小型的企業，不僅僅資金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以來科技人才，所以要設計合理的薪酬體系，使得激勵作用發揮到最大。非物質薪酬則是企業中彌補財力的重要形式，同時還能夠通過較小的物質支出來激勵和保留人才。

　　激勵型全面薪酬體系是一種包括內在和外在薪酬獎懲的體系，是為了鼓勵個人和企業為達到期望目的而實施的。就針對H公司對于優秀人才的激勵型全面薪酬體系主要是由“外在”薪酬和“內在”薪酬兩個部分所構成的。

　　4.3.1外在薪酬

　　“外在”薪酬主要指的是一些物質性獎酬，事故通過貨幣形式來表現的，是可以量化的，比如工資、紅利和獎金等。在和實際的具體調研和實踐相結合并查閱了一定的文獻以后，將中小企業的科技人才的“外在”薪酬分為六個部分，即崗位工資、績效工資、基本工資、沉淀是年終分紅以及福利。而外在”薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資+福利+沉淀式年終分紅。

　　4.3.2內在薪酬

　　對于“內在”薪酬，指的是非物質的工作獎勵，滿足人員工作本身和工作環境的高層次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的機會以及更多發面的職業發展渠道。“內在”薪酬如果設計合理相比較“外在”薪酬有更好的激勵效果并且持續時間會更長，它的宗旨是為了滿足科技人員更高層次的需求。“內在”薪酬從更具體的角度來講是由情感激勵；完善培訓活動；提供多渠道的職業發展路徑；提高工作的自主性、豐富性和挑戰性四部分組成。

　　員工激勵機制方案4

　　沃爾瑪作為零售行業的老大，它有一個成功的奧秘就是，客戶固然非常重要，但是善待自己的員工也等同于善待顧客。你越與員工共享利潤，不管是以工資、獎金、紅利方式，還是股票折讓方式，源源不斷流進公司的利潤就會越多。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。公司善待員工，給員工以歸屬感，那么員工們就能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而復返，顧客多了，銷售額上升，利潤自然也會上升，這正是零售行業利潤的真正源泉。

　　沃爾瑪公司創始人沃爾頓對待人力資源的眼光無疑是超前的。在他那個年代，雇員往往被看作是需要盡量削減的“成本中心”，而沃爾頓卻把他們看成是一種需要培養和管理的資本，而正是這一超常的認識使沃爾瑪終于在今天登上了零售業全球霸主的地位。當年零售商們如何正確評估員工創造的價值，員工的問題究竟出在哪里、如何解決？這些長期困擾著財務部門的問題終于有了解決方法。

　　如今看來，當年沃爾頓的行為似乎已不再代表一種革命性的眼光。為了在當今市場上爭得一席之地，高級經理已經知道他們必須吸引并留住最好的人才。但是他們的做法卻凸現了一個在很多公司中都明顯存在的局限性：這些公司的管理系統僅僅專注于如何有效地利用這些資本，而不是員工。山姆·沃爾頓經營理念的創新，就是他堅持認為：善待員工就是善待顧客。

　　這個極其重要的事實，從表面上看似乎是矛盾的，就像折價零售商信奉的“售價越低，賺的就越多”的原則一樣。但是，它又是完全合理的，那就是公司越與員工共享利潤，不管是以工資、獎金、紅利還是股票折讓方式，源源不斷流進公司的利潤就會越多。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。公司善待員工，給員工以歸屬感，那么員工們就能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而復返，顧客多了，銷售額上升，利潤自然上升，這正是零售行業利潤的真正源泉。把新顧客拉進商店來，做一筆生意算一筆，或不惜血本大打廣告是達不到這種效果的。

　　沃爾瑪顧客稱心滿意，反復光臨，是沃爾瑪公司能夠獲得驚人利潤的關鍵。而那些顧客之所以愿意經常光顧沃爾瑪，是因為公司的員工比其他商店的售貨員待他們更好，而員工的態度又來自于管理者對他們的態度。山姆·沃爾頓很早就說過要善待員工，因為他明白這就是在善待顧客。就滿足顧客需要而言，山姆·沃爾頓深知第一線員工扮演著非常重要的角色，于是，沃爾瑪公司推出了一系列策略，例如員工入股、利潤分享等。一方面強化組織的能力，一方面激勵第一級員工快速周到地滿足顧客的需要。甚至為了員工，沃爾瑪調整了組織結構，使分店有36個部門。在同類的折扣店里，凱瑪特店只有5個部門。因此，商店項目分類越細，訓練越耐心，員工對顧客的服務就越周到。

