以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績評價體系研究論文
【摘要】業(yè)績管理是一個過程，企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績評價體系。業(yè)績管理的根本目的是為持續(xù)改善組織和個人業(yè)績、最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，從學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)四個角度審視業(yè)績，反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展，是構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系的重要工具。
【關(guān)鍵詞】業(yè)績評價體系 平衡計分卡
一、企業(yè)業(yè)績評價體系的演進
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動以及結(jié)果做出的一種價值判斷。企業(yè)業(yè)績評價是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，既為企業(yè)未來發(fā)展提供了方向，又為激勵機制的有效運行提供必要的條件和基礎(chǔ)。從業(yè)績評價的產(chǎn)生和發(fā)展過程來看，社會經(jīng)濟環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價體系的演進與發(fā)展主要體現(xiàn)在其評價指標(biāo)體系上。每一個時期的指標(biāo)體系都隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營以及所處的外部經(jīng)濟環(huán)境和內(nèi)部管理要求的變化而不斷發(fā)展變化。大致可分為三個階段：
（一）成本業(yè)績評價時期（1 9世紀(jì)初—2 0世紀(jì)初）
這一時期業(yè)績評價的重點就是降低生產(chǎn)成本，用成本指標(biāo)對成本業(yè)績進行評價。早期的成本思想與簡單的成本計算是隨著商品貨幣經(jīng)濟的出現(xiàn)而隨之萌芽的，成本計算也是一種簡單的以盈利為目的的計算。這種業(yè)績評價帶有統(tǒng)計的性質(zhì)。伴隨著資本主義手工工場的出現(xiàn)，成本會計的第一次革命到來，出現(xiàn)了較為復(fù)雜的成本計算和業(yè)績評價，追求如何提高生產(chǎn)效率，以便盡可能多地獲取利潤。19世紀(jì)末，隨著資本主義市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展和競爭意識的加強，成本會計迎來了第二次革命。1911年，美國會計工作者哈瑞設(shè)計了最早的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，以標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果為主要指標(biāo)，形成了標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價方法，真正實現(xiàn)了成本的全過程管理。
（二）財務(wù)業(yè)績評價時期（約2 0世紀(jì)初—2 0世紀(jì)9 0年代）
20世紀(jì)初，資本主義由自由競爭過渡到壟斷競爭的穩(wěn)步發(fā)展時期，為了加強資本所有權(quán)控制和公司內(nèi)部控制，以協(xié)調(diào)內(nèi)部多種經(jīng)營活動，需要提出更為有效的業(yè)績評價指標(biāo)體系。1903年，美國杜邦公司的高層管理者設(shè)計了投資報酬率指標(biāo)，并將其分解成銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，即杜邦分析法。此后又逐漸引入了預(yù)算、稅前利潤、剩余收益凈資產(chǎn)回報率、每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報酬率等指標(biāo)。20世紀(jì)80年代，美國許多企業(yè)將著眼點部分地轉(zhuǎn)向企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的`形成和保持，非財務(wù)指標(biāo)在業(yè)績評價中的作用越來越大，比如產(chǎn)品生產(chǎn)周期時間、客戶的滿意程度、保修成本等指標(biāo)被運用。但是，他們的注意力基本上還是集中于財務(wù)業(yè)績，而不是其它。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價時期（2 0世紀(jì)9 0年代—目前）
20世紀(jì)90年代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境開始發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)由于具有短期性和易操縱性等特征，已越來越不能滿足置戰(zhàn)略于核心地位的戰(zhàn)略業(yè)績評價的要求。新時期的經(jīng)濟呼喚新的業(yè)績評價體系的產(chǎn)生。1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓合作，用平衡記分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績衡量與評價體系。平衡記分卡從學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)四個方面對企業(yè)進行考察，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，強調(diào)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
二、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績評價體系構(gòu)建
（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系模型
我們通常所說的企業(yè)業(yè)績或者績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織最終運營管理的成果，個人績效，是個人是否按照公司要求和規(guī)則去做事。
業(yè)績管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測（構(gòu)建KPI指標(biāo)體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（績效回顧），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是業(yè)績管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績評價體系。
