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淺談員工激勵機制論文（精選16篇）
在現實的學習、工作中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，通過論文寫作可以培養我們獨立思考和創新的能力。你知道論文怎樣寫才規范嗎？以下是小編幫大家整理的淺談員工激勵機制論文（精選16篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
淺談員工激勵機制論文 篇1
摘 要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，需要企業建立科學完善的員工激勵機制，針對企業自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規章制度，從而持續激發員工為企業發展做出貢獻。
關鍵詞：員工激勵；激勵機制
人力資源是企業最重要的資源，企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優秀的人才進入企業為我所用，同時必須對進入企業的人才實施科學合理的激勵才能實現企業利益和員工利益的雙贏。
企業員工激勵機制存在的主要問題
1.1激勵機制執行力度不夠
首先，企業管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發的觀念，這也從一個層面反應出企業對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業素養。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發員工積極性、主動性和創造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發揮。
1.2 績效考核流于形式
企業目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規定落在實處，切實發揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3 薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一
激勵形式過于單一也是企業必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業在不同的企業發展階段，要有適合本企業自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
1.4 不重視企業文化的`激勵作用
企業文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業的人文環境和對員工成長的關懷與重視。在現代社會中企業既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優秀的企業應該高度重視企業文化的激勵作用。
2、企業員工激勵機制相關問題對策分析
2.1提高激勵機制執行力度
針對企業中低層的管理對現有激勵制度的執行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發的意識。建立企業人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執行，執行不力的有關責任人要進行企業內部問責處理。再次，對企業員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業職工準確了解企業的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。
2.2嚴格執行績效考核制度
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標 的驅動器，它有助于激發員工的積極性和創造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業績為基礎，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式
通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：
建立競爭的用工機制。
2.建立市場化的薪酬體系。
3.優化薪酬結構。
2.4增強企業文化的激勵作用
企業文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發員工的積極性和創造性。企業文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現企業對員工的人文關懷，同時也要將企業文化建設作為企業形象包裝和塑造的重要舉措。企業文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
淺談員工激勵機制論文 篇2
摘 要：飯店員工激勵是酒店管理中的重要組成部分，它對于減少員工流動率，提高服務滿意度等，具有重要作用。本文通過調查該飯店的激勵狀況，總結出了在酒店企業里存在的典型的激勵問題。在本文提出的新的人性觀的指導之下，最終對酒店企業提升員工激勵有效性提出了相關建議，比如從現實人性表現出發采取有效的激勵戰略、激勵性人力資源政策是酒店員工激勵的基礎、酒店采取措施幫助員工實現職業成長。
一、引言
談及管理，就離不開人的管理。而且，只有首先有對人的正確管理，其它要素才能得以合理、充分地體現其價值。人不同于其它管理要素，人本身的復雜性，自主意識、主觀能動性等方面均使對人的管理比對其它管理要素的管理困難得多。激勵，正是針對人的特點實施管理的一套系統思想方法。正因為人的獨特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理――激勵成了管理中占核心地位的首要職能。酒店企業作為現代服務業中的重要組成部分，在我國雇傭的員工數量日益增多，許多大酒店甚至擁有上千名員工，這樣龐大的飯店企業，如何實現員工積極性的發揮，并最終讓員工實現自我管理以及以團隊的方式為客人服務，是一個非常值得研究的課題。西方管理學中的激勵理論在激發飯店員工積極性方面，具有指導意義，而激勵效果的好壞則取決于飯店管理方對人性規律認識的準確性，正因如此，本文擬在人性假設的視角下，研究飯店員工的激勵問題。
二、激勵理論
（一）激勵的概念
“激勵”一詞在英文中的對應詞是“Motivation”，該詞中文含義是“動力、內在要求”。截止目前，較成型的激勵理論有四種類型，即：“內容型激勵理論”、“過程型激勵理論”、“狀態型激勵理論”和“綜合型激勵理論”。
（二）激勵理論要點
“內容型激勵理論”重點是從人的需求內容來表達自己的愿望，通過對愿望的最終結果分析，予其所愿，達到最終激勵目的。“過程型激勵理論”是在前一種理論基礎上發展起來的，它從人類未滿足的需要到需要的滿足這樣一個過程的角度，探討人的行為是如何產生、導向一定目標和維持下去或最后終止等問題。“狀態型激勵理論”主要包括公平理論和挫折理論，它是從激勵的重點（相對的）――需要滿足與否的狀態來探討激勵問題的。“綜合型激勵理論”主要包括波特和勞勒的綜合激勵模式和迪爾的綜合激勵模式。波特和勞勒的激勵模式與迪爾激勵模式的基本特點是從激勵的全過程來分析各個環節上的主要因素，并將這些因素有機地聯系起來。
三、酒店員工激勵的改進建議
（一）制定科學的飯店員工激勵戰略
在人員素質較低，尚不能較為主動地積極工作的前提下，實施激勵戰略的前提是首先能使現有人員完成本職工作，建立起正常的工作秩序。為達到這一基本目標，實施嚴格的獎懲、強化督導工作等，與激勵并不矛盾，而是激勵戰略實施的最基本前提。在具備了這一基本前提的情況下，培養酒店員工的工作理念，理順情緒，為人們提供發展和發揮自己才能的機會，才是激勵戰略實施中所要做的工作。激勵戰略，不是激勵的理想原則，更不是空洞的說教，它的思想核心仍然是，在現實的角度上對人們行為實施有效控制，在未來的'角度上促進入的全面發展。
在激勵戰略的實施必須明確一個基本原則管理者是每個人天生就喜歡某種愛好或工作。因此，所有這些人的總和將不可避免地導致一個愛好能滿足整個社會的需求。如果大家有興趣可以得到滿足，每個人都可以做你想要做的事。由此看來，即便是沒有來自于社會制度之中的那些手法，也可以滿足所有人在社會中的需求，在法律允許的條件下，如果每個人都能從自己的興趣出發，做自身喜歡做得工作，這才是勞動的最初目的，便能拋開利益成為一種享受。飯店員工作為人，既然追求經濟利益，那么在激勵手段的設計過程中，就必須要考慮到人性的自利性，如果飯店服務本身能給員工帶來樂趣，那么他的工作就充滿了意義。
（二）激勵性人力資源政策是飯店員工激勵的基礎
薪酬體系建立要從飯店激勵戰略的角度進行考慮。必須反映戰略發展的要求，有必要在市場中選擇有競爭力的薪酬體系，也考慮到人力資源在企業內部部署的發展。薪酬體系也應考慮建立經濟原則，有必要考慮到在內部財務支付能力，同時考慮到不同的員工的薪酬激勵程度。最終企業里也要保證公平，以及在同行業的競爭對手薪酬水平，以確保他們的企業競爭力的薪酬，保障來吸引和留住人才所需要的酒店。建議酒店在制定自身的人力資源政策時，在基本工資方面，要實行崗位工資和績效工資相結合的制度，并加強對各級員工和管理者的考核力度和合理性，采取措施讓員工真正在工作中發揮自身的主體地位，也就是自主性的發揮。為此，可以采取如下配套獎勵制度：飯店級獎懲實行“一周公開爭議期”和“內部投訴”制度；部門級獎懲如有內部投訴，將由酒店仲裁。
（三）飯店采取措施幫助員工實現職業成長
員工發展在很大程度上依賴于酒店合理的職業生涯規劃，以與酒店的工作人員一起成長，我們有一個“以人為本”，創造酒店進取，和諧，平等的氛圍，為員工創造一個有能力投才華，實現自我價值的舞臺，員工謀求職業發展是一個不斷自我完善的過程到酒店帶隊訓練應該是一個強大的過程，支持員工的職業發展，注重通過有效的培訓，以提高員工的工作保障和工作能力，改變員工使用的潛在員工的發展，這是人力資源管理的方向。在實際應用中，系統使用的技術和管理培訓，制定崗位輪換的具體手段，職位晉升等方面，每年開發短期和長期的職業發展計劃，提高他們的參與和酒店管理的責任意識。
（四）全面提升員工素質
進行培訓的前提就是先要了解企業自身，了解飯店自身的情況，飯店經營成功來源于顧客，顧客愿意來飯店，也就是因為飯店有好的服務，有舒適的環境，而服務周到就要依靠經過專業訓練的員工，這就要求員工有一種尊重顧客、禮貌待客的服務態度，這就要從組織分析開始考慮了。組織分析首先要分析現有飯店的情況，酒店這方面做得還不夠，分析分析哪些地方需要改進。需要把重點放在加強酒店的訓練有：
1、電腦自動化體系的培訓：大多數的餐飲人員學歷都不高，更大一部分對電腦操作的情況不夠了解，要掌握相關知識人員對員工進行培訓師應該的，即使是工作中對電腦使用不多的員工，也要增加培訓知識。
2、對管理人員的培訓，現在飯店對餐飲服務人員培訓相當重視，可是卻忽略了中高層管理者的培訓。酒店多為經驗管理者，所以增強其專業知識非常重要。
3、對新員工的培訓，對企業價值觀進行培訓，對酒店規章制度進行培訓，對新員工需培訓后考核合格才能上崗工作。
四、小結
酒店員工激勵體系的建立，不是局部的激勵措施的實現，而是整體方案基礎上的全面操作，本文所談到的幾點僅僅是激勵體系建立過程中的少部分內容，今后，需要加以深入研究。
參考文獻：
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淺談員工激勵機制論文 篇3
摘要：隨著我國經濟的迅速發展和經濟體制的不斷完善,在企業向現代企業過渡的過程中，亟需建立具有市場導向的員工激勵機制，這是企業改革中必須要解決的關鍵問題之一。本文探討了企業激勵非正式員工的意義和存在的相關問題，認為企業應該把物質激勵和精神激勵相結合、把培訓和工作激勵相結合和用企業文化來對非正式員工進行激勵。
關鍵詞：企業；非正式員工；激勵
人力資源已經成為企業發展中的關鍵因素，使得人們的勞動關系趨向于多元化。但是，現有的企業激勵機制與方式還存在很多問題。在新時期的大背景下，探討企業對非正式員工的激勵的現狀和問題，不僅是人力資源管理中的重要內容之一，也是當下我國經濟發展的題中之意，具有重要的研究價值。
1企業非正式員工的界定及其意義(1)企業非正式員工的發展和概念界定非正式員工指與所有全職、全薪典型工作安排不同的工作的總稱。由于經濟和社會環境的影響，在20世紀70年代，大規模企業的市場優勢逐漸消失，企業希望節省人力成本，于是開始采取裁員，大量地使用非正式員工代替企業的專職員工，傳統的終身雇傭開始瓦解，具有靈活性的非正式員工應運而生。目前學者們對非正式員工并沒有一個統一的定義，有的學者按員工的來源和特點來定義；有的學者按員工所從事的工作性質來定義；還有的學者按員工與企業的工作關系來定義。
但是總結起來，我們可以看到其中的共性，所以，本文吸取了以往各位學者的研究成果，認為：所謂非正式員工是相對于正式員工而言的，沒有同企業簽訂正式的勞動合同或確立正式的勞動關系。他存在的形式有租賃員工、季節工、臨時工、勤雜工和兼職員工。
(2)在企業中對非正式員工建立激勵機制的現實意義①科學合理的激勵機制可以最大限度地激發非正式員工的積極性美國心理學家馬斯洛創立的需求理論認為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我實現需求這五個依次遞增的需求層次。員工的需求同樣也是有一定層次的，他們對所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而是要進行社會比較，通過相對比較，判斷自己是否受到公平對待。這對于企業激發非正式員工工作熱情，促進企業經濟快速持續發展具有重要的作用。對于一個企業來說，為了提高企業績效，就有必要掌握非正式員工需要的層次，采用科學合理的激勵機制使非正式員工的積極性得到調動和發揮，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。
②科學合理的激勵機制可以提高非正式員工的工作質量加強對非正式員工激勵機制的建設，可以吸引優秀的人才到企業來，有助于挖掘非正式員工在生產和管理過程中的潛力，提高人力資源質量。培養非正式員工對工作的熱情和積極性，有助于提升企業的活力和旺盛的戰斗力，使企業平穩地發展。通過激勵機制的實施來達到人盡其才、物盡其用的目的，促使人的全面發展，并促成企業的可持續發展。
2對非正式員工激勵存在的主要問題由于計劃經濟體制遺留的弊端和傳統型企業管理思想的影響，當下我國的企業在引用激勵機制方面還存在許多問題。
(1)對非正式員工重視不足
雖然我國一直在不斷深化企業人事制度的改革，也取得了一些卓越的成果，但在改革力度上還不能跟上當前形勢的需要。由于非正式員工不像正式員工那樣有比較穩定的勞動關系，因此企業在考慮人力資源開發時，會有所顧慮，擔心其對企業的忠誠度；另外，企業很難準確定位非正式員的有效需求，因此，在對其實施激勵時存在較大的困難。
(2)對激勵的涵義理解存在單一性在知識經濟時代，企業為了提高競爭力，激勵理念必須由傳統的物化激勵向人性化激勵轉變。激勵包括正反兩個方面，一是激發、鼓勵，即正激勵；二是批評、處罰，即負激勵。激勵既包括以某種利益來誘導之意，也包括監督和約束之意。但是許多企業物質激勵與精神激勵失衡，激勵形式單一。有的管理者把激勵含義的兩個方面的含義割裂開來，僅僅把激勵理解為鼓勵，而忽視了激勵還有批評的意思。這種思想，往往會導致片面地考慮正面獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。
(3)激勵標準無針對性，缺乏有效評估由于各方面的原因，許多企業在實施激勵措施時，沒有對員工的需求進行認真的調查分析。企業領導者在確定員工的報酬時，具有很大的主觀隨意性，這樣員工就會產生不公平感和不安全感。根據公平理論可知，一旦員工產生不公平感，就會通過離職、偷懶等方式來維持自己的公平感，從而嚴重影響企業的正常運行。缺乏考核依據，激勵就會成為無源之水。
3建立對非正式員工的科學激勵機制的措施
(1)企業員工激勵機制的基本原則
①物質激勵與精神激勵相結合的原則激勵的出發點是滿足正式員工的需要，企業在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解非正式員工的需求層次和需求結構，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。對于調動非正式員工的積極性來說，物質激勵和精神激勵都是必不可少的。一般來說，物質激勵和精神激勵是對人們物質需要和精神需要的滿足，是隨客觀情況的`變化而變化的。
②正確地誘導非正式員工的工作動機無論一個企業擁有多少技術，都不可能被全部付諸使用，除非激勵起員工的工作動機。莫爾斯和洛希的超Y理論認為，人和人的需要是不同的，普通員工的需要也是不一樣的。非正式員工的能力和天賦在很大程度上取決于動機水平的高低，所以，企業應當使非正式員工在實現組織目標的同時實現自身的需要，增強其滿意度，從而使其積極性和創造性繼續保持和發揚下去。
③公平效率原則
激勵機制所必須具備的條件就是公平原則。在工作中嚴格執行“按勞分配”的原則，就是為了讓企業的非正式員工能夠按照企業制定的各項規章制度進行勞動。因此，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套讓多數人認可的制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；加強激勵機制中的公平原則建設，能使非正式員工有一種緊迫感和危機感，促使非正式員工提高自身素質，加強自我管理，以主人翁的態度為企業獻計獻策。