　　為了激勵員工們不斷取得最佳的工作業績，沃爾瑪公司設想出許多不同的計劃和方法。其中最核心的一條，是感激之情。山姆·沃爾頓相信所有人都喜歡受到別人的贊揚，希望別人的肯定。因此，公司應該找出值得表揚的事，尋找出色的東西，要讓員工們知道他們的杰出表現，讓他們知道自己對公司而言有多么重要。

　　公司專門創辦了一個員工雜志——《沃爾瑪世界》，這是一個對員工大加贊揚的講壇。雜志上親切地敘述著利潤分成的不斷增長，以及即將退休的員工得到的高額分紅。而且，這會使員工們詳細地回想起過去。不可避免的，人們常常會回想起山姆·沃爾頓，每當提起他時，員工們總是親切地稱他為山姆先生。“有兩件他告訴過我們的事，我永遠不會忘記，”杰希·蘭卡斯特在一期特刊里說，這位店員曾在山姆·沃爾頓新港的第一個商店里工作過，后來調到新港的沃爾瑪店。“他對我們的工作大加贊揚，他還會告訴我們，永遠都不要以為自己是無人能取代的重要人物。我以前從未聽人說過，以后也再沒有聽到有人這樣講過。”沃爾瑪的員工對公司、對山姆·沃爾頓有著一種異乎尋常的鐘愛，也把同樣的衷情回報給了顧客。這使員工、公司、顧客都得到了益處。

　　沃爾瑪公司還十分重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客會同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪中國公司總裁就是其中的一個。

　　為了給予員工不斷的激勵，以鼓勵他們創造更好的工作業績，沃爾瑪在激勵制度方面也做出了不斷的努力和嘗試，從各方面激發員工的工作熱情。

　　（一）多種薪資制度相結合

　　沃爾瑪在薪資給付時，針對員工本身的特點和工作情況，采用了多種計酬方式：

　　1、固定薪資制。按照同業比較認定的職位價值核定給薪標準，不斷吸引人才加盟沃爾瑪。

　　2、薪資加獎金制。除固定薪資外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式。

　　3、單一獎金制。薪資所得完全來自于獎金，沒有保障薪資，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標的狀況。

　　4、鐘點計薪制。以工作時數作為薪資計算的標準，主要用于吸引兼職人員。另外這一方法也對工作累計達一定時數的員工產生了持續的激勵作用。

　　5、論件計酬制。工資=生產件數×每件工資額，沃爾瑪把它使用于包裝工人的身上，大大提高了員工的辦事效率和積極性。

　　（二）獎金及福利制度

　　1、固定獎金方式：沃爾瑪采用固定月數的年終獎金，除去了員工的擔心和緊張。

　　2、依公司營運狀況決定方式：同時，沃爾瑪對員工的一部分獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職級列入發放參考指標。

　　3、依部門目標達成狀況決定：依照部門目標設定預拔比例金額發放，采用每月或每年目標達成即發放。

　　4、保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及汽車保險等。

　　5、休閑：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。

　　6、補助：子女教育補助、急難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣等。

　　7、進修：在職進修、崗內培訓等。

　　8、獎勵：分紅獎金、員工入股、資深職工獎勵、退休金等。

　　（三）晉升制度

　　1、明確的晉升渠道。員工進入一家公司后的未來升遷發展，經常是員工最關注的問題，因此，沃爾瑪將晉升路線制度化，并讓員工充分知悉這一制度，使員工對其職業生涯發展有明確的依循方向。

　　2、公平的評選方式。沃爾瑪晉升的選拔完全取決于員工的個人業績及努力程度，而非上級主管個人的喜好。

　　3、晉升與訓練相結合。在人員晉升的選拔過程中，沃爾瑪還使人員在各階層的訓練中落實，在完成相關的訓練后，再經由考試測驗合格才能取得晉升資格，如此對人員素質的提升大有裨益。

