如何做好團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)
如何做好團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)（精選5篇）
人才梯隊(duì)建設(shè)能夠引導(dǎo)企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人力資源人才，在實(shí)踐中培養(yǎng)大批人才，同時(shí)激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實(shí)踐企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。下面是小編精心整理的如何做好團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)（精選5篇），歡迎閱讀！
如何做好團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)1
1、首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由人力資源部專(zhuān)業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專(zhuān)家小組，針對(duì)公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來(lái)。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過(guò)專(zhuān)家小組討論，通過(guò)則可實(shí)施。
2、其次，召集公司管理人員開(kāi)會(huì)，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門(mén)負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門(mén)負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門(mén)中去，在全公司形成一個(gè)人才培養(yǎng)造勢(shì)。
3、再次，部門(mén)經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫(xiě)成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。
4、最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。
5、組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績(jī)的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過(guò)程也將給員工們很大的精神滿足。自覺(jué)的把自己的工作效率提高到最大。員工整個(gè)奮斗的過(guò)程也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的過(guò)程。
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第一步，人才盤(pán)點(diǎn)
根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展需要，為了保證人力資源的及時(shí)、充足供應(yīng)，對(duì)關(guān)鍵崗位制定接班人計(jì)劃，對(duì)相關(guān)崗位進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以建立人才梯隊(duì)。所以，首先必須對(duì)企業(yè)人力資源需求進(jìn)行綜合規(guī)劃，再對(duì)企業(yè)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，掌握各崗位還需要多少人力，最后對(duì)企業(yè)所需要的人力資源的供給情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，清楚人力資源有哪些來(lái)源，最終解決企業(yè)的人力資源需求，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和變化。
第二步，構(gòu)建勝任力模型
勝任力模型是針對(duì)某一個(gè)職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，為完成本職責(zé)而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好地完成該職位職責(zé)，也是人才自我能力開(kāi)發(fā)和學(xué)習(xí)的指示器。勝任力模型在人才梯隊(duì)建設(shè)工作中發(fā)揮重要的基礎(chǔ)性的作用，人才梯隊(duì)建設(shè)的'各項(xiàng)工作——任職資格體系建設(shè)、職業(yè)生涯規(guī)劃、繼任候選人與儲(chǔ)備人才甄選、人才梯隊(duì)資源庫(kù)建設(shè)、人才培養(yǎng)、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據(jù)。
第三步，建立人才任職資格體系
為更好地對(duì)企業(yè)人才進(jìn)行激勵(lì)，有計(jì)劃、針對(duì)性地對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)，促進(jìn)人才的發(fā)展，需要規(guī)劃多元化的職業(yè)發(fā)展通道，設(shè)計(jì)任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機(jī)制，為人才梯隊(duì)建設(shè)打好基礎(chǔ)。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側(cè)重不同的能力評(píng)價(jià)方案，勝任力模型傾向于與工作不直接相關(guān)的潛質(zhì)的評(píng)價(jià)，而任職資格體系側(cè)重于與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評(píng)價(jià)，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊(duì)建設(shè)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