(2)企業非正式員工激勵機制的措施①物質薪酬激勵和精神激勵相結合目前在企業中，由于片面地追求金錢的物質刺激，一些人總以為有錢才會有干勁。從前面我們可以知道，激勵可分為兩種類型，物質激勵與精神激勵。物質需要是人們從事一切社會活動的基本動因，這就要求企業的薪酬政策根據自身的盈利能力，確定合適的薪酬水平。同時，要加強精神方面的激勵，例如及時公開表揚優秀員工。但是也要注意精神激勵的有效性，有的企業單純以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的斗志，時間久了會給員工一種華而不實的感覺。所以，強調物質激勵與精神激勵相結合，要有所側重并兼顧兩者。
②培訓和工作激勵相結合
在市場競爭如此激烈的今天，不管是普通非正式員工還是核心正式員工都對自我素質的提升及個人價值的實現具有強烈的渴求。因此，培訓作為一種人力資本投資，企業應當為非正式員工進行職業生涯規劃，向非正式員工闡明工作的重要性，提供非正式員工培訓體系，創造適合其要求的升遷道路。同時，進行工作再設計，對工作過程進行檢查、重新設計，創造自由的企業環境，讓非正式員工的知識、能力在工作中得到充分發揮，對有挑戰性的工作能夠讓有更高層次需求的知識非正式員工產生強大的內驅力，促使他們充分發揮自己工作的積極性。
③用企業文化來激勵非正式員工
最出色的激勵手段是讓被激勵者自覺地行動，充分發揮其特長和潛能。企業文化正是以人為中心、著眼于人的不斷完善和全面發展的，是一種凝聚人心以實現自我價值、提升企業競爭力的無形資本。它包括引導機制、驅動機制、約束機制、激發機制和激活機制，文化激勵機制
的作用是通過這五種機制的相互協調運作來實現的。人越是認識到自己行為的意義，就越能產生行為的強大推動力。所以，要激發員工的愛心與奉獻精神、進取心和以人為本的文化觀念。
人才是企業發展的重要保障，勞動力市場是企業制定人力資源管理政策的重要考慮因素。加強對非正式員工激勵機制的完善，必定會促進企業的健康發展。
參考文獻
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淺談員工激勵機制論文 篇4
摘要：企業之間的競爭越來越激烈，企業應通過多種形式充分調動員工的積極性，最大限度的發揮員工的價值。本文通過企業文化對于企業員工激勵機制構建的意義進行深入研究，提出一些能夠建立企業文化導向的員工激勵機制的方法與措施，希望能夠為企業更好的激發員工的積極性，構建完善的企業文化導向的員工激勵機制提供一些借鑒。
關鍵詞：企業文化；激勵機制；薪酬制度
一、企業文化對于企業員工激勵機制構建的意義
（一）企業文化能夠為企業構建員工激勵機制指明方向。企業想要建立科學合理的員工激勵機制必須要有積極向上的企業文化作為指導，通過企業文化來影響企業員工的價值觀，幫助企業激勵機制順利的施行與開展。對于企業激勵機制來說，在設計與制定的過程中必須要首先考慮企業文化，凡是企業文化提倡的，企業的激勵機制中就要獎勵；企業文化所反對的，企業的激勵機制就要懲罰。企業中的員工大多來自五湖四海，每個員工在進入企業之前都擁有不同的價值觀，進入企業后，通過企業文化的影響，員工在工作上的價值觀趨于一致。以企業文化為指導建立的員工激勵機制能夠最大限度的提高員工工作的積極性，充分發揮員工的價值為企業服務，保證企業更好更快的發展。
（二）企業文化能夠保證企業員工激勵機制更加完善。健康的企業文化能夠使得企業的人際關系更加的和諧。企業的員工在共同企業文化的影響下，其價值觀逐漸趨同，因此在工作過程中的矛盾會減少，彼此之間的交流與合作越來越多，因此企業中的人際關系就會越來越融洽。企業在構建員工激勵機制的過程中難免會存在一些問題與不足，影響企業員工激勵機制的效率與效果。如果企業擁有健康的企業文化，員工之間的關系非常的和諧，那么企業就能有效避免企業員工激勵機制不完善帶倆的后果。例如：有的企業的激勵機制側重于銷售部，如果企業沒有健康的企業文化，那么企業其他部門的員工就會有一種不被重視的感覺，因此很可能出現消極怠工的現象，這就會嚴重影響企業的日常運營，對企業的發展非常不利。如果企業擁有健康的企業文化作為保障，那么即使其他部門的員工有不滿情緒也會采取正確的手段來解決這種事情，不會把不滿情緒帶入工作中來，而是通過有效的溝通與交流來完善企業員工激勵機制中的問題與不足。
（三）企業文化對員工激勵機制具有隱形作用。企業文化作為企業中的一種無形資產，其本身對于員工也具有一定的激勵作用，能夠有效的調節員工與企業之間的關系，只是這種作用是非常隱形的。在社會上，倫理道德能夠有效的調節人與社會、社會與企業、人與人之間的關系，它是一種無形的枷鎖，對人、企業、社會之間的關系進行調節與管理。企業文化就是企業中的倫理道德，他能夠有效調節各個部門以及各個員工之間的關系，讓企業中的每個員工都一切以企業的根本利益為出發點，發揮自身最大的價值來為企業提供服務，無形中激勵企業員工更好的為企業服務，幫助企業的員工激勵機制更好的實施行與完善。員工通過對企業文化的深入理解，能夠更加清楚自己在企業中的價值，知道自己該干什么不該干什么，把個人的行為與企業的發展有機的結合在一起，一切個人行為都以企業的根本利益為出發點。企業文化通過這種無形的方式就能有效的規范員工的行為，最大限度的激發員工的工作熱情，幫助企業構建完善的員工激勵機制。
二、如何建立以企業文化為導向的員工激勵機制
（一）促進員工激勵機制與文化的融合，充分發揮領導者的領導優勢。企業想要建立以企業文化為向導的員工激勵機制，就必須要加強員工激勵機制與企業文化的不斷融合，在激勵機制中體現企業的文化，保證企業的激勵機制與企業文化的完美融合。二者相互影響，相互促進，共同發展。企業還要加強對員工思想上的引導，讓每個工作人員都融入到企業的文化中來，不僅能深入的理解企業文化，還要對企業文化高度認同，最終完成員工與企業文化之間的完美融合，然后通過以文化為導向構建的員工激勵機制來有效的.激勵員工更好的為企業服務。另外，企業中的領導者必須要充分發揮其領導優勢，一身作則，按照企業文化的要求來約束自身行為，不斷提高員工對企業文化的重視程度，讓企業員工充分認識到企業文化的價值，在宣傳企業文化的過程中起到表率作用，建立以企業文化為導向的員工激勵機制，最大限度的調動每個員工的工作積極性，幫助企業更好、更快的發展。
（二）制定寬幅交叉薪酬制度。企業想要構建以企業文化為導向的員工激勵機制需要在構建的過程中重視個性化的需要，根據企業的實際情況，具體問題具體分析，制定寬幅交叉的薪酬制度。不斷提高薪酬制度的靈活性，通過靈活的薪酬制度來幫助企業構建完善的員工激勵機制。首先，企業應該考慮每個員工的自身特點，通過對員工工作能力的分析為其制定專業的職業規劃，通過職業規劃的指引，幫助員工實現自身價值的同時還能最大限度的幫助企業完成其既定目標。企業構建以企業文化為導向的員工激勵機制，在制定薪酬制度的過程中應該保持高度的靈活性，為不同的員工制定多種職業晉升通道，員工根據自身的發展要求以及對企業文化的理解與認識程度進行職業發展規劃。其次，企業制定薪酬制度的過程中應該根據員工的能力分為不同的等級，不同的等級制定不同的薪資待遇，通過這種等級式的薪酬形式來最大限度的激發員工的工作熱情，讓企業中的每個員工都能盡最大額努力來幫助企業實現企業的經濟價值與社會價值。
（三）建立健全的考核制度。建立以企業文化為導向的員工激勵機制需要有完善的考核制度作為保證，因此，作為企業必須要不斷的建立健全的考核制度，幫助企業的激勵機制更好、更快的施行并發揮效果。目前，我國企業的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多數企業中的考核指標太多于復雜，企業考核人員很難通過精準的考核指標對相關人員進行考核；另外，大多數企業的考核指標過于寬泛，指標不能明確量化，企業中缺乏明確的考核標準。這些因素都嚴重影響了考核的效果，使得企業的激勵機制不能被真正的應用于企業。因此，作為企業，必須要不斷建立健全的考核制度，簡化考核指標，量化考核的標準，對企業中的員工激勵機制的實行情況進行精確的考核，根據考核的結果制定相應的策略來有效的提高企業員工激烈機制在企業經營中的作用，抱證企業更好更快的發展。
（四）完善企業內部信息溝通機制。目前，很多的企業都不是非常的重視對于內部經營管理信息的共享，他們認為企業的信息只要提供給相關的工作人員就行了，其他的人員沒有必要掌握更多的企業經營管理方面的信息。這就使得企業的員工根本就不了解企業的經營情況，只是盲目的完成本職工作，即使員工非常認同企業文化，并希望能夠通過自己的能力為企業做出一份貢獻，但是由于對企業經營情況缺乏了解，員工根本就無從下手，有的時候還可能出現好心辦壞事的現象。因此，企業想要建立以企業文化為向導的員工激勵機制，就必須要不斷完善企業內部的信息溝通機制，讓每個企業員工能夠隨時了解企業的經營情況以及未來的發展方向，使得每個員工能夠清楚的指導自己需要怎么做才能更好的為企業服務，保證企業更好的發展。
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淺談員工激勵機制論文 篇5
民營企業是我國國民經濟的重要組成部分，隨著我國對外經濟貿易的拓展，以及外資的不斷涌入，我國民營企業所受到的沖擊就越來越大，競爭壓力也越來越大。在這種情況下，我國民營企業就要對自己管理體系有更深入的認識，并要學會高效地管理企業，發揮團隊協作的優勢，逐步提升企業的國際競爭力。
一、民營企業激勵機制存在的問題
民營企業不像國營企業有那么多政策支持，很多時候要靠自身，所以人才在民營企業中的作用就顯得尤為重要，民營型企業管理者雖然意識到有效激勵機制的重要性，但仍然有相當一部分民營型企業的管理者對激機制理解不夠正確，在實施員工有效激勵措施存在方式單一片面、隨意性強等諸多問題，
1.1單一片面的激勵方式
在我國，絕不部分民營企業的員工激勵機制，幾乎都采用物質激勵的方式，很少采用精神激勵，這就無法調動員工的工作積極性。而有些民營企業又以空洞沒有任何意義的精神激勵來激勵員工，這不僅難以激勵員工，而且還會引起員工的反感。一般來說我國民營企業大多采取以物質激勵為主，各項獎懲為輔的制度，但這種機制在一定程度上忽視了精神激勵和情感激勵。
1.2激勵機制針對性不強
民營企業受制于成本控制，所以一般不會細致的調查員工的需求，也不會做深入的調查和科學分析，所以激勵有時候就無法達到員工的最佳期望值，因此造成有些激勵政策缺乏一定的及時性和針對性。譬如，企業獎罰的依據是個人績效，但是，很多民營企業是用領導者的主觀評價去考核員工的績效。
1.3忽視與員工的情感溝通
現實中企業與員工都只看重物質激勵，而不在乎情感激勵。其實這與民營企業片面的激勵機制有關。只注重物質激勵，而忽視與員工情感的.交流，就會使得員工與領導的關系逐漸疏遠，員工就不會具備主人翁精神。此外，很多民營企業雖然也制定很多激勵機制，但最終的落地執行不到位。這樣企業在員工心目中就會失去信任，最后造成員工積極性差，最后失望的離開企業，很多企業優秀的人才就是這么流失的。
1．4沒有完善的激勵制度作保障
一個好的企業，必須有完善的管理制度，而且，在制度面前所有人一視同仁，無論領導還是普通員工一律平等對待。大多數民營企業都沒有一套相相應的制度，領導都是靠個人的主觀判斷對員工進行獎懲，最后是獎得少而罰得多，企業失信于員工。部分企業雖制定了獎罰制度，可在實際操作中，因為領導不明確貫徹原制定激勵制度的意圖，造成激勵機制的不能有效發揮作用，最后導致人才流失。
二、建立民營企業的激勵機制
企業建立一套完善的激勵制度是非常有必要的，要求民營企業的管理理念要以人為本，認真研究本企業激勵制中的現狀，發現問題，并提出對應措施，以完善企業激勵機制，讓企業得以快速發展。
2.1制定合理的工資制度
工資是員工的物質生活來源，建立公平合理的的工資體系，是當前民營企業人力資源管理的重中之重。公司在設計工資制度時要注意與同行業的相比較，保證工資水平對內能夠讓員工感覺到公平，工作有動力，而且對外還有一定的競爭優勢，并且一定要切記不可隨意拖欠員工工資。
2.2以人為本的管理理念
管理者要意識到人才才是企業的核心競爭力，只有擁有足夠多的人才，才能創造更多價值的資源。管理者不僅要挖掘員工的潛能，調到員工的工作積極性，同時也需要關心員工的切身利益，這樣才能吸引更多的優秀人才的加入。
2.3重視精神激勵
一個好的激勵機制是同時關注員工的物質需求和精神需求的，而榜樣激勵是種很好的精神激勵，領導者本人身先士卒，率先垂范可以起到很好的帶頭作用。其次還有目標激勵，當民營企業的管理者預感到員工在完成目標存在困難時，一種很好的方法就是讓員工共同參與目標的設立。
2.4激勵機制制度化
大量的民營企業員工為了企業的發展立下赫赫戰功，但領導者卻不愿與員工分享成果，這勢必造成員工心灰意冷，最終造成企業人才流失。所以企業家要有博大的胸懷，與員工分享公司發展帶來的紅利，將紅利用來激勵員工，并且一直貫徹下去，將激勵機制制度化，并納入公司章程和勞動合同中，接受法律監督，以推動有效的運行激勵機制。
2.5輔以多樣化的激勵方式
僅僅是靠工資激勵制度、精神激勵機制是無法建立一套完善的激勵機制的，還需要運用多樣化的激勵手段，譬如工作內在激勵、員工培訓、參與制度設計等。
三、結語
對于民營企業來講，不能用單一片面的激勵方式去激勵員工，須以多種激勵方式對人才進行激勵，且各種激勵方式方法相輔相成，從而使民營企業在國際競爭中能獲得一席之地。
淺談員工激勵機制論文 篇6
一、石油企業青年員工的主要特點
1、進取心強、有理想、有目標，但受環境影響，情緒變化大，面對艱苦工作信心易動搖。雖然到石油企業工作的青年員工大多是有志于石油事業或出生成長于油企，對石油企業的工作性質、“鐵人精神”、“三老四嚴”等優良傳統作風有一定認知，對艱苦環境有一定心理準備，想在石油企業歷練成長，做出一番事業，但現實與理想畢竟存在差距，部分青年員工與其在大城市工作或其他行業的同學朋友相比較，覺得在薪酬待遇、成長進步、工作條件、生活環境等方面存在較大差距，導致對自己最初的選擇產生質疑，從而影響工作的積極性。對青年員工的問卷調查顯示，認為“付出與收入不匹配”是當前青年員工面臨的最大困惑，占 45%;其次 29%的青年員工認為“工作條件艱苦”，渴望得到改善;還有 18%的青年員工感到“發展前景不明朗”。
2、學歷高、知識面寬、視野開闊，但社會歷練少，抗挫折能力差，遇到困難易打退堂鼓。調查顯示，當前石油企業青年員工具有大學本科學歷的比例占到了 80%以上，其余大部分是職業學院畢業，受教育程度較好，視野開闊，思維活躍，價值取向多元，但由于他們大多是獨生子女，個性意識強，團隊意識弱，不能有效自我管控，容易將生活與家庭中的負面情緒帶到工作中，遇到困難不能積極有效面對，存在逃避思想，工作不如意就“跳槽”，在近 5 年石油企業員工流失的總量中，青年員工占 95%。
3、熱情高、積極主動、干勁足，但因入職時間較短，實際經驗少，不能順利的融入工作。對石油企業的認知度較低，工作能力相對缺乏，團隊意識不強，不能將自身職業生涯發展規劃與企業發展需求有效契合。一些青年員工參加工作好幾年還不能充分融入企業，對企業的價值觀、企業文化不能充分認同;有的認為自己是大學生，屬于坐辦公室的“白領”，不應該在生產一線崗位上工作，不屑于學習現場操作知識，對生產經營所需的業務技能不嫻熟，與崗位生產實際需求有差距;不少青年員工，特別是在鉆井、井下等危險崗位上工作的，由于工作經驗少，存在安全隱患;還有的將自己的職業生涯發展目標定得太高，或脫離企業實際，導致實現難度大。
二、石油企業青年員工成長激勵機制存在的問題
1、對青年員工職業生涯規劃管理有待加強。
建立職業生涯管理機制是促進青年員工健康成長的重要基礎保障。從調研的情況來看，有部分單位對青年員工職業生涯規劃的重要性認識不足，有的對青年員工職業發展有規劃沒落實，有的對青年員工的職業生涯規劃一成不變，沒有根據不同崗位、年齡階段而做出相應跟蹤評估和目標修訂，青年員工職業生涯規劃的指導性和操作性不強;有的僅停留在理念認知階段，缺乏與人力資源管理工作結合的具體舉措;個別企業認為計劃沒有變化快，職業生涯規劃意義不大。另外，在職業生涯規劃新技術方面，僅有少數單位應用了職業興趣測評、職業生涯導航等先進理論工具，職業生涯管理的一些先進技術方法還未能得到推廣應用。
2、對青年員工正向激勵的針對性靈活性不足。
石油企業一般都是國有大型企業，受傳統計劃經濟影響較重，在用人機制、分配機制和激勵機制等方面缺乏靈活性，對人才的正向激勵不夠。一些青年員工存在干多干少一個樣，干得好不如有背景等錯誤思想。特別是與其他行業的同齡人相比，工作環境、福利待遇還存在一定的差距，住房、教育等家庭生活方面存在較大壓力，導致他們信念動搖，對投身石油行業工作的前景失去信心。同時，不少石油企業對人才資源的重要性認識不足，管理不到位，內部流動機制不健全，無法有效調動青年員工的工作積極性，青年員工隊伍活力不足，直接影響工作效率和質量。
3、青年員工職業成長發展通道有待拓展完善。
當前，石油企業人才隊伍建設沿著經營管理、專業技術、技能操作“三條線”進行，雖然近幾年不少石油企業在打通“三條線”管理方面做了大量工作，但是橫向貫通、縱向暢通的人才發展通道還不夠完善，三支隊伍之間同崗位級別的責權利存在差異，這導致青年員工在選擇發展方向時產生困惑。加之長期受“官本位”思想影響，不少青年員工認為只有走經營管理序列才是“官”，當“官”才算成才，才能實現人生價值。這種錯誤的思想對企業管理和人才發展取向產生著十分不利的影響，也直接影響了青年員工健康成長發展。
三、進一步完善石油企業青年員工成長激勵機制的措施
1、圍繞企業發展戰略，加強職業規劃指導，強化目標激勵。根據企業發展戰略目標，引導青年員工將個人職業生涯規劃與企業發展需求相結合，合理制定發展目標和落實措施，促使個人發展與企業發展相統一。一是企業要充分認識職業生涯管理對青年員工發展的重要作用。組織人事部門牽頭抓總，工團、基層單位緊密配合，動員青年員工廣泛參與，把對青年員工的培養規劃落到實處，營造重視關心青年員工發展的良好氛圍。二是做好職業生涯規劃過程管理。從青年員工入職開始，就著手實施職業規劃，進行職業發展傾向和職業興趣測評，使青年員工對自己有正確的認識和評估，找準自身定位，明確發展方向。企業要結合測評結果合理安排崗位，使青年員工的.特長與崗位的需求相匹配，使個人成長與企業發展相統一。同時，要做好規劃實施過程中的規劃修訂和關鍵節點評估工作，對規劃進行動態調整，確保職業生涯規劃始終與青年員工發展實際相匹配。
