績效管理論文
在學習、工作生活中，大家肯定對論文都不陌生吧，論文是討論某種問題或研究某種問題的文章。相信很多朋友都對寫論文感到非常苦惱吧，下面是小編幫大家整理的績效管理論文，歡迎大家分享。
績效管理論文1
摘要：
管理層收購（MBO）作為一種優(yōu)化公司治理結構、降低代理成本、充分發(fā)揮企業(yè)家才能、提升公司財務績效的有效途徑，科學、合理地應用于我國上市公司中，可以使我國上市公司在競爭日益激烈的市場環(huán)境中良好生存與發(fā)展。在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，為了推動我國上市公司資金重組，合理配置資金，將MBO合理引入是非常必要的。本文從概述MBO展開，重點分析我國上市公司管理層收購（MBO）財務績效，對我國上市公司MBO實施的特點及存在的問題進行深入探討。
關鍵詞：
上市公司；管理層收購（MBO）；財務績效；資金來源
在我國資本市場日益復雜的情況下，上市公司治理結構的重構、財務績效水平的提高，可以使上市公司更好的運作，合理的開展經(jīng)營活動，不斷創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)逐漸向國際化、全球化的方向發(fā)展。但是我國在管理層收購方面的研究不夠深入、全面，使得我國上市公司管理層收購的實施并沒有充分發(fā)揮作用，幫助公司重構治理結構、提升公司財務績效水平。對此，本文筆者將重點研究我國上市公司管理層收購的財務績效問題，希望可以優(yōu)化管理層收購在上市公司中的應用效果。
一、MBO的綜述
管理層收購（MBO）是杠桿收購（LBO）的一種，是指目標公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變本公司所有權結構、控制權結構、資產(chǎn)結構，進而達到重組本公司的目的，并獲得預期收益的一種收購行為。在英國經(jīng)濟學家麥克萊特發(fā)現(xiàn)管理層收購（MBO）現(xiàn)象，并對其進行規(guī)范定義后，國內(nèi)外研究者就對MBO尤為關注，并對其加以深入研究，尤其是管理層收購的理論闡述和管理層收購績效的證實研究。而在管理層收購的績效方面，國外對上市公司管理層收購財務績效的研究，得到兩種不同結果。一種結果是肯定了MBO的財務績效，認為實施MBO的企業(yè)投資者與管理者將會獲得較高的利潤（與企業(yè)之前未實施MBO相比）。另一種結果認為MBO與企業(yè)的業(yè)績并不存在嚴格線性關系，而表現(xiàn)為區(qū)域性。從國內(nèi)的研究來看，因研究方法與樣本的選用不同，所得到的研究結果也不同，早期研究人員認為管理層收購是提高企業(yè)經(jīng)營績效的有效手段。在此之后，對其進行深入研究，確定MBO并未根本上改變公司的整體業(yè)績，這與其存在區(qū)域性有很大關系。綜合國內(nèi)外研究，可以確定上市公司管理層收購的理論與實證研究還存在很大分歧。在我國資本市場不完善、企業(yè)市場不成熟、上市公司治理結構不合理的情況下，管理層收購的財務績效研究比較欠缺。所以，深入研究我國上市公司管理層收購的財務績效是非常必要的。
二、我國上市公司MBO實施的特點及存在的問題
1、我國上市公司MBO實施的特點
綜合我國上市公司MBO實施下公司企業(yè)財務績效情況來看，可以確定MBO實施的特點主要為：（1）MBO更適用于傳統(tǒng)行業(yè)中比較成熟的企業(yè)。在我國市場經(jīng)濟體制不斷深化的背景下，公司在市場中的競爭越來越激烈，只有公司主營業(yè)務比較突出且穩(wěn)定的情況下，企業(yè)為了不斷發(fā)展，才會積極實施MBO，通過此種企業(yè)經(jīng)營方式，降低企業(yè)資產(chǎn)的負債率，同時挖掘企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α＃?）MBO的執(zhí)行由公司元老或任職時間較長的管理者負責。因公司元老或任職時間較長的管理者都見證了企業(yè)的成長歷程，同時為公司奉獻較多，得到諸多員工的支持。由這些人負責MBO，可以充分發(fā)揮其影響力，主持MBO的執(zhí)行，使其充分發(fā)揮作用。（3）企業(yè)的總資產(chǎn)和總股份規(guī)模都不是太大。在企業(yè)收購資金來源有限的情況下，使得收購對象受到一定限制，再加之被收購企業(yè)的股份比較松散，導致企業(yè)的總資產(chǎn)和總股份規(guī)模都不是很大。在我國此種情況屬于相對控股[1]。
2、我國上市公司MBO實施存在的問題
盡管我國一些上市公司已經(jīng)在實施MBO，但從MBO作用發(fā)揮情況來看，我國上市公司MBO實施中存在一些問題，具體表現(xiàn)為：（1）高層人員收購企業(yè)資金來源存在疑問綜合當前我國大多數(shù)的MBO案例來看，執(zhí)行MBO過程中必然會涉及收購資金來源問題。因為我國《證券法》、《公司法》等相關法律法規(guī)都沒有對收購資金來源予以說明，導致一些管理人員在收購資金來源披露中暗箱操作。通常，企業(yè)管理層收購的資金來源主要是自有資金和市場收集外部資金。因為大多數(shù)上市公司自有資金難以支撐管理層收購所需大量資金，因此管理者需要收集市場外部資金，即以公司信譽為擔保，采用隱蔽性較強的手段或迂回性手段進行資金的籌集，比如銀行貸款等。但就以銀行貸款這種籌集資金渠道來說，其會受到多種條款的限制，其中對公司影響最大的是，被收購的企業(yè)不能向收購主體提供支持，尤其是財政上的支持。由此可以說明，上市公司管理層收購資金來源不僅隱蔽性強，還受到諸多因素的影響和限制，使得收購資金來源比較復雜，難以在公共信息中清晰明了地說明資金來源。收購資金來源不清楚、不明了，企業(yè)管理層收購實施所產(chǎn)生的財務績效，很可能受到資金來源的影響，導致財務績效不清晰、不準確。所以，收購資金來源疑問是當前我國上市公司管理層收購實施效果不佳的原因。（2）定價波動大盡管我國上市公司MBO實施中，大部分都是一些非流通的通股，收購這些股份都是通過市場競價的方式進行確定和選擇，如此協(xié)議定價有依有據(jù)，使得價格比較公正、公平。但是上市公司股本結構比較復雜，加之管理層負責人并不是資產(chǎn)所有者或代理者，使其在定價的過程中，會受到各項信息及控制權所有者的影響，導致管理者或相關負責人在定價中容易出現(xiàn)波動。此種情況，對于管理層收購的有效實施有很大影響，應當對此種情況加以分置處理。但因種種原因的影響，使得此種局面依舊存在，所以我國相關部門應當高度重視此問題，找出切實可行的解決辦法，不斷規(guī)范整個市場行為，促使管理層收購可以規(guī)范、合理的實施，推動我國資本市場良好發(fā)展[2]。
三、我國上市公司MBO財政績效實證分析
因我國國情比較復雜，使得資本市場在我國的發(fā)展不夠完善、不夠健全，發(fā)展程度不夠深入、不夠成熟。在此種背景下，我國上市公司實施管理層收購，股票價格容易受到諸多因素的影響，使得企業(yè)單純地依靠股票價格來分析公司內(nèi)部情況，難以準確掌握市場規(guī)律，合理規(guī)劃MBO，促使MBO實施效果不佳，相應的公司經(jīng)營績效就會受到影響，不利于公司良好發(fā)展。為了解決這一問題，以下筆者借助因子分析法以及樣本、數(shù)據(jù)及財務指標，證實我國上市公司管理層收購的財務績效水平，為使上市公司順利實施MBO提供依據(jù)。因子分析法是從多組可以觀測的變量中進行概括和推論，從而得出不同的因子。此種方法主要是借助多種變量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一處理的一種統(tǒng)計方法，利用此種方法來證實管理層收購的財務績效，可以清晰地解釋管理層收購與企業(yè)財務績效之間的關系。在利用因子分析法來分析上市公司管理層收購時，是將管理層收購中與股票相關數(shù)據(jù)作為因子，從解決主觀賦權問題的角度出發(fā)，對因子進行處理，最終獲得評價結果，深入分析管理層收購。
1、樣本、數(shù)據(jù)指標的確定
為了保證因子分析法可以準確、合理、客觀、權威地分析上市公司MBO，在具體進行因子分析中需要確定樣本、數(shù)據(jù)及財務指標。對于樣本的選用，筆者選用20xx年至20xx年五年公司發(fā)展期間上市公司實施MBO后對公司經(jīng)營效率影響數(shù)據(jù)作為樣本，因為這些數(shù)據(jù)來源于上市公司正式發(fā)布的數(shù)據(jù)，是公司經(jīng)營中的原始數(shù)據(jù)，可以作為因子，對分析和研究上市公司MBO實施情況有很大作用。當然，要將公司的原始數(shù)據(jù)作為因子分析法應用中的樣本，需要保證其滿足三個標準：其一，公司股權變動或第一大股東重組的公告日是數(shù)據(jù)應用的基準；其二，經(jīng)營活動開展過程中，沒有相關提示性公告，以第一次實施MBO方案日期為準；其三，上市公司MBO實施中，如若一年多次出現(xiàn)股權跨度轉變的情況，應以第一次發(fā)生股權轉移作為基準點。按照以上標準，選擇適合的樣本。對于數(shù)據(jù)標準的確定，只需要以常規(guī)的標準數(shù)據(jù)為準即可，如此可以保證數(shù)據(jù)的客觀性和真實性，并且不用考慮收集數(shù)據(jù)難度、數(shù)據(jù)異常等情況[3]。
2、因子分析法的應用
根據(jù)以上樣本指標及數(shù)據(jù)指標，篩選出了我國45家上市公司的數(shù)據(jù)，將其作為因子分析中的因子，并對上市公司MBO實施后，公司財務績效產(chǎn)生的市場效應進行考察，為了能夠了解MBO實施下企業(yè)財務績效變化情況，筆者針對三個時期的MBO實施下財務績效進行了分析，并利用AART及CART顯著性檢驗來檢測，獲得檢測結果如表1，進而深入分析因子的財務績效。基于以上圖表，可以確定樣本總體的日平均超額收益率是0、248、1、340。再對圖表進行準確的觀察，可以確定樣本時間發(fā)聲期內(nèi)，交易日所產(chǎn)生的財務績效是非常顯著的。但從總體上來看，因AART與AARC的檢驗結果相同，均為0。這就可以充分說明，在上市公司發(fā)布實施MBO公告的第一個交易日，因受到信息的刺激，上市公司的財務績效有很大水平的提高。但隨著MBO的發(fā)布與實施，投資者并沒有獲得超額的收益。所以，MBO對上市公司財務績效是否具有促進作用還值得商榷[4]。
四、我國上市公司優(yōu)化實施MBO的建議
基于以上對上市公司MBO的財務績效的證實，可以確定短期內(nèi)MBO的確能夠促進公司財務績效增長，但隨著MBO應用時間的增長，MBO對公司財務績效的促進作用會逐漸降低，顯現(xiàn)的效果不再明顯，甚至造成惡化的情況。對此，筆者建議采用以下措施來優(yōu)化MBO，提高MBO在上市公司中的作用，促使上市公司財務績效水平不斷提高。
1、制定相關法律法規(guī)，規(guī)范MBO的實施
在當前我國缺乏健全的、完善的法律法規(guī)來約束和監(jiān)管上市公司管理層收購的情況下，籌集資金或價格設定等方面容易出現(xiàn)一些問題，導致MBO實施不夠規(guī)范、合理，相應的公司財務績效就會受到影響。針對此種情況，我國相關部門應當結合當前資本市場情況及上市公司MBO實施情況，出臺MBO專項立法，說明MBO實施義務及權益，并對MBO實施方案的策劃、融資、評估定價、收購程序等方面予以規(guī)范，促使上市公司MBO的實施有依有據(jù)地進行，避免暗箱操作[5]。
2、增加買方數(shù)量，保證交易價格的公平
因資本市場的不成熟、資產(chǎn)評估體系的不健全等因素的影響，導致每股凈資產(chǎn)成為MBO定價波動重要參考指標。基于此，我國上市公司進行管理層收購，需要采用股權協(xié)議轉讓的方式進行收購，這對于股份所有者而言，因為收購者單一，缺乏競爭，價格難以提高，導致凈資產(chǎn)價值較低。出于保護國有資產(chǎn)流失，保障資產(chǎn)所有者基本利益的角度，應當引入外部投資者競價，使資產(chǎn)收購者數(shù)量增多，形成公平競爭的局面，保證收購價格公平合理，保證MBO操作透明度[6]。
3、改革金融體制，營造寬松的融資環(huán)境
在我國市場經(jīng)濟體制不斷深化的今天，金融體制改革也在持續(xù)進行中，但要想使金融體制更好的落實，需要為上市公司MBO實施營造良好的融資環(huán)境，還需要加大金融體制改革力度，積極發(fā)展金融機構及中介機構，并積極創(chuàng)新金融制度、金融工具等，使其為MBO實施提供便利。除此之外，上市公司還要積極拓展融資渠道和創(chuàng)新融資方式，如MBO基金的建立、信托融資等，促使上市公司收購資金的來源有跡可循，清晰明了，使得管理層收購可以在相對寬松的融資環(huán)境中進行，這對于提升上市公司管理層收購效果，使上市公司財務績效水平提高有著較為深遠的影響。
4、加強MBO信息的披露與監(jiān)管
綜合當前我國上市公司MBO信息披露實際情況來看，定價依據(jù)、資金來源、MBO實施計劃等相關方面信息披露不夠及時、有效。針對這一情況，應當建立完善的信息公開機制，對上市公司MBO信息披露的全過程進行監(jiān)督和監(jiān)管，保證上市公司MBO各個方面信息真實、及時。另外，在股票轉移、資產(chǎn)分割、股東重組、股權跨度轉變等情況發(fā)生的第一時間，應當及時予以公告，以便上市公司MBO的實施有序、順暢、合理地進行，提高企業(yè)財務績效[7]。
五、結束語
綜合當前我國上市公司管理層收購實施情況，加之管理層收購的財務績效證實，可以確定上市公司短期內(nèi)進行管理層收購，可以促進公司財務績效增長，而長期進行管理層收購，難以促進公司財務績效增長，還可能產(chǎn)生惡劣影響。對此，筆者建議制定相關法律法規(guī)、增加買方數(shù)量、改革金融體制、加強MBO信息的披露與監(jiān)管等，改善上市公司MBO實施現(xiàn)狀，促使MBO在上市公司中充分發(fā)揮作用，促進公司財務績效增長。
參考文獻
[1]孫喜平，張慶、我國上市公司管理層收購財務績效的實證研究[J]、中央財經(jīng)大學學報，20xx（，2）：64—69、
[2]杜媛媛、我國上市公司管理層收購（MBO）的財務績效分析[J]、商場現(xiàn)代化，20xx，（3）：150—151、
[3]余丹丹、上市公司管理層收購前后財務績效的比較研究[D]、中國地質(zhì)大學（武漢），20xx、
[4]彭元，胡君霞、中國上市公司MBO長期績效實證研究[J]、金融與經(jīng)濟，20xx（，9）：54—56、
[5]步婭婷，張賽娟、上市公司管理層收購（MBO）績效實證研究[J]、商情，20xx（，26）：38—39、