第四步，人才職業(yè)生涯規(guī)劃
人才職業(yè)生涯規(guī)劃在于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工滿意度，留住優(yōu)秀人才，吸引外部?jī)?yōu)秀人才，并使每個(gè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，促進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)，保證企業(yè)未來(lái)人才需求和企業(yè)的可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，避免企業(yè)人才斷檔和后繼無(wú)人的情況出現(xiàn)。
第五步，建立人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)
人才測(cè)評(píng)在現(xiàn)代人力資源管理活動(dòng)中越來(lái)越廣泛，人才測(cè)量和人才評(píng)價(jià)為企業(yè)人力資源管理提供重要的參考依據(jù)。人才測(cè)評(píng)在企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)中起到重要作用，人才梯隊(duì)建設(shè)中的勝任力模型認(rèn)證、任職資格體系等級(jí)認(rèn)證、職業(yè)生涯規(guī)劃、人才梯隊(duì)資源庫(kù)后備人才選拔、后備人才培養(yǎng)、接班人甄選等等，都需要進(jìn)行大量的人才測(cè)評(píng)工作，所以，要做好人才梯隊(duì)建設(shè)工作，必須建立人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)。
第六步，建立人才梯隊(duì)資源庫(kù)
通過(guò)前面的人力資源盤(pán)點(diǎn)，厘清了企業(yè)的人才缺口，企業(yè)必須進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)，解決人才缺口問(wèn)題，對(duì)關(guān)鍵崗位制定繼任者計(jì)劃，相關(guān)崗位制定儲(chǔ)備人才計(jì)劃，建立企業(yè)人才梯隊(duì)資源庫(kù)；設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)方法和工具，挑選有潛力的員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，使測(cè)評(píng)合格者進(jìn)入人才梯隊(duì)資源庫(kù)，為對(duì)進(jìn)入人才梯隊(duì)資源庫(kù)的人才進(jìn)行系統(tǒng)、針對(duì)性的培養(yǎng)打好基礎(chǔ)。
第七步，進(jìn)行人才培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)，實(shí)施體系方案
進(jìn)入人才梯隊(duì)資源庫(kù)的人才，根據(jù)繼任計(jì)劃/人才儲(chǔ)備計(jì)劃，結(jié)合個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)對(duì)人才梯隊(duì)資源庫(kù)的人才規(guī)劃培訓(xùn)課程體系，設(shè)計(jì)培養(yǎng)方法，制定培養(yǎng)管理制度，對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性的培養(yǎng)，以達(dá)到人才梯隊(duì)建設(shè)的目的。
進(jìn)入人才梯隊(duì)資源庫(kù)的人才經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培養(yǎng)后，企業(yè)會(huì)根據(jù)目標(biāo)崗位/通道層級(jí)對(duì)人才的需要，在資源庫(kù)中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫(kù)”，選拔失敗者淘汰“出庫(kù)”。一批人才“出庫(kù)”了，企業(yè)根據(jù)儲(chǔ)備人才的需要，又會(huì)甄選一批人才“入庫(kù)”，周而復(fù)始，不斷為企業(yè)培養(yǎng)合格的繼任人才。
第八步，人才梯隊(duì)建設(shè)管理
人才梯隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才招聘（包括內(nèi)部招聘和外部招聘）、人才培養(yǎng)、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展管理、晉升管理、薪酬激勵(lì)、績(jī)效考核等息息相關(guān)。企業(yè)必須制定人才梯隊(duì)建設(shè)管理制度，明確職責(zé)分工，規(guī)范人才梯隊(duì)建設(shè)過(guò)程，確定人才梯隊(duì)建設(shè)的工作內(nèi)容和范圍，通過(guò)有效管理，保證人才梯隊(duì)建設(shè)工作高效、順利進(jìn)行。增強(qiáng)企業(yè)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感，對(duì)各單位的人才培養(yǎng)工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為整體績(jī)效考核成績(jī)的一部分，并且作為單位負(fù)責(zé)人晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰的依據(jù)之一。