2、搭建青年員工發展平臺，建立職位發展階梯，強化職位激勵。一是暢通三支隊伍崗位序列，拓展青年員工成長空間。統籌推進經營管理、專業技術、技能操作三支人才隊伍建設，構建縱向暢通、橫向貫通，層級清晰、規范統一的崗位序列，使青年員工既可以縱向發展，又可以橫向發展，在不同序列間競爭流動，從而擴大職業發展選擇空間。二是重點培養使用，加大青年員工選拔任用力度。著眼改善結構、戰略儲備、形成接替機制等人才隊伍建設需要，大力選拔培養青年人才。對“蓋層”比較厚、整體年齡結構比較老化的班子，在干部競聘時，拿出一定比例專門用于提拔青年員工。在競聘專家、主任師及首席技師、高級技師時，同等條件下，優先選拔使用青年員工，暢通優秀青年員工脫穎而出的渠道，加快成長節奏。三是注重交流鍛煉，加大青年員工崗位培養力度。有重點選派潛力大、有發展前途的青年員工在機關與基層、生產與科研單位、內部與海外之間的掛職鍛煉，讓青年人在實踐中進一步開闊視野、錘煉作風、增長才干。
3、創新青年員工工作載體，建立榮譽序列，強化榮譽激勵。
一是建立全方位的榮譽激勵體系。根據不同類別、不同層次、不同崗位工作要求的差異性，建立起多渠道、全覆蓋的青年員工榮譽激勵體系。開展企業希望獎、優秀青年知識分子、十大杰出青年、十佳技術能手等評選表彰活動，對青年員工成長發展的不同階段實行全方位激勵。二是實施政策傾斜。在職稱評審、發展黨員、評先樹優工作時，注重向生產和科研一線青年員工傾斜，向有發展潛力和培養前途的青年人才傾斜，向掌握關鍵技術、核心技術的一線青年專業技術人才和技能人才傾斜。
淺談員工激勵機制論文 篇7
目前，我國酒店在其發展的過程中受到了很多方面的壓力，其中最主要的是來自人力資源方面的壓力，酒店行業在發展過程中在人力資源管理上暴露了極多問題，如績效考核體系不完善、薪酬體系不健全、晉升渠道不合理等，這一系列問題使酒店員工看不到職業發展之路，其歸屬感與成就感也極為缺乏。
一、酒店員工激勵機制中存在的問題
（ 一） 薪酬體系不健全
一是現在的薪酬水平達不到員工的總體需求。比如酒店前臺這個崗位，員工的月工資可能只有 1200 元左右，這在消費水平日益提升的現代社會已完全不夠。酒店員工不僅工資水平低，而且面臨的工作壓力更大[1]。一般情況下，中小酒店組織結構精簡，員工大部分是 "一人多崗"，這部分中小酒店員工的工作量往往是高級酒店員工的幾倍甚至更多，當他們付出的努力與得到的酬勞不成正比，從而很容易引員工的不滿。據相關理論證實，員工對獲得的薪酬滿意與否取決于內部平衡性和外部平衡性，外部平衡主要是指同一崗位在同地區與其他酒店的酬勞水平保持均衡，而當前中小酒店行業普通員工的工資要比高星級酒店員工的工資低 50%甚至一倍左右。
二是不合理的薪酬結構[2]。我國酒店目前采用的薪酬結構是 "固定薪酬 + 績效薪酬"， "固定薪酬"在整個薪酬構成中起主導作用且占得比重大，而對員工有激勵作用的績效薪酬占得比重很小，從而很難激發員工的主動性和積極性，導致員工消極怠工，不利于酒店的長遠發展。
三是透明度低的薪酬管理制度。大多數酒店對于薪酬管理是較為敏感，一般對員工薪酬采取不公開非透明的態度，所以員工對薪酬的核算依據并不太清楚，他們不知道自己為什么加薪或者是減薪，只知道最后拿到手的數額。大多數酒店管理者認為，如果員工的薪酬變得透明化，他們就可以了解到其他同事的薪酬，相互比較之后可能會產生矛盾，也會增加他們的不公平感，但是他們在私底下交流后還是能夠知道，有可能會產生更強烈的不公平感。
（二） 績效考核體系不完善
一是考核項目不全面、考核指標設定不合理，沒有科學依據。現在的績效考核并沒有對員工起到積極地影響，只有23%的人認為工作業績和薪酬成正比。因為考核指標設定得不合理，從而使考核成績沒有說服力，一段時間之后，考核成績的設定就失去了真正的意義[3]。
二是薪酬與績效考核成績沒有形成緊密聯系。只有 17%的員工認為薪酬和績效考核聯系密切，酒店的薪酬體系沒有將薪酬和考核成績聯系在一起，也就無法體現按勞分配、多老多的原則[4]。此外，因為考核工作的粗放化和開放化，導致獎金平均發放，體現不出差別，失去獎金原有的激勵作用。
三是缺乏統一的考核標準。一般是部門負責人憑自己的主觀判斷，對所在部門的員工進行打分，沒有一定的評判標準，不能讓員工認識到自己在那些方面做的不好，模糊的評判標準，也打擊了他們的積極性，也不會使個人能力得到提升。
（ 三） 晉升渠道不合理當前，大多數酒店缺乏合理、科學的晉升機制，讓員工看不到發展前途。現在的員工不僅看重薪酬待遇，也很重視個人的發展機遇。酒店的績效考核體系不但要對員工的物質需求進行滿足，更要為其精神需求創造一定條件。但就目前而言，酒店的組織結構較為簡單，優秀員工無法得到合理晉升的機會。所以，酒店的管理者要設計 "雙梯晉升路線"來考核不同類型的員工。
二、問題的應對策略
（ 一） 優化薪酬體系
目前酒店薪酬體系中存在的最重要的問題是： 如何才能有效將員工薪酬合理化？ 又如何對薪酬體系進行完善。這是因為優秀、合理的薪酬體系是調動員工工作積極性的關鍵所在，能夠有效提升員工對于酒店的歸屬感與安全感。目前，我國絕大部分酒店實行的薪酬制度為 "崗位工資等機制"，該制度以固定薪酬為主體，即固定薪酬占總薪酬的' 80% 以上，而考核只占總薪酬的 20%。這種薪酬結構，考核薪酬占得比重較小，容易使員工消極怠工、不思進取、很難調動他們的創造性和積極性。但若是進行調整，將考核薪酬作為主薪酬，便能夠有效激發員工的積極性，調動員工的工作熱情，形成一種奮發向上的企業文化。因此建議，固定薪酬與可變薪酬之比變為 60%： 40%，適當拉大考核薪酬的比例，這樣既兼顧了薪酬的保障性，也能調動員工的積極性[5]。
（ 二） 落實績效考核指標
決定一個績效考核體系是否優秀完全取決于考核指標是否恰當。考核指標主要可分為兩類： 定性指標與定量指標，這兩種考核指標的重點與內容均存在較大差異。
筆者根據酒店員工的工作性質與酒店行業的特點對績效考核體系進行了完善，主要提出了以下幾個關鍵考核指標：
1、綜合素質： 對員工的心理與狀況、外表與禮義、語言表達能力、學歷進行考核；
2、工作能力： 對員工的工作經驗與技能掌握程度進行考核；
3、工作態度： 對員工的責任心與工作積極性進行考核；
4、工作業績： 主要從工作量多少、履行崗位職責情況兩方面考核；每項分指標總分為 100 分，評價結果由好到壞分為 6 個等級，即 A（ 100 分） 、B （ 90—99 分） 、C （ 80—89 分） 、D （ 70—79 分） 、E（ 60—69 分） 、F （ 60 分以下） 。
（ 三） 完善內部合同制度
合同是企業與員工之間確定勞動關系的用工協議，也是促進人才合理流動、規范用工形式的一種手段。勞動合同具有約束力，企業和員工應當共同履行約定的義務和責任，對員工的約束力體現在以下兩方面： 第一，完善外培人員的合同制度。一些酒店的核心人員，往往會通過外培的機會跳槽，所以酒店要大力執行人才培養契約制度，為了加強對培訓人員的約束力，可以實施人才培養抵押金和賠償制度。第二，實施酒店內部聘任合同管理，來規范員工的行為。所以為了加強員工的使命感和責任心，要盡快的建立各部門的行為規范，用崗位聘任合同的形式來規范其責任、權利和義務。
三、結語
如何激勵員工，提升員工工作積極性是企業人力資源管理中重要內容。激勵機制是一項系統工程，需要企業從自身實際情況為基礎，根據員工的需求與外在環境的變化而進行不斷完善。激勵機制實施的效果將直接影響著酒店員工的工作積極性和主動性，從而影響著酒店的服務質量，因此，對酒店員工進行有效激勵顯得尤為重要，這就要求酒店的管理者重視對員工的激勵，使酒店靠提供持續不斷的優質服務贏得競爭優勢。
參考文獻：
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[5] 蘇鴻. 星級酒店知識型員工激勵研究---以濟南市星級酒店為例 [D]. 山東大學,2008.
淺談員工激勵機制論文 篇8
【摘要】
我國民營企業發展迅速，當前，民營企業已經成為市場經濟的重要組成部分，9月，國家統計局的報告指出，到的5年中城鎮非公有制經濟吸納就業人數4，387萬人，民營企業的發展對我國的經濟增長和社會進步起著巨大的作用。但是，民營企業在發展中遇到日益嚴峻的人才流失問題，中國企業平均壽命為7.5年，民營企業壽命為2.9歲，由此可見，民營企業必須研究對策來完善其激勵機制才是長久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個民營企業面臨的問題。本文從民營企業員工激勵機制存在問題出發，分析了當前民營企業在員工的激勵機制方面存在著那些問題，然后提出解決這些問題的對策。
【關鍵詞】 企業激勵 民營企業 激勵機制
第一章 緒論
1.1 研究的現實意義
中國改革開放以來，民營經濟得到了迅速發展，已成為國民經濟發展、促進市場繁榮和社會穩定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的，但隨著國有企業改革的深入，市場經濟體制的不斷完善，加入wto后“國民待遇”的實施，民營企業的發展環境發生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現影響了民營企業的健康發展，導致這些問題出現的原因是多方面的，企業激勵機制是一個重要方面，如何提高企業競爭力，使民企企業穩定健康的發展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業激勵機制很有必要。
1.2 研究理論意義
民營企業激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關管理學中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經濟學里的企業理論，對問題研究有利于拓展民營企業激勵理論思路，對民營企業激勵研究還遠遠不夠完善，還沒有全面，系統理論結合實踐的論述。
第二章 民營企業員工激勵機制的現狀
2.1民營企業員工激勵機制存在的問題
2.1.1用人機制落后，用工形式任人惟親，導致高素質人才流失。
目前，我國私營企業還沒有形成獨具特色的企業文化，缺乏強大的凝聚力，嚴重制約了企業的健康發展。主要表現在以下兩個方面：一是親情關系至上，很難吸引高素質人才進入管理層。現階段，我國多數私營企業在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”，從而形成很多私營企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關系維系的勞動用工形式，導致高素質人才對企業缺乏認同感，從而離開企業。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質人才的政策和措施，這對企業的長遠發展是非常不利的。對于私營企業來說，高素質的人才是其生存與發展的基礎，是實現企業技術與管理創新的生力軍。如果他們在企業里得不到應有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實現的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，進而就影響到工作的效率和企業的發展。
2.1.2忽視員工社會福利保障方面的制度建設
我國一些私營企業在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。很多企業將社會保障看作是企業的多余開支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業的長遠發展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業的發展受到阻礙。
2.1.3激勵與約束機制不完善
不少從私營企業跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動力，無激勵”。這從側面反映了私營企業激勵機制不夠完善的現實。私營企業在激勵機制上存在這樣的不利現狀:一些私營企業壓根兒就沒有相關制度，對核心員工的選拔、培養、激勵還停留在人治上；一些私營企業建立了相關制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒能很好地執行下去。一方面，企業雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但在引進人才之后，由于其自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰性的工作和寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現的需要。如果企業引進人才的個人成就感得不到實現，那么人才的流失就成為必然。
2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價值的實現等三方面還有不足之處。
第一，薪酬方面。我國目前大多數私營企業，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業經營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統薪酬激勵體系下，企業員工、核心技術人員和其他骨干人員的收入，所體現的是他們當前對公司所作的貢獻。評定標準主要是當前公司經營業績和個人業績，與公司未來沒有關系，不存在長期激勵。第二：考評體系方面。對企業員工特別是高級經理人才的業績考核評價指標單一陳舊，尚未建立起適應市場規律的考評體系。第三：人力資本價值實現方面。在私營企業中沒有真正認識到人力資本的價值，致使人才的獨立利益弱化。
2.2民營企業中員工激勵機制存在問題產生的原因
2.2.1缺乏有效的個體激勵機制
在民營企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
2.2.2 激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵
我國民營企業有的主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性,這更難以產生真正的持續激勵。民營企業形成了以物質激勵，主要是員工資和獎金為主,輔之以各項規章制度的執行,但這種激勵機制的'執行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.2.3激勵措施針對性不強，結構不合理
隨著市場經濟體制的確立，我國民營企業員工工資開始與市場接軌，經過加薪，我國民營企業員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執行物質激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區的民營企業員工收入存在較大的區別，但在同一地區不同部門、不同職務、不同級別民營企業員工的收入卻沒有明顯差別,以通過工資來體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調動民營企業員工的積極性，民營企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有科學的需要分析為基礎,結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性,激勵空擋現激措施不當的錯位現象,造成了人力、物力資源的浪費。比如,個人績效是企業獎懲的依據仍有相當部分民營企業對員工的個人業績考核僅僅取決于領導者和管理者的主觀判斷和主觀評價。
2.2.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡
一段時間內,人們曾簡單地理解激勵就是獎勵,員工對物質激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業片面理解、執行激勵機制有關系,與各種激勵機制的不配套和不平衡有關系。
一些企業以物質獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流,致使干群關日漸疏遠,甚至緊張。此外,很多民營企業雖然制定了內部激勵機制,但是執行不徹底,因而異,隨意性強。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導致人才流失。
2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱
以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事擇人，過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰略意義，往往是對其短見而沒有節制地利用，卻沒有為了合理地應用而持續地培養開發。同時，它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。
2.2.6未建立健全優秀的企業文化
正如企業文化是企業生存和發展的重要基礎，企業組織的文化也對實現民主企業、提高企業效率起著巨大的作用。企業組織的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業員工對企業缺乏一種認同感，將自己視作為企業打工，沒有一種主人翁的態度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業文化的不足，使企業部門內部，部門之間缺少凝聚力，企業部門人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業資源謀取部門利益、個人利益，置企業全局于不顧。
2.2.7 溝通反饋渠道不暢通