[6]郭罡、我國上市公司MBO財務績效實證分析[J]、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，20xx（，4）：27—30、
[7]何江淮、我國上市公司MBO主要特征及財務績效實證分析[D]、浙江大學，20xx、
績效管理論文2
第一章 緒論
1.1 研究背景
1.1.1 跨界合作行為是提升企業(yè)創(chuàng)新績效的重要影響因素
人類已進入了利用大眾力量和協(xié)作共享的互聯(lián)網(wǎng) 2.0 時代，并由此催生出“互聯(lián)網(wǎng)+”理念，這一理念強調(diào)實體經(jīng)濟中的各類企業(yè)需要充分利用互聯(lián)網(wǎng)提高競爭力。平臺作為一種日益普遍的市場或行業(yè)組織形式，以企業(yè)平臺化、產(chǎn)品平臺化、員工平臺化和用戶平臺化為核心，已經(jīng)成為企業(yè)進行再造的方向，其主要借助互聯(lián)網(wǎng)技術，依托平臺突破產(chǎn)業(yè)邊界實現(xiàn)運營，不僅采用不同方式獲得內(nèi)涵式、跨界式的快速增長，同時企業(yè)價值創(chuàng)造將聚集碎片式市場需求，更加突出跨界合作行為的效能產(chǎn)生。因此，平臺化運作下企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和規(guī)則不僅被改變了，而且企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新績效的重要影響因素也發(fā)生了重要變化。由此，企業(yè)當今所面對的產(chǎn)業(yè)結構的去中心化、經(jīng)濟活動的泛數(shù)據(jù)化、社會生活的物聯(lián)網(wǎng)化等日益加劇的動蕩、開放的創(chuàng)新環(huán)境，預示著企業(yè)之間未來的競爭已經(jīng)由原來的線性轉變?yōu)槿轿弧⑷珪r空、多維度，平臺經(jīng)濟向企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)。而適應這種變化的最有效的應對方式就是實施跨界合作實現(xiàn)資源整合，即企業(yè)要想立于不敗之地，不能只在既定的產(chǎn)業(yè)結構里做好自己的角色，或依靠傳統(tǒng)組織渠道獲得資源進行創(chuàng)新活動，而是要突破產(chǎn)業(yè)之間的藩籬，打破學科之間的界限，跨越地理有形網(wǎng)絡和認知無形網(wǎng)絡的鎖定，做到異業(yè)結盟，集成多種知識流派，跨越業(yè)務和文化邊界進行競爭。
跨界合作行為是企業(yè)與外部利益相關者建立聯(lián)系并進行有效管理的行為，是一種相對內(nèi)部活動而言的獨立概念，不需要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范進行，因而跨界合作行為本身更具有一定的創(chuàng)造力，可以實現(xiàn)企業(yè)間供應鏈上物質(zhì)流、信息流和資金流的無縫對接，從競爭關系的已贏變成競合關系的共贏。現(xiàn)有研究已經(jīng)表明，跨界合作行為對企業(yè)從外部獲取互補資源和關鍵信息、贏得關鍵利益相關者的支持、保護企業(yè)內(nèi)部資源、維持內(nèi)部成員的持續(xù)承諾和團隊歸屬感，以及促進企業(yè)有效性等方面均產(chǎn)生顯著正向影響。跨界合作行為尤其是跨越不同領域、行業(yè)乃至文化的互動已經(jīng)成為平臺經(jīng)濟下影響創(chuàng)新績效的一種重要商業(yè)新常態(tài)，成為企業(yè)的一種重要商業(yè)模式。例如，京東利用“互聯(lián)網(wǎng)+” 聯(lián)手制造業(yè)格力實現(xiàn)雙方的跨界合作雙贏；小米與智能家居行業(yè)實現(xiàn)成功跨界；海爾集團牽手氣象局，為整個行業(yè)進行跨界合作行為提供了不少成功樣本，是企業(yè)在平臺經(jīng)濟興起背景下獲取競爭優(yōu)勢的有效手段。因此，企業(yè)亟需通過跨界合作行為提升自身的創(chuàng)新績效，以迎合時代發(fā)展，應對不斷變化的外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)。研究跨界合作行為與創(chuàng)新績效之間的關系也無疑具有重要的現(xiàn)實意義。
1.2 研究目的與意義
1.2.1 研究目的
本文從平臺經(jīng)濟下跨界合作行為是影響企業(yè)提升創(chuàng)新績效的重要因素這一現(xiàn)實問題出發(fā)，基于合作創(chuàng)新的視角，在對跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性以及創(chuàng)新績效等相關文獻梳理的基礎上，以外部創(chuàng)新搜尋作為中介變量，以戰(zhàn)略柔性作為調(diào)節(jié)變量，進一步探究跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響機理。本研究通過問卷調(diào)查的方式獲得所需數(shù)據(jù)，并運用統(tǒng)計軟件 AMOS21.0 及 SPSS19.0 對研究假設進行驗證分析，以期實現(xiàn)以下研究目的：
第一，構建跨界合作行為對創(chuàng)新績效影響的關系理論模型。通過梳理跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性與從創(chuàng)新績效相關文獻的基礎上，從開放式創(chuàng)新理論和戰(zhàn)略管理理論視角出發(fā)，構建跨界合作行為對創(chuàng)新績效的理論模型，其中跨界合作行為作為自變量，創(chuàng)新績效作為因變量，綜合外部創(chuàng)新搜尋的中介效應和戰(zhàn)略柔性的調(diào)節(jié)效應，探究了跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響路徑和機理。
第二，驗證跨界合作行為對創(chuàng)新績效影響的關系理論模型。通過問卷調(diào)查的方法收集研究數(shù)據(jù)，并運用對層次回歸分析法對調(diào)研數(shù)據(jù)進行了嚴謹?shù)膶嵶C處理，檢驗跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性與和創(chuàng)新績效四個變量之間的相關關系，以驗證提出的研究假設。
第三，分析研究結論并以此構建管理機制。通過對實證分析得出的研究結論進行分析，并在此基礎上，對企業(yè)如何有效利用外部創(chuàng)新搜尋和戰(zhàn)略柔性進而通過提升對跨界合作行為的利用提升創(chuàng)新績效提出指導建議，構建相關管理機制。
第二章 文獻綜述
2.1 跨界合作行為研究綜述
2.1.1 跨界合作行為的內(nèi)涵
“跨界”一詞最早出現(xiàn)在組織理論的相關文獻中，Rosenkopf 和 Nerkar（20xx）首次將其引入戰(zhàn)略研究領域。理解跨界的內(nèi)涵首先要明確跨界所跨越的邊界。邊界作為正式組織的一項最基本、最典型的特征，是組織與環(huán)境關系的反映，是組織能夠將組織內(nèi)部成員與組織外部成員區(qū)別開來的重要標志，是組織為了維持自身和長期生存而與環(huán)境互動的領域或范圍。Miller 和 Rice(1967)首次提出將邊界劃分為任務邊界和知覺邊界兩種,其中任務邊界是一種有形的、具體的工作邊界,知覺邊界是一種可感知到的無形的、隱含的邊界； Hirschom 和 Gilmore(1992)在 Miller 和 Rice 基礎上將組織邊界劃分為政治邊界、權威邊界和任務邊界三種，并提出了心理邊界的重要性。Rosenkopf& Nerkar（20xx）將邊界分為組織邊界和技術邊界兩種類型。Hernes(20xx)依據(jù)區(qū)分機制的觀點，進一步將組織邊界劃分為物理邊界、社會邊界和心智邊界三種。其中物理邊界反映了組織對任務的執(zhí)行程度和對資源使用的自由程度；社會邊界通過社會聯(lián)系而形成的，在一定程度上界定了該群體或組織與其他群體或組織的邊界；心智邊界指組織成員形成的對組織環(huán)境間關系的理解、觀點和信念,并以此來引導個體和組織的未來行動。付山丹（20xx）在研究跨界搜尋時將企業(yè)所需要跨越的邊界分為認知維度邊界和地理維度邊界兩種。其中認知維度邊界包括不同產(chǎn)品領域之間的邊界、不同技術領域之間的邊界等；地理維度邊界包括組織與組織之間的邊界、區(qū)域與區(qū)域之間的邊界、國家與國家之間的邊界等。
通過以上研究可以看出，學者們對邊界的研究成果已經(jīng)相當豐富和完善，對跨界合作行為業(yè)已進入研究階段。跨界(Crossover)指跨越不同行業(yè)、領域進行合作,又被稱為跨界協(xié)作。國外學者 Leifer 和 Delbeco（1978）曾將邊界定義為兩個系統(tǒng)或區(qū)域的分界線，從而將跨界活動界定為當外部環(huán)境發(fā)生變化時，針對邊界內(nèi)外主體進行的主動保護內(nèi)部成員的活動，并對進出系統(tǒng)的信息流、物流和人流進行管理。Oliver（1990）指出，跨界活動是各個組織為了實現(xiàn)特定的目標面向外界自愿與其他合作主體聯(lián)合在一起的行為。Joshi（20xx）等人認為跨界起源于團隊成員的經(jīng)驗、理解、態(tài)度、價值觀、認知或行為，并將其視為一種聚合的團隊層次的現(xiàn)象， 一種“共享的團隊所有權”的表現(xiàn)。國內(nèi)學者王亞娟（20xx）在 Rosenkopf & Nerkar 對邊界研究的基礎上，將跨界活動定義為跨越既有的組織、技術邊界等界限，通過一系列相關活動如建立關系等與外部進行的一種不斷互動行為。陳珊（20xx）對高新技術企業(yè)進行研究時，指出跨界活動是企業(yè)跨越組織邊界從外部獲得與外界合作伙伴分享關鍵性資源的雙向活動，包括常規(guī)性跨界活動和創(chuàng)新性跨界活動。其中常規(guī)性跨界活動根據(jù)價值鏈結構，將任務進行劃分以更好實現(xiàn)勞動分工的一種活動；創(chuàng)新性跨界活動根據(jù)信息技術快速發(fā)展，為了實現(xiàn)知識的融合和創(chuàng)新進而獲取超額利潤的一種企業(yè)活動。其中創(chuàng)新性跨界活動已經(jīng)成為越來越多企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇。張云偉（20xx）以經(jīng)濟地理學的視角出發(fā)指出，跨界合作指的是政府、企業(yè)等微觀主體或者是產(chǎn)業(yè)集群、區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)等經(jīng)濟形式的不同經(jīng)濟主體在經(jīng)濟與信息等方面相互聯(lián)系以促進經(jīng)濟發(fā)展及創(chuàng)新活動。薛會娟（20xx）通過對國外團隊跨界行為進行研究回顧與展望，指出團隊跨界行為是團隊通過與外部主體建立聯(lián)系與互動以實現(xiàn)預期目標的行為。
2.2 外部創(chuàng)新搜尋研究綜述
2.2.1.外部創(chuàng)新搜尋的概念
Nelson &Winter 于 1982 年提出了創(chuàng)新搜尋（innovative search）的概念，他們對創(chuàng)新搜尋的定義是：企業(yè)為解決問題而從事的一種活動，可以有效地提升企業(yè)現(xiàn)有的知識和產(chǎn)品技術，具有不可逆性、不確定性和偶然性三個特點。不可逆性是指從獲取信息方面本質(zhì)上是一個不可逆的過程；不確定性是指由于搜尋者的有限理性，因而企業(yè)決策人員不能確定哪種是最佳解決方案，具有一定的風險；偶然性是指搜尋活動是依靠一定的背景發(fā)生的，不同的時刻其搜尋結果和過程是不一樣的。Winter 于 1984 年又對其進行進一步補充指出，創(chuàng)新搜尋活動具體包括對有關技術和組織想法以及技能的處理和重組。后續(xù)學者多從能力視角對創(chuàng)新搜尋的概念對其進行闡述。如 Katila &Ahuja(20xx)從整合能力角度出發(fā)認為，創(chuàng)新搜尋是整合內(nèi)外部知識創(chuàng)造新產(chǎn)品的過程。Kohle（r20xx）定義創(chuàng)新搜尋是企業(yè)通過整合已有的資源要素產(chǎn)生創(chuàng)新績效的，因而創(chuàng)新搜尋是一種重組性搜尋。創(chuàng)新搜尋是企業(yè)跨越時空、組織與認知邊界，掃描、甄別、獲取、整合與重組資源的活動集合，以發(fā)現(xiàn)機遇或解決問題。從學習能力的角度，Huber（1991）指出，創(chuàng)新搜尋是企業(yè)通過搜尋以解決問題和發(fā)現(xiàn)機會的過程，其實也是組織的一種學習過程。Katila &Ahuja（20xx）認為創(chuàng)新搜尋會促進企業(yè)對慣例進行修正、突變、更迭，是對環(huán)境的適應性反應，是組織學習與演化的根本機制。
開放式創(chuàng)新倡導企業(yè)搜尋外部豐富的創(chuàng)新源以彌補現(xiàn)有技術與市場知識的不足。隨著開放式創(chuàng)新相關研究的日益成熟與完善，開放式創(chuàng)新成為企業(yè)進行創(chuàng)新活動的主導范式，理論界和學術界開始提倡從組織外部搜尋資源以彌補組織現(xiàn)有技術與市場知識的不足，學者們對創(chuàng)新搜尋的研究也越來越關注從外部進行創(chuàng)新搜尋活動，克服“非此地發(fā)明”和“非此地銷售”等思維定勢及“能力陷阱”。Laursen & Salter(20xx)對創(chuàng)新搜尋的概念進行了初步的延伸拓展，明確提出了外部創(chuàng)新搜尋的概念。相比于創(chuàng)新搜尋，外部創(chuàng)新搜尋更加強調(diào)企業(yè)從外部創(chuàng)新來源中搜尋具有潛在商業(yè)價值的資源以提高企業(yè)的創(chuàng)新績效。洪茹燕（20xx）將創(chuàng)新搜尋定義為是企業(yè)為實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新或流程創(chuàng)新，對外部資源進行探索和利用從而解決問題的活動，包括對涉及到的企業(yè)現(xiàn)有資源和外部資源的重新整合和技術的創(chuàng)造。
綜合以往文獻研究，本文將外部創(chuàng)新搜尋定義為企業(yè)為了提升自身的創(chuàng)新績效，跨越企業(yè)邊界及時進行探索搜尋有價值的異質(zhì)性互補資源，并將其與內(nèi)部資源進行整合利用的解決問題能力。
...