所以說業(yè)績管理的根本目的是為持續(xù)改善組織和個人的業(yè)績、最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)所有行為最終為創(chuàng)造業(yè)績，業(yè)績基于戰(zhàn)略與執(zhí)行兩大要素，企業(yè)業(yè)績評價體系的核心概念就是支持企業(yè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略，達成最終績效（如圖1）。
（二）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績評價體系構(gòu)建工具：平衡計分卡
1、平衡計分卡的由來平衡計分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭2011。09 77企業(yè)管理（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
2、平衡計分卡的涵義
平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。
平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。
平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，有利于組織長期發(fā)展。
三、L企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系構(gòu)建并應(yīng)用
（一）L企業(yè)背景介紹
L企業(yè)原來是一家貿(mào)易公司，主要以進出口貿(mào)易為主，近幾年在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面進行了諸多有益嘗試，大部分核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營內(nèi)涵發(fā)生了很大變化，已成為橫跨多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉及貿(mào)易營銷、實業(yè)生產(chǎn)、物流運輸?shù)榷鄠�業(yè)態(tài)，組織架構(gòu)層級復(fù)雜的集團控股型公司，原有的業(yè)績評價體系已不能很好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，甚至從某種程度上束縛了核心業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展。存在的問題主要表現(xiàn)在：1、業(yè)績評價指標(biāo)體系基本以收入和利潤等短期財務(wù)類指標(biāo)為主，缺乏對業(yè)務(wù)核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力等方面的關(guān)注；
2、不同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)都以財務(wù)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進行“一刀切”式的業(yè)績評價，無法突出不同業(yè)務(wù)的行業(yè)特性、轉(zhuǎn)型階段，不利于績效考核的公平性，達到有效激勵目的；
3、業(yè)績考核方式“重結(jié)果、輕過程”，原有業(yè)績評價和考核主要是依據(jù)經(jīng)營期末的財務(wù)成果進行考評，缺乏對業(yè)績實現(xiàn)過程的動態(tài)分析和控制；
4、各級管理者及員工薪酬與所屬組織的績效之間的關(guān)聯(lián)不盡合理。
結(jié)合存在的這些問題，L企業(yè)對其業(yè)績評價體系進行了全面改革。
（二）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系在
L企業(yè)的應(yīng)用L企業(yè)實施業(yè)績評價體系改革的目標(biāo)旨在緊緊圍繞業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展訴求，形成從業(yè)績指標(biāo)設(shè)計、跟蹤、評估到考核與激勵的全面管理體系，從而有力地推動公司戰(zhàn)略的有效實施和組織績效的持續(xù)提升。
L企業(yè)業(yè)績評價體系改革主要有如下舉措：
1、加強組織績效管理的機構(gòu)保障結(jié)合對業(yè)績評價體系進行改革的需要，公司在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下對預(yù)算及評價委員會進行了相應(yīng)改組，委員會由分管戰(zhàn)略、精益、財務(wù)、商務(wù)、法律、IT、投資項目管理的公司高管以及財務(wù)、人力資源、審計稽核及績效管理等職能部門負責(zé)人組成，使委員會從專業(yè)構(gòu)成上能有效保障公司對業(yè)績評價的全面管理工作。同時，公司成立了專門的績效管理部，作為公司預(yù)算及評價委員會的專門辦事機構(gòu)，具體負責(zé)組織和推動公司的業(yè)績評價管理工作。
2、更新組織績效管理的觀念
L企業(yè)原有的業(yè)績評價并未嚴(yán)格界定組織績效與個人績效之間的區(qū)別和聯(lián)系。重新對組織績效和個人績效進行了梳理，明確組織績效管理不以單純的考核為目的，而作為公司董事會/管理層與下屬業(yè)務(wù)部門定期進行績效溝通、并推動行為改善的重要抓手，直接支持公司管理層更加全面深入地管控下屬組織單元的戰(zhàn)略及運營質(zhì)量，以推動公司綜合能力的構(gòu)建，并動態(tài)實現(xiàn)戰(zhàn)略實施所需資源的匹配，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)也是事業(yè)總部CEO管理其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行和日常運營的重要工具。除強制性指標(biāo)外，組織業(yè)績指標(biāo)更關(guān)注如何貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意圖、實現(xiàn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展亟需培育的核心能力等，同時強調(diào)組織績效從預(yù)設(shè)目標(biāo)、歷史水平和行業(yè)標(biāo)桿三個維度進行評估，以全面客觀地發(fā)現(xiàn)影響組織績效提升的關(guān)鍵性短板，從而找準(zhǔn)相應(yīng)的行動計劃。
在個人績效層面，從公司總經(jīng)理開始的各級管理層及員工的個人業(yè)績考核指標(biāo)將從各級組織績效KPI指標(biāo)中提取（或分解）出關(guān)鍵項，形成個人的績效考核目標(biāo)。在新的個人績效考評體系中，個人績效結(jié)果主要由個人績效目標(biāo)的完成情況決定，但是個人績效激勵方案還要在一定程度上與所屬組織的績效結(jié)果進行關(guān)聯(lián)。