由于企業各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業員工可能很少有經常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業員工就很有可能將所發生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領導難以了解下面的情況，一些違規執行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。
第三章 改進和完善民營企業員工激勵機制的對策
民營企業員工激勵機制是指企業引導民營企業員工的行為方式和價值觀念，激發民營企業員工的行為，以實現共同的目標，按預定的標準和程序將企業資源分配給民營企業員工的過程。完善民營企業員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。
3.1 有效建立公司的激勵和考核制度
績效評估也是企業的一個重要激勵手段，但許多民營企業卻忽略了這一點,俗話說“無規矩不成方圓”，民營企業建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利于充分發揮組織效率。不少企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。
在當今知識經濟時代，管理者對人性的假設是一種現實人性，以正面的自然的激勵和民營企業員工自發的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業首先要在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業員工作為一種稀缺性的資源加以開發利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業員工的培訓工作。同時，借助通訊技術的發達和日益完善，加強企業部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務員民營企業員工發表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動其積極性。
3.2 加強企業文化建設，為激勵機制建立良好的文化環境
建立一個所有民營企業員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。結合社會主義國家的本質，摸索建立起一套適合民營企業員工隊伍的企業文化，以此提高公務員民營企業員工工作的積極性和主動性，增強民營企業員工的主人翁精神、團隊協作精神和企業部門的凝聚力，使民營企業員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創新精神的鼓舞下創造性地開展工作，各種企業資源得到最佳配置、效用得到最好發揮。這就需要在文化建設過程中，為企業文化注入、法治意識、民主意識、高效企業意識、和開拓創新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質基礎上倡導新的民營企業員工道德，通過潛移默化真正發揮企業文化強大的激勵功能。
3．3建立溝通與反饋機制
從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規范化不足又是民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。
3.4 有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”
眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。
換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業發展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業作出了如此的成績，企業或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務，而達到職務的晉升，或物質獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。
定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態和工作質量以及業余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現實內在需求、或價值（希望企業給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現代社會里員工的單一層次的內容越來越少，綜合層次的內容越來越多，有時也需要企業規避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。
到位：是指根據員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業成本或正面影響關聯員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，經常存在企業給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業屬于偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關聯員工、企業成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。
3.5 有效實施激勵的手段、方法和技巧
在中小型民營企業,員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企的發展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認為中小型民營企業激勵機制的整體思路是:以現代企業薪酬管理理論為指導,通過各種方式努力提高員工的內在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發揮自己的潛能,這是中小型民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。
(一) 薪酬福利激勵
員工進入企業工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質報酬。在企業里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外,應設定具有激勵性質的福利項目,如宿舍、餐廳、健身設施等。
(二) 股權激勵
股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進的激勵方法。民營企業若能根據自身的實際情況靈活運用股權激勵(如:用部分股份留住企業核心人員(并吸引優秀人才,實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯系在一起) 那么員工將更重視企業的利益和資產的保值、增值,這樣可以把個人利益和企業利益統一起來,達到雙贏。
(三) 環境激勵
環境激勵是指通過改善工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才。如,在冬天能夠為企業的員工安置好取暖設施;在夏天為員工提供相應的防暑降溫的條件;以及,生產制造型企業為操作工人提供淋浴等衛生設施;通過組織員工旅游等集體活動,增進員工間的交流和理解等。
(四) 事業激勵
事業激勵是指企業的發展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。要達到事業激勵,民營企業應做到以下兩點:第一,為企業的員工提供其相應的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰性的工作;第二,為企業的員工提供學習以及參與管理的機會。
(五) 感情激勵
首先要給予員工恰當的信任和自主權。即,企業應該給予員工更大的信任和自主權作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業文化。良好的企業文化有著以下特征:
1. 尊重員工。
2. 強調人與人之間的協調合作關系,強化團隊協作。
3. 鼓勵創新。
企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段，企業文化是一種從事經濟活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當企業文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業的標當成自己的奮斗目標，形成一種長期的文化激勵機制。
實踐表明,有著良好文化的企業,人才的流失明顯低于不重視企業文化塑造的企業。當企業的文化和員工的價值觀一致時,當企業文化充分體現到對員工的尊重時,員工會與企業融為一體,員工會為自己的企業感到驕傲,愿意為企業奉獻自己的智慧和能量。
3.6重視福利保障體系建設
企業可以通過改善員工的各種社會福利并加以靈活運用來達到激勵員工的目的。我國私營企業可以運用以下的福利激勵措施來調動員工的積極性。一是實行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實行保險福利。當員工受到傷害時，要提供及時的補償和醫療，為員工辦理社會保險。三是實行退休福利。在員工退休的時候，可以享養老保險等多種福利待遇。
3.7破除家族管理
鑒于家族管理的諸多弊端，私營企業欲求得管理的正常化、管理激勵的有效性、企業發展的正規化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調動優秀人才積極性的作用，促進企業的良性發展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業留給了非家族員工更多的晉升機會，同時最大限度地消除了“外來人”與“家里人”的界線，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調動外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達到改善管理激勵的目的。
3.8采用新型的精神激勵
許多私營企業基于財力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財力較強的私營企業，若形成物質利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經營者三個層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營企業可以向中國國有企業和國外優秀企業學習，結合本企業實際情況，進行有益的嘗試。
（1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發展和晉升機會等。
（2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經濟報酬，可以有五方面構成:基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經濟報酬的關鍵是管理人員的經濟報酬應與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權，并努力處理好集權與分權的關系。
（3）面對經營者的激勵。這里的經營者，就是經濟學中委托-代理理論中的代理人。經營者的報酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費、股票和股票期權。年薪制是私營企業向經營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經營者的業績與經營成果聯系起來。其關鍵問題是考核指標體系的設計和如何克服短期效應，常用的指標有凈資產增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業可根據具體情況來進行選擇和設計。
第五章 結論和認識
在中小型民營企業,隨著企業的發展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對于核心人物員工關鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發揮自己的潛能。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。激勵對于調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業應從一些實際常見的企業激勵問題分析出發建立一個有效可行的激勵機制。
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淺談員工激勵機制論文 篇9
摘 要： 依據組織管理目標，通過各種激勵因素和激勵舉措有規律的結合使用，對被激勵者形成一種激勵目的的規范。充分發揮員工的積極性，已成為高新技術產業進行人力資源管理的重點。本文對激勵和激勵機制設計的相關理論進項了歸納并做出了評價，并以華為公司為研究對象，對該公司員工激勵現狀、問題進行分析，并提出了完善該公司員工激勵機制的對策建議。
關鍵詞： 企業員工； 激勵機制； 華為公司
一、激勵機制相關理論
激勵在管理中發揮的主要作用涉及諸多方面，對企業而言，可以吸引優秀的員工。當企業在工資待遇方面可以提供優越的保障以及眾多的晉升機會時，優秀的員工更容易吸引到企業中來，并且更利于留住員工降低離職率。科學的激勵也是一種良好的競爭制度，在良性的競爭環境中，壓力轉變為工作的動力，這既是員工激勵的間接的影響。正如麥格雷戈所言 “個人與個人的競爭，才是激勵的主要來源之一”.
激勵理論主要分為四大類型： 內容型激勵理論、過程型激勵理論、調整型激勵理論和綜合型激勵理論。內容型激勵理論主要是圍繞著人們的行為和如何滿足員工的需要進行的研究。因此該理論亦是被稱之需要理論。該理論中，主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的ERG 理論，以及麥克利蘭的成就激勵理論。過程型激勵理論主要是研究需求引起動機的產生，到采取行動，再由行動導向目標的過程，這一理論主要強調激勵是一個過程。這一理論中代表性的理論主要是期望理論、公平理論以及目標設置理論等。調整型激勵理論該理論主要研究如何轉化人的行為，把人的心理從消極轉化為積極，實現目標。該理論中主要的代表理論是強化理論和挫折理論。
二、華為公司激勵現狀分析
華為技術有限公司是一家生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，華為公司員工結構呈現年輕化，研發人員比例大，研發人員是高新技術企業穿心的源泉和主體，是企業最核心關鍵的人員。對更新知識的欲望強烈，高新技術企業的知識型員工不僅僅是為了獲得薪金報酬，更是期望獲得心理和精神上的滿足，知識的匱乏直接影響到技術的創新和企業的盈利發展能力。
從物質激勵看，華為采用 DGDX,是指同貢獻、同報酬，最大限度激發員工的潛能。該分配體系是對員工的薪酬是按照貢獻大小進行分配的，并非是按照等級進行劃分。此外用貢獻定報酬，不強調按工齡拿待遇，能夠為公司帶來機遇帶來利潤的奮斗者是優秀的人，為了鼓勵更多的奮斗者，企業也為員工創造更多的奮斗機會，員工在為企業帶來利潤的同時，也獲得了高額的`回報。從精神激勵看，選派骨干進修，為了彌補管理空缺，選派骨干進修是華為公司人力資源部管理變革的一項重大舉措。采用末位淘汰法，是對負激勵措施的具體應用，可以激活組織的戰斗力，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進新一批優秀員工。華為每年大約按照 5% 的比例淘汰落后者。
三、華為激勵機制存在的問題及成因分析
（一） 忽視被激勵者需求的差異性
不同的員工的需要存在差異，有效的激勵政策應該是在認真分析員工的需求曾側后進行針對性的激勵。但是在很多企業當中，卻僅是通過經驗的掌握分析進行的制定，缺乏實踐的理論依據。對于激勵因素和保健因素的具體應用效果上也是參差不齊，對于企業提供的福利保障等的存在無法起到激勵作用，僅是使員工不會感到不滿意，企業如果僅是在這一方面下功夫是很難起到激勵員工的作用的。
（二） 缺乏員工精神激勵精神激勵
成為人們越來越關注的需求激勵，公司注重員工的物質獎勵，卻忽視了員工作為復雜人的一面，當員工完成既定的任務達到設定的目標，此時的精神慰問和口頭表揚產生的激勵效果是持久的，這也有助于提高員工自身的效能感，員工的效能感提高有助于員工對自身的能力形成一個較高層面上的認識，有助于完成下一個更高的目標任務。但是對精神激勵的忽視，是現代企業普遍存在的一個問題。
（三） 重視短期激勵，忽視長期激勵
員工的發展問題也應當是企業關心的問題，企業關心員工的發展，員工才會為企業竭盡貢獻自己所能。當下諸多企業僅重視員工能夠為企業帶來的短期利益，忽視企業的員工為企業長久發展注入的持久活力。在高新技術行業，對知識型員工的激勵機制的完善還是存在著諸多的不足之處。績效考核體系的建立并沒有起到激發知識型穿心人才的創新能力的作用，究其緣由就是未考慮行業的特殊性，員工的特殊性。
四、華為公司建立有效激勵機制的對策建議
（一） 分配逐步向優秀員工傾斜
華為實行職能工資制，實行差異化的分配，用績效考核擴大員工之間的差距，給予高績效人員更高的報酬和待遇。這種差異化的戰略激發了員工內部的競爭力，也體現出一種公平的原則，優秀的員工可以通過努力，不斷實現自我價值目標。基于能力的薪酬體系還加之有效的配套體系，第一就是培訓體系，自創華為大學，加大培訓力度。第二，建立學習型組織。員工為提高自身的能力會不斷地進行學習，這就要求企業能為員工知識技能的應用提供機會，所以企業必須是一個學習型的組織。