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1.梯隊(duì)建設(shè)的需求現(xiàn)狀
在任何行業(yè)，表現(xiàn)卓越的代表性企業(yè)，都會(huì)相對(duì)完整地經(jīng)歷企業(yè)從無(wú)到有和從小到大的必經(jīng)發(fā)展階段，在不同階段迎接挑戰(zhàn)，克服種種困難，最終殺出一條血路求得生存和發(fā)展。不同企業(yè)需要應(yīng)對(duì)的生存發(fā)展問(wèn)題各不相同，但歸根結(jié)底還是“人”的問(wèn)題，“人”是所有問(wèn)題發(fā)生發(fā)展和被解決的直接驅(qū)動(dòng)因素與核心影響因素。
比如，有些企業(yè)發(fā)展迅速，不同層級(jí)核心領(lǐng)導(dǎo)角色的成長(zhǎng)速度跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，達(dá)不到更高的要求，不能有效應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的同時(shí)，還占用消耗著更多的企業(yè)資源。導(dǎo)致企業(yè)人才體系混亂，人才流通不暢，甚至出現(xiàn)低能員工浪費(fèi)機(jī)會(huì)資源，高能新人的機(jī)會(huì)資源極度匱乏的尷尬境地。
有些企業(yè)試圖通過(guò)空降領(lǐng)導(dǎo)的方式，對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行干預(yù)，卻因此遭遇新老員工融合適應(yīng)不良、沖突不斷的難題。導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層影響力下降，干預(yù)舉措很難實(shí)施落地，甚至適得其反的效果。
益才認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展和人才的管理都是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)性問(wèn)題，單純以“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的思路應(yīng)對(duì)這類(lèi)問(wèn)題，很容易陷入被動(dòng)，也會(huì)錯(cuò)過(guò)問(wèn)題的本質(zhì)，最終以很多無(wú)用功得到遠(yuǎn)低預(yù)期的效果。
對(duì)處于任何發(fā)展階段且想要擁有更好未來(lái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)用系統(tǒng)的方法，梳理并打造自身的高質(zhì)量人才梯隊(duì)，科學(xué)選用育留，是企業(yè)都要做的必修課。接下來(lái)讓我們一起洞察梯隊(duì)建設(shè)的意義和思路。
2.人才梯隊(duì)建設(shè)的含義和價(jià)值
2.1人才梯隊(duì)的含義
人才梯隊(duì)指的是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下產(chǎn)生的一種新型人力資源規(guī)劃和建設(shè)理念，通常指一個(gè)組織的后備人才儲(chǔ)備。
人才梯隊(duì)建設(shè)，就是指企業(yè)為了自身的戰(zhàn)略發(fā)展和執(zhí)行，未雨綢繆的培養(yǎng)不同批次的接班人，為企業(yè)人才儲(chǔ)備做準(zhǔn)備。
2.2梯隊(duì)建設(shè)的閉環(huán)邏輯
1）人才梯隊(duì)
人才梯隊(duì)建設(shè)總體上貫穿并觸達(dá)了從基層員工到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)層級(jí)員工。
2）人才管理循環(huán)
人才管理包括建標(biāo)準(zhǔn)、識(shí)人才、促發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)和完整流程，其中每個(gè)環(huán)節(jié)都以企業(yè)需要和成果驗(yàn)證為價(jià)值判斷，確認(rèn)實(shí)際效能。
3）結(jié)果應(yīng)用
通過(guò)系統(tǒng)的梳理人才信息和梯隊(duì)建設(shè)框架，綜合所有人才關(guān)鍵信息，對(duì)具體人才的選用育留和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的設(shè)計(jì)優(yōu)化思路提供重要支持和參考。
3.梯隊(duì)建設(shè)的思路方法
3.1構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)公司發(fā)展要求和崗位角色要求，確定核心人才崗位的標(biāo)準(zhǔn)，作為選拔、盤(pán)點(diǎn)、發(fā)展、衡量的方向標(biāo)。以公司實(shí)際訴求為基礎(chǔ)，結(jié)合建模方法的優(yōu)勢(shì)條件選擇合適的建模方法。
3.2人才測(cè)評(píng)與盤(pán)點(diǎn)
益才認(rèn)為，梯隊(duì)建設(shè)需要以完整全面的人才數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過(guò)科學(xué)高效的測(cè)評(píng)工具，采集準(zhǔn)確系統(tǒng)的人才數(shù)據(jù)，再結(jié)合數(shù)據(jù)挖掘分析和現(xiàn)實(shí)反饋的綜合矯正，為人才梯隊(duì)建設(shè)提供重要依據(jù)。
1）素質(zhì)測(cè)評(píng)