第三章 研究假設與理論模型構建...........................26
3.1 各變量相互關系..........................26
3.1.1 跨界合作行為與創(chuàng)新績效 ..................26
3.1.2 外部創(chuàng)新搜尋的中介作用 ......................................27
第四章 研究設計................................30
4.1 變量測量...............................30
4.1.1 跨界合作行為 .............................30
4.1.2 外部創(chuàng)新搜尋 ......................31
第五章 數(shù)據(jù)分析..............................37
5.1 描述性統(tǒng)計與相關性分析....................37
5.2 假設檢驗..............................38
第五章 數(shù)據(jù)分析
5.1 描述性統(tǒng)計與相關性分析
在進行假設檢驗之前，通常要考察變量之間的相關關系。本研究以各條目的均值和標準差作為潛變量的數(shù)值，首先，為了分析問卷樣本數(shù)據(jù)的整體情況，本研究進行了簡單的描述性統(tǒng)計，以此得到各個變量的均值、標準差和 Pearson 相關系數(shù)，以反映各變量的集中程度和離散程度、線性關系的程度與方向。結果如表 1 所示。從表 5.1 數(shù)據(jù)可以看出，從表 1 中可以看出，跨界合作行為與外部創(chuàng)新搜尋（r=0.325，p<0.01）、戰(zhàn)略柔性（r=0.697，p<0.01）及創(chuàng)新績效（r=0.525，p<0.01）具有顯著的正相關關系。同時，外部創(chuàng)新搜尋與戰(zhàn)略柔性（r=0.274，p<0.01）和創(chuàng)新績效（r=0.559，p<0.01）具有顯著的正相關關系，戰(zhàn)略柔性和創(chuàng)新績效（r=0.562，p<0.01）同樣具有顯著的正相關關系。因為辦研究中各變量之間存在顯著的相關關系，因此適合進一步對各變量之間的影響關系進行檢驗。
第六章 結論分析與機制構建
6.1 研究結論分析
一是跨界合作行為與創(chuàng)新績效之間具有顯著正相關關系。相同行業(yè)和領域內(nèi)專業(yè)知識的有限性，文化環(huán)境的相似性和根植性，技術軌道的陳舊性等問題，往往會阻礙企業(yè)獲取多樣性稀缺關鍵資源，降低創(chuàng)新驅動力。跨界合作行為強調(diào)跨越不同行業(yè)乃至文化邊界，使企業(yè)保持更廣程度的開放性，推動企業(yè)以獨特的視角審視創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中一切有價值互補性的創(chuàng)新資源，突破僅僅依賴于企業(yè)自身或行業(yè)內(nèi)部的慣性，跨界合作范圍越廣，越有利于拓展資源的寬度，增加資源的種類。另外，密切的跨界合作行為更易營造企業(yè)間信任合作的氛圍，促進企業(yè)長期發(fā)展。因此，跨界合作行為是平臺經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)提高創(chuàng)新績效的新策略，是激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新潛能的重要途徑。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，要積極打破自身的邊界，建立多元化、多層面、開放共享的互動交流平臺，最大限度地消除跨界合作行為中的有形和無形壁壘，吸引平臺生態(tài)圈中不同創(chuàng)新主體與之緊密互動、深入合作，達到充分利用外部專業(yè)化資源，實現(xiàn)創(chuàng)新績效提高的目的。
二是外部創(chuàng)新搜尋在跨界合作行為與創(chuàng)新績效間起中介作用。在動態(tài)開放的環(huán)境下，平臺是企業(yè)快速實現(xiàn)資源配置的架構，是廣泛共享不同行業(yè)間資源的共同基點。創(chuàng)新搜尋有助于企業(yè)提高在平臺上獲取多樣化資源和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新方案的有效性，加強與平臺上其他外部主體間合作關系的緊密性，從而推動企業(yè)積極融入平臺中，豐富創(chuàng)新活動所需的資源，建立企業(yè)與外界間協(xié)調(diào)共享關系，降低企業(yè)跨界合作行為進行創(chuàng)新活動的風險，進而促進創(chuàng)新績效的提高。因此，外部創(chuàng)新搜尋是突破企業(yè)和行業(yè)內(nèi)部資源約束，驅動跨界合作行為進而實現(xiàn)創(chuàng)新績效的重要路徑。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，要重視外部創(chuàng)新搜尋，從及時性和有效性兩方面有針對性地提出發(fā)展外部創(chuàng)新搜尋能力的對策，提高外部資源的融合性和應用性，構建和強化與不同領域之間的聯(lián)系和信任關系，增強創(chuàng)新活動的穩(wěn)健性和持續(xù)性。
三是戰(zhàn)略柔性在跨界合作行為與創(chuàng)新績效間及外部創(chuàng)新搜尋與創(chuàng)新績效間均起調(diào)節(jié)作用，戰(zhàn)略柔性越強，跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響越顯著，外部創(chuàng)新搜尋對創(chuàng)新績效的影響也越顯著。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的生存做出的一種帶有全局性和權變性的規(guī)劃和安排，對企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營模式和業(yè)務活動起著決定性作用。面對難以預測的復雜動態(tài)環(huán)境，具有較強戰(zhàn)略柔性的企業(yè)能夠快速靈活的對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，保持戰(zhàn)略與環(huán)境協(xié)同演進，降低新的競爭環(huán)境帶來的壓力與風險，突破戰(zhàn)略慣性，建立適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略，是企業(yè)順利開展跨界合作行為與外部創(chuàng)新搜尋行為的有力內(nèi)部保障。因此，戰(zhàn)略柔性能有效匹配外部創(chuàng)新搜尋的需求，對跨界合作行為的針對性及創(chuàng)新績效的提升發(fā)揮重要的調(diào)節(jié)作用。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，避免企業(yè)剛性化、惰性化等組織慣性和僵硬性，提高戰(zhàn)略柔性能力和組織彈性，促進企業(yè)創(chuàng)新活力，增強企業(yè)與環(huán)境的適應性和動態(tài)性，進而保障創(chuàng)新績效的提升。
績效管理論文3
【摘要】
隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務，各個醫(yī)院會不斷提升服務質(zhì)量并引進人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動醫(yī)務人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運轉的正常進行。本文將對醫(yī)院成本核算與績效管理的工作進行分析，指出一些醫(yī)院存在的問題并分析改進策略。
【關鍵詞】
醫(yī)院 成本核算 績效管理
作為財務管理的基礎，成本核算尤為重要。對于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對醫(yī)療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關成本信息的一項經(jīng)濟管理活動，是對醫(yī)療服務、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務狀況和經(jīng)營成果。在此基礎上，醫(yī)院要分析開展各種醫(yī)療服務的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達到預期的運行效果。績效管理是對一個企業(yè)的員工進行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫(yī)院的績效管理是以醫(yī)務人員在工作中的服務質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對醫(yī)院整體工作情況的掌握。績效管理能有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算與績效管理的工作方法及內(nèi)容
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因為這些醫(yī)院沒有醫(yī)療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進行直接成本的歸集，再按照分攤的方式具體到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進行成本預算的，即根據(jù)科研項目的大小來進行所需成本的計算。當然對于這些醫(yī)院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進行分析。
（二）績效管理
1.績效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開展績效管理工作的基礎。醫(yī)院的績效管理一般由績效管理責任小組、職能部門、科室和個人組成。責任小組由醫(yī)院的主要領導組建，職能部門則是由醫(yī)院的財務人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫(yī)院全體員工。
2.建立完善的績效管理體系。對于醫(yī)院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應在績效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績效管理計劃的時候要以醫(yī)院的具體情況為基礎，制定出完善的績效管理體系，確保醫(yī)院的績效管理公平、公正、公開。
3.在成本核算的預計范圍內(nèi)開展績效管理工作。對于醫(yī)院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎之上。因為成本核算是對醫(yī)院整體的財務進行的規(guī)劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現(xiàn)的預計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
二、醫(yī)院成本核算與績效管理存在的問題及應對策略
（一）內(nèi)部服務混亂的問題
醫(yī)院各個科室之間互相提供所需要的服務是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個科室的交流合作和醫(yī)院的整體運行。但在科室之間互相提供服務的時候，服務價格就會成為醫(yī)院的大問題。對內(nèi)部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進行成本核算的時候制定出較為合理的內(nèi)部服務價格，大家都按照統(tǒng)一的標準來執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務有條不紊的進行。
（二）成本核算和績效管理工作不透明的問題
醫(yī)院在成本核算完成過后，會將具體的指標發(fā)放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預算中，科室負責人會全權掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫(yī)務人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫(yī)院的成本核算和績效管理問題上，要嚴格按照公開透明的方式進行，確保所有員工對結果都沒有疑慮。
（三）建立良好的反饋機制
一些醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫(yī)院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫(yī)院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應得的報酬，也可以讓管理者實現(xiàn)既定的工作目標。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見能及時的傳達，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應的改進計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進計劃符合實際情況。
三、總結
傳統(tǒng)的績效管理方法會阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長遠的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國有醫(yī)院承擔社會公益性事業(yè)職責要求，又符合市場經(jīng)濟規(guī)律的分配激勵機制，建立適應市場經(jīng)濟體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進行分配，從而讓醫(yī)院具有更強的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
參考文獻
[1]汪丹梅,劉立善,奚曉鳴,高一紅,徐磊.基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法研究[J].南京醫(yī)科大學學報(社會科學版)，20xx，02:126-129.
[2]郝夏青.醫(yī)院成本核算與績效管理模式研究[J].財經(jīng)界(學術版)，20xx，13:49+51.
[3]楊少雄.關于醫(yī)院成本核算與績效管理工作的探討[J].醫(yī)學信息(上旬刊)，20xx，09:3312-3313.
[4]朱慧娟.醫(yī)院成本核算與績效管理探析[J].中國外資，20xx，03:112.
績效管理論文4
摘 要：我國公共預算績效改革的問題主要是，現(xiàn)有評價模式容易導致績效管理流于形式，缺乏與預算資源結果導向的整合，缺少適宜的參照體系。構建高績效公共支出體系的近中期議程包括：以立法推進績效管理，推行復式預算制度，鼓勵地方政府制度創(chuàng)新。在路徑選擇上，可以采取“三步走”的模式。
關鍵詞：績效預算；陽光財政；制度演化
追求效率是人類生活的永恒主題。在公共管理實踐中，預算效率問題始終是一個常思常新的命題。績效管理也由此成為20世紀后半葉各國公共部門改革的重要舉措之一。公共預算績效管理是創(chuàng)建高績效政府組織的時代要求，符合深化預算改革的現(xiàn)實需要，體現(xiàn)了重構財政學研究范式的發(fā)展方向（馬蔡琛、童曉晴，20xx）。因此，從“陽光財政”的視野中，探求我國績效預算管理的制度演化路徑，自然也就具有了相當?shù)睦碚搩r值與現(xiàn)實意義。
一、我國公共預算績效管理的緣起
在我國預算改革中，績效管理成為一個熱點話題，僅僅是近兩年的事情。1999年啟動新一輪預算改革的時候，也僅將“廉潔高效”作為改革的目標之一，并未就績效預算管理問題加以更多的關注。回顧績效預算管理理念迅速興起的歷程，大體呈現(xiàn)兩方面的特點：
第一，以廣東為代表的地方政府，在預算績效評價方面，仍舊體現(xiàn)出先行一步的特點。20xx年廣東省《XXX》中提出，20xx年將開展績效預算改革試點，建立財政支出績效評價體系，并將財政支出績效結果作為預算安排的重要依據(jù)。20xx年8月，廣東省財政廳等部門聯(lián)合制定了《關于印發(fā)〈廣東省財政支出績效評價試行方案〉的通知》（粵財評[20xx]1號）。這種以地方先行，推動財政預算管理改革的制度變遷模式，體現(xiàn)了我國公共預算管理制度變遷“中間擴散型”與“供給主導型”長期并存的演進趨勢（馬蔡琛，20xx）。然而，鑒于試點地區(qū)通常具備較好的預算管理基礎與陽光財政理念，其具有一定前瞻性的改革舉措，在橫向推廣過程中，受到制度變遷非正式規(guī)則的制約，難免會遇到某些制度移植上的障礙。
第二，績效預算管理是中國預算改革處于“歧路彷徨”中的相機性選擇。無論是中央政府還是地方政府，都只有在財政體制相對穩(wěn)定的背景框架下，才有可能推進作為長期性制度安排的預算管理制度創(chuàng)新。而自20xx年以來，所得稅共享改革、出口退稅地方比例負擔改革等一系列財政體制的變動，影響了地方政府對于財政體制演進的政策預期。在尚不很清晰屬于自身的“預算盤子”將會產(chǎn)生何種變化的時候，自然也難以期望各級政府會就自身“蛋糕”的“具體吃法”（也就是加強本級預算管理的改革）傾注足夠的“熱情”。
經(jīng)歷了六年多的變革，中國公共預算改革的具體演化路徑到底應該“怎么走”的問題，仍舊未能得以清晰地勾勒出來，這或許也是中國預算改革仍舊處于“山坳”之上的現(xiàn)實環(huán)境所造成的無奈結果。基于這種“十字路口”上的“彷徨”，在未來之路尚不十分清晰的時候，重申“提升預算資金使用效率，加強績效管理”這一近乎常話常新的命題，在具體操作上，往往不會遇到較大的阻力，也就順理成章地成為了現(xiàn)實預算改革在路徑選擇不很清晰狀態(tài)下的一種“理性”取向了。
也正是這種制度變遷的特殊路徑選擇，導致了各級政府往往根據(jù)自身對于“績效評價”、“績效預算”與“績效管理”的理解，開始了多種模式的探索與嘗試。但就總體而言，因為缺乏必要的理論基奠與共同治理結構的制度支撐，績效預算管理仍舊停留于零散的、具體操作層面上的修修補補，其中某些關鍵性的“節(jié)點”，即使是政策制訂者也未能參通解透。
二、當前績效評價試點中的主要問題
概括起來，預算績效改革試點工作存在的問題，主要集中在以下幾個方面：
1.易使績效管理流于形式
根據(jù)財政部20xx年5月制定的《中央部門預算支出績效考評管理辦法（試行）》的規(guī)定，由財政部負責制定統(tǒng)一的績效考評規(guī)章制度；由中央部門負責組織實施本部門的績效考評工作。也就是說，作為預算資金使用者的各部門，成為本部門預算資金使用效果的考評組織與實施者。鑒于各資金使用者較之財政部門更了解本部門的實際情況，更有權威對本部門的工作進行績效考評，這種權責劃分方式也是有一定道理的。然而，這種操作模式，無疑留下了考評組織者與被考評方形成“貓鼠合謀”格局的空間，并將績效評價結果作為進一步向財政部門爭取更多預算資金配給的工具。