（二） 用負激勵促進新陳代謝
發揮自愿降薪的奉獻精神是華為憂患意識的體現，也是華為的一種激勵舉措。華為人通過自愿降薪，將自己的利益和公司的利益緊密結合在一起，無形中形成了一種與企業共患難、共度難關的意識。在這種意識的激勵下，更加努力奮斗。自愿降薪只限于總監及以上行政主管范圍。
（三） 全民持股激發進取意識
華為采取全員持股帶來了一下兩個好處，首先減少公司現金流風險，且內部融資無需支付利息，降低了財務風險，也無需向外部企業支付高額分紅。其次，增強了員工的歸屬感，全員持股給員工描述了一幅愿景，在未來會有高額回報，同時員工有了一種主人翁的意識。全員持股是一種絕佳的績效激勵措施，它以利益均沾的形式，讓每個員工都信息公司的命運，并為之努力提升員工和團隊的績效。
五、結論
不同的企業面臨的激勵問題不盡相同，如何有效的激勵員工，實現員工和企業績效的最大化，是我們不斷追求和探索的話題。企業要針對不同的員工進行針對性的探索，在物質激勵的基礎上，結合使用精神激勵，無論如何，激勵舉措的制定和實施要和企業堅持的文化相適應。各種激勵機制的目的和作用不同，如何有效的選擇適宜的機制，應該結合機制的特點，和企業自身的情況進行合理有效選擇，這樣才會最大化的發揮激勵機制作用。
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經濟時代企業拼的不僅是效益更大程度拼的是員工，優秀的員工組成一個優秀的團隊。這個團隊就是這個企業的核心力量。以上華為公司員工激勵機制的不足及完善建議這篇文章。談的就是企業激勵機制問題。激勵機制是促進員工積極性的最大動力。改進與完善激勵機制。給員工一個最大的保障。
淺談員工激勵機制論文 篇10
摘 要：隨著我們國家改革開放的不斷深入，我國的酒店業也已經發展了近30年，在這30年時間里已經獲得了長足的進步，只是從星級酒店的數量上就可以看的出來。隨著星級酒店數量的增多，星級酒店的員工管理成為一個酒店所關注的問題，尤其是對于星級酒店中的知識型員工的培養至關重要。
關鍵詞：星級酒店；知識型員工；激勵機制
1.前言
隨著我們國家酒店業的迅速發展，酒店人員的隊伍日益擴大，但是星級酒店員工的生產效率卻沒有像想象的那樣高，據有關資料顯示，我們國家從2001年以來，酒店員工的數量增加了近10萬人左右，但是與之相反的現象卻是，生產效率增長的卻不明顯。這就使得加強酒店員工的文化素養成為這個時代酒店管理人員抽面臨的巨大問題。
2.星級酒店中知識型員工的重要性
2.1星級酒店發展的領頭兵將是知識型員工
作為我們國家最早對外開放的行業之一的酒店服務行業，在經過我們國家30年的經濟發展過程中，已經在一些方面取得了巨大的進步。近年來一些星級酒店積極的與外資企業合作，一批受到外國酒店經理集團培養的職業經理人開始在整個的酒店行業擴散開來，這就使得我們國家的星級酒店人力資源得到了大大的改善，但是這種改善還并沒有使得我們國家星級酒店達到質變的程度。所以，在我國星級酒店行業中高素質的人員仍然是我們國家星級酒店發展中所面臨的重要問題，共嚴重制約著我們國家星級酒店的快速發展。
2.2留住知識型員工是星級酒店可持續發展的先決條件
高素質的人才是企業組織發展的首要條件，但是在星級酒店中高素質的員工作為整個企業的領頭人，其穩定性卻是非常低的，這就便得星級酒店存在著優秀員工大量流失的問題，嚴重制約了星級酒店的發展。在其他的行業，人員流失率一般會在15%左右，但是根據相關的數據顯示，我們國家的星級酒店人員的流動率高達24%左右。如此高的流動率是和我們國家酒店之間的殘酷競爭分不開的，這些流動的人員大都是一些已經掌握酒店核心技術的人，在工作中能夠獨擋一面，并可以進行創新性工作的人員。
這類員工的流失使得星級酒店在競爭中的優勢大減折扣，所以，星級酒店如何激勵人才，留住人才尤其是知識型人才，這已經成為每一個星級酒店企業迫切解決的問題。
3.星級酒店知識型員工激勵措施
3.1實行全面的薪酬戰略
在我們國家，酒店行業領域中，薪酬競爭力一直是比較弱的，在很多的酒店里一些員工因為薪酬的問題而離開酒店。在星級酒店中，傳統的薪酬策略一種可以使得星級酒店維持一個較低成本運營和以防人力資本流失對酒店影響的`策略。但是和一般員工不一樣的是，知識型員工都是一些已經對酒店的核心技術掌握在心的人員，人們可以單獨的承擔新店的一份工作，他們的流失對酒店產生了巨大的影響。所以，星級酒店必須采用全面樣本，才能使知識型員工得到激勵，使知識型員工在星級酒店中得到應有的利益。
全面薪酬戰略是根據組織的經營戰略和組織文化制定的全方位的薪酬戰略，最大限度的發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類。“外在薪酬”指的是企業為員工提供的可以量化的貨幣性薪酬，比如，日常的獎金和基本工資等，“內在薪酬”指提是企業可以提供給員工的一種不以貨幣形式表現的各種獎勵等，比如，給員工的培訓機會，吸引員工的公司文化等。
3.2使知識型員工的職業生涯得到完善
從知識型員工的整體來看，他們是一群對自己高度重視的群體，所以，對于知識型員工的職業生涯的規劃也可以作為星級酒店對于知識型員的激勵的一個措施。對于星級酒店而言，對知識型員工的人力資源開發，并給他們提供一些學習的良好機會，這不但可以使得知識型員工滿足自身發展的需要，而且可以幫助星級酒店留住員工，留住人才，使他們為酒店創造出更多的價值。
職業生涯的規劃在星級酒店員工的激勵策略中并不是一個十分成熟的方案，為了使知識型員工的職業生涯得到更好的規劃，星級酒店首先應該知道和明確知識型員工和星級酒店之間并不只是簡單的雇傭關系，他們是一種合作關系，酒店的管理人員應該想輸入法和知識型員工的利益趨同，使酒店追求利潤的最大化。
在進行知識型員工的職業生涯規劃時，一般要遵循職業生涯的可行性分析再到確定職業生涯目標和職業生涯目標的分解再到制定知識型員工的培訓計劃再到實施計劃再到職業生涯的發展評估再到職業生涯的評估和反饋最后到知識型員工的職業生涯調整階段。
3.3進行科學的績效考核
科學的績效考核制度是保證整個星級酒店知識型員工平等、公開和有效進行基礎。其目的主要是為了使酒店知識員工的工作成果得到科學的考核，使他們不斷的總結經驗，并進行改正，這樣才能真正的推動星級酒店的經濟效益，增加酒店的收益。
3.4加強企業文化建設
企業文化是企業在進行創業和發展過程中逐漸形成的一種價值觀和企業理想目標的總和。在酒店員工內部，一旦員工對于公司的組織的文化信仰、價值觀和社會習俗感到十分滿意時，員工自然而然就會在自己的言行和舉止中表現出自己良好的文化和素質。因而，對于酒店來說，良好的企業文化對于酒店的可持續發展是至關重要的。
4.結語
酒店員工的發展是現代酒店管理中的重要問題，我們可以從薪酬、職業生涯規劃、績效考核和企業文化四個角度來激勵酒店知識型員工的自身發展。
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淺談員工激勵機制論文 篇11
【摘要】在知識經濟時代，企業的生存和發展與知識型員工密切相關。而知識型員工的產出數量和質量很大程度上取決于企業對他們的激勵。因此，如何對知識型員工進行激勵是一個必須認真對待的問題。本文分析了知識型員工的涵義、特點以及我國企業知識型員工激勵的現狀，在國內外現有研究的基礎上提出了激勵三階段模式及其實施的支持條件。希望能夠給國內的相關研究工作帶來一些啟示。
【關鍵詞】企業知識型員工激勵模式1
一、知識型員工
當今處于高速發展的知識經濟時代，人力資源的管理對象已經發生變化，更多地是面對知識型員工、知識型工作、知識工作系統。在新經濟下，人力資源管理的核心在于知識型員工。企業間的競爭、知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識型員工來發展。如何對其進行有效激勵，首先要了解知識型員工的涵義及知識型員工的特點。
1、知識型員工的涵義
知識型員工，也稱知識工作者，這一概念是由美國著名的管理學家彼得?德魯克提出的。德魯克認為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這是個比較抽象的概念，德魯克當時指的是經理或執行經理人員。然而，隨著時代發展，知識型員工的外延已經擴大到大多數白領，他們是掌握先進技術的生產者、信息系統設計人員、經營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現代科技技術知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學習知識和創新知識的能力，所以從事的是以知識和技術的應用與創新為主要特色的生產經營管理活動。也就是說，知識型員工是指一個組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。作為掌握知識并主要是運用知識來創造財富的群體，知識型員工具有特有的行為動力和注重因素。
（1）知識型員工的行為動力。根據美國心理學家馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論，人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要五個層次。馬斯洛把這五種基本需要分高低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬低級需要，因為這些需要主要是通過外部條件使人得到滿足，而且當這些需要到一定程度時，人們需要強度就會降低，因而對人的驅動作用也會減弱。而尊重需要和自我實現的需要屬于高級需要，這兩種需要主要是從內部使人滿足。尊重的需要是指一般人都基于事實給自己以高評價的傾向，并希望得到他人的認可、賞識和尊重。由此產生兩方面的追求，一是渴望有實力、有成就，獨立而自由；二是渴望得到名譽和聲望。自我實現是指促使潛能得到最大實現的向往。有關自我實現的兩個重要動機是勝任與成就。人類行為的主動力之一就是勝任的欲望，勝任即指能夠控制實體的或社交的環境的狀況。勝任感表現于一種精通工作和職業成長的欲望。而高成就動機者往往認為個人成就感比成功的報酬更為重要，他們并不拒絕這些報酬，但認為報酬遠遠不及成就本身重要，獲勝或解決難題的振奮和滿足感遠勝于他們所獲得的金錢與贊美。
（2）知識型員工注重的四個因素。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量的實證研究認為：知識型員工注重的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成他們的任務；當然，獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富，仍是一項重要的考慮因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已退居相對次要地位。
2、知識型員工的特點
（1）較強的創新精神和知識創新能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。知識型員工面對的是多變的、不確定的環境，決定了他們的工作不具有常規性，或沒有太多可以參照的模本。與體力勞動者或一般事務人員工作相比，知識型員工更可能遇到不可預見的問題，面對嶄新的問題，或解決突發性的問題等，所有這些都決定了知識型員工必須具有創新精神和創新能力。
（2）樂于學習和更新知識。終身學習是知識型員工的特點之一。從客觀環境看，知識和專業技能是保證知識型員工獲得良好職業和發展機會的重要前提，隨著專業領域知識的更新和發展，為避免知識陳舊而被時代所淘汰，他們存在更新知識的外在壓力。從主觀意愿看，知識型員工對知識的認同和尊重、對專業的忠誠和對事業的追求，無疑都有是他們主動學習、更新知識的動力。
（3）追求成就感和自我實現。與一般員工相比，知識型員工對事業有著更執著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強烈期望得到社會的承認。他們不會滿足于被動地完成一般性事務，而是不斷的實現自我超越，把挑戰性的工作視為一種樂趣，把實現挑戰性的目標視為自我實現的一種方式。
（4）獨立自主性強。知識型員工在組織中具有較強的'獨立性和自主性，對組織的依賴性較小。這種獨立自主性，表現在工作態度上，就是較為自覺和主動；表現在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時也重視來自組織的必要支持；表現在工作環境上，則要求較為靈活的工作場所、工作時間和寬松的組織扭轉，即傾向一個更為自主的工作環境，強調自我管理和自我約束。
（5）流動意愿強。知識型員工具有較強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作。知識型員工的高流動性，既有外部動因，也有內在動力。首先，人才稀缺與日益增長的人才需求，使人才面臨多種流動誘因和流動機會。知識經濟時代對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創新者和企業家等人才短缺的現象加劇。知識取代了資本而成為稀缺要素，傳統的“資本的雇傭勞動”關系失去了其依存的外部條件，被“知識雇傭資本”所取代。由于資本對人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了眾多的工作選擇權。隨著世界經濟的一體化，人才競爭和人才流動也日趨國際化。其次，人才流動成為人才價值增值與價值實現的一種途徑。員工由追求終身就業飯碗轉向追求終身就業能力，通過流動實現增值，使得人才流動具有內在動力。
二、我國企業知識型員工管理的現狀分析
以人才競爭為顯著特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本。企業的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產出質量和數量。因此，激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實現人盡其才，才盡其用，是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。我國企業在知識型員工管理方面仍存在如下問題：
1、企業激勵機制存在的問題
（1）激勵的系統性問題。某些企業缺乏系統性的激勵制度，在激勵這一重要問題上，往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳。實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產生不了應有的作用。表現為激勵缺乏癥（即缺乏制度設計）、激勵隨意癥（即缺乏制度化）和激勵約束分裂癥（即獎勵與約束只講一面）。
（2）激勵的適應性問題。許多企業在實施激勵時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。從外部看，同一激勵政策在不同的企業環境下，會得到不同的激勵結果；從企業內部看，激勵在知識型員工方面的應用也應與一般員工的激勵區分開來。
（3）激勵的實效性問題。一些企業在員工激勵問題上，雖有激勵制度，但常常是“寫在紙上，掛在墻上，風一吹掉在地上”，激勵制度執行乏力，激勵措施難以實施。或者激勵環節走過場，只求大面上過得去，不問細節、沒有監督、沒有策略、缺乏強有力的機構建設。
（4）激勵的創新性問題。某些企業在激勵問題上缺乏基礎性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘使用，反而對時下流行的激勵理論和激勵概念津津樂道，并不顧環境因素和企業的實際生搬硬套之，如時下年薪制、期權等。結果不但起不到激勵作用，反而漏洞百出，弄得不好會有反作用。激勵創新是人力資源管理的題中應有之意。但必須指出，創新應建立在牢固的基礎上。不言而喻，其中存在一個基礎激勵和激勵創新的關系問題。對我國社會轉型期的經濟組織而言，在員工的激勵問題上，首先應選擇那些系統成熟且富有成效的激勵制度和措施來武裝自己，在此基礎上探索創新。實踐中，我國企業不是如此，卻是一味追求時髦概念，如期權即是代表。
2、人才流動失衡
由于知識型員工自身都掌握一定的技術，他們追求的是自身的發展，同時兼帶優厚的福利，一旦他們發現當前的環境不再適合自己的發展或待遇不公時，他們便會另謀出路；另一方面，知識經濟使得知識陳舊周期縮短，使得人才流動更加頻繁。
由于世界經濟發展的不平衡，發展中國家技術環境相對落后，無法有效地抗衡發達國家對人才的吸引力，從而造成本國的智囊流失。近年人才流動的一個顯著特點就是知識型員工移民比重增大。發達國家所實行的移民政策，優越的技術環境均促成了這種流動。據資料顯示，從1978年開始我國恢復向國外派遣留學生和訪問學者，到1991年共派出留學人員15萬多人，另有一大批自費出國的留學人員。10多年過去了，他們中大部分人已經完成了預定的學業，但回國的只有5萬多人，僅有出國人數的三分之一。因此，我們面對國際人才資源的激烈爭奪，要結合我國的國情，制定相應的政策措施，改善人才環境，實施智力引進，從而卓有成效地推進我國經濟和科技的發展。
在吸引人才方面可采用以下的形式：引進外資和引進智力結合，注意在引進外資的同時，也應引進國外的先進工藝和管理人才，以改革我國的人才結構；建立工業園區或國防科技開發中心，引進國外的高新技術與高科技人才；讓海外留學人員多元選擇，建立全方位開放的留學人才市場體系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留學生回國工作的優惠政策。
另一方面，我國國內知識型員工的流動也嚴重失衡。我國沿海經濟發達地區及沿海城市，由于環境優越、經濟又高速發展，吸引了大批人才。如經濟比較發達的上海地區，有技術人才50萬，占全國十分之一，而內地則感到人才嚴重匱乏，特別是西北地區。西北地區應借我國西部大開發的這股東風，吸引知識型員工，促進地區經濟發展。只要針對知識型員工的特點和要求，有的放矢，“孔雀西北飛”的現象會成為我國知識型員工流動的一個亮點。