人才標(biāo)準(zhǔn)確定后，以此為基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)對(duì)應(yīng)的素質(zhì)測(cè)評(píng)工具，并根據(jù)需要結(jié)合其他測(cè)評(píng)維度，設(shè)計(jì)綜合需求對(duì)應(yīng)的素質(zhì)測(cè)評(píng)產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)通過(guò)人才測(cè)評(píng)產(chǎn)品，系統(tǒng)高效搜集素質(zhì)測(cè)評(píng)維度下的人才信息。
2）360度評(píng)估
結(jié)合素質(zhì)測(cè)評(píng)的結(jié)果，通過(guò)360度評(píng)估，得到人才現(xiàn)實(shí)情境下綜合素質(zhì)表現(xiàn)的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才更加真實(shí)精準(zhǔn)的量化理解。
3）AC評(píng)價(jià)中心
人才梯隊(duì)建設(shè)主要以各層級(jí)管理團(tuán)隊(duì)為主要對(duì)象，因此除了考慮對(duì)人才綜合素質(zhì)的準(zhǔn)確量化外，還要對(duì)人才的管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。針對(duì)不同層級(jí)管理者和不同管理層級(jí)對(duì)應(yīng)的工作情景特征，有側(cè)重地選擇AC評(píng)價(jià)的部分或全部工具內(nèi)容，可以有效實(shí)現(xiàn)對(duì)梯隊(duì)成員管理能力量化描述的測(cè)評(píng)目標(biāo)。
4.人才梯隊(duì)建設(shè)的結(jié)果
4.1個(gè)人綜合素質(zhì)報(bào)告
通過(guò)對(duì)系列的測(cè)評(píng)和情景行為表現(xiàn)的評(píng)估，形成關(guān)于人才自身系統(tǒng)全面的素質(zhì)評(píng)價(jià)。
4.2團(tuán)體報(bào)告
通過(guò)個(gè)人數(shù)據(jù)和企業(yè)相關(guān)需求維度，可以生成企業(yè)部門(mén)或不同團(tuán)體視角的報(bào)告，讓企業(yè)管理者在更高維度洞察企業(yè)人才的能力水平和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。
4.3組織人才全景洞察
根據(jù)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)組織層面的數(shù)據(jù)，進(jìn)行系統(tǒng)建構(gòu)和洞察后，從組織整體層面，對(duì)人才梯隊(duì)的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行整體把握。
4.4人才地圖
做好人才管理循環(huán)的關(guān)鍵在于人才地圖：通過(guò)繪制組織人才地圖，透視組織人才發(fā)展現(xiàn)狀和人才差距，可通過(guò)外部招聘、內(nèi)部調(diào)配、繼任計(jì)劃等方式，形成組織人才管理梯隊(duì)。
5.總結(jié)
1）對(duì)于任何發(fā)展階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的梯隊(duì)都是未來(lái)發(fā)展贏得先機(jī)的重要保障和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
2）通過(guò)系統(tǒng)的.工具方法論，結(jié)合素質(zhì)測(cè)評(píng)、360度行為評(píng)價(jià)、AC評(píng)價(jià)等工具形成關(guān)于人才的系統(tǒng)精準(zhǔn)數(shù)據(jù)是人才梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)。
3）在人才個(gè)體層面、組織層面和公司整體層面對(duì)人才數(shù)據(jù)和需求的洞察，形成企業(yè)的人才地圖，為人才梯隊(duì)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、質(zhì)量要求以及具體的選用育留的規(guī)劃設(shè)計(jì)非常重要。
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根據(jù)多家優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出五條原則，公司可據(jù)此建立繼任管理系統(tǒng)，以培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)。
人才梯隊(duì)建設(shè)原則一：專(zhuān)注于發(fā)展
這里的基本原則是，繼任管理必須是一個(gè)以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目總是期望以幾次培訓(xùn)活動(dòng)達(dá)到一勞永逸的效果，但研究發(fā)現(xiàn)，雖然培訓(xùn)能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現(xiàn)實(shí)的公司生活卻很快令他們窒息。事實(shí)上，更有效的做法是在提供課堂培訓(xùn)的同時(shí)，讓未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及“邊干邊學(xué)”。
原則二：確定關(guān)鍵崗位
繼任管理規(guī)劃通常只專(zhuān)注于最頂層的少數(shù)幾個(gè)崗位，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃則往往從中層管理者開(kāi)始。將這兩項(xiàng)職能整合成一個(gè)體系，可以幫助企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，將中層管理者，甚至部門(mén)主管以下級(jí)別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。例如，實(shí)耐格產(chǎn)品公司將廠長(zhǎng)的職位視為關(guān)鍵崗位，因?yàn)樵谠搷徫簧希芾碚呤状斡袡C(jī)會(huì)負(fù)責(zé)管理多重職能，并處理勞資關(guān)系和社區(qū)關(guān)系。