美國在20世紀40年代實施績效預算的過程中，就曾因績效預算未能納入政府治理的深層結構，而使得績效預算的主觀隨意性越來越大，最終導致績效預算淪為部門對各自的預算資源配置方案進行辯護的工具（Mikesell，20xx）。我們從《中央部門預算支出績效考評管理辦法（試行）》中，似乎可以看到某種財政部門與預算資金使用者利益博弈中的妥協(xié)色彩，但是這種“關鍵節(jié)點”上的妥協(xié)，卻可能斷送我國部門預算績效改革的未來。
2.對預算資金運用的效果缺乏分析考核
眾所周知，績效評價指標設計上，包括業(yè)務指標與財務指標兩個層面，其中業(yè)務指標中突出“最終產(chǎn)出”的結果取向，是現(xiàn)代預算管理變革所彰顯的重要宗旨和原則。在現(xiàn)代績效管理中，盡管績效指標也并不都是政府的“最終產(chǎn)品”，但是從理想的情況看，應當將這些活動與受益結果或者產(chǎn)出聯(lián)系起來。
然而，從目前各部門開展的項目支出績效評價試點情況來看，基本上還是以財務遵從性指標和業(yè)務合規(guī)性指標為主，對于預算資金運用的最終效果，缺乏全面系統(tǒng)的動態(tài)分析與考核。
3.預算績效改革缺乏參照借鑒體系
在當代預算管理中，大體包括英美模式與歐洲模式兩大主流范式。二者對公共支出受托責任的側重點是不同的。英美模式對于更能體現(xiàn)公眾滿意度的績效預算管理更加青睞；而歐洲模式則將績效理念融入立法機構約束與控制的內(nèi)生過程之中，并未能夠形成某種相對完整的績效預算體系。
根據(jù)對我國績效預算管理與績效評價改革試點的考察，其參照的主要是來自美國、澳大利亞、新西蘭、英國等英美法系國家的模式。而就現(xiàn)實國情而言，我國在組織構架、法律體系等諸多方面，與歐洲大陸法系卻有更多的淵源。這些英美國家預算管理經(jīng)驗的簡單移植，難免出現(xiàn)“淮橘成枳”的結果。
三、構建高績效公共支出體系的近中期目標
國際經(jīng)驗表明，實施“以結果為導向”的績效預算，是現(xiàn)代預算管理的發(fā)展方向。然而，以理想對照現(xiàn)實，我們不得不承認，市場經(jīng)濟國家在公共預算績效管理方面取得的成功，是建立在完備的制度建設和良好的運行環(huán)境基礎上的。盡管我國的公共支出管理體系已然開始了構建高績效政府組織的進程，但是距離所期許的目標仍然存在著較大的差距。高績效政府公共支出體系的構建，或許將是一個需要一定耐心的漸推漸進的過程。
1.以立法推進預算績效改革
當前的我國預算管理改革是在1994年通過的《中華人民共和國預算法》（以下簡稱“《預算法》”）框架下展開的。在《預算法》出臺之際，我國的經(jīng)濟運行機制和預算管理模式還帶有很多計劃經(jīng)濟色彩，《預算法》的某些環(huán)節(jié)也未能擺脫舊體制、舊模式的影響。鑒于法律規(guī)則的局限，當前的預算管理改革也未能突破《預算法》的基本構架，這在某種程度上制約了改革推進的步伐。
從國外公共預算績效管理的發(fā)展看，績效管理改革要取得實效，必須得到立法支持。美國在歷年的國會立法中，涉及政府公共支出績效的立法達到100多項。而我國迄今尚未出臺統(tǒng)一的有關財政支出績效評價工作的法律，使績效評價工作缺乏法律約束和制度保障。因此，亟需加快公共預算績效評價法律法規(guī)體系的構建，將績效管理的理念納入《預算法》的修訂之中，從而為公共預算績效管理提供一個以“陽光財政”為基礎的道路規(guī)則。
2.依法全面推行復式預算管理模式
復式預算制度有利于提高納稅人的權利意識，約束消耗性支出的非效率擴張。十多年來，復式預算制度作為《預算法》明文規(guī)定的管理模式，其基本制度構架已然初步建立。然而，在時至今日的預算改革中，復式預算模式并未取得實質(zhì)性的進展。近年來，各級人大審議的政府預算報告也大多不再按照復式預算公布。
雖然《預算法》及其實施條例中就我國復式預算的組成結構進行了原則規(guī)定，但在實際中，卻未能提供一種具有操作性的管理模式。因此，在逐步取消預算外資金、實現(xiàn)預算統(tǒng)一的前提下，需要積極探索體現(xiàn)績效理念的復式預算管理體系（尤其是以公共投資項目績效評價為基礎的資本預算制度），嘗試構建以部門預算為載體的復式預算管理模式，對于我國高績效政府公共支出體系與“陽光財政”的建設，將具有深遠的影響。
3.鼓勵地方政府推進績效管理制度創(chuàng)新
改革開放以來，我國財經(jīng)改革的諸多成就，有許多源于地方政府的開拓性探索。按照信息經(jīng)濟學理論，地方政府的`預算支出績效信息相對較為全面，居于信息優(yōu)勢地位，只要能夠建立適宜的評價激勵與追蹤獎懲機制，就可以有效地調(diào)動地方政府提升預算資金使用效率的內(nèi)在動力。
在績效評價試點中，各級地方政府結合自身實際，也進行了許多有益的探索與嘗試。就公共預算績效管理而言，政府花的錢都是納稅人的血汗，每一分錢都要講效果。也只有通過鼓勵地方政府的這類創(chuàng)新行為，才能夠為我國公共預算績效評價體系的構建，提供更多具有地方制度創(chuàng)新色彩的注解。
4.選擇“三步走”的績效預算改革模式
當我們從“陽光財政”的視野中，探求我國績效預算管理的未來時，這樣一種大體分作“三步走”的路徑選擇，似乎是相對具有可操作性的。
第一步：加快構建完整統(tǒng)一的公共預算體系。
中國公共財政框架的構建，無疑需要建立在全部政府收支納入預算的基礎之上。只有全部政府收支納入預算，在建立完整統(tǒng)一的公共預算體系的前提下，人民代表大會以及廣大人民群眾才能談得上真正監(jiān)督政府支出的績效提升。
因此，應當以建立完整統(tǒng)一的公共預算作為一項重要的改革議程。以著眼于規(guī)范政府運行機制的“費改稅”為契機，逐步將預算外收支納入預算管理。在此基礎上，形成一個覆蓋政府所有收支、不存在任何游離于預算之外的政府收支項目的公共預算體系（高培勇、馬蔡琛，20xx）。
第二步：以法律規(guī)范推進績效管理改革，逐步提升預算管理的透明度。
績效管理涉及職責與權能的重新分配，利益結構也會重新整合，在使一些部門受益的同時，也會影響另一些部門的既得利益。由于法律所具有的相對穩(wěn)定性和權威性，為了降低改革的阻力，順利推進績效預算改革，市場經(jīng)濟國家通常借助于立法手段，以法律的形式將各方的權利和義務固定下來。
就公共預算管理的立法修訂與完善而言，需要在各方面的支持配合下，立足于我國基本國情和市場經(jīng)濟的客觀需要，吸取國際上的成功經(jīng)驗，深入開展調(diào)查研究，廣泛聽取各方面意見，在公共預算績效評價與績效管理、財政支出透明度方面，進一步完善相關的立法規(guī)范。
第三步：適時引入權責發(fā)生制的預算原則與績效預算的制度框架，建立績效評價結果與預算編制有機結合的約束激勵機制。
權責發(fā)生制有助于增加預算信息的完整性、可信度和透明度，加強預算成本計量與政府業(yè)績考核。目前，許多市場經(jīng)濟國家已經(jīng)在政府預算會計中引入權責發(fā)生制原則（或部分采用權責發(fā)生制）。為了真實、完整地反映政府活動的成本和績效，我國應在政府會計及預算中適時適度引進權責發(fā)生制預算原則，以便于更加全面、準確、系統(tǒng)地反映部門預算的績效水平。
首先，建立體現(xiàn)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的周期滾動預算，增強預算的前瞻性和連續(xù)性。其次，建立體現(xiàn)部門年度績效計劃的績效預算制度，提出明確的績效目標，并將部門年度預算置于滾動預算的約束之下。最后，運用績效指標對年度預算進行績效評價，強化績效評價結果與績效報告制度對于預算管理的約束與激勵功能。
展望未來，有理由相信，通過公共財政建設的陽光化進程，伴隨著政府治理理念的日益成熟與完善，構建高績效政府公共支出體系的漸推漸進的過程，將不會是一件十分遙遠的事情。中國預算改革的實踐探索，終究會為政府預算管理的績效改進與效率提升，提交一份令人滿意的答卷。
績效管理論文5
摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績效管理是企業(yè)績效管理的重要組成部分，如何通過績效管理激活員工的積極性，對企業(yè)的業(yè)績提升以及持續(xù)發(fā)展有著重大影響。本文將結合南寧班組績效管理進行研究，設計出一套適合地市供電局基層班組應用的績效管理體系。
關鍵詞：班組；績效管理
一、推行班組績效管理的必要性
績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導向作用，其應用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響。績效管理雖然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結合員工崗位職責明確績效目標，員工不清楚自己該干什么，導致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標實現(xiàn)中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結果沒有反饋，班組員工無法指導自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復出現(xiàn)，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。
二、班組績效管理框架設計
主要分為績效計劃、績效輔導、績效考核、績效結果應用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理。績效計劃制定。班組員工績效合約內(nèi)容設計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標、任務、基礎管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀行為，分別設置了加分項和扣分項。員工崗位指標、任務來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標目標值、任務完成標志和時間之外，同時明確了相應的指標、任務加扣分標準，指標考核設置。班組員工績效合約中的指標主要來源于上級分解下達，根據(jù)指標重要程度設置權重。對于重點指標超額完成目標的，給予相應加分，對于沒有按期完成的按標準扣分，扣分不設下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標管控。為體現(xiàn)指標中的管理和領導責任，對有上下銜接或左右協(xié)同責任關系的指標，實施對直接責任人、技術管理人員直至分局領導的連責考核，并根據(jù)指標重要程度分別設定聯(lián)責標準，實現(xiàn)責任“共擔”。任務考核設置。以崗位職責為依據(jù)，任務評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績效存在的過多注重結果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結果不相對應的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導員工多做工作。基礎類考核設置。主要設為理論考試和實操考試兩部分，占權重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學習、重技能提升而設置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓師授課）、培訓、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關技術、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務基礎知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應實操培訓，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設置。鼓勵員工多學、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識。績效輔導。對于績效管理來說績效輔導是很關鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的。績效輔導有助于幫助、支持員工達成所需實現(xiàn)的目標。班組長通過開展績效輔導，強調(diào)重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離，推動員工努力完成目標，同時，員工也可以通過績效輔導提出實現(xiàn)目標需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得A人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領導小組審批。分局績效考核領導小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確保績效結果的公平、公正。為了確保考核評價公平性，考核結果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結果高低進行月度績效評級。績效激勵與反饋。績效考核結果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為A、B+、B、C、D五個等級，每個班組評A、B+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于A、B+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于C、D等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓、休假等方面也給予相應傾斜。績效結果反饋。班組長負責開展績效結果反饋工作，每月將績效結果公示，公布至部門信息發(fā)布平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領導實施對口面談輔導機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。
三、績效管理在班組推廣應用
1.績效管理在班組推廣條件
績效管理在班組應用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應用應該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結果公開。績效考核評價的結果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。
2.績效方案的應用成效
近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應用推廣，從應用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強。績效量化考核，績效評定結果差異化應用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學習技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導向，引導員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。
四、小結
本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應用的必要性，并結合基層管理需求設計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應用中要結合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。
參考文獻:
[1]王建中.溝通-績效管理的靈魂和核心[J].人力資源管理，20xx，（4）:40-41.
[2]杜映梅.績效管理[M].中國發(fā)展出版社，20xx.
[3]謝康.企業(yè)激勵機制與績效評估設計[M].中山大學出版社，20xx.
績效管理論文6
第一章緒論
一、研究背景
企業(yè)為了實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，需要對知識資源的有效管理和開發(fā)作為重要支柱，以取得良好的績效作為保障，就像華為、聯(lián)想、微軟等知名企業(yè)一樣，依賴＂知識＂的力量在商業(yè)浪潮中站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展壯大。因而，知識管理作為管理學中的重要研究熱點，一直受到眾多研究學者的青睞。而知識管理過程中最為重要的內(nèi)容和環(huán)節(jié)之一便是知識共享，知識共享能夠使員工間的知識相互交流和擴散，充分提髙知識的使用價值，從而提升企業(yè)員工的工作績效，進而幫助企業(yè)能夠迅速有效的根據(jù)市場環(huán)境做出反應。
然而在實踐中，企業(yè)內(nèi)部的知識共享行為并不必然存在，并不是每一位員工都愿意向其他人分享其個人知識，原因主要在于下兩個；一方面，員工自身害怕因為共享其個人知識而喪失原本在組織中的獨特價值或競爭優(yōu)勢；另一方面，知識共享行為的是否發(fā)生在很大程度上會受到員工對企業(yè)內(nèi)部溝通環(huán)境及工作環(huán)境滿意程度的影響。要想讓員工在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生有效的知識共享行為，就要從員工的角度出發(fā)，需要提高員工進行知識共享行為的意愿，而員工對于企業(yè)內(nèi)部溝通環(huán)境化及工作環(huán)境的滿意程度對員工的知識共享行為又能起到有效的激勵作用。因此，如何有效提升員工的溝通滿意度、工作滿意度，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情及共享意愿，如何更加有效促進員工共享行為的發(fā)生、工作績效的提高，進而推動企業(yè)績效的整體提升是做為企業(yè)的管理者需要深入思慮的熱點問題。
二、研究目的及意義
（一）研究目的
本文運用文獻分析法對相關理論研究進行回顧和梳理，發(fā)現(xiàn)針對員工滿意度的已有研究主要是以工作滿意度作為其衡量指標，很少有文獻考慮衡量員工滿意度的溝通環(huán)境因素；另外，有些學者分別就員工滿意度、知識共享行為和工作績效中的一項進行獨立研究，或者是直接研究員工滿意度對工作績效的影響關系，很少有文獻將知識共享行為作為中介變量，運用定量的實證分析方法來研究三者之間的關系。
因此，本文的研究目的是；首先，基于企業(yè)員工滿意度的研究現(xiàn)狀，以改善員工的溝通滿意度、工作滿意度作為切入點，在整理國內(nèi)外文獻的基礎上進一步創(chuàng)新，界定員工滿意度的內(nèi)涵和維度，提出企業(yè)員工滿意度通過知識共享行為對工作績效影響機制的理論模型，為更好的探討三者之間的關聯(lián)提供新的視角；其次，希望通過文獻閱讀、企業(yè)人員的問卷調(diào)查及數(shù)據(jù)分析，解決以下幾個問題；
（1）員工滿意度、知識共享行為和工作績效王者之間是否存在相關性？若具有相關性，其具體的相關關系又是如何？
（2）知識共享行為作為員工滿意度與工作績效關系的中介變量是否成立？
（3）員工滿意度、知識共享行為和工作績效在員王的不同個人屬性上是否存在顯著差異？
最后，通過實證的研究方法對所建模型進行驗證，根據(jù)實證分析的結果為企業(yè)提供提升知識共享水平、改善工作績效的相應對策和建議。
第二章文獻綜述
一、員工滿意度研究綜述
（一）員工滿意度的內(nèi)涵