三、企業知識型員工激勵的模式
企業知識型員工從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業帶來知識資本增值，知識型員工不同于普通員工的本質性是擁有知識資本這一生產資料，這就改變了知識型員工與企業家之間的傳統關系。從管理上講，工業文明時代的管理模式對知識型員工已不再適合，需要重新搭建一個適應知識型員工的工作平臺，而這一平臺的基石就是激勵。
以吸引、開發、穩定三個階段的激勵構成知識型員工激勵模式，或稱激勵三階段模式。
1、吸引知識型員工
知識經濟時代，市場競爭達到了白熱化的程度，商海人潮中無時無處不存在著產品競爭、市場競爭、管理競爭等。但市場經濟的競爭歸根到底還是人才的競爭，企業的生存和發展，領導者的事業成功與否，說到底還是用人。正因為知識型員工的重要性，如何吸引知識型員工就成了一個重要而熱門的話題。
企業要想吸引知識型員工，必須設法增強自身的吸引力，在招聘過程中，始終要努力設法使公司的目標與應招者的個人目標，公司的需要與應招者的個人需要統一起來。
一個企業能否吸引知識型員工，取決于許多因素。有公司的目標與發展前景、公司的形象與聲譽、公司的工資福利待遇、公司中的培訓和提拔機會，工作地點與條件，公司所屬的行業的狀況等。
2、開發知識型員工
合理選擇人才，只是調動人的積極性的起點。完美的管理是一種藝術，他能發掘員工最大的工作潛能，人才的培養是否得法，是企業成敗的決定性因素。同時，由于知識型員工對自身發展的需求，企業開發工作的好壞也越來越成為知識型員工考慮的一個重要方面，具有吸引力的培訓和開發工作可以使企業在吸納優秀人才時更具競爭力，所以，對員工進行有效的、持續的培訓和開發，已經成為企業發展的一項戰略要求。
（1）群體環境激勵。比較高層面的激勵因素包括工作地位、社會身份、上級器重、外人聲望等。知識型員工對高層面的激勵因素的反應比一般員工更強烈，這與受教育程度和職業特點有關。但是要滿足尊重需要就必須具備一個和諧的群體環境條件。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的群體環境激勵主要以下面表揚、獎勵、鼓勵、授予榮譽為主，它包括適當的競爭、內部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業管理者在實踐中尤其要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任，要為知識型員工創造一個公平的競爭環境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關系并得到組織的接納和認可。因此，如果在職業群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧人際關系的群體環境本身就是對知識型員工無形的激勵。
（2）晉升機制激勵。在知識經濟模式中，知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善。這種自愿“充電”的動力是自我發展欲望的自我暗示和激勵的結果。期望理論認為員工總是被期望所激勵，他們總是用對未來某種良好結果的期望來激勵現在的行為。知識型員工自我發展的欲望的目標決非僅僅滿足于對現有職務或現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件。所以，企業為知識型員工制定一套切實可行的職業發展體系就是對知識型員工自我發展欲望的外部激勵。這一職業發展體系的主要內容是員工職務或職稱的晉升機制，此外還包括員工培訓體系，以及用人制度等等。知識型員工的職業發展能否如愿以償，取決于個體在自我發展欲望驅動下個人奮斗的程度和企業職業發展體系的規范、合理運行，也就是俗話說的勤奮和機會。企業管理者在制定職業發展體系的同時，要引導知識型員工把個人發展與組織發展聯系起來，使其感覺到個人發展方向與組織發展方向越趨一致，個人的潛能就發揮得越好，個人的發展機會就越大。同樣，個人的能力充分發揮，組織才會有良好的整體功能。高層次的晉升理念是讓員工與企業一起成長，并使員工分享企業成長事業的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。
（3）自主性激勵。作為知識型員工，其工作性質最具創造性，對新知識的探索、對新事物的創造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉變為行為就可以轉化成知識資本的增值。在此轉化過程中，企業給予的外界激勵主要是根據知識型員工在組織中的獨立性和自主性比較強的特點，給知識型員工以較大的自主權。在管理模式上，企業主要是對知識資本的投入和產出進行控制，工作過程、標準、方法、進度由知識型員工自己安排，實現自我管理、自我監督，養活外界的約束。從管理者來講，已不是以上司的姿態出現，而是充當向導和工具的角色，滿足知識型員工的工作需要，為其進行創造性工作營造良好的條件。這種自主性的授權是對知識型員工的充分信任和鼓舞，有利于調動知識型員工的創造欲望和工作熱情，可以為企業創造出更多的新知識、新技術和有價值的創意，可以有效地防止由于過多的監督、控制、約束而扼殺知識型員工的創造天性。但是自主性的授權怎樣把握好“度”還是一個有待研究的問題。
3、穩定知識型員工
我國加入WTO后，越來越多我外國公司對我國人才進行“蠶食”，國內人才競爭將愈演愈烈，面對這種嚴峻的，甚至是致命的挑戰，我國企業應引起高度重視，采取穩定人才的對策。否則將在新一輪人才爭奪大戰中處于被動地位，最終喪失核心競爭力。
實踐證明，富有挑戰性的工作，公平合理的報酬體系，可信賴的領導是穩定知識型員工的三個重要激勵手段。
（1）富有挑戰性的工作。企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性；另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。研究表明，使工作具有挑戰性是激勵知識型員工的一個非常重要的方法。在這方面，人們愿意工作的100家美國公司的做法主要表現在以下幾個方面：首先，給員工較大的工作自主權，使員工在工作中能夠做自己想做的事情，能在工作中發揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。第二，通過內部提升為員工創造發展途徑。許多公司有明文規定，職務空缺由內部提升來填補。第三，通過內部工作輪換來保持員工對工作的興趣，在同一崗位上做久了之后難免會產生枯燥的感覺，許多公司就采取內部換崗的方法，定期或根據需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個新工作崗位上會對工作產生更大的興趣，覺得工作更有挑戰性，同時，也能通過不同工作時間的比較找到更適合自己的工作。
（2）公平、合理的報酬體系。盡管對知識型員工而言，薪金已不是其需求的重點，但一份體現自我價值的公平、合理的報酬卻是留住知識型員工的一個重要前提。知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統觀念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結構是混合性的，在商品經濟條件下，經濟報酬是衡量知識型員工價值大小和成就高低的指標，它標志著一個人在企業或社會上的地位。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現知識型員工的價值和成就，而且應是多層面的，它包括工資、獎金、股權、分紅、實物分配以及福利待遇等等。因此，企業首先要建立切實可行的、科學的績效評估體系，盡可能科學合理地評估知識型員工的勞動成果，體現公平、公正和公開；其次是要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，根據具體情況采取利潤分享、升職加薪、員工持股、按業績付酬等多種激勵方式。此外，企業還要有意識地提供非薪金性的報酬來滿足員工的工作滿足感，如通過建立企業內部的價值分享系統來滿足員工多元化的需求，包括組織內部知識、經驗的分享等。
（3）可信賴的領導。塑造領導者的形象和信譽，增強領導者的魅力，企業領導者是企業的“領頭雁”、“主心骨”，有信譽、有魅力，會讓員工對領導者充滿信任，對企業的發展前景充滿希望，從而愿意在企業呆下去，義無反顧地追隨他們，為了做到這一點，除了領導者表現出富有才干，辦事高效外，有兩點值得強調：其一是領導者個人的品質和誠實，也就是說，領導者要有言必行，行必果的信譽，以個人的品德魅力吸引人才。美國著名的管理學大師彼得?德魯克告誡說：“人的品質和誠實本身，并不能成就什么事，一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發揮的問題，而是根本不適合當管理者的問題。”其二是領導者樹立服務的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領導的人才盡可能地授權，給予必要的自主性，充分發揮他們的聰明才智。
四、三階段模式實施的支持條件。
1、管理機制
有人提出，管理的最高境界是“無為而活”，即通過對員工的內在控制來激發其工作熱情。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期的效果，因為即使你采取強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產出質量和數量必然受到影響。因此，應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神。具體為：
（1）堅持以人為本，樹立創新的新理念，實現分散式管理。企業要轉變觀念，充分認識到知識型員工是企業的第一資源，是創新的主體；要轉管理為服務的工作作風，使知識型員工不再束縛于企業的規章制度而被動地工作，管理部門多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。
（2）提供一種自主、寬松的工作環境，使其有利于知識型員工的創新。在知識型企業，創新是企業的靈魂，創新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創造性充分激發出來，就必須創建一種自主、寬松的工作環境。
（3）實行彈性工作制增強工作方式的靈活性與多樣性。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定的工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。因此，企業的工作設計應體現知識型員工的個人意愿，避免僵硬的工作規則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。
（4）注重員工的發展。企業要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員工提供學習、培訓的機會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個新臺階，也就是說要用事業留人。
2、建立人才數據庫
根據企業發展戰略，建立人才需求系統。定期調查行業動態，了解市場的整體需求和供給，確定企業未來需求的人才數量。通過建立職位分析系統，對現有人才盤點分析人才的素質與數量是否與業務量相匹配，人才供給的內部開發及外部聘用比例等。
pp人員數據庫是分析現有員工技能的有效工具。根據員工的實際情況、工作能力建立企業人員儲備表，具體包括以前的經歷、培訓背景、技能證書、職業興趣、主管的評價等內容。它是對員工能力的一個反映，通過它可以判斷哪些員工會被提升或調配。這樣可以保證空缺的崗位有相應數量的員工來填補，而且有合適的人來填補。根據業務發展制定規劃，需要確定的是：什么人才是真正的人才。現在許多企業實行的是績效導向，誰創造的效益多，報酬就高，職位也越高。如果企業形成出業績就是好員工的價值導向，一個人品德不好，能力越高，對企業的負面殺傷力也越大。相反，通過數據庫發現品德好，對企業文化認同，有潛能的員工，經過培養和鍛煉后，其能力就會飛速提升，成為企業未來的黑馬。因此，企業高速發展，對人員的要求，尤其是品德要求不能降低。
3、科學的評估體系
企業管理的一項重要的基礎工作是建立科學的評估機制和體系，正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認人才的勞動和業績。
考核和評價是企業建立激勵機制和監督機制的基礎或前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事高速招聘和晉升等方面必要的資料與依據；考核和評價是形成良好人際關系的潤滑劑，使各級主管明確了解下屬的工作狀況，消除主觀片面性，也可以促進個人與群體之間的溝通；考核和評價是營造蓬勃進取風氣的手段，有利于推進企業目標的實現，也有利于留住優秀人才；考核和評價是企業文化建設的重要內容，為培訓工作，提高員工素質提供方向。
由于知識型員工不同于一般員工的特點，對知識型員工的評估也變得復雜而不確定。從工作過程看，知識型員工的工作過程難以監控。知識型員工的工作主要是靈活運用知識，提高生產率和創造價值的過程，主要是一種腦力勞動，盡管可能表現為一定的程序和步驟，但勞動過程往往難以測量與考評。知識型員工的工作，依賴其自身的智力投入，產品為無形，難以精確測量、考核和評價。同時一些知識密集、技術密集產品的產生，往往都是一個團隊內所有員工集體智慧和共同努力的結晶，難以分割。因此，如何公平合理地考核知識型員工的勞動成果，并給予相匹配的報酬，成為一個難題。個體勞動成果與團隊勞動成果如何確定；報酬與績效具有什么樣的相關性；面對人才的內部組合與分流，如何進行績效分析等等，都對企業傳統的考核提出了挑戰。
結束語
綜上所述，在知識經濟時代，企業要生存要發展，關鍵是要擁有知識型人才，并通過對知識型員工的激勵，最大限度地發揮他們的潛能，為企業所用。本文通過對知識型員工涵義的界定，對知識型員工特點的分析，以及對我國企業知識型員工激勵的現狀分析，提出了激勵三階段模式，并探討了三階段模式實施的支持條件，為企業知識型員工激勵提供了一種新的模式。然而，激勵三階段模式還只是理論上的模式，在實際運用中還有待于更深層次的討論。對此，本人在以后的研究中還將作進一步分析和探討，本文不足之處請大家批評指正。
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淺談員工激勵機制論文 篇12
摘要：文章針對電網企業全員績效管理工作要求，公司以提升企業效益效率為目標，按照“注重實績，科學量化”的原則，合理設置考核指標和評價標準。采用分級宣貫、全員參與、科學量化等7個步驟高效推行績效管理，強化互動性。通過創新開展績效管理工作，推動高效溝通，績效考核結果應用率達到100%，公司精益化管理水平和凝聚力顯著提高。
關鍵詞：電力企業；績效管理；高效；正向
1、問題導向分析，推進績效管理
作為電網企業的信息通信專業支撐單位，一線員工作為信息通信運維具體執行層，在日常的系統運維工作中，常常面臨運維人員加班，搶修作業時間不規律，質量績效評價精準性等方面工作難度較大，如不能解決該難題，將在很大程度上影響公司安全生產和員工精神面貌。在此背景下，作為運維實體單位，本公司在績效管理上根據公司功能定位和業務特點，分類優化考核指標體系，建立健全高效溝通的績效管理模式；準確衡量員工價值貢獻，優化員工薪酬和福利保障管理；理順“剛柔”“前后”“外內”3種關系，激發員工內生動力和潛能。具體做法如下[1]。
1.1全面宣貫、統一思想，全力推進績效管理
1.1.1組織保障、形式多樣，全面覆蓋不留死角成立宣貫領導小組，加強對學習宣貫工作的統一組織和督促指導；資料發放到全員，確保人手一份、發放到位；制定學習宣貫方案，明確職責分工、宣貫形式、培訓對象、工作進度和成效目標，確保組織有序、宣貫到位；加強宣傳報道，利用網站、微信、宣傳、展板等多形式宣貫。重點宣貫績效與員工職業生涯成長和發展的關系，引導員工重視績效，解讀上級單位人力資源有關制度，激勵員工形成“比學趕超”的良好工作氛圍。
1.1.2全員培訓，提高對績效管理認同度員工對績效管理的認知和認同是做好績效管理的基礎和前提。公司為貫徹落實上級單位績效管理通用制度，向公司全體員工宣貫績效管理理念，營造良好的績效管理氛圍，同時開展了績效管理專項培訓，積極動員員工參與目標制定，使公司員工全面了解全員績效管理的內涵、目的、作用和意義，使全員績效管理理念深入人心。
1.2分級管理分類考核，制定科學量化考核指標
1.2.1針對專業特點，突出考核目標的針對性主要突出4個方面：
（1）工作績效。對上一年度工作實踐中顯現出來的短板弱項內容，重新優化考核項目，細化考核指標。
（2）巡檢質量。對影響巡檢質量的薄弱環節，明確考核重點，制定考核標準，加大平時督查考核力度。
（3）隊伍管理。針對違反公司有關規章制度行為規范，影響公司形象等突出問題，重點考核準章守紀、廉潔自律等內容。
（4）重點工作。加強對重點工作任務完成情況的考核，設置中心工作考核權重分值，確保上級單位部署的重點工作得到落實。1.2.2分層分類，提升考核的科學性針對公司所屬部門工作職責不同、考核尺度難以把握的實際，在考核中采取“三分法”：
（1）分類考核。對工作內容翔實、職能相近的按職能和機構性質，分為管理部門、信息通信專業部門、職能部門三類進行考核。
（2）分級考核。堅持層級管理、下考一級的原則，由直接績效經理人組織考核，考核結果報公司綜合管理部備案。
（3）分層考核。中層干部由所在部門工作整體考核結果和公司領導打分，確定考核等次。
1.2.3合理統籌，提高考核的公正性在設定各層員工考核目標時要考慮員工目標與部門和公司目標的一致性，障礙與資源，即員工達到目標可能會遇到的障礙，如預算、時間、設備、技術等要求。同時考核指標要求具備如下特性：具體明確、可衡量性、可達性、傳遞性、時效性。
1.3健全綜合評價機制，確保績效考核剛性執行