　　員工激勵機制方案5

　　一、總則

　　目的：為獎勵先進，充分調動本公司員工的工作積極性，提高整體的工作效率和經濟效益，特制定本方案。

　　范圍：集團公司全體員工。

　　職責：集團公司行政部負責監督本方案的實施。對員工的獎勵實行以精神獎勵為主、經濟獎勵為輔的原則。

　　執行時間：20xx年3月1日-20xx年2月29日。

　　二、獎項設置及評比條件

　　（一）年度“優秀員工”獎：

　　1、評選對象：公司全體員工，分為銷售類和非銷售類兩個板塊進行評選。

　　2、評選標準：

　　A銷售類員工（總分100分）

　　B非銷售類員工（總分100分）

　　3、評選流程：由各子公司及部門員工提交申請，將相關工作成果作附件一并提交，經部門負責人同意（推薦）、行政部審核，總經理批準；

　　4、獎勵標準：以一個自然年為跨度時間進行獎勵，獎金額度800元，綜合考評分需達到90分及以上，無達標者此獎項空缺。

　　（二）年度 “優秀部門”獎：

　　1、評選對象：集團公司所有部門，分為銷售部門和非銷售類部門2個版塊進行評選。集團公司評定小組經綜合考核評選出3個優秀部門；其中，非銷售部門1個，銷售部門2個。

　　2、評選標準：

　　A銷售類部門（總分100分）

　　B非銷售類部門（總分100分）

　　3、評選流程：年初由各部門提交評選申請，行政部每月4、獎勵標準：以一個自然年為跨度時間進行獎勵，獎金額度5人以上（含5人）的部門2000元，4人以下（含4人）的部門1200元，3人以下（含3人）的部門800元，綜合考評分需達到90分及以上。所獲獎金由部門管理層討論后對各部門員工進行分配，并將分配方案報公司行政部存檔。

　　（三）年度 “無私奉獻”獎：

　　1、評選對象：集團公司全體員工一起參與評選；

　　①全年應休未休天數達到20天以上；

　　②全年度遲到早退不超過3次（特殊情況除外），無重大工作失誤；按評選標準進行考核，年終綜合匯總。

　　③熱愛本職工作，工作作風積極，吃苦耐勞，任勞任怨，能保質保量地完成公司下達的各項工作任務；

　　④具備全局意識和主人翁精神，能協調配合其他部門工作；

　　2、評選流程：由各子公司及部門員工提交申請，將相關工作成果作附件一并提交，經部門負責人同意，由行政部審核（需部門負責人配合完成），財務部校對、總經理批準；

　　3、獎勵標準：以一個自然年為跨度時間進行獎勵，應休未休20天以上30天以內獎金額度400元，應休未休30天以上獎金額度500元；無達標者此獎項空缺。

　　（四）其他獎勵

　　1、所在部門獲得年度“優秀部門獎”且工齡滿2年的管理人員可享受年假5天（不包含在全年應休假天數內，額外獎勵，可連休）；

　　2、年度獲得個人獎項的員工可享受公司組織的省外旅游活動一次；未獲得個人獎項的其他員工每年可享受公司組織的省內旅游活動一次。

　　3、完成年度目標任務，產生凈利潤最高的部門，獎勵省外旅游一次（員工工作年限不滿一年不享受此項獎勵）。

　　4、超額完成任務，超出額度最大的部門，獎勵省外旅游一次（員工工作年限不滿一年不享受此項獎勵）。

　　員工激勵機制方案6

　　針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態不穩等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則。

　　一、目標激勵

　　由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。

　　效果分析：

　　1、屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。

　　2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。

　　二、參與激勵

　　對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

　　效果分析：

　　1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。

　　2、便于了解第一線員工的思想。

　　3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。

　　三、評選優秀員工

　　公司可分季度評選優秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，發給溥澤皮工藝飾品優秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

　　效果分析：

　　1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。

　　2、為評上優秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。

　　3、被評上優秀員工的人穩定性會增強。

　　四、員工生日問候

　　每位員工生日時，由公司總經理簽發員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發，否則效果不明顯）

　　效果分析：

　　1、員工感覺受公司重視。

　　2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。

　　五、工資激勵

　　對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。

　　效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。

　　六、企業文化激勵

　　制定人本的企業文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。

　　效果分析：不同與其他還沒有企業文化激勵的企業，會是一種比較特別的方式。

　　七、績效激勵

　　目前還無法執行，待績效考核體系建立以后再予以執行。

　　八、負激勵

　　對于連續兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現（包括考勤、工作態度等）給予轉崗或辭退處理。

　　效果分析：

　　1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。

　　2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

　　3、可結合目標激勵一起執行。

　　員工激勵機制方案7

　　為了鼓勵員工奮發向上、爭創佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創效益的目標。

　　一、獎金的設立與標準

　　1. 獎金的設立，意義在于充分體現以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。

　　2. 按工資管理制度的有關規定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。

　　3. 中心根據年度、月度經營收入預測，制定當年的經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。

　　4. 效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數、按扣罰比例計發的。

　　二、效益獎金的提取方式

　　1. 完成預算指標80%以下，發放80%效益獎金；

　　2. 完成預算指標80%或以上，發放90%效益獎金；

　　3. 完成預算指標90%或以上，發放100%效益獎金；

　　4. 完成預算指標100%或以上，發放110%效益獎金；

　　5. 完成預算指標110%或以上，發放125%效益獎金；

　　6. 完成預算指標120%或以上，發放140%效益獎金；

　　7. 完成預算指標130%或以上，發放160%效益獎金；

　　三、效益獎金的計算方法

　　1. 當月滿出勤者按100%計算；

　　2. 新入職員工及離職員工，或者當月休事假、病假者，按實際出勤天數計算；計算公式為：應發效益獎金金額=核定級別的效益獎金標準÷21.75×實際出勤天數×完成指標應發放的獎金比例；