一般性定義；提出單維的員工滿意度概念，認為工作者只是用單一的滿意感受看待其從事的工作及其工作環(huán)境，這種對員工滿意度的解釋只關注員工對于工作的總體倩感感知，并未考慮員工滿意度的形成過程及深層原因；
期望差距性定義：該定義是以公平理論為基礎，關注的是員工的公平感，認為員工時刻在Ｗ做比較的也理進行工作，在工作中如果員工所獲得的現(xiàn)實工作價值回報髙于其期望獲得的價值回報，而現(xiàn)實回報髙于期望回報的差距則反映的就是員工滿意度，現(xiàn)實工作價值回報越髙則表明感受到的滿意程度越高；
多層架構型定義：從關懷工作者對于工作整體的多角度評價視角出發(fā)，提出員工滿意度不僅反映的是工作者對其工作可感知維度的主觀感受，還是體現(xiàn)工作者對其從事工作各個構面的評價結果心。雖然至今的研究，關于工作的可感知維度及各個構面沒有達到統(tǒng)一的認同，但相信隨著實踐的發(fā)展和相關認識的深入會使其相關研究變得更加豐富。
綜上，本文從多層架構型定義的角度出發(fā)，認為員工滿意度是反映員工對其從事工作的環(huán)境多方面感受，不僅包括對工作的薪酬福利、組織晉升等因素的感知，也包括對組織溝通環(huán)境因素的評價。因此，本文為了更加全面的衡量員工的滿意度，創(chuàng)新地選取了員工的工作滿意度和溝通滿意度作為衡量員工滿意度的重要指掠體系，
二、知識共享行為研究綜述
知識共享，作為知識管理中尤為重要的內(nèi)容和環(huán)節(jié)，能夠促使員工間的知識相互交流與擴散，在共享雙方擴大知識使用價值，從而凝聚成組織的核心競爭為、提升企業(yè)的經(jīng)營績效，進而使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢和保持持續(xù)的健康發(fā)展。
（一）知識共享的內(nèi)涵
關于知識共享的內(nèi)涵界定一直沒有統(tǒng)一的明確觀點，只是不同的學者站在不同的研究角度對知識共享定義進行不同的闡述。本文在對相關文獻系統(tǒng)梳理的基礎上，將知識共享的內(nèi)涵總結為以下幾個觀點；
1、知識轉化觀
從知識轉化的角度，組織之間的顯性知識與隱性知識相互轉化的過程則是知識共享，在其提出的SECI模型中，將知識共享過程分為四個階段：外在化、內(nèi)在化、社會化和綜合化。Ipe提出，知識共享不僅是個體轉化知識的過程，還是將個體知識轉化為他人能夠理解、吸收和使用知識的過程腳。魏江根據(jù)知識共享的不同階段過程，認為有由個體轉化為個體的過程、由組織轉化為個體的過程及由組織轉化為組織的過程。
2、知識學習觀
從知識學習的角度，Senge認為知識共享是在組織內(nèi)部進行員工之間、團隊之間相互學習、傳播知識的過程，在這個過程中，個人擁有的特有知識可被提煉整合為組織擁有的同用知識，而組織的工作就是要促進這種學習的持續(xù)過程，真正的知識共享就是一種學習。
第三章研究假設與問卷設計...............................18
一、研究假設及理論模型....................................18
二、問卷設計及發(fā)放回收...................................21
第四章員工滿意度、知識共享行為與工作績效間關系的實證研究......................................25
一、描述性統(tǒng)計分析..................................25
二、信度與效度分析.....................................27
第五章研究結論、建議與展望............................................45
一、研究結論.......................................................................45
二、基于研究結論的企業(yè)管理建議.....................46
第四章員工滿意度、知識共享行為與工作績效間關系的實證研究
一、描述性統(tǒng)計分析
（―）樣本描述性分析
本文從性別、年齡、是否管理者及教育背景等方面入手，從整體上把握研究數(shù)據(jù)的分布特征，對數(shù)據(jù)資料的基本信息進行描述性統(tǒng)計分析，具體分析的結果如表4—1所示：
第五章研究結論、建議與展望
一、研究結論
在實證分析部分，本文以員工滿意度整體及衡量滿意度的重要指標工作滿意度和溝通滿意度作為本文研究模型的前因變量，以知識共享行為作為中介變量，并以工作績效作為結果變量，運用實證分析法探究員工滿意度與知識共享行為和工作績效這三者間的相互聯(lián)系，得到以下研究結論；
（一）回歸分析的結論
通過回歸分析得出結論：員工滿意度在整體上與知識共享行為具有明顯的正相關影響作用，溝通滿意度、工作滿意度對知識共享行為存在明顯的正相關影響，并且溝通滿意度和工作滿意度的不同維度與知識共享行為也具有明顯的正相關影響作用；此外，知識共享行為對工作績效及其兩個維度都存在顯著的正向作用影響，此中知識共享行為對關系績效的作用程度較窩，而知識共享行為對任務績效的作用程度較低；最后，通過中介效果分析可知，知識共享行為在員工滿意度對工作績效的關系過程中起部分中介作用。
（二）差異分析的結論
在單因素方差分析部分，主要分析了研究變量在員工性別、年齡、職位和學歷度四個方面的差異性，通過有效數(shù)據(jù)分析得出結論；
1、不同性別對與同事的溝通、溝通氛圍和知識共享行為有顯著影響，并且女性員工在與同事的溝通、溝通氛圍和知識共享行為方面的感知要高于男性員工；
2、在年齡方面，不同年齡段的員工在對溝通滿意度、工作滿意度、知識共享行為、工作績效及各維度并無明顯的差異性感知和影響；
3、在職位方面，不同職位的員工只有在與上級的溝通、晉升機會和任務績效方面表現(xiàn)出顯著的差異惟，管理者對與上級的溝通、晉升機會和任務績效方面的重視程度。
績效管理論文7
內(nèi)容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四個方面，構建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內(nèi)保險公司建立科學合理的績效評價指標體系引入新思路。
關鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈
平衡記分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）是哈佛大學教授RobertS·Kaplan和復興方案咨詢公司總裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。BSC是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡相關內(nèi)容簡介
平衡記分卡財務方面的指標與傳統(tǒng)的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，進而產(chǎn)生滿意的財務績效。內(nèi)部運營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務角度評價企業(yè)運營狀況。內(nèi)部業(yè)務是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎。學習發(fā)展方面是從企業(yè)的學習發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學習發(fā)展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數(shù)等指標。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內(nèi)部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數(shù)、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價，是內(nèi)部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系
平衡記分卡在保險業(yè)中應用的可行性分析
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按WTO協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應加強監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應在調(diào)整產(chǎn)品結構、管理服務水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D移風險的機制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業(yè)績改善的關鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構建績效評價指標體系。
保險公司平衡記分卡績效評價體系
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標。但是這些關鍵業(yè)績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅動指標，即領先指標。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業(yè)務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當增減。企業(yè)在實施過程中應不斷地調(diào)整和改進平衡記分卡的內(nèi)容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務信息，不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調(diào)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
績效管理論文8
一、提升醫(yī)院財務績效管理工作水平的思考
（一）加強內(nèi)部文化建設
現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作想要切實加強，如果僅僅一味的依靠嚴肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無法達到令人滿意的結果，因為時代在進步，不光醫(yī)院的各項醫(yī)療衛(wèi)生服務技術在不斷升級，醫(yī)院衛(wèi)生服務從業(yè)人員的思想意識也在發(fā)生巨大轉變，尤其是年青一代，過于強硬粗暴的限制與約束會讓她們產(chǎn)生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開展，同時也將嚴重影響醫(yī)護人員與病患及家屬之間的正常交流與互動，因此我們應該加強制度管理與文化建設的結合力度，將制度融合于文化，通過各種文化交流及建設活動，通過各種形式的組織學習活動，讓績效管理這一重要意識真正融入醫(yī)院的文化建設當中，融入日常工作當中，讓醫(yī)護人員、工作人員從被動接受管理到積極參與管理，形成績效管理人人有責的良好氛圍，為績效管理工作有序開展奠定堅實基礎。
（二）加強以全面預算為核心的財務管理體系建設
首先要改革預算管理具體工作，將傳統(tǒng)的歷史基礎加彈性空間以及年度預算編制周期改為零基礎預算編制模式以及滾動式預算編制周期，這樣一方面能夠降低預算編制工作所耗費的人力物力以及時間，另一方面也能夠通過短期階段性的預算管理工作結果來綜合評定及糾正后續(xù)預算編制活動的偏差、及時進行問題的發(fā)展與解決，同時年度預算編制改為滾動式預算編制能夠有效消除預算編制周期內(nèi)的預算執(zhí)行出現(xiàn)空窗期問題，能夠將365天都納入預算管理的有效控制范圍之內(nèi)在，這樣才能準確掌握醫(yī)院各部門（門診部、住院部、藥品銷售部等的具體財務收支情況）。具有科學合理的預算管理意識之后，成本控制、資產(chǎn)管理也要根據(jù)預算的總體定額、分配情況來進行積極協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，避免預算外開支的出現(xiàn)，這樣才能將醫(yī)院財務管理工作結成一張可靠嚴密的大網(wǎng)，讓財務績效管理工作實實在在的找到工作的依托和根據(jù)，讓績效管理工作能夠發(fā)揮出自身真正價值與作用。
（三）加強績效評價體系的科學建設
績效管理工作能否達到預期效果與具體的績效評價分析體系是否科學合理具有直接關系。過去在績效管理工作當中雖然也花費了不少時間精力，但取得的成績?nèi)匀粺o法令人滿意，造成這一問題的主要原因就是在評價標準、內(nèi)容、周期以及后續(xù)工作方面存在著許多問題。所以，想要切實加強這方面的工作，首先，在評價標準及內(nèi)容方面就要與時俱進，不僅要關注直接的財務方面工作與指標（手術收益、住院收益、藥品銷售收益、醫(yī)療項目支出、醫(yī)療機械購置及維修成本、醫(yī)院日常工作耗費、單位經(jīng)濟價值等等），同時也要關注非財務性指標，如服務質(zhì)量、病患及家屬滿意度、醫(yī)院的社會形象以及其他無形資本管理利用情況，這樣才能讓績效管理工作更為全面的滲透于醫(yī)院的方方面面、才能通過自身工作給醫(yī)院的管理層、決策者提供科學可靠的數(shù)據(jù)支持。在績效體系的方法選擇上也要多結合目標管理制度、平衡計分卡以及關鍵績效指標和指標設定的SMART原則，從而確保其科學性與合理性。在考核與評價方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應該在過去的一年一度的筆試加實踐的固定內(nèi)容基礎上綜合日常工作表現(xiàn)、病患及家屬意見建議收集等，這樣才能夠對一個工作人員做出更為公正客觀的評價，在考核結果公布之后，還應該放開信息反饋及交流渠道，績效考核工作的重點不在于得到一個分數(shù)結果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問題并很好的解決問題，消除考核對象與管理層之間的意識沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績效考核體系建設中也要關注激勵機制的改革與創(chuàng)新，不僅要繼續(xù)維持物質(zhì)獎勵的公平公正，同時也要關注多元化獎勵的應用，對于基層醫(yī)務人員應以物質(zhì)獎勵為主以穩(wěn)定她們的工作情緒與積極性，對于中層管理乃至高級管理人才與技術人才應該重視物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合，在按勞分配的同時重視職務升遷獎勵、多勞多得獎勵以及對優(yōu)秀人才進行崗位優(yōu)化配置的獎勵，從而實現(xiàn)醫(yī)務人員與醫(yī)院發(fā)展雙贏的目的，達到績效管理的根本目的。
（四）確立科學的監(jiān)督約束機制
監(jiān)督約束主要包括內(nèi)部審計監(jiān)督與外部社會監(jiān)督兩方面，內(nèi)部審計監(jiān)督應該建立在財務績效管理人員與社會專門審計人員公共參與工作的基礎之上，這樣一方面能夠提升內(nèi)部審計工作的實用性和契合度，另一方面能夠拓寬內(nèi)部工作人員的眼界，幫助醫(yī)院的審計工作走上更符合市場發(fā)展規(guī)律及要求的科學發(fā)展道路。在外部社會監(jiān)督方面，目前對于大多數(shù)醫(yī)院的績效管理工作來說仍然欠缺，缺乏提升社會大眾參與輿論監(jiān)督的主動性與意識，所以應該加強與社會媒體的溝通協(xié)作，幫助社會大眾了解國家賦予自己的權利，為醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升營造一個科學嚴肅的外部監(jiān)督環(huán)境，促進管理工作的切實加強。
二、結語
績效管理對于現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升至關重要，而績效管理工作本身也必須與時俱進才能適應管理工作具體需要，雖然當前醫(yī)院績效管理工作仍然存在諸多問題，但是相信通過我們不懈努力，必然能夠尋找到更多新方法、積累更多新經(jīng)驗，推動醫(yī)院的績效管理工作水平向著更高層次不斷邁進。
績效管理論文9
一、現(xiàn)階段電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀和問題分析
其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學。現(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題。績效考核的目標是明確員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理。績效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應用不同的考核形式。現(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
二、電力企業(yè)績效案例的提升方案分析
1.提升管理員工對績效管理的關注
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設計合理的考核標準
績效考核的標準需要具備個性化和實際性的特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化。績效管理工作是一項逐漸進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達到企業(yè)經(jīng)營設定的目標。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升
績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求。績效考核工作只是績效管理工作的一部分，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效。考核員工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。
三、結束語
優(yōu)質(zhì)的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學的績效管理形式，構建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過程中，指導企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南 傅馨越 單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司
參考文獻
[1]王珂，張紅興.電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及提升策略分析[J].中國高新技術企業(yè)，20xx，（4）：168-169.
[2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[J].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
[3]鄧雙.電力企業(yè)全員績效管理存在的問題與提升措施[J].市場論壇，20xx，（12）：22-23，30.