1.3.1搭建績效考核組織機構為保障責任體系的有效落地，公司成立績效考核委員會和績效考核工作小組。績效考核委員會：組織、指導、協調公司績效考核工作；制訂績效考核辦法和工作方案；審定各層面的考核結果。績效考核工作小組：提出各部門考核指標、考核評價標準、考核目標及建議；跟蹤分析指標完成情況。
1.3.2強化績效考核執行剛性
（1）領導帶頭、嚴格落實。領導干部帶頭，認真對待績效考核制度，不折不扣落實，做到落實不馬虎，執行不含糊。
（2）嚴格責任、強化問責。績效考核工作小組核查各部門上報的考核結果，通過工單核查、電話采訪、隨機抽查等方式對各部門考核結果進行綜合評價。績效考核委員會根據工作組的評價結果對各部門績效管理工作督導，對績效考核落實不到位的部門進行通報批評。1.3.3內外結合，提升績效管理驅動力把業務末端變成管理前端，通過績效管理將公司的發展目標落實到員工的日常工作中，通過績效目標引導員工有重點投入時間和精力，提高工作成效。“對外”依據同業對標找差距、找短板；“對內”立足公司績效要能體現加強指標監測預警，增強對標主動性。
1.4高效溝通閉環管理，提升公司管理水平
1.4.1積極高效溝通，提升團隊力量一級績效經理人和員工之間是一種彼此獲益的雙贏關系，員工的成長進步離不開一級績效經理人的支持、輔導和幫助；一級績效經理人的工作成績是員工積極配合、雙方共同努力的結果。制定員工的績效目標時，略高于員工的.實際能力，需要讓員工“努努力、跳一跳”才能實現；如果外部環境發生重大變化導致目標實現已經變得不可能，通過高效溝通及時調整績效目標。
1.4.2正面鼓勵輔導，提升員工技能水平對績效考核等級低的部門或個人，加強正面輔導。績效輔導按4個步驟：
（1）績效目標。幫助員工分析解讀績效目標，理解要做什么、要做到什么程度。
（2）當前問題。指導員工分析績效完成情況，關聯指標處在什么位置，工作存在的問題。
（3）解決方法。共同分析達到績效目標的可能方案、途徑，各方案的優劣之處。
（4）整改措施。完成績效考核目標應該采取的方法，提出可行的具體計劃。
1.5實施信息化管理，強化績效考核過程管控
以信息技術為支撐，構建運維管理線上管控體系，確保人員執行信息共享，實現在線監督、實時管控、真實評估，提高一級績效經理人對員工工作的監督檢查能力和工作質量評價的時效性。以設備主人制為基礎，借助運維輔助工具形成多層面、跨崗位的制約監督機制，做到每個缺陷隱患“過程可追溯、結果可核查、責任可追究”，并將缺陷隱患發現率、消缺率、復現率與單位績效評價掛鉤。
2、成果正向落地，全面激勵發展
2.1員工責任意識增強
在全面宣貫和重點宣貫相結合的組織力度下，形成了“比學趕超”的良好工作氛圍。通過績效管理的貫徹、落實，公司員工加強了各自的工作責任意識和使命感，積極參加到績效目標制定中，落實管理制度要求，加強自身執行與監督檢查。通過管理層以及各級人員責任意識的強化，通過層層分解把公司同業對標和專業機構對標與員工的工作活動緊密關聯，力爭把每一件平凡小事做細、做實，把每一個關鍵環節抓嚴、抓牢，把每一項決策部署落實到點、到位[2]。
2.2推動高效溝通
通過績效管理實現公司戰略部署下達、員工動態上報，公司管理層能夠及時掌握員工工作情況，員工清楚自己應該做什么，工作的意義和對公司的影響。同時，一級績效經理人提升了在績效管理過程中與員工的溝通時間，積極推動高效溝通。
2.3考核結果應用率達到100%
健全公司績效綜合評價機制，確保了績效考核剛性執行。通過績效管理，使績效結果與員工薪酬、晉升、獎罰等有效聯系起來，實現獎優罰劣，獎勤罰懶，充分調動了員工的積極性、責任心和使命感，使公司員工爭先意識顯著提升。
2.4公司精益化管理水平持續提高
績效管理的科學量化的指標體系、客觀實效的執行要求、全面嚴格的獎懲機制推動促使各專業部門管理的優化提升。推動各專業部門明確各環節的責任和分工，形成了追責流程和閉環管理，從根本上杜絕了因巡視巡檢不到位或缺陷隱患排查不認真，使得信息系統運行狀況管控力度更加明顯，切實保障了安全運行的基礎，增強了運維業務管理水平[3]。
3、結語
公司把績效管理融入公司生產經營的各個環節，形成績效管理的全員參與、全面覆蓋、全程管控。按照“分級管理、分類考核”的原則，考慮運維實體的單位性質，根據公司功能定位和業務特點，分類優化考核指標體系建立全員績效管理體系，加強績效考核全過程管理，實施考核結果分級制度，將考核結果與績效薪金、職業發展和評優評先等掛鉤。建立績效指標考核體系，推進績效指標的分解，將公司關鍵績效指標分解到公司各部門和崗位，落實崗位責任制；提升職工隊伍凝聚力，強化公司戰略部署落地執行；增強信息工具支撐管控，流程內與各部門建立良好的溝通機制和完善的管理機制，并通過信息化工具實現高效的協同配合。
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淺談員工激勵機制論文 篇13
摘要：基于對私營企業管理機制的興趣和自己所學管理方面的知識以及現實經歷，本人贅述此文，盡力闡述在中小私營企業中激勵的重要性和激勵員工的方法要點等方面的一點見解。
關鍵詞：中小私營企業；激勵；員工；文化
一、引言
在中國經濟高速發展的時代，中小私營企業對GDP的貢獻巨大，但是中小私營企業的管理還沒有系統性，不夠成熟，凡是企業普遍存在逆向選擇（Adverse Selection，信息不對稱所造成市場資源配置扭曲的現象）和道德風險（Moral Hazard，參與合同的一方所面臨的對方可能改變行為而損害本方利益的風險）這兩種基本的代理問題，而我國大部分中小私營企業由于自身規模及人才方面的限制，缺乏必要的系統的薪酬激勵機制，在市場競爭激烈和金融危機的大背景下，私營企業如何構建薪酬激勵機制，從而發揮最佳的薪酬激勵作用，是私營企業需面對的重要管理問題。目前在激勵制度方面很多文獻都局限在研究大企業和集團的高管，本文就中小私營企業的員工激勵之法淺談一下自己的看法。
二、為何要激勵？———激勵的作用
二戰過后，西方經濟學家曾經提出幾個問題：美國資本主義經濟發達，為什么大量出口農產品？美國經濟高速發展過程中，為什么工資在國民收入中占的比例不斷增大？德國經濟在二戰中遭受破壞性摧毀后為什么能夠得到迅速恢復？這些謎團用傳統經濟學都不容易解釋。美國的經濟學家西奧多·W·舒爾茨分析發現了一個重要的生產要素—人力資本在經濟增長過程中發揮了強大作用，建立了利潤分享制的人力資本理論。人力資本作為生產要素促進經濟發展的重要性以及可借鑒的發達國家的經濟發展軌跡讓我們有理由認為對員工的激勵機制的正確有效運作會帶動整個企業的長期整體發展。
然而，在我國的中小型企業中，激勵的動機并不明確。有相當一部分的管理層認為激勵的結果只是確定了薪酬，只有少數部分的企業能夠認識到激勵機制的制定的目的是提高員工的工作質量，改良企業的組織文化。這些現象的產生存在不可忽略的客觀因素，例如，中小型企業缺乏優秀資源，績效管理做的不成熟等，對激勵機制認識不夠是關鍵原因，因認識不足導致概念混淆，管理停留在形式的層面，在實際實施中產生事與愿違的結果。
為什么激勵員工能為企業創造成績？這就必然需要研究員工行為科學理論。美國的行為科學家FredrickHerzberg 提出雙因素理論認為人們產生工作動機的原因主要有兩個：保健因素、激勵因素。保健因素包括自身地位、企業管理政策、監督政策、工資、同事間的關系、工作的條件、輪崗政策。保健因素能消除人們的不滿；激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責任、成長可能性、發展空間。激勵因素卻能夠給人們帶來滿意感。美國心理學家John Stacey Adams 提出的公平理論研究人的動機和對知覺關系的激勵，認為員工角度的激勵滿意度取決于自己和參照對象的報酬和勞動投入的比例的主觀比較。中國“集體主義”的觀念和“平均主義”的民族文化深刻影響著企業文化。相較于人們關注實際得到多少報酬，更關注的其實是報酬的分配是否公平。
三、如何激勵？———激勵方法
(一)激勵機制種類
現在大眾所熟知的，激勵機制包括內在激勵與外在激勵。
內在激勵產生于個人的內心，內在激勵的體驗不需外人介入。如某人出色的完成一項工作，他就有一份成就感，他內心的喜悅此時不需要有外人來介入，他可以很舒適的自己享受這份成就感。企業應通過塑造重視精神文明的企業文化為個人創造其體驗內在激勵的環境。外在激勵包括物質激勵與精神激勵。物質激勵指發給企業員工的各種物質性報酬，包括工資、獎金、津貼、福利、公積金、住房等，也包括企業為員工創辦的各種醫療教育的便利條件等。精神激勵指員工心靈上的`感動。
在中小企業中，通常都是僅靠物質來實施獎勵，但沒有精神獎勵，物質獎勵會被重視精神滿足的員工當成一種施舍，不一定達到預期的激勵目標。有高學歷的員工更加注重實現自我價值，對他們而言精神激勵比物質激勵更能讓他們得到滿足。
（二）具體制定激勵機制時必須包含的內容
1.形成企業文化，提升凝聚力，樹立員工“主人翁”心態
著名學者胡適在《不朽—我的宗教》中認為，無論是看時間的長度亦或是空間的廣度，社會都超越于個體。把個人稱為‘小我’，社會便可稱為‘大我’，所有‘小我’的一切作為、言語行事，無論大或小、是或非，都永遠留存于‘大我’的歷史長河中。個體與群體的關系是社會發展中一對永恒的范疇。在企業中樹立起這種員工與企業之于“小我”與“大我”相生相依、融為一體的精神文化，營建讓企業員工有歸屬感的企業文化，就會形成員工不竭的精神動力。員工認同他們的企業文化時, 就會把自己的奮斗目標確定為企業的經營目標, 并且為之奉獻自己最充沛的力量和智慧。
2.定期進行切實有用的技能培訓提高員工能力，培養學習氛圍，同時會滿足員工自我滿足和積極向上的欲求在當代管理學說中本人十分認同彼得·圣吉的學習型組織理論。學習型組織的特征是：
①成員有共同的愿景（與企業文化一致）；
②由有創造性的個體組成；
③善于不斷學習，這包含終生學習、全員學習、全過程學習、團體學習；
④扁平型而非金字塔型的組織結構；
⑤員工自主管理，學習與工作相結合；
⑥組織的邊界將重新界定；
⑦員工要考慮工作與家庭的均衡；
⑧領導有了新角色：設計師、教師、仆人，領導依舊可以指揮可以教授，但是領導者更要以身作則，做好服務工作，讓員工無后顧之憂。
俗話說，活到老學到老，知識是最強的武器，是最珍貴的財富，俗話還說，做即是擁有。本人認為大部分的人都有積極進取的欲求，充實的工作生活對于我們這些生活在國際化、競爭激烈、不突出就會被淘汰的社會中的年輕人來說才是更有意義的。學習到更完善的專業知識絕對是提高工作業績的最銳利的寶劍。同時營造自由且平等的工作生活氛圍，就會發掘員工更多的才思和創造性，同時鞏固企業文化。
員工培訓可以說是風險最小但收益卻最大的長期戰略性投資。培訓方式上，企業可采取比較豐富化的培訓途徑，注重啟發引導員工，如體驗式的、團隊合作式的、案例分析式的、角色扮演式的培訓形式。
3.溝通的必要
我國大多數中小企業評價方法常常過于簡單,存在情感因素, 不夠科學合理的機制容易導致錯誤的評估。建立激勵機制的過程中缺乏溝通可以使實際考核結果和公司員工自己的業績預期之間產生錯位；可以使在工作的過程中的員工的錯誤得不到及時糾正,所需資源支持補充不能及時到位；可以使績效評估結果很難讓員工信服。
員工參與企業決策的一個重要的前提條件就是要了解企業戰略，戰略越公開透明，員工的目標就越明確，他們的聰明才智才能得到更準確的發揮，企業做到雙向溝通，再引入員工參與決策政策，也必然會出現員工參與經營，企業業績快速增長的局面。營造開放、互動交流的環境，經理人要帶頭做好真誠待人、互通有無、時刻都在完善自我的典范，使人與人之間的關系夠坦誠、夠透明，打造一個和諧、高質量的工作團隊。企業可偶爾組織集體出游，讓員工攜家屬一同參加，有助于凝聚企業向心力和員工間的友情培養。
4.強調員工做好本職的工作，不忽視員工的長期職業規劃
對員工說：你若盛開，清風自來！強調做的好本職工作才能有更長遠的發展，不強調崗位晉升的激勵，你如果做得足夠好，該得到的都會得到。如同人生，穩穩地走腳下的路，走的更踏實認真才會更有效率，只看高處不看腳下路容易走的輕浮，輕浮就會容易出現虛幻的經營成果。
不同的員工在不同的職業生涯階段應確定職業生涯管理任務是不同的。長期職業規劃的激勵若真正能實現以人為本,不僅可以讓員工盡早明確個人長期發展方向,也可以提高員工對組織的忠誠度和對工作的滿意度,降低員工流動性。
四、結束語
以薪聯心，讓員工生活得富足；以愛聚心，讓員工工作得快樂；以敬融心，讓員工享受應得的尊嚴；以道素心，讓員工為員工自己工作，成就事業。管理學大師德魯克曾說過，“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”重要的是本文所提出的觀點要準確的應用到現實的企業管理中去，在實踐中得到檢驗和改進。
從資本市場上市公司公開披露的數據難以找到中小私營企業激勵機制研究所需要的數據，需要借助案例研究法、實地研究法、問卷調查法或實驗法采集。本文在此方面有所欠缺，所提出觀點可能不甚成熟，但是希望在對我國中小私營企業的員工激勵方法上面有些許用處。
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淺談員工激勵機制論文 篇14
摘 要：中小民營企業由于其規模及管理方式的限制，員工的管理與激勵上存在著趨向于非正式化，激勵方式單一，人力資源管理體系缺失等問題。為了實現企業長足的發展，需要企業管理者轉變管理方式、建立規范的激勵機制和結合企業所處階段建立適當的人力資源管理體系等。
關鍵詞： 中小民營企業；員工激勵；問題研究
一、中小民營企業人員激勵現狀
首先，在中小民營企業中，由于制度性的缺乏，激勵往往是企業管理者一人說的算，激勵方式、激勵的對象、激勵的內容等沒有統一的標準。其次，激勵內容上以物質激勵為主，獎金激勵是中小民營企業管理者最常用的激勵方式，不僅忽視了員工的精神需求，而且忽視了獎金等物質激勵的時效性，即隨著使用次數的增加，獎金的數量低于員工期望時，這種激勵作用也就失效。最后，在企業管理者的眼中，員工工作上出現差錯時，扣錢、批評等負激勵是員工應該承受的，頻繁的使用會使員工難以承受，引起消極怠工甚至造成人員的流失。
二、中小民營企業人員激勵問題分析
1、家族管理方式，激勵意識淡薄。
中小民營企業一般是由家族建立，而家族管理崇尚血緣關系，所以企業內的核心成員一般都是本家族的成員。“任人唯親”在中小民營企業中是常見現象，對于家族以外的人員缺乏一定的信任，家族成員占據著企業內部如財務、采購等重要的位置。大多數中小民營企業的管理者未受過專業的管理教育，管理者主要依靠個人經驗、智慧、情感、關系等來管理經營企業，管理方面的主觀隨意性較大，成為人力資源管理和員工激勵的阻礙。
2、激勵方式單一，缺乏針對性。
無論是物質激勵還是負激勵，中小民營企業一般會采取單一的激勵方式，即一種激勵方式可以適用于整個企業，缺乏針對性。主要原因是：一是企業的管理者對于激勵體系的認識不夠，缺乏系統的激勵知識體系。二是受限于企業的規模和能力，中小民營企業在資源和能力方面的限制，在專業的激勵方式的運用上能力缺乏，單一、“一刀切”式的激勵手段既省錢又省力，企業容易操作，所以使用頻繁。
3、未建立正規的人力資源管理體系。
有的學者在對中小民營企業進行的調查發現，大多數的企業沒有建立正規的人力資源體系。企業的選人、用人、提升、薪酬等人力資源問題一般由企業的管理者一人說了算，帶有很大的隨意性，缺乏正式的人力資源管理，主要原因有：一是在員工招聘上，管理者持有核心的管理人員一定要是家族的人的觀點，所以企業中重要的位置必須是家族成員控制，對于這些崗位上的能力要求則考慮的很少；二是由于對員工缺乏一定的信任，害怕對進行培訓后，員工掌握了技能后就會離開企業，缺乏后續的培訓使得員工的能力不能得到充分的發揮；三是績效考核上存在著標準單一和信息不流通的問題，沒有及時的進行信息反饋。
三、中小民營企業人員激勵對策建議
1、轉變管理觀念，注重培養企業特色文化。
中小民營企業要樹立以“人為本”的管理理念，跳出家族內部選拔晉升的接班式管理方式，大膽吸收外部優秀人才，為企業注入新鮮血液。從企業的長遠發展來看，需要管理者轉變原有的經營管理觀念，引進外部人員，這樣不僅可以增加企業的社會信息獲得同時多樣化管理層人員的思路。管理觀念轉變的同時，中小民營企業還要注重培養本企業特色的企業文化，在企業內部樹立“以人為本”，建立普遍認同的文化機制和公平的激勵理念。
2、建立規范的激勵機制，綜合運用激勵方式。
處在發展上升階段的中小民營企業，需要的不僅是財力、物力的投入，還有人力的需要。建立規范的'激勵機制，首先要改變傳統的單一物質激勵的方式，將其他的激勵方式如情感、職業發展、工作環境、榮譽等各種激勵方式納入激勵的范圍，依據不同的層次的人員采用不同的激勵方式。其次是建立順暢快捷的溝通機制，如采取書面報告，定期的面對面交流、座談會、文化娛樂活動等增加企業內部上下員工之間的交流，使管理者能夠傾聽到下屬的心聲，從而找到激勵的基線。最后是規范使用獎懲機制，不能因為職位、關系而區別對待，獎罰要公平、分明。
3、根據企業的發展階段建立合適的人力資源管理體系。
我國的民營企業一般是家族企業，根據家族的企業的發展階段可以分為：一是原始家族企業階段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是純粹家族企業階段，主要表現是企業規模擴大，采用人治管理，部分管理權分離；三是范家族企業階段，管理方式從人治過度到法治，情感管理向制度管理轉變；四是現代家族企業階段，所有權與經營權分離，家族控制所有權。中小民營企業一般很難突破第二個發展階段，此時對于這類企業建立完善的人力資源管理體系難度很大，這時候就需要企業根據自己的情況合理的進行人力資源管理。要做的“舉賢不避親”、“不任人唯親”，企業的管理需要認清一個現實即企業的發展離不開人才，處在純粹家族企業階段的民營企業要想過渡到范家族階段尤為需要人才。這就需要企業建立合理的人才選拔、招牌、培訓和考核機制，不能單純的依靠管理者單獨的“人治”方式。
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淺談員工激勵機制論文 篇15
1、薪酬及薪酬的意義