3、完善組織績效覆蓋面并盡可能量化目標(biāo)業(yè)績評價體系改革工作涵括所有組織，KPI指標(biāo)分為三個層面進行，即公司、各業(yè)務(wù)單元和各職能部門。公司層面的績效管理表突出公司整體的戰(zhàn)略重點，旨在最大程度地驅(qū)動解決公司在實現(xiàn)跨越式發(fā)展中面臨的一些關(guān)鍵問題，同時也關(guān)注公司長期發(fā)展所需建立的長期能力。比如產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)投資資本收益率、產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)競爭力提升、營銷業(yè)務(wù)利潤穩(wěn)定率等指標(biāo)。
各業(yè)務(wù)單元根據(jù)本部門長期戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃，在績效管理表中體現(xiàn)了對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的支持、所在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略重點目標(biāo)及通用能力培育等。
同時，設(shè)計相應(yīng)職能部門指標(biāo)表。過去職能部門由于工作難以量化，更多地依靠公司領(lǐng)導(dǎo)層在年末的定性評判，缺少明確的績效指標(biāo)及日常跟蹤管理。這次改革把職能部門KPI指標(biāo)從基礎(chǔ)服務(wù)、戰(zhàn)略支持、持續(xù)改進、管理層滿意度以及內(nèi)部能力提升五個維度來衡量組織工作績效，通過定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了對職能管理的績效評估方式。
4、應(yīng)用平衡計分卡建立更加平衡的綜合績效評估方法績效管理表中的KPI指標(biāo)設(shè)置力求客觀公正的反映業(yè)績成長，也盡可能綜合衡量短期績效與長期能力的合理平衡。業(yè)務(wù)單元從戰(zhàn)略目標(biāo)分解開始，運用平衡計分卡方法從財務(wù)視角、內(nèi)部運營視角、客戶視角及學(xué)習(xí)與成長視角來衡量業(yè)務(wù)單元的組織績效。
以某業(yè)務(wù)的KPI設(shè)置為例，此業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更關(guān)注快速成長、通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，通過對其戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素層層分解而得出了相應(yīng)的KPI指標(biāo)。例如，針對資本投資效率設(shè)置了投資資本回報率、針對工廠生產(chǎn)效率設(shè)置了產(chǎn)能利用率、針對供應(yīng)鏈管理和可靠交付設(shè)置了交付質(zhì)量差異和完美交付比例等KPI指標(biāo)。因此，KPI指標(biāo)體系的設(shè)計體現(xiàn)出公司對組織績效的關(guān)注重點從較為單一的財務(wù)回報逐步向更為平衡和全面的業(yè)績評估與管理進行轉(zhuǎn)變。
5、突出不同業(yè)務(wù)的業(yè)態(tài)和行業(yè)特點業(yè)績評價體系設(shè)計從指標(biāo)和權(quán)重兩方面來區(qū)分不同業(yè)務(wù)的行業(yè)特性以及戰(zhàn)略定位。KPI指標(biāo)設(shè)計中除了通用財務(wù)類指標(biāo)，還包括不同行業(yè)的關(guān)鍵成功要素；公司層面的KPI指標(biāo)設(shè)置明確區(qū)分了綜合產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)和營銷類業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，對于產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)更注重資本投資回報率和競爭力提升，而對于營銷類業(yè)務(wù)更注重盈利的穩(wěn)定增長和健康的現(xiàn)金流貢獻。另一方面，不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重反應(yīng)了公司對不同業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位。
職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重在一定程度上反應(yīng)了各部門職責(zé)定位側(cè)重點的不同。基礎(chǔ)服務(wù)、戰(zhàn)略支持、持續(xù)改進、管理層滿意度以及內(nèi)部能力提升等五個緯度不同的權(quán)重設(shè)置，既反應(yīng)了各職能部門當(dāng)前在管理規(guī)程及制度建設(shè)上的優(yōu)化需求，也反映了不同職能部門在未來業(yè)務(wù)運營及戰(zhàn)略支持上的職責(zé)定位的不同。
6、強化組織績效管理的過程控制和持續(xù)改善業(yè)績評價體系改革的重點在于改變過去單向評價式的績效管理方式，注重通過定期的雙向互動、偏差分析及糾偏措施動態(tài)跟蹤來完善業(yè)績管理的過程控制手段，突出績效實現(xiàn)過程中的業(yè)績分析、績效導(dǎo)向與持續(xù)改進。在某種意義上，組織績效管理相對淡化考核，強化自我差距分析和自我完善，并通過績效回顧方式驅(qū)動各級組織的行為改善，持續(xù)提高企業(yè)的綜合能力。
（三）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系應(yīng)用效果L企業(yè)通過業(yè)績評價體系的改革達到了一些可喜的效果：1、聚焦戰(zhàn)略、打造企業(yè)軟實力。結(jié)合企業(yè)長短期發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)外部管理訴求，針對戰(zhàn)略推進關(guān)鍵成功要素建立起KPI指標(biāo)體系，多維度評估企業(yè)發(fā)展軟實力，有助于培育核心競爭力。
2、傳遞壓力、強化責(zé)任意識。通過組織（部門）內(nèi)部對KPI指標(biāo)的分解，把組織績效轉(zhuǎn)化到部門績效、落實到員工個人績效。通過層層分解與傳遞，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達成共識，并引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。
3、整合信息、完善內(nèi)部管理。把KPI與日常管理做對接、健全與完善對日常工作質(zhì)量、效率的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、管理跟蹤渠道，以監(jiān)控運營的健康程度。
4、提升績效，促進管理改善。通過內(nèi)部的績效回顧方式，分析造成關(guān)鍵指標(biāo)差距的管理原因、挖掘內(nèi)部改善機會、及時調(diào)整經(jīng)營策略、動態(tài)修正目標(biāo)。
5、科學(xué)考核、有助于激勵配套。一個好的業(yè)績評價體系能科學(xué)、公正、全面評價組織與員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣、促進員工發(fā)展。
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