績效管理論文10
摘要：隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，市場競爭也日趨激烈，人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，只有不斷提高人力資源管理的質(zhì)量，才能提高企業(yè)的競爭力。在人力資源管理中，績效考核是非常重要的一項內(nèi)容，考核結果和質(zhì)量對于工作人員的工作積極性具有直接影響，且在提升工作人員的工作效率和質(zhì)量上發(fā)揮著非常重要的作用，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文主要對當前企業(yè)人力資源管理中的績效考核問題進行了具體分析，提出了針對性的完善對策，希望給企業(yè)的人力資源管理提供幫助。
關鍵詞：人力資源管理；績效考核；問題
在知識經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)發(fā)展的根本，人力資源管理也是企業(yè)實施人才戰(zhàn)略計劃的重要渠道，在提升企業(yè)的人才質(zhì)量以及核心競爭力中發(fā)揮著非常重要的作用。要做好人力資源管理工作，就要加強員工的績效考核。當前我國很多企業(yè)的績效考核工作中都存在不同程度的問題，沒有形成正確的績效考核意識，缺乏完善的績效考核標準和細則，鑒于此，研究人力資源管理中的績效考核問題，將具有重要的理論與現(xiàn)實意義。
一、績效考核相關理論基礎
（一）績效考核的概念闡釋
根據(jù)既有的文獻理論研究，企業(yè)人力資源管理就是在以人為本的原則下，企業(yè)人事部門根據(jù)經(jīng)濟學原理，對員工進行科學管理、合理配置和高效實用，從而促進企業(yè)經(jīng)濟效益。人力資源管理包含招聘、培訓、薪酬管理與績效考核等。在這其中，績效考核是非常重要的環(huán)節(jié)，其利用一系列的科學指標來反映員工的工作狀況，對員工的工作狀態(tài)、行為、業(yè)績及共享等進行測量和評定。
（二）績效考核的內(nèi)容
企業(yè)進行績效考核的目的是了解和評價員工的實際工作狀況，因此，績效考核必須是一項系統(tǒng)化的工作，在進行考核前，應先選擇合理的考核指標，在此基礎上，再確定考核內(nèi)容。具體來說，績效考核包括如下幾方面的內(nèi)容：第一，員工的工作業(yè)績。工作業(yè)績是員工實際工作的情況，對其業(yè)績進行考核，就是對員工實際工作的成績，按照績效考核的標準，進行相應的評價。根據(jù)評價結果，就可以衡量員工的工作成績。這樣可幫助企業(yè)更高效地優(yōu)選人才，并通過績效考核結果激勵員工努力工作，挖掘員工自身的潛力。第二，工作能力。與工作業(yè)績相比較，工作能力的考核與評價更加復雜。考核員工的工作能力，就是評價員工工作中所表現(xiàn)出來的綜合能力，例如，專業(yè)技能、應變能力、協(xié)作能力等。第三，工作態(tài)度。工作態(tài)度是員工對待工作的態(tài)度，其受到多重因素的影響。從實際工作中來看，員工的工作態(tài)度會直接影響企業(yè)的效益。如果員工工作態(tài)度不端正，將會制約企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的提升。企業(yè)要想激活員工的最大潛能，就需要在實踐中引導員工以積極的態(tài)度努力工作。科學的績效考核，對于促進員工工作態(tài)度積極轉化，具有良好的裨益。工作態(tài)度考核指標包括工作進取心、認真程度、工作熱情等。第四，工作適用。從根本上來說，工作適用性的考核主要是考核員工工作關系，例如，合作關系、人際關系等，這些關系對于員工的工作效率與質(zhì)量影響很大。通過工作適用考核，企業(yè)管理人員就能更直觀地發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足。而對于員工來說，其也能通過考核發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)劣勢，找到更適合自己的位置，進而使企業(yè)的人力資源得到優(yōu)化配置，充分發(fā)揮出其應用的功能與作用。
二、當前企業(yè)人力資源管理中績效考核存在的問題與不足
（一）企業(yè)管理決策層對績效考核的重視意識不足
一般來說，當前企業(yè)都制定了人力資源管理制度，并且有的企業(yè)的人力資源管理制度中的績效考核也比較嚴格。不過，在實際的執(zhí)行過程中，有不少企業(yè)的管理決策層對于績效考核的重視意識不足，盡管績效考核在幾年的發(fā)展中，已經(jīng)成為企業(yè)衡量員工能力，決定員工薪酬的重要依據(jù)，但一些企業(yè)管理者仍然評感覺和印象在用人，導致企業(yè)績效考核標準一定程度上流于形式，有的甚至脫離績效考核標準而隨意考核。這種情況的存在，不僅極大地弱化了企業(yè)績效考核的功用，也降低了績效考核的公平性，影響員工的工作態(tài)度與心理，不利于企業(yè)人力資源隊伍建設的可持續(xù)進行。
（二）績效考核的指標設計欠缺合理性
績效考核指標的制定非常重要，如果考核指標設計不科學，將會影響考核結果的客觀性與公正性，容易帶給員工不同程度的負面情緒，甚至造成消極怠工、人才流失的問題。例如，有的企業(yè)制定的績效考核指標不明確，有的考核指標偏離了工作實際，即使員工在工作上付出了很多努力，也有可能得不到相應的認可。其結果就是會導致員工對工作產(chǎn)生厭煩心理，不利于企業(yè)員工隊伍建設。
（三）績效考核反饋相對滯后
實行績效考核的價值就是對員工工作情況進行反饋，因此，在進行考核完畢后，需要及時將考核結果反饋給管理層，以確保績效考核結果的時效性，使績效考核的結果能得到良好的應用。有的企業(yè)在完成績效考核后，由于各種原因不能及時反饋考核結果，導致員工也不知道具體考核情況，因而也就無法意識到自身工作存在的不足，并及時加以改進，導致工作業(yè)績難有起色。盡管這樣的績效考核可以幫助企業(yè)了解員工工作情況，但對于員工卻難有激勵作用，從很大程度上來說，其效果是無效且沒有價值的。
三、促進企業(yè)人力資源管理績效考核質(zhì)量提升的策略
（一）強化企業(yè)管理層對人力資源管理績效考核的重視意識
為了促進績效考核得以切實、有效的實施，在具體實踐中，必須要強化管理層對人力資源績效管理的重視程度，只有這樣，才能做到上行下效，實現(xiàn)全員重視績效考核。一旦企業(yè)管理層能高度重視績效考核，將會解決所有的問題。企業(yè)人力資源部門領導首先要以身作則，結合實際情況，同企業(yè)管理者進行溝通，使企業(yè)管理決策層認識到績效考核的重要性，通過制定相應的制度來規(guī)范績效考核，嚴格依據(jù)制度執(zhí)行績效考核政策，確保績效考核的結果具有實用價值。同時，還要結合不同崗位的情況，實行有針對性的績效考核，并使考核指標具有差異化，這樣將能保證績效考核結果更加準確、可靠，從而更好地服務企業(yè)生產(chǎn)與管理。
（二）提高績效考核管理的執(zhí)行力度
從長遠來看，企業(yè)績效考核的重要性不言而喻，但是在具體實踐中，唯有保證績效考核的執(zhí)行力度，才能使績效考核的質(zhì)量得到保證。針對當前企業(yè)績效考核質(zhì)量過低的問題，本文認為，績效管理指標與標準應向企業(yè)全體員工公開，使員工都能清楚地知悉應當在哪些方面努力，這樣，就能實現(xiàn)全員參與績效考核中，防止出現(xiàn)不按照績效考核指標進行考核的問題。同時，為達到考核結果全面、客觀、公正，還應當采取多元化方式進行考核，以充分發(fā)揮出員工的優(yōu)點和長處。提高績效考核管理的力度，需要先使員工都能明確自身崗位的職責，以及績效考核所要考核的項目，并簽訂個人績效承諾。另外，企業(yè)管理者以及負責考核的人員，在具體工作過程中，也要接受全體員工的監(jiān)督，以真正實現(xiàn)績效考核的價值。
（三）科學制定績效考核的指標
考核指標的確定非常關鍵，只有選擇好考核指標，才能真正挖掘出員工的潛在價值，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，進而助力于企業(yè)良好發(fā)展。要想充分挖掘員工的潛在價值，就先要將提高員工的積極性作為重要的基礎和前提，然后，針對此目的進行指標的選擇與制定。如果績效考核指標不科學、不合理，將會直接影響員工的心態(tài)，導致績效考核適得其反。在制定績效考核指標的過程中，企業(yè)管理者應當立足企業(yè)實際，以長遠的眼光來看待績效考核，將績效考核納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，應用現(xiàn)代管理理念與績效考核理論，對考核做好定性和定量區(qū)分，從而有針對性地建構起完善的績效考核指標體系，確保與員工的實際付出相匹配。
四、結語
綜上所述，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，績效考核對企業(yè)的生存發(fā)展很關鍵。企業(yè)管理層必須要從思想意識上重視績效管理，并結合企業(yè)實際情況，采取有效措施，加強績效考核管理的力度，提高績效考核的質(zhì)量與效果，使之更好地服務企業(yè)發(fā)展。另外，還要加強績效考核的溝通、反饋等，以不斷提高企業(yè)績效考核的質(zhì)量，進而促進企業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻：
[1]周軍.在企業(yè)人力資源管理中績效考核的作用[J].企業(yè)導報,20xx,(02):148+142.
[2]李哲夫.試論現(xiàn)代人力資源管理中績效考核體系的構建[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,20xx,(01):73+76.
[3]李艷.績效考核在企業(yè)人力資源管理中的運用[J].企業(yè)改革與管理,20xx,(07):62.
績效管理論文11
摘要：本文結合項目管理的實際經(jīng)驗，探討項目管理績效考核工作中存在的問題，分別從績效考核目標的確定、績效考核計劃的制訂、階段性績效的評估以及總體績效的評價等四個方面探討了績效考核的具體方法。
關鍵詞：績效考核；項目管理；階段性績效；總體績效
績效考核是企業(yè)項目管理工作的重要方法之一，同時也是項目管理工作的一個難點。從項目管理工作的實際開展情況來看，這項工作更像是一場對弈，即：當員工滿意時，項目管理人員不滿意；而當項目管理人員滿意時，員工的滿意度就會下降，可見績效考核具有一定的動態(tài)特征，處于持續(xù)的變動和發(fā)展過程中，需要根據(jù)工作環(huán)境的變化不斷進行優(yōu)化和調(diào)整。
一、績效考核的內(nèi)涵
績效考核的實質(zhì)是以預定的目標作為基礎，是項目管理人員以目標的完成情況作為依據(jù)對員工工作行為和成績進行綜合評估的過程以及采取對應的方法的總和，從這個層面來看，績效考核屬于一項系統(tǒng)性的工程，通過績效考核能夠及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，進行積極的的整改，確保預定目標的實現(xiàn)。在本文中筆者認為，從績效考核的整體內(nèi)容來看，主要包括這樣四個方面：①發(fā)現(xiàn)問題。這是因為績效考核屬于一個持續(xù)性的計劃訂制、執(zhí)行、糾正、處理的循環(huán)過程，即實際的績效管理目標制訂、績效實施、績效修正、績效考核、績效目標改進的循環(huán)過程。②利益分配。績效考核是與員工利益直接掛鉤的，員工的工資包括固定工資與績效工資兩個部分，通過將績效考核成績與工資發(fā)放掛鉤，能夠增加員工對績效考核的重視程度。③促進成長。要注意到，績效考核的最終目的并不是進行利益分配，而是要促進員工與項目的共同發(fā)展、成長。利用在績效考核工作中發(fā)現(xiàn)的問題，不斷地進行改進，提升項目效益和員工的技能水平，最終實現(xiàn)共贏，這才是績效考核的最終目的。④有效激勵。利用績效考核方式，將員工的聘用、職務升降、培訓機會和勞動薪酬結合起來，可以讓項目團隊制訂的激勵機制得到充分的應用，有效激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，促進項目的順利開展。
二、績效考核法中存在的主要問題
1.績效評估具有明顯的主觀性傾向，量化工作不到位
在績效考核工作中，項目績效指標的量化是整個績效考核工作中難度比較大的一個環(huán)節(jié)，特別是在信息化被廣泛應用于項目管理的環(huán)境下，由于項目實施過程中所呈現(xiàn)出的動態(tài)性和反復性，以至于在項目運行的初級階段難以準確地把握住最終是否能夠達到預先制訂的要求，而且隨著項目進展中出現(xiàn)的變數(shù)，給項目量化考核指標的完成也帶來了很大的困難，因此，在項目實際管理過程中常常會出現(xiàn)主觀評估較為明顯的問題，使得績效考核的合理性受到影響。
2.考核過程中的數(shù)據(jù)無法準確地體現(xiàn)出項目管理的效益
在項目管理工作中，管理方收集多種信息進行統(tǒng)計處理的過程實際上就是將員工個人信息融入到項目體系的過程，在相關制度的制約下，項目的各級人員都要置身于項目運行管理的信息化進程中，為項目的有序開展助力。但是，在實際的考核過程中，經(jīng)常會存在流于形式和應付了事的問題，不論管理方制訂出怎樣的項目績效考核方案都易被下級單位和人員草率應對，使得績效管理體系最終有流于形式的可能，進而導致績效考核、績效管理等措施與項目管理相互脫節(jié)，以至于無法讓項目績效考核過程中的相關數(shù)據(jù)準確地體現(xiàn)出項目管理的效益。
三、績效考核法在項目管理中的具體應用
1.制訂合適的績效考核目標
要使項目得到科學有序的運行需要管理方制訂出明確的項目目標，并在績效考核過程中將之作為激勵措施予以執(zhí)行，這樣才能夠保證項目的運行目的可以順利實現(xiàn)。一般來說，項目目標主要體現(xiàn)在項目的三個基本要素上，比如質(zhì)量（Quali－ty）、成本（Cost）和交付時間（Delivery），所以，在項目管理進程中，項目的績效考核目標應盡可能貼近QCD這三個基本要素。從形式上看，符合項目三個基本要素要求的目標的確立比較簡單，但是實際上則不然，這需要項目管理人員在明確上述戰(zhàn)略目標及任務的基礎上，將項目負責人的具體職責、員工的工作要求以及需要改善的地方進行總結、細化，然后才能將其變成具體的目標。在這里需要注意的是，在具體的歸納、細化績效考核目標時要將項目的總體目標體現(xiàn)出來。另外，在目標的制訂過程中，管理方還有必要與下級單位和人員進行上下溝通，明確責任，形成目標一致、眾志成城的工作氛圍，整個項目團隊的工作責任心和工作積極性也可以借此得到提升。
2.分解總目標，推進階段性目標的實現(xiàn)進程
為了確保績效總體目標能夠按照預定時間實現(xiàn)，管理層在制訂績效目標時，需要結合項目的具體情況、綜合各方因素，將總目標進行階段性的分解、量化和細化，在此基礎上，首先推進短期階段性目標的率先實現(xiàn)，然后再以逐層推進的方式促進總體目標的實現(xiàn)。從項目在實際運用中的效果來看，這是一種可執(zhí)行的有效方法，因為在階段性的績效目標計劃執(zhí)行過程中，項目管理人員可以隨時根據(jù)項目的實際完成情況解決績效管理過程中存在的一些問題，避免績效管理工作向錯誤的方向發(fā)展。由此可見，在績效管理目標制定之后，項目負責人一定要綜合考慮項目的實際情況，比如以周、月為單位對績效管理目標進行階段性的劃分，并制訂出具體的實施方案。在執(zhí)行過程中，項目下一級單位的工作人員還應該根據(jù)績效管理目標的量化、細化方案進一步設立與之對應的工作細則，要做到責任到人，分工明確，制度規(guī)范，有章可依，還要明確工作重點，讓階段性目標的執(zhí)行情況公開透明，保證從總目標分解出來的量化、細化后的目標任務順利完成。
3.階段性績效評估
項目管理人員要有計劃、有組織的在每階段的末尾，按照提交的績效計劃中工作的完成情況進行具體的歸納和總結，然后再根據(jù)歸納和總結的結果對階段性績效計劃進行調(diào)整。在歸納和總結中，所有任務都必須用未完成、部分完成和已經(jīng)完成來進行標注，針對未完成或部分完成的工作，還必須實事求是的說明未完成或部分完成的理由和原因，并將后期工作建議和補救措施制定出來。與此同時，項目中的每個工作人員還需要依據(jù)自身任務的完成情況，嚴格按照各項工作任務的要求給自己打分，如實向上級領導匯報自己的階段性績效考核成績。項目負責人收到下屬員工的績效總結報告之后，如果發(fā)現(xiàn)存在部分完成或者未完成情況時，要引起高度的重視，應該及時找該員工進行溝通交流，探討沒有按照預定計劃完成任務的主要原因。比如，如果是因為下屬在工作能力方面存在個體差異而導致的問題，則有必要將其工作的計劃任務進行重寫調(diào)整；如果是因為下屬在計劃任務執(zhí)行過程中遇到異常情況（如不可抗力），則應該爭取在剩余的時間里重寫制定執(zhí)行方案。項目負責人要全面認真的分析各個項目工作人員提交的工作報告，總結出工作人員的階段性績效成績，并把績效分數(shù)作為衡量指標，形成有效的績效管理考核。
4.總體績效評估
項目計劃任務全部完成之后，項目負責人要及時對項目工作人員的總體績效進行評估。在評估工作中，要以工作人員以往的階段性績效成績作為依據(jù)，采取累計、加權計算的方式取得總的項目評分。采用這種評估方式，項目負責人就可以對項目各個下級單位及其成員進行績效評價，并保證評價的客觀公正。值得一提的是，取得了具體的績效評分并不能代表所有的評估工作就已經(jīng)完成，項目負責人還應該在參考階段性績效成績和總體績效成績的基礎上，對項目管理過程中的績效考核體系和方法進行總結和分析，本著實事求是的原則，不規(guī)避矛盾、不隱瞞問題、不掩飾錯誤，把總結和分析的結果以書面形式向上一級領導呈報。
參考文獻：
[1]李思敏，司靜波，陳君.績效考核在企業(yè)項目管理中的應用[J].北方經(jīng)貿(mào),20xx(02).
[2]郭輝.淺談企業(yè)項目管理中績效考核的應用[J].企業(yè)技術開發(fā)（下半月）,20xx(04).