薪酬是指員工通過自身的勞動獲得、企事業有償提供的金錢、物質、服務以及各項福利措施。薪酬是單位反饋給員工其所創造的價值的一部分，是勞動者取得的合法勞動所得。薪酬的作用可以分為如下幾個方面:①薪酬促進了生產力的合理分配，有助于單位分辨出勞動者的勞動能力與勞動素質，并據此做出人員結構的合理變動，提高了企業經營效率;②薪酬是員工與單位共同的預期目標，只有達到或者超出單位、員工預期的薪酬才能最大促進員工的勞動積極性與單位的活力;③管理者通過薪酬的調動可以促進勞動者的勞動績效。
2、薪酬管理及薪酬管理的意義
薪酬管理是指:企事業單位依據勞動者的勞動價值來決定其所得薪酬，并將該薪酬償還給勞動者的一個過程。在此過程中，單位需要考慮所屬行業的薪酬水平、結構、制度以及報酬形式，在企業、單位的運營過程中還要根據不同的社會經濟狀況及不同的單位自身狀況做出調整。通過制定薪酬體制、做好預算、就薪酬問題與員工做出溝通等方式，不斷地改進和完善薪酬管理制度，使企事業的薪酬管理制度總體上處于穩定平衡的發展狀態。
3、薪酬管理的難點與解決方法的探討
薪酬體制的建立與薪酬結構的調整是學院薪酬管理中最大的難點。薪酬的重要性要求薪酬管理必須有公平性和激勵的平衡性。因而薪酬體制是決定薪酬管理制度是否完善的基礎。縱觀我國學院的薪酬管理可以發現:改革開放前相當長的時期內薪酬政策是偏向于公平性的，而激勵的平衡性有所偏頗;而近三十年來所實行的“以經濟發展為首要目標的”模式又走向了偏重于激勵性的極端。這兩種選擇顯然都不是學院薪酬管理所需求的模式。構建和諧社會是黨新時期的目標，也是學院薪酬管理體制變動的契機。薪酬結構的調整一直是薪酬管理中的大問題。薪酬制度的公平性要求薪酬結構的調整也必須是合理公正的。薪酬結構的公平是體現企事業單位管理制度、企業文化是否公平合理的標準。員工對企事業單位的薪酬管理制度是否公平、公正有著深刻的個人感悟，這種感悟來自于員工自身薪酬與本單位其他員工的對比、與相同行業相同部門員工之間的對比。因此企事業的薪酬結構調整必須涉及相同行業薪酬結構的劃分，本單位員工的接受程度與感受。薪酬管理中最重要的環節之一就是薪酬的發放。薪酬具有時效性和激勵性。任何拖欠延遲行為都將導致薪酬管理制度的公信力度下降。長期的拖欠行為會導致薪酬管理體系的崩潰。因而薪酬管理中必須考慮到企事業單位在不同的季度、不同的內外部經濟形勢下薪酬制度的變動。充分做到薪酬制度與本單位發展相協調、保證薪酬的及時發放，是促進員工的績效、提升企事業單位工作效率的必由之路。
4學院員工激勵措施的分析
經濟學指出:需求引發激勵。其中物質需求是最普遍的需求，因此物質激勵也是最常用的激勵方式。其包含薪酬、福利等，是一種最基本、最有效的激勵方式。然而，以往簡單的漲工資、發獎金的方式由于不能明確物質激勵的作用，因此薪酬管理應當針對物質激勵進行深層次的探討。研究員工的思想狀態及需求的'差異，然后采取針對性的措施，通過合理的薪酬調整，充分調動員工的積極性是員工管理工作的重點。
(1)選擇激勵對象。
人是群居動物，具有“隨群”和傾向學習“先進分子”的特點。因此合理的選取激勵對象將大大有助于激勵的成效。為此，我們可以制定工資激勵制度:首選制定工齡工資，將員工的工作年限與工資掛鉤，以半年或一季度為標準，每滿該標準獎勵一定金額的資金如基本工資的1%，或者其他福利如休假時間增加。同時設定懲罰制度，如連續請假達10天取消其本年度(或季度)工齡工資等。其次，制定優秀員工制度，通過考察員工的工作績效、工作態度以及出勤情況等，從中選出幾名或者多名優秀員工。對不同的考勤結果制定不同的獎勵模式，如榮譽獎勵、獎金獎勵、物質獎勵、升職等。通過各種獎勵措施增強所有員工積極向上的氣氛，同為不同的員工設定了學習的榜樣、促使了良性競爭的發展，同時也使優秀員工的歸屬感增強，穩定了企業單位的結構。
(2)設置激勵目標。
針對不同的崗位設置不同的激勵目標，對如期完成的單位或者個人實施獎勵措施，對未完成的則取消獎勵并做出一定程度上的處罰。如:學院餐廳中能連續一季度被師生評為優秀餐廳的，給予免除一個月管理費的獎勵。被連續一季度評為最差餐廳的，勒令其停業整頓。
(3)策劃激勵方案。
首先設置目標激勵。由單位主管向下屬所有員工明確其工作職責和工作任務，并結合以往的經驗和經歷制定每個月或季度的考核目標。對于達到目標的給予相應的物質獎勵與表揚。未能達到目標的員工則適度給予幫助如幫助培訓，給予適當的精神安慰等;其次，鼓勵員工參與到公司的日常管理中。對于日常工作問題，設置員工意見專欄與意見箱等方式，并對參與者給予通報表揚等激勵方式。如有重大意見被采用，則給予相應的物質金錢獎勵。通過該措施單位也可以了解員工的思想狀況，同時也使員工感受到了單位對自己的重視，增強了員工的工作積極性;再次，設置負激勵方案。對于長期不能完成工作任務的員工給予警告、轉崗甚至辭退處理。以上三條主要是通過金錢刺激來實現激勵，效果也是相應的短期。當然我們也應該明確這一點:金錢的短期刺激效果是激勵員工工作，提升效益的最基本的方式，因此工資和獎金是報酬體制的基礎。事實上短期激勵帶來的激勵只能短期提升效益。事實上像大部分企事業單位一樣，短期的利益已經不能滿足員工的要求。因此當下通用的期權制是保障員工長期利益的普遍形式。在薪酬管理對激勵措施的影響中，我們必須注意激勵方案對薪酬結構造成的不良后果。部分員工由于獎勵而獲得的薪酬提升必定帶來不同員工之間薪酬差距的擴大，這種情況會導致部分員工在薪酬問題上產生不平衡的心理，并且會對這種激勵方案產生抵觸心理。因此在激勵方案改革中必須對薪酬支付比率做出合理安排。
5、總結
總之，職業學院雖然屬于教育系統，但也要適應市場經濟發展的需要，根據市場需求培養和輸送人才。所以，在日常管理者，學院要結合薪酬管理制度的優化升級，將精神激勵與物質激勵相結合，建立一套多種激勵機制并行、適合學院的特色、科學有效、以人為本的激勵機制，努力提高員工的生活質量與精神面貌，提升其對學院的忠誠度，發揮員工的積極性與創造性，為職業學院的發展提供強大的精神動力和人力資源支持。
淺談員工激勵機制論文 篇16
（一）了解員工的需要
首先，管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿足員工的合理需要時調動員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調動員工積極性的基本策略和方法。其次，管理人員要花時間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經常進行認真觀察外，管理人員還要時常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個人需要。最后，管理人員根據調查的結果具體分析員工的需要，再結合餐飲企業的實際情況采取有針對性的激勵措施。對于那些目前能夠滿足的需要，餐飲企業管理者應該充分調動組織力量來盡快解決；對于那些合理但當前餐飲業卻不能滿足的需要，應當創造條件逐步解決，并對員工做好解釋工作。而對于員工的不合理要求，應當進行教育引導和糾正，而不是嗤之以鼻。
溝通不暢是很多飯店都存在的問題，而員工管理的很多問題根源實際上都在溝通上。員工在工作中產生一些怨氣是必然的，如果管理者能及時體察，主動坦誠地與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽中，無疑是爭取雙贏的必要途徑。上下之間良好的溝通能激發員工的創造性和培養員工的歸屬感，一家飯店的組織溝通是否良好，對吸引人才留住人才都是一個重要的條件。為了調動團隊成員的積極性，須讓員工參與到可能對他們造成影響的決策中去，而不是僅僅在事后把結果通知他們。如果有人表示對一個新的計劃心存顧慮，想一想該如何減少他們的顧慮。對他們提出的具體問題進行解釋，讓他們知道是如何進行計劃和開展工作的，并聽取他們的建議。在工作的早期階段，就讓員工參與其中，這會使員工感受到他們在發揮著舉足輕重的作用。但是，良好的溝通需要有效地溝通方法，以達到溝通效果的最大化。
（二）創造優秀的企業文化
日本著名企業家稻山嘉寬曾在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身。”可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用。人有好奇心，越是變化和新穎的事物，越能引起人的好奇心，并對其進行探究。因此，工作本身越具有挑戰性、新奇性和變化性，就越能激發人的工作積極性、創造性。實際工作中。餐飲企業可以通過對員工實行工作輪換，培養多面手，讓員工選擇自己感興趣的工作和崗位，以及改進不合理的工作流程等來豐富工作內容。人具有實現目標的欲望，當人經過努力實現了既定目標后，就會感受到一種滿足，產生成就感，這種成就動機促使人們自覺自愿地投入工作，不斷的挑戰新目標。餐飲企業為員工設定明確的、富有挑戰性的工作目標，使員工在不斷努力地過程中增長知識和經驗，將產生很大的激勵作用。每個員工都希望在一個有發展前途的企業中充分展示自己的聰明才智，已實現自身價值。餐飲企業管理人員要想方設法改善經營管理，在創造更多效益和更良好企業形象的基礎上，使員工對本餐飲企業產生自豪感和歸屬感，才能有效激發員工的工作熱情。飯店應該有一個清晰明確的發展目標，因為經營的短期性會使員工看不到飯店的未來，缺乏安全感。即使飯店有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與飯店遠景的關系以及自己在飯店實現遠景的過程中將起到的作用，也就無法給員工以滿足感和希望。因此，飯店可通過各種手段和渠道如文件、飯店報紙、員工會議、面對面交流等方式明確飯店前景，制定飯店的長遠發展規劃。讓每一位員工都知道飯店的發展目標。飯店應將員工的個人進步融入飯店的長遠規劃之中，讓員工在飯店有自己明確的奮斗目標，感到自己在飯店里的發展前景和價值，從而使員工愿意在飯店長期工作下去。
影響企業發展的.因素有很多，但是歸納起來無非是天時地利人和。其中，人和最為寶貴，有了“人和”才能去爭取”天時”;有了人和菜油可能逐步完善和發揮地利.如果沒有人和,經營者與員工糾紛不斷,企業領導班子,上下級之間,各部門之間遇事互相扯皮,則再好的創業機會也將錯過.良好的際關系和群體氣氛不但可以增加個人安全感和歸屬感,而且能夠提高企業的生產力,所以培育企業內部良好的人際關系是有效極力員工的溫床。飯店創造與培養一個好的企業文化環境對穩定員工隊伍，減少流動具有重大意義。開放的用人制度與工作氣氛對一個新入職的員工來說很重要，科學的管理制度與和諧的工作環境也是員工愿意在飯店長久工作的一個重要原因。飯店在企業文化建設上應注意企業文化的統一與均等，應在整個飯店內部建立一個統一的良好的風氣。要用飯店獨特的文化魅力與文化機制吸引和留住員工，使員工建立起對工作的自豪感。
（三）建立健全的考核獎罰體系
調查表明,餐飲企業的普通員工最看中薪酬激勵。餐飲企業管理者要充分重視這一調查結果，將員工不太看重的福利等開支削減，而集中優勢財力于員工的獎金發放上，這樣將取得明顯的激勵效果。而對于高層管理人員、技術和業務骨干可采取不同于普通員工的薪酬分配方式。如實行年度分紅、期權激勵等。認可和獎賞不僅能加強反饋和溝通，還能增強員工的成就感和歸屬感。餐飲企業如果善于運用這種方式，有時可能比金錢更具有激勵作用，認可與獎賞可采用多種形式，如屬于最佳員工啊，佩戴公開標志啊，頒發證書扥發，將獎狀獎品，照片上光榮榜，進行宣傳報道，成為“店內新聞”人物等，起到形象激勵和名譽鼓勵的作用。考核時對員工完成工作目標或執行飯店各項計劃實際情況進行考察、評估，是對員工獎罰的依據。獎罰是對員工的工作表現和貢獻大小進行評估并采取相應舉措的方法，也是飯店人力資源管理效能的反饋。飯店定期對員工的工作成績做出正確的考核和評估，并建立合理的獎罰體系，會增強員工的工作積極性，提高工作效率和工作質量，起到獎勤罰懶，鞭策鼓勵的作用。
（四）培養高素質的管理人員
餐飲企業實行有效激勵，就必須創建相對公平合理的制度環境，在對員工的使用，選拔，考核，定薪和獎勵等方面，都要在制度上體現相對公平性，合理性和完善性。其中，科學的考核制度和獎懲制度又是制度中的核心，沒有考核就難激勵員工。要使激勵效果最大化，關鍵要讓員工認識到他們的努力能夠導致良好的績效評估成績，而這種成績會給他們帶來自己珍重的獎酬。此外，餐飲企業內部信息溝通順暢也會影響員工的工作積極性。一個關起門來做出的而又不作解釋的決定可能會抵消決策的可靠性。還有可能很快引發一些謠言。由于缺乏信息而導致缺乏行動，可能會帶來工作效率的降低和業績的下滑。餐飲企業信息的透明化和公開化能夠使員工意識到自己是單位的一份子，單位的事與自己息息相關，從而激發員工的參與意識和積極性，提高工作效率。
對于個人在飯店的去留，一個非常關鍵的影響因素是飯店各級管理者的能力與領導風格。員工對管理者的滿意程度與員工流動參在著必然聯系，主要表現在管理者能力不足和品質惡劣，難以令員工信服，管理者不講究工作方法，對于不會工作的員工不予指導，卻只是在其犯錯之后加以指責，使員工感到緊張或產生反感情緒，當員工壓力過大，講工作當做一種負擔時，便會考慮離開飯店。要提高管理者的能力和素質，飯店應健全管理層的任用制度，首先，對中高層管理者，應定期進行專業能力與管理技能分析，對有不足但有培養價值的管理人員應該加強培訓；對專業不精，難以勝任管理崗位者，應降職，調職或辭退；對管理不講究方法，并已嚴重影響眾多員工工作積極性者，應將其管理不足造成的影響納入績效考核或作其他處理。第二，加強管理者管理能力以及綜合素質的培訓，包括如何形成管理者的人格魅力，容才得胸懷，用才的藝術等。尤其是對如何知道下屬工作，如何看待下屬的不足，如何采取恰當的方式糾正下屬的錯誤等，更要加強培訓。第三，飯店人力資源管理部門在與員工的交流中，應讓員工學會適應領導，不要將領導的態度放在第一位，而是要更多的關注工作本身。飯店管理人員素質的高低對員工工作的積極性的調動及飯店經營管理活動的正常、有效運轉具有重要影響。培養具有領導力和激勵。溝通技巧的各級管理人員，為各類人才的選拔、成長提供良好環境和條件是飯店人力資源管理者的一項重要任務。只有這樣，才能形成飯店特有的‘企業文化’和團隊氛圍，增強飯店的凝聚力，調動員工的積極性和創造性，提高飯店的經濟效益和社會效益。
（五）物質激勵和精神激勵并重
社會上存在的“餐飲企業是吃青春飯的行業”的錯誤認識，使許多員工把餐飲企業看作臨時性的職業，這是餐飲企業的員工跳槽率過高的原因之一。餐飲企業只有重視員工的職業發展前途，按系統性，制度化的原則實施多跑道，多層次的激勵模式，根據不同的崗位制定出不同的激勵制度，注重員工知識和技能的培訓，才能讓員工安心在最適合的崗位上工作，這是餐飲企業留住優秀員工，保持員工滿意度，培養員工對餐飲業忠誠感的必由之路。為適應快速變化的環境，，飯店員工需要不斷學習，不斷掌握新的知識技能。飯店應為員工制定個人發展計劃，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能。通過個人職業發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，使自己的特長及發展方向符合環境的變化。通過這種持續不斷的個人發展計劃，幫助員工適應飯店多方面的工作及未來發展的需要。飯店通過為員工制定良好的個人發展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和飯店的共同發展，降低員工的流動率。
物質獎勵激勵物質利益永遠是員工十分關心的問題，給予恰當的物質獎勵往往能起到調動員工積極性和激發員工工作熱情的良好作用。目前，不少飯店實行了優秀員工工資制度，即對經過層層考核、評選，最終獲得了“優秀員工”稱號的服務員，在工資上進行獎勵性上調，上調后，有的員工工資甚至能超過領班、主管的工資。但這種獎勵并不是終身制的，在下一年度評選中如果沒有選評上，獎勵性工資將取消。這一措施的實行，能極大地調動起員工的積極性和工作熱情，使員工充分感受到了酒店對他們的重視及他們自身的價值的體現，可謂一舉數得。
精神激勵“要員工快樂很容易，只要我們給他們足夠的錢。”遺憾的是現實中并沒有哪個飯店給員工“足夠”的錢。因為這樣做不現實，給不起，而且任何人都沒有“足夠”的概念。因此，要讓員工快樂，就必須尋找他們精神上的家園，讓員工有家的感覺。心理學家分析，榮譽感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽和尊嚴往往比給員工一些金錢物質獎勵的作用更大。據此，飯店管理者應該充分地掌握員工心理，在他們付出了汗水和智能取得了成績的時候，適時地給予他們一定的榮譽感和成就感。組織氣氛激勵建立互尊、互信、協調一致、和諧融洽的組織氣氛，對飯店和員工的發展都有好處。飯店管理層要對員工和藹可親，保持微笑，使員工感覺飯店濃厚的人情味。人與人交往是靠感情來維系的，注重與員工之間感情的交流，是打開員工心靈的“金鑰匙”。員工對飯店有感情，就不會輕易離開。
信任激勵信任員工，意味著充分授權。充分授權，意味著管理者相信員工的判斷力和處理問題的能力，信任是對員工的智能和創造力的肯定。信任能夠喚起員工的責任感和自豪感。管理者對員工的信任是一種很大的獎賞，員工因為得到授權而在工作中更加得心應手，能夠為賓客提供更好的服務，贏得賓客滿意。有人擔心，對員工授權過度會增加飯店的負擔，員工會為贏得賓客滿意而犧牲飯店的利益。任何事情都有它的副作用，關鍵是管理者需要權衡這樣做是利大于弊，還是弊大于利。
結 語
餐飲企業是以產品、服務和文化為主要內容進行競爭的行業，但餐飲行業的競爭歸根結底是人才的競爭。由于餐飲企業是一種勞動密集型企業，并且勞動密集型企業的重要組成部分是其中的員工，而一個餐飲企業的做得成功與否關鍵是要看整個團隊的凝聚力、向心力和創造力，因此員工的激勵問題成為了餐飲企業制勝的重要問題。餐飲企業員工激勵工作做到不到位，就會使員工失去工作熱情，造成人才的流失，企業內部混亂，人心渙散，這樣就會直接影響企業的發展和效益。本文正是在分析現在餐飲企業在員工激勵方面存在的溝通上、激勵方式上、企業的獨特文化環境上的各種問題的基礎上提出了一些有效性的建議，同時針對餐飲企業在員工激勵方面存在的這些現實性的問題提出了幾種具體的解決方法，希望能為餐飲業企業的尋找到有效地激勵方法提供了參考。
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