　　四、效益獎金的發放辦法及規定

　　1. 效益獎金根據完成指標情況，按獎金80%的標準每月發放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發放。

　　2. 效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規定發放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發。

　　3. 效益獎金的發放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發放的范圍內。

　　4. 效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規定繳交個人所得稅。

　　員工激勵機制方案8

　　民營企業創新激勵機制是企業生存和發展的需要。民營企業在順境中謀求發展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業要立足適應社會不斷發展、技術不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據自己的發展目標和經濟實力、員工特點等不斷創新激勵機制，才能充分調動員工的積極性和創作性，促進企業快速持續的發展。由此可見，民營企業要想獲得長久的發展，使企業在激烈的市場競爭中不斷地發展壯大，對自身的激勵機制進行創新設計是至關重要的。

　　在充滿競爭的社會中，員工作為最活躍、最積極的生產力要素，已成為人力資源中搞活經濟及提高工作效率的決定因素。那么，如何構建員工的激勵機制，充分調動員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當前諸多專家、學者、經營者及領導者所形成的共識。

　　一、激勵員工的原則

　　1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個別的員工，因此公平處事是整個激勵能否達到目的的關鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現不公，則對不公者會產生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實現。

　　2、自身價值原則。“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質利益，還有一種實現自身價值、創造社會財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠學有所用、發揮專長，就會產生一種“天生我材必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發出更大工作動力和創造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價值來設計，只能是短效的，甚至是無效的。

　　3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實際工作，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。

　　二、激勵員工的手段

　　1、物質激勵。以調整物質分配的量和質作為激勵手段，屬于物質激勵。鑒于世界的本質是由物質構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質的東西。因此，當各類人才以自己的創造性勞動，為人類進步和社會發展作出較大貢獻，取得了明顯的經濟效益和社會效益時，我們就可以在激勵工作中，將員工創造的財富中取出適當的部分用來獎勵那些為社會主義現代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質和精神財富，得到一定的補償。

　　物質激勵，通常包括頒發獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術入股，及享受優厚的物質待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數表現差的人通過減少物質分配，如扣發獎金、獎品，降低工資和其他物質待遇，也可以起到“灌注”動力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調節，可以充分調動員工的積極性，體現各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質激勵不是萬能的，應該和精神激勵結合起來進行，此外，灌注物質動力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數員工產生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個效益的提高。

　　2、精神激勵。以調整精神傳遞量和質作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發過程中，應十分重視精神對行為的統率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進行“物質傳遞”，很多時候是在進行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時運用精神和物質激勵，形成和諧的動力。

　　精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質、增強事業心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽稱號、報道先進事跡、號召員工學習；營造理解、關心、愛護員工的和諧環境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質激勵。當優秀員工的物質待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時，光給予優秀員工的精神激勵而不給予必要的物質激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。

　　3、價值激勵。以實現員工自身興趣專長和理想抱負作為激勵手段，屬于價值激勵，它是員工的一種內在需要和需求。心理學家馬斯洛認為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要。優秀員工在經歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優勢需要，即尊重的需要和自我實現的需要。價值激勵能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發揮出巨大的熱情，工作表現也更加出色。

　　價值激勵的體現，要科學設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發展與完善。需要指出的是，一個有著追求實現自身價值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒有挑戰的工作崗位上做出成績；他需要的是復雜的、具有挑戰性的工作崗位。

　　三、激勵手段的運用

　　任何一種激勵手段，都有著自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進，在實際運用中，應根據不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來講，應把握如下方面。

　　1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據的不同的對象情況，不同的價值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。

　　2、激勵時機。在激勵時機的選擇上，應本著使激勵對象始終保持足夠的前進動力這一思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時機，既不要超前，也不要滯后。應該根據多種客觀條件，進行靈活的時機選擇，既可在完成任務之后給予期終激勵，也可在用人過程中的任何一個階段，給予期中或期前激勵。

　　3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會主義現代化建設作出積極貢獻的優秀員工，應該及時給予必要的獎勵。與此同時，對于少數表現惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優秀員工的人才環境難以改善。

　　4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著公平合理、相互促進的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。

　　5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調查研究員工的興趣專長、理想抱負，針對各自的自身價值需要的內容來實施激勵。按照心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優勢需要。

　　總之，在激勵手段的運用中，一定要適時適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發現員工合理的自身價值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。