[3]曹倩.績效考核在企業(yè)項目管理中的應用研究[J].科技展望,20xx(18).
績效管理論文12
摘要：績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關績效指標和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關注先進績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應用。而網(wǎng)絡技術的不斷應用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結合自身工作經(jīng)驗，總結了當前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導。
關鍵詞：銀行；員工；績效管理
一、前言
自美國“科學管理之父”泰勒（Taylor）1891年創(chuàng)立科學管理理論后，關于企業(yè)績效管理的相關研究就成為了管理學中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭。績效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎，其評價結果的應用為員工培訓、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結果應用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。
二、我國商業(yè)銀行績效管理工作現(xiàn)狀
1.指標現(xiàn)狀
在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關鍵業(yè)績指標法及目標管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法。現(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標也應結合不同崗位工作來設置。一般來說，管理崗位員工的考核應以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應以銷售業(yè)績?yōu)橹鳌⑿袨槟芰檩o。
2.體系現(xiàn)狀
目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負責人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導，并對績效日常事務進行管理。在確定各崗位考核指標后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結果應用到各類日常管理工作當中。基于績效評價結果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學、管理學、心理學等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應用現(xiàn)狀績效評價結果的應用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)。現(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導員工關注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結果應用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認識。
三、我國商業(yè)銀行績效管理工作存在的問題
1.技術問題
互聯(lián)網(wǎng)+技術在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇。績效管理工作涉及到多方面的基礎數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準確度。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進化的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進的數(shù)據(jù)處理技術等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。
2.制度問題
目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應進一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標因子，應加強其評價工作的可操作性；此外，還應進一步搭建評價結果的應用——反饋機制。將考評結果全面應用于崗位設置、薪酬管理等人力資源管理工作當中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。
四、新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向
1.先進的技術保障
伴隨著計算機技術等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術構建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標。運用互聯(lián)網(wǎng)技術建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應學習國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術水平。
2.規(guī)范的管理制度
在實施績效管理工作中，應建立包括績效考核指標、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認知，應制定各部門各職位的職務說明書，并適當?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責任與權力，使績效考評中的指標設定、任務分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進行的工作任務進行合理分配，還應在工作和組織設計方面明確權責、工作關系以及工作流程。此外，還應結合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。
3.完善的應用機制
應建立完善的考評結果應用機制，將績效考評的結果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結合。將績效考核結果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標準》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結果應用方法》等規(guī)章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標準、程序等進行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。
五、結束語
近年來，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進的管理模式。績效管理是銀行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結果應用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進行了描述，并結合自身工作經(jīng)驗總結出相關工作中技術、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認為：商業(yè)銀行應借助先進的技術保障、規(guī)范的管理制度、完善的應用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。
參考文獻:
[1]鄭善彪.基層央行績效考核與員工素質(zhì)提升的辯證關系[J].經(jīng)濟師，20xx，（11）：192-193.
[2]馮莉.論國有商業(yè)銀行人力資源管理創(chuàng)新[J].中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓學院學報，20xx，（4）：25-26.
[3]羅英，安玉琴.創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理問題探析[J].大眾商務，20xx，（16）：36-40.
[4]許國平，葛蓉蓉.國有商業(yè)銀行薪酬制度改革的現(xiàn)狀與問題[J].金融研究，20xx，（12）：73-81.
績效管理論文13
一、藝術專業(yè)教師績效管理中存在的問題
（一）評價指標同一
在高等教育大眾化的趨勢下，由于培養(yǎng)目標及模式不同，開設藝術專業(yè)的高校呈現(xiàn)出多樣化特點：研究型大學、教學科研型大學、以教學為主的大學或學院。在這樣的背景下，高校應該樹立多元化的教育質(zhì)量觀，包括多元化的藝術專業(yè)教師績效考核標準。現(xiàn)在一些高校存在著“用一元化的質(zhì)量標準進行高等教育質(zhì)量評估”的問題，包括采用同質(zhì)化的績效考核指標對藝術專業(yè)教師進行考核，忽視了專業(yè)培養(yǎng)的特點及培養(yǎng)層次的差異。
（二）評價主體單一
在科研等非教學績效方面，不少高校將管理者作為藝術專業(yè)教師績效考核的唯一評價主體。這樣容易增加評價的主觀性，降低客觀性。如果只將學生作為評價主體，又容易出現(xiàn)教師為了得到好評而一味地迎合學生的情況，進而降低教學績效考核的公平性及教學質(zhì)量。
（三）評價結果未能有效反饋
教師績效評價結果的運用是高校績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，著重強調(diào)如何將評價結果用于促進教師的專業(yè)成長與職業(yè)發(fā)展。當前部分高校對藝術專業(yè)教師的績效評價結果不夠重視，考核評價出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象，在很大程度上影響了績效管理部門的整體形象。此外藝術專業(yè)教師績效考核結果使用的有效性較低，很大程度上僅與獎金發(fā)放有關，而沒有與改進藝術專業(yè)教師的教學活動、促進教師專業(yè)成長及高校的長遠發(fā)展相關聯(lián)。
二、藝術專業(yè)教師績效考核管理的基本思路及原則
（一）考核的基本思路
客觀公正的績效考核制度是實施績效管理的重要前提，只有公平合理地對教師進行績效管理才能得到教師的認可，并有效調(diào)動其工作積極性。因此，首先考核過程要公開透明，需要在征求藝術學院管理人員、教師及學生等多方意見的基礎上制定考核標準與考核辦法；其次，在績效考核的民主測評方面，要嚴格規(guī)定考核主體的選擇，只有對藝術專業(yè)教學特點、教師及學生有充分了解的人員才能參與考評，以確保民主測評的真實性；再次，考核內(nèi)容要與學院的發(fā)展目標、教師專業(yè)成長的目標相契合。
（二）考核的基本原則
1.實事求是原則
實事求是原則要求藝術專業(yè)教師考核工作保持客觀性，以既定事實為依據(jù)，以教師的綜合表現(xiàn)情況為考核基礎，各種量化指標為憑證，在公平公正的基礎上做出與教師實際表現(xiàn)相符的評價，同時對指標的選取和權重的確定要經(jīng)過縝密設計，周全考慮。
2.全面反饋原則
藝術專業(yè)的教學內(nèi)容不僅包括理論教學，而且“藝術類高校比其他普通高校更加注重實踐教學管理”。藝術專業(yè)教師對理論教學與實踐教學目標的完成情況、科研及社會服務方面的成果都應該成為教師績效考核的內(nèi)容。在績效考核的基礎上，評價主體應將考核信息全面反饋給考核主體及學院管理人員，以便于及時了解教師的工作狀態(tài)、學術進展，以及階段成果，從而宏觀引導和調(diào)控教師的日常工作。
3.因地制宜原則
由于不同藝術學院的隸屬關系、課程門類、特色文化及教學科研定位的區(qū)別，考核必須堅持因地制宜的原則。對于教學與科研并重的研究型大學，考核指標的設計要包含教學與科研等多方面；而對于重點關注科研工作的院校，需要側重建立以學科優(yōu)勢為發(fā)展導向的評價體系。
三、借鑒TP績效管理體系，實施藝術專業(yè)教師績效管理
TP績效管理體系注重團隊績效與個人績效有機結合，主要包括一個基礎平臺、兩個績效循環(huán)和三個績效指標模型。戰(zhàn)略驅動績效考核指標體系主要決定員工考核的戰(zhàn)略目標導向和考核指標的選擇，是考核的基礎平臺；團隊績效管理循環(huán)和個人績效管理循環(huán)是解決包括任務目標、溝通輔導和結果應用等切實推進績效管理的實際性問題；三個績效指標模型主要解決的是考核內(nèi)容的問題，即組織績效模型、能力素質(zhì)模型和滿意度模型。TP績效考核管理體系在一定程度上對企業(yè)績效管理工作的具體實施提供了指導方向，也為實際工作的開展奠定了理論基礎。將TP績效考核管理體系應用于藝術專業(yè)教師績效評估，這對開發(fā)藝術資源、促進教師個人與組織發(fā)展具有重要作用。
（一）完善績效管理體系，建立科學考核制度
《綱要》規(guī)定，要“完善學校目標管理和績效管理機制”。績效管理理念決定了績效管理體系的價值取向、制度方法和管理結果。績效考核管理可以幫助藝術專業(yè)教師找出其能力與經(jīng)驗的不足，并及時給予指導和支持，協(xié)助其不斷成長。針對藝術專業(yè)教師的績效考核，高校必須建立發(fā)展性的教師評價體系，以發(fā)揮教師考核工作的導向作用，促進教學工作質(zhì)量的持續(xù)改進和提升。此外，高校應該依據(jù)藝術教育的特點及考核結果，在藝術專業(yè)教師、學生及家長的共同參與下，協(xié)作制定考核方法與指標，并將績效考核與日常教學管理相結合，既有利于提高藝術專業(yè)教師的工作責任感，也有利于融合多元主體的利益，促進教師工作質(zhì)量的全面提高。
（二）注重團隊綜合發(fā)展，優(yōu)化戰(zhàn)略驅動績效
《綱要》要求高校改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態(tài)管理。高校績效考核主體要積極倡導合理、開放、公平的績效評價氛圍，使教師主動擯棄傳統(tǒng)的思維觀念，注重團隊的集體發(fā)展。要樹立對事不對人的評價理念，確保評價主體保持客觀公正的評判態(tài)度。在績效評價結果的運用方面，要培育優(yōu)秀的團隊績效文化，鼓勵評價主體積極參與、適度創(chuàng)新，以適應高校管理的變化要求。藝術專業(yè)教師績效考核不僅關系到學院的當前發(fā)展情況，還對其長遠發(fā)展戰(zhàn)略有重要影響，只有確立兼顧當前和長遠的績效考核指標與任務才能保證學院的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。不僅要強化藝術專業(yè)教師的基本素質(zhì)考核，也要強化其履職能力的考核，嚴格按崗位貢獻、出勤情況和考核結果分配津貼，將考核機制與獎勵機制結合在一起，鼓勵教師創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。在分析考核系統(tǒng)各要素的基礎上，強調(diào)要素間的內(nèi)部關聯(lián)，重點把握幾個基本環(huán)節(jié)：制定績效管理系統(tǒng)的評價指標、協(xié)調(diào)績效考核與輔導等環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)績效考核和人力資源管理其他模塊之間的關系，協(xié)調(diào)藝術學院與學校人力資源管理部門的績效管理工作間的關系，將績效考核結果與工作改進機制、職位晉升掛鉤等。
（三）加強評價主體培訓，合理確定評價周期
高校在對藝術專業(yè)教師進行績效考核時，應對所有參與考核的評價主體進行測前培訓，包括以下幾方面內(nèi)容：第一，讓績效評價主體深入了解績效考核的內(nèi)容、方法、目的及意義，培養(yǎng)其工作責任感與使命感；第二，讓績效評價主體掌握克服評價心理弊障的方法；第三，讓績效評價主體了解藝術教育的特點及藝術專業(yè)教師的生存與發(fā)展環(huán)境，以提高考核的科學性。評價周期的確定是建立教師績效管理體系的重要環(huán)節(jié)。設置過短的評價周期容易造成教師為了追求科研績效而放棄科研質(zhì)量，導致科研工作在低水平徘徊；評價周期過長不利于及時地發(fā)現(xiàn)問題。因此，在設置藝術專業(yè)教師績效管理的周期時，可以采取短期與長期相結合，有區(qū)分地設置教師績效評價周期。
（四）強化績效溝通機制，有效運用績效反饋