原則三：過(guò)程透明化
過(guò)去，公司高層對(duì)繼任規(guī)劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車(chē)道的員工失去干勁。從CEO的角度來(lái)看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗梢栽谧詈箨P(guān)頭改變主意，而不必?fù)?dān)心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績(jī)效，而非忠誠(chéng)度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級(jí)反而會(huì)讓員工更加努力地工作。
原則四：定期考量進(jìn)展
只知道誰(shuí)可以替代CEO是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時(shí)間踏上合適的崗位。例如，在禮來(lái)制藥，管理者會(huì)追蹤多項(xiàng)繼任管理指標(biāo)，例如有多少人入選了候選管理者梯隊(duì)，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準(zhǔn)備就緒的候選人。對(duì)于總監(jiān)及以上的職位，系統(tǒng)會(huì)顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門(mén)還可以實(shí)時(shí)了解某些指定衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)，例如具備達(dá)到某一層級(jí)潛力的員工與目前處于該層級(jí)的員工人數(shù)之比。
原則五：保持靈活性
老式的繼任規(guī)劃相當(dāng)刻板——名單確定后就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實(shí)踐組織均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是對(duì)流程和內(nèi)容進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。它們根據(jù)各個(gè)部門(mén)主管和參與者的反饋對(duì)繼任管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習(xí)。實(shí)際上，盡管我們研究的這些最佳實(shí)踐公司都很成功，但它們中沒(méi)有一家認(rèn)為自己的繼任管理系統(tǒng)可以在不經(jīng)改進(jìn)的情況下運(yùn)行一年以上。
如何做好團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)5
人才梯隊(duì)建設(shè)無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是員工，都具有重要的作用。加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，確保人力資源充沛，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理成本，為企業(yè)和員工雙方的互利共贏夯實(shí)必要的基礎(chǔ)保障，因此，現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視人才梯隊(duì)建設(shè)。宏圣公司在人才梯隊(duì)建設(shè)過(guò)程中實(shí)施的一些舉措，很有借鑒意義，具體歸納如下。
1、強(qiáng)化基礎(chǔ)保障機(jī)制。
充分利用有限資源，夯實(shí)各類(lèi)保障。積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源傳統(tǒng)的管理思路，不斷優(yōu)化合理發(fā)揮人力資源部門(mén)的職能效力，對(duì)于提高人才梯隊(duì)建設(shè)具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。公司在人才梯隊(duì)建設(shè)時(shí)，注重由過(guò)去單一只重視傳統(tǒng)薪酬，勞資關(guān)系，員工培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，到如今的兼顧人才梯隊(duì)培養(yǎng)的職能變化，最大限度地發(fā)揮了人資部門(mén)的效力。此外，公司制定了《專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員管理?xiàng)l例》等制度辦法，并為各級(jí)人才梯隊(duì)中的員工提供座談培訓(xùn)、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等軟硬件支持。
2、細(xì)化人才梯隊(duì)序列。
人才梯隊(duì)的建設(shè)必須要適合企業(yè)實(shí)際，符合員工實(shí)際，本著促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏這一目標(biāo)而建立。宏圣公司在人才梯隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中，十分注重把握這一點(diǎn)，即是細(xì)化人才梯隊(duì)序列。公司根據(jù)本單位實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，其人才梯隊(duì)建設(shè)按照三大序列分別建庫(kù)，設(shè)立鷹庫(kù)(管理序列)、技術(shù)人才庫(kù)(技術(shù)序列)和操作人才庫(kù)(操作序列)。鷹庫(kù)分為三級(jí)，分別是雛鷹庫(kù)、飛鷹庫(kù)和雄鷹庫(kù)等，并獨(dú)立運(yùn)行，獨(dú)立考核，為各序列人才的成長(zhǎng)建立選撥、培訓(xùn)、考核等有效支撐，實(shí)現(xiàn)了使每位員工都能找到自己職業(yè)生涯發(fā)展的相應(yīng)通道目標(biāo)。