高校教師績效管理要著重強化溝通機制。首先，制定績效計劃使藝術專業(yè)教師明確績效評價目的，清楚學院對自身工作的期望；其次，在績效輔導實施階段，將管理者對考核的重視程度傳達給藝術專業(yè)教師，同時教師將自己的意見與建議反饋給管理者，以及時地尋求幫助；最后，運用績效結果，在教師了解評價結果的基礎上，幫助其分析績效考核反映的問題及原因，并制定相應的改進措施。另外，高校管理者要充分發(fā)揮藝術專業(yè)教師績效評價結果的反饋、調(diào)節(jié)功能，科學使用績效考評結果。第一，將績效評價結果與績效改進工作相結合，把績效評價結果及時地反饋給教師，使其客觀地認識到在所取得成績的同時，也能夠發(fā)現(xiàn)自身存在的問題；第二，將考核結果與藝術專業(yè)教師職位的調(diào)整相結合；第三，將績效考核結果與獎金分配政策相結合；第四，將績效評價結果用于藝術專業(yè)教師繼續(xù)教育培訓的內(nèi)容，幫助績效管理者制定針對性的培訓計劃。
（五）設定區(qū)分評價目標，健全績效保障體系
高校績效考核需要適當設定區(qū)分性的評價指標，結合獎懲性與發(fā)展性評價體系的優(yōu)點，明確評價標準體系，充分發(fā)揮教師的工作積極性與創(chuàng)造性。與其他專業(yè)相比，藝術專業(yè)教師在教學方法、教學內(nèi)容等方面存在很大差異。“在藝術的天地里，沒有對與錯，只是理解問題的角度不同而已”。藝術教育是一種精神的培養(yǎng)，因此簡單地套用其他專業(yè)教師教學成果的評價指標，來衡量藝術專業(yè)教師的工作是有失合理的。為了保持公平、合理的績效管理氛圍，首先，高校應該基于藝術專業(yè)教師的工作特點，科學合理地設計績效評價標準，制定區(qū)分性的評價指標與方法，以此分類開展績效評價工作；其次，要科學設置藝術專業(yè)教師績效評價標準，努力做到可量化的指標盡可能量化，不可量化的指標則用典型的行為事件進行界定，使其在具有可操作性的同時盡量符合藝術教育的特點；最后，還要建立靈活有效的績效評價申訴與再評價機制，如果藝術專業(yè)教師對評價結果不滿，有權提出申訴或者申請再次評價。
績效管理論文14
摘要:在當前的知識經(jīng)濟時代，人才已經(jīng)發(fā)展成為衡量企業(yè)綜合競爭力的一項重要參考指標，因此，加強企業(yè)的績效管理顯得尤為重要。本文就立足于路橋施工企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的基礎之上，提出了加強路橋施工企業(yè)績效管理的相應對策。
關鍵詞:路橋施工企業(yè);績效管理;對策
簡而言之，路橋施工企業(yè)就是指從事公路、橋梁生產(chǎn)建設的經(jīng)濟組織。路橋施工的質(zhì)量、造價、安全等成為路橋施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。因此，要想促進路橋施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，強化對路橋施工企業(yè)的績效管理顯得尤為重要。筆者就對該問題進行了簡單的分析和闡述。
一、路橋施工企業(yè)在績效管理方面存在的問題
(一)績效管理的定位方向不明確
這主要是因為路橋施工企業(yè)未充分體現(xiàn)出績效管理的系統(tǒng)性，將績效管理簡單地視為績效考核的一項工作，從而就導致計劃、實施和反饋變得形式化。從績效管理方面來分析，將最初制定的績效目標滿足最終的考核工作作為重點，也就是說，未明確績效管理的定位方向，所制定的績效目標的主要認為就是為了滿足每年年初以及年末的考核工作。
(二)未有機地將績效管理和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結合
在績效管理的整個環(huán)節(jié)中，可以將戰(zhàn)略目標進行分解并落實到每一個具體的工作崗位中。同時要注意的是，要想確保績效管理戰(zhàn)略真正落實，每一位員工做好自己的本職工作是真有必要的。然而，由于很多路橋施工企業(yè)未認識到目標設置與管理戰(zhàn)略相互間的統(tǒng)一性，往往是根據(jù)施工的內(nèi)容來要求員工的施工行為，從而就致使績效管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相互脫節(jié)。
(三)缺乏有效地溝通和反饋管理體系
這主要是因為在路橋施工企業(yè)實施管理的整個環(huán)節(jié)中，施工企業(yè)的管理者和工人們之間未樹立起溝通和交流的意識，致使很多人都不知道如何進行績效考核、如何制定績效指標、進行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地溝通和反饋管理體系就致使工作中存在一系列問題。除此以外，在進行績效管理的過程中，會產(chǎn)生大量有用的信息數(shù)據(jù)，但是很多企業(yè)在進行績效管理的活動中，未將這些信息進行收集，導致信息資源得到浪費，從而也就缺乏了反饋工作的有效根據(jù)。
二、加強路橋施工企業(yè)績效管理的有效對策
(一)緊跟社會發(fā)展潮流，創(chuàng)建和諧勞動關系
眾所周知，在當前的知識經(jīng)濟形勢下，人才已經(jīng)發(fā)展成為衡量企業(yè)競爭力的一項重要參考指標，因此，企業(yè)要想促進自身的健康、持續(xù)發(fā)展，培養(yǎng)出一批人才是很有必要的。在路橋施工企業(yè)進行改革后，工作范疇不斷拓展，工作量不斷加大，要想建立起良好的勞動協(xié)議，就需要將勞動合同最優(yōu)，不斷優(yōu)化勞動合同，完善勞動合同管理制度，健全績效管理制度。在人事方面不存在問題之后，就需要對每一位員工采取勞動合同一體化策略，取消正式工和臨時工薪酬待遇的差別，以便讓每一員工都能夠體會到公平和公正，從而調(diào)動員工工作的積極性。
(二)加強績效管理工作力度，促進績效管理全方位發(fā)展
要想促使績效管理向著標準化和有序化方向發(fā)展，就需要不斷健全企業(yè)規(guī)章制度。健全的管理制度是促進績效管理工作開展的有效保障。也就是說，倘若一個企業(yè)缺乏完善的制度，從而管理工作就無章可循，加大管理工作難度，對于路橋施工企業(yè)來講也是如此。因此，路橋施工企業(yè)就應該不斷優(yōu)化并完善績效管理制度，遇到問題及時解決。與此同時，還需要充分結合員工內(nèi)心需求、人性化管理理念，逐步引入正確的管理觀念，創(chuàng)建滿足社會發(fā)展相吻合的思維發(fā)展模式。牢固樹立“以人為本”的理念，實現(xiàn)科學化和人性化的績效管理理念。
(三)創(chuàng)建激勵體制，改善薪酬水平
在績效管理工作中，創(chuàng)建高效的薪酬激勵制度是其最重要的內(nèi)容。也就是說，勞動者在施工企業(yè)中所表現(xiàn)出的地位在某種意義上就可以作為企業(yè)支付薪酬的重要參考依據(jù)，這樣在對各項要素進行分配的時候，有機地將勞動、成本、技術和管理結合在一起是很有必要的，從而就需要我們不斷創(chuàng)新并改革薪酬及獎懲制度，以便讓企業(yè)的每一員工都能夠體會到單位的尊重和認可，相同崗位的員工都能夠獲得相同的報酬利于建立和諧的工作氛圍，調(diào)動員工工作的積極性和主動性。若員工崗位得到了調(diào)整，所伴隨的薪酬也應該得到相應的調(diào)整，提高管理的效率，從而促使管理技術向著科學化和先進化方向發(fā)展。也就是說，要不斷強化人力資源合理的薪資力度，充分體現(xiàn)出薪資的公平，讓每一位員工都體會到單位給予他們的自尊感和榮譽感，促使每一位員工都能夠得到公平競爭。
總而言之，要想促進路橋施工企業(yè)的健康和持續(xù)地發(fā)展，不斷強化路橋施工企業(yè)的績效管理工作是很有必要的，從而就需要正確認識當前績效管理工作存在的問題，并基于此，積極適應社會發(fā)展趨勢，真正讓績效管理深入到路橋施工企業(yè)管理模式中，以便促使路橋施工企業(yè)得到持續(xù)化和健康化地方向發(fā)展。
參考文獻:
[1]郭新兵.施工企業(yè)管理績效評價體系的思考[J].現(xiàn)代商業(yè)，20xx（06）
[2]劉振奎.建筑施工企業(yè)績效評價研究[J].價值工程，20xx（03）
[3]周智強.論現(xiàn)代施工企業(yè)的績效管理[J].中國科技信息，20xx（21）
[4]彭兆恒.淺談如何在施工企業(yè)進行績效考核[J].鐵路采購與物流，20xx（01）136
績效管理論文15
一、控制導向型預算體制的逆向激勵
與多數(shù)國家一樣，中國目前繼續(xù)采用傳統(tǒng)的條目基礎的投入預算體制：資源配置以預先規(guī)定的用途為基礎，不與績效掛鉤。每個用途都規(guī)定開支標準。機構和官員被要求滿足這些標準，無論績效如何。問題在于：支出標準很難約束政府活動的范圍和公共投資的規(guī)模，逾越標準的各種機會主義行為也極難被有效監(jiān)管。支出節(jié)約則意味著“犯傻”：機構及績效管理中的激勵機制設計難題有效的激勵機制設計必須面對五個難題：逆向激勵、環(huán)境噪聲、目標互斥、配置沖突和分析方法文/王雍君其成員不僅得不到任何好處，反而發(fā)出了“資金超出需要”的信號。后者將機構置于下一輪預算被削減的境地。這就是投入預算體制固有的逆向激勵—獎賞浪費、懲罰節(jié)約。吊詭的是：為支出控制而量身定制的投入預算體制，最終卻走向自己的反面。包括中國在內(nèi)，許多國家和政府的預算體制都在某種程度上陷入了這一困境，從而與績效管理所要求的“合理成本”和“支出節(jié)約”理念背道而馳。適當?shù)目冃Ъ顧C制設計面對的第一個難題，就是消除或抑制源于投入預算體制的逆向激勵。有好些方法可供選擇，將成本要素納入績效計量可作為最優(yōu)方法。3E（經(jīng)濟性、效率和有效性）中的每個“E”都涉及成本。目前官方發(fā)布了指導績效評價與管理的大量文件，但幾乎沒有哪個文件強制要求機構在報告產(chǎn)出（效率）和成果（有效性）的同時，一并報告相應的成本。財政成本最終被全部轉嫁給納稅人的事實，也使公共官員極易忽視和漠視其活動的財政成本。這是成本層面的逆向激勵問題極難得到重視、更不用得到解決的關鍵原因。公共機構通常具有隱瞞真實成本（以及公眾服務需求）信息的強烈動機，也加劇了逆向激勵。“三重激勵”可作為可信和可靠的解決方案。具體地講，對機構及其成員的獎罰不僅應與產(chǎn)出和成果掛鉤，也應一并與相關成本掛鉤。成本并非越低越好，因為犧牲產(chǎn)出和成果的成本節(jié)約并不合意。三重激勵機制依托“產(chǎn)出成本”和“成果成本”的核算技術的發(fā)展，在公共部門中開發(fā)作業(yè)成本法（ABC）和成本會計因而至關重要。權責發(fā)生制財務會計可作為有用的起點。就公共部門成本核算方法與技術而言，中國與發(fā)達國家的差距非常大，亟需急起直追，但前提是足夠的政治意愿，包括從傳統(tǒng)的“人民話語”到“納稅人話語”的政治轉向。
二、環(huán)境噪聲與目標互斥
績效激勵機制強調(diào)以結果導向績效的好壞作為獎罰基準。但除非結果可以通過機構管理者的努力加以控制，否則獎罰就沒有意義，因為沒有人能夠對不可控的結果負責。舉例來說，誰應對“小行星撞擊地球”負責？績效管理中的環(huán)境噪聲與此類似。環(huán)境因素（不可控）和管理努力（可控）績效評價與預算的融合雖然至關緊要，但并非當務之急。當務之急是設計適當?shù)募顧C制，以促進官員從不作為心態(tài)轉向持續(xù)關注以合理成本交付公眾偏好的政策與服務。當前“全面績效管理”運動出現(xiàn)了新特點：從強調(diào)績效評價轉向強調(diào)績效激勵，以及績效與預算的融合—把預算作為促進績效的工具，從而形成某種意義上的績效預算。目前忽視乃至漠視激勵機制建設的傾向依然令人擔憂。在這種情況下，績效運動滑向形式主義的風險非常高。為扭轉這一局面，有必要清晰鑒別績效激勵機制設計的五個難題。控制導向型預算體制的逆向激勵與多數(shù)國家一樣，中國目前繼續(xù)采用傳統(tǒng)的條目基礎的投入預算體制：資源配置以預先規(guī)定的用途為基礎，不與績效掛鉤。每個用途都規(guī)定開支標準。機構和官員被要求滿足這些標準，無論績效如何。問題在于：支出標準很難約束政府活動的范圍和公共投資的規(guī)模，逾越標準的各種機會主義行為也極難被有效監(jiān)管。支出節(jié)約則意味著“犯傻”：機構及都會影響結果。許多規(guī)劃受到環(huán)境因素的顯著影響。北京的大氣質(zhì)量在很大程度上取決于天氣。設想某年環(huán)保機構付出了巨大的管理努力，但因“天公不作美”以至未能使大氣質(zhì)量好轉；或者某年環(huán)保機構無所作為，但因“天公作美”以至大氣質(zhì)量出乎意料地好。在前一種情況下，應懲罰環(huán)保機構和機構管理者嗎？在后一種情況下應予獎勵嗎？如果這樣，等于對那些機構無力控制的環(huán)境噪聲實施獎罰—多少有點荒唐。要實施基于結果的績效激勵，必須將環(huán)境噪聲從績效計量（大氣質(zhì)量）的影響，與機構管理的影響分離開來。獎罰只應針對機構管理對結果造成的影響。匪夷所思的是：盡管噪聲問題如此普遍和嚴重，受到關注的程度卻很低。只要這個難題未被適當澄清和解決，朝向“績效與預算掛鉤”的努力很可能適得其反。績效管理的復雜性和專業(yè)化，遠遠超出了包括改革者在內(nèi)的多數(shù)人的想象。長期廣泛的實踐一再表明，在基本理論準備不足的情況下，一哄而上的運動式改革制造的問題，經(jīng)常遠遠超過解決的問題。目標互斥使問題更加復雜。在“土壤保護規(guī)劃”的例子中，四個可能的產(chǎn)出目標可分別界定為：減少水土流失、改善水質(zhì)、改良土壤和增加產(chǎn)量。前三個目標具有同質(zhì)性，并且與第四個具有內(nèi)在一致性。在這種情況下，對每個目標實施獎罰不會損害其他目標—不存在目標互斥問題。但在“森林管理規(guī)劃”的例子中，“木材產(chǎn)量”、“環(huán)境保護”和“發(fā)展旅游”這三個產(chǎn)出目標之間，互斥問題就會出現(xiàn)：追求其中的某個目標會損害其他目標。在這種情況下，基于該項規(guī)劃的成敗實施整體激勵，就變得完全不合需要。正確的做法是針對每個目標的獨立獎罰。否則，設想達成整個規(guī)劃的成功將變得非常不現(xiàn)實。有意義的激勵機制因而必須面對如下問題：究竟需要激勵什么？這一問題也意味著：激勵機制的正確設計—基于規(guī)劃結構—比創(chuàng)建績效計量指標重要得多。目前依然盛行的“績效評價指標癡迷癥”可以休矣。時下相對膚淺的績效運動亟需灌輸如下理念：規(guī)劃結構的精心設計遠比指標重要，尤其應注重發(fā)展目標趨同性的規(guī)劃結構，以減少目標間或任務間的潛在沖突。如此，績效激勵機制的難題即可得到減輕。
三、配置沖突與分析方法
如果對“中小學午餐規(guī)劃”的績效評價表明其管理質(zhì)量很差，是否表明政府應削減對這項規(guī)劃的預算撥款？答案很可能是否定的。正確的答案甚至恰好相反：管理質(zhì)量越差，越暗示需要更多的撥款。在真實世界中，類似問題很普遍，這是績效激勵機制設計中的另類難題：績效越好，越應獎罰（包括增加撥款）嗎？績效越差，越應懲罰（包括削減撥款）嗎？配置沖突由此而來：以績效為基礎還是以政策優(yōu)先性為基礎？績效預算和績效管理隱含如下信念：資源配置應以績效為基礎，激勵機制也是如此。這一信念直接挑戰(zhàn)政策優(yōu)先性概念—在預算配置中的支配性角色。很少有人意識到：這個挑戰(zhàn)在許多情況下是不必要的和不適當?shù)摹＿@是因為，政策驅動才是現(xiàn)代預算制度的靈魂；管理驅動只應從屬和輔助政策驅動。易言之，政策驅動要求在確保資源可持續(xù)性和可承受性的前提下，預算資源的分配應充分反映政府政策的優(yōu)先性，即使管理質(zhì)量不能令人滿意也是如此。另一方面，管理質(zhì)量很高的規(guī)劃，只要在政治沒有吸引力或政策上不具優(yōu)先性，撥款也可能需要削減或停止。適當?shù)慕鉀Q方法是將“雙重評估”概念引入績效評價中。雙重評價指一并評價管理質(zhì)量和資金需求量。管理質(zhì)量反映績效，資金需求量反映政策優(yōu)先性。在此基礎上，將規(guī)劃、活動或產(chǎn)出區(qū)分為四類組合，并且只應將激勵機制應用于其中的兩類組合：管理質(zhì)量高-資金需求量大，管理質(zhì)量低-資金需求量低。其他兩類組合并不適合績效激勵機制。進一步的考慮還有分析方法問題。單一的績效評價方法—評價實際值與目標值間的偏差—對于有效激勵并不充分，除非擴展到變化（change）分析、歸因（attribution）分析和貢獻（contribution）分析。歸因分析旨在鑒別和分離規(guī)劃影響—要求分離環(huán)境噪聲；貢獻分析旨在鑒別規(guī)劃影響中的哪些因素對結果做出了多大貢獻。舉例來說，在兒童保健規(guī)劃的例子中，兒童體能改善在多大程度上源于兒童保健品、兒童藥品、兒童疫苗的使用。
結語
在激勵難題未得到澄清和解決的情況下，將績效與獎罰（包括預算撥款）掛鉤的努力，以及推動“全過程預算績效管理”的努力，很可能演變?yōu)橐粓瞿w淺和高風險的形式主義游戲，無論主觀意愿多么良好。時下的中國，比過去任何時候都需要鮮活、有深度的思想來引導明智的行動，這是防范和減少“折騰”的最優(yōu)方法。
【績效管理論文】相關文章：
績效管理論文04-03
績效管理的論文范文03-31
績效管理問題研究論文03-19
KPI績效管理操作績效應用論文06-29
績效管理在預算管理中的作用論文06-24
醫(yī)院管理中績效管理的應用論文06-29
員工績效管理畢業(yè)論文03-31
關于績效管理計量技術的論文04-05
績效薪酬管理論文04-01
員工績效管理系統(tǒng)論文03-23