3、嚴(yán)把入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)，細(xì)化明確發(fā)展方向。
嚴(yán)把入庫(kù)關(guān)，細(xì)化明確人才梯隊(duì)發(fā)展方向，讓每位員工都能夠根據(jù)量化標(biāo)準(zhǔn)找到自我的準(zhǔn)確定位，并沿著發(fā)展的方向與企業(yè)一起努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)，最終達(dá)到并實(shí)現(xiàn)最終的人才管理目標(biāo)。如：宏圣公司的人才梯隊(duì)在入庫(kù)建庫(kù)之初，結(jié)合員工個(gè)體實(shí)際，層層篩選，嚴(yán)格把關(guān)，確定入庫(kù)人選。如：入庫(kù)程序是：推薦或自薦一簡(jiǎn)歷和材料篩選一素質(zhì)測(cè)評(píng)和面試一確定入庫(kù)。同時(shí)，在確定入庫(kù)之后，明確發(fā)展的方向，如：雛鷹庫(kù)成員為人企時(shí)間較短、表現(xiàn)優(yōu)異的隊(duì)級(jí)管理人員，發(fā)展方向?yàn)轱w鷹庫(kù)。飛鷹庫(kù)為有三年以上工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)過(guò)考察表現(xiàn)突出的副科級(jí)管理人員，發(fā)展方向是雄鷹庫(kù)。雄鷹庫(kù)為有五年以上工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)過(guò)考察表現(xiàn)突出的正科級(jí)管理人員，發(fā)展方向?yàn)榧瘓F(tuán)公司處級(jí)管理人員。
4、注重培養(yǎng)方式的多元化，培養(yǎng)內(nèi)容有血有肉。
人才梯隊(duì)的建設(shè)關(guān)鍵在于要能夠培養(yǎng)出人才隊(duì)伍，如何培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的人才，同時(shí)充分調(diào)動(dòng)入庫(kù)員工參與的積極性，是關(guān)鍵性的問(wèn)題。注重培養(yǎng)方式的多元化，可以有力地解決這一難題。宏圣公司在人才培養(yǎng)方式上就十分注重培養(yǎng)方式的多元化，如：各級(jí)人才梯隊(duì)完成建庫(kù)工作后，由人力資源部和組織部分別組織首次會(huì)。
首次會(huì)上，成立興趣小組，推選組長(zhǎng)和副組長(zhǎng)。每個(gè)小組的輔導(dǎo)老師從上級(jí)人才庫(kù)中選擇;小組成員必須組織或參與課題研究，課題項(xiàng)目可以自定或從公司公布的課題中選擇;公司組織拓展培訓(xùn)、才藝展示、辯論賽、演講賽、情景模擬訓(xùn)練等活動(dòng)，各級(jí)人才梯隊(duì)成員要積極參加;積極參加公司組織的培訓(xùn);制定讀書(shū)計(jì)劃或“考證計(jì)劃”，利用課余時(shí)間進(jìn)行自學(xué);確定個(gè)人素質(zhì)提升的具體目標(biāo)，并付諸實(shí)踐;采用“師帶徒”方式一對(duì)一輔導(dǎo)。通過(guò)這些方式，可以有力地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，并激發(fā)其與之付出實(shí)踐的熱情和激情，對(duì)完成人才培養(yǎng)計(jì)劃都具有積極的作用。
5、注重考核的剛彈結(jié)合，科學(xué)衡量目標(biāo)效果。
目標(biāo)實(shí)施效果的考核，需要?jiǎng)傂灾笜?biāo)和彈性指標(biāo)相互結(jié)合，相互彌補(bǔ)，才能實(shí)現(xiàn)科學(xué)目標(biāo)。人才梯隊(duì)建設(shè)的效果的考核，也必須要注重剛性和彈性指標(biāo)的相互結(jié)合，方能更加有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。宏圣公司在人才梯隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中注重考核指標(biāo)的剛性指標(biāo)和彈性指標(biāo)的相互結(jié)合，如：在其考核的項(xiàng)目中參加培訓(xùn)、讀書(shū)計(jì)劃為剛性指標(biāo)，其他項(xiàng)目為彈性指標(biāo)。剛性指標(biāo)不能完成直接降低級(jí)別，直至出庫(kù);彈性指標(biāo)根據(jù)考核成績(jī)確定結(jié)果。此外，還增設(shè)加分指標(biāo)。三種指標(biāo)的相互結(jié)合，有利于客觀全面真實(shí)把握企業(yè)人才的實(shí)際成長(zhǎng)情況，對(duì)于科學(xué)衡量企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的效果具有積極的意義。
總之，人才梯隊(duì)建設(shè)對(duì)于企業(yè)培養(yǎng)合格人才，充實(shí)后備人才保障，服務(wù)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)員工職業(yè)生涯的不斷成長(zhǎng)，都具有重要的作用和價(jià)值。本文通過(guò)實(shí)例分析，具體探討總結(jié)宏圣公司人才梯隊(duì)建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)人才培養(yǎng)具有積極的參考價(jià)值和意義。
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