管理會計提升銀行價值管理能力探討論文

　　過去十余年，中國銀行業(yè)迎來高速增長的黃金時期，資本實力、盈利能力、業(yè)務規(guī)模大幅提升，紛紛躋身全球銀行排行榜前列。但客觀來看，中國銀行業(yè)的迅速崛起很大程度上還是得益于過去一段時期以來國家宏觀經濟的快速發(fā)展，得益于長期獨享的“法定利差”和“社會融資主要渠道”的政策紅利。在經營管理方面，我國商業(yè)銀行通過推進體制改革、引入國際先進管理理念和方法等多方面措施，取得了長足進步，但與國際上歷經百年發(fā)展的大銀行相比，還存在著明顯差距。無論是市場嗅覺的敏感性、客戶定位的精準性，還是產品創(chuàng)新能力、風險定價能力，都有需要改進和完善的地方。這些差距很大程度上反映了我們在過去規(guī)模為王的發(fā)展模式下，價值管理能力的不足。這種價值管理能力是國際先進銀行塑造核心競爭力的基礎，也是我國商業(yè)銀行從粗放擴張走向集約經營的必經之路。如果想要在國際舞臺上與國際大銀行展開同一量級的競爭，那就必須補上這一“短板”。尤其是近兩年，經濟金融環(huán)境發(fā)生了深刻變化，宏觀經濟增長放緩，有效信貸需求相對不足；監(jiān)管約束不斷加強，“宏觀審慎評估體系”（MPA）等監(jiān)管新政的推出使銀行規(guī)模擴張受到嚴格制約；經濟結構深入調整，以往高速發(fā)展累積的風險持續(xù)暴露，嚴重侵蝕銀行效益；利率市場化、金融脫媒，以及互聯(lián)網金融的蓬勃發(fā)展，倒逼銀行加速轉型。2016年全國商業(yè)銀行利潤同比增長僅3.5%，與前幾年兩位數(shù)的增速相比可謂是天壤之別。除了盈利增長乏力，中資銀行的資本消耗也持續(xù)承壓。然而，在當前商業(yè)銀行市值普遍“破凈”，股票、次級債等融資工具受到嚴格制約的情況下，外部資本補充困難重重。這些實際狀況充分表明以往依靠規(guī)模擴張的粗放式發(fā)展道路已經走到盡頭，商業(yè)銀行必須脫離“規(guī)模銀行”的舊轍，走向“價值銀行”這一可持續(xù)發(fā)展之路。

　　構建以價值衡量為基礎的管理會計體系

　　所謂“價值銀行”，它體現(xiàn)的是現(xiàn)代商業(yè)銀行“以價值評估為基礎，以價值增長為目標”的管理理念。這并不是一個虛無飄渺的概念，而是由價值管理方方面面具象化的特征所構筑。從內涵上來講，就是要以價值為導向，科學地平衡“效益、質量、規(guī)模”之間的關系，實現(xiàn)銀行價值的持續(xù)增長；從外延來看，就是要通過價值評估與經營管理的深入結合，做到“短期盈利可預期，長期價值可實現(xiàn)”。價值管理的基礎是價值衡量。落實到具體層面，也就是要準確、清晰地衡量每一個分支機構、業(yè)務線、產品、客戶等各個經營單元的價值貢獻，并以此為依據(jù)進行業(yè)務和管理決策。客戶賺不賺錢、產品賺不賺錢——這個核心問題誰來回答？就必須依托現(xiàn)代管理會計體系的應用。現(xiàn)代管理會計體系是銀行能夠基于多維度實現(xiàn)全面價值評估，提升精細化管理水平的關鍵所在。在商業(yè)銀行經營管理的方方面面，從市場細分、客戶營銷，到定價管理、風險管理，再到績效管理及戰(zhàn)略管理，都離不開管理會計體系的強力支撐。如果沒有管理會計，商業(yè)銀行對價值貢獻的判斷必然是模糊的、甚至是不準確的，據(jù)此所進行的經營決策也難免偏頗，甚至可能陷于進退維谷的境地。因此，從某種意義上來說，管理會計是銀行價值管理的基礎，搭建并推行管理會計體系不僅是當今世界潮流，更是中國商業(yè)銀行從“規(guī)模銀行”走向“價值銀行”的必然要求。基于上述管理邏輯的考量以及行業(yè)特點，商業(yè)銀行管理會計體系的構建需要以三方面內容為基石：一是建立以經濟利潤為核心的盈利計量模型。經濟利潤是考慮了風險資本成本后的價值貢獻，反映了濾掉風險后的盈利創(chuàng)造能力，是商業(yè)銀行業(yè)績評價的核心指標。銀行經濟利潤的準確計量需要依托五大工具的積累與應用：一是通過內部資金轉移定價（FTP，F(xiàn)undTransferPricing）解決資金成本的計量，二是借助客戶評級和債項評級實現(xiàn)信貸風險成本的量化，三是建立成本分割與分攤方案完成運營成本的測算，四是通過專門模型計量風險資產，解決風險資本占用及資本成本的衡量，五是依據(jù)相關政策規(guī)定和系統(tǒng)工具實現(xiàn)稅務成本的計算。這五大工具對應銀行經營管理的五大成本，是管理會計體系的重要組成部分。二是拓展多維度的分析視角。以經濟利潤計量模型為核心，為能夠實現(xiàn)全面價值評估，管理會計需要將盈利核算的主體從傳統(tǒng)的分支機構進一步拓展到業(yè)務線、產品、客戶等經營管理所需要的分析維度，從而將價值計量和價值管理的觸角進一步延伸至產品和客戶層面，更好地促進經營效益提升。三是構建完整的應用“閉環(huán)”。盈利的高低是一個事后的結果，經營業(yè)績的改善還需要事前的規(guī)劃和事中的控制。因此，管理會計建設的關鍵之處還在于不能僅僅局限于事后分析等單一環(huán)節(jié)，而需要以價值衡量為中樞，將“全面預算管理”“多維盈利分析”以及“績效管理”等管理手段統(tǒng)一囊括到管理會計的應用體系之中，形成有效覆蓋事前、事中、事后的完整管理閉環(huán)，從而能更好地發(fā)揮價值引導作用，共同支持經營管理決策。

　　三類典型案例分析

　　管理會計能夠為銀行各級經營管理者提供多方面的管理工具和決策信息，可以在支持戰(zhàn)略選擇、實施市場細分、強化風險定價、健全績效考核、優(yōu)化資源配置和強化成本管控等各個方面發(fā)揮舉足輕重的作用。結合實踐，分享三個方面的案例供探討：

　　案例一：緊抓客戶綜合收益，多方位提升客戶經營能力

　　客戶是銀行盈利的直接來源,要實現(xiàn)銀行價值的`提升,關鍵就在于做好客戶價值的持續(xù)經營和有效挖掘。依托管理會計，商業(yè)銀行可以在數(shù)百萬、上千萬、甚至數(shù)億級別的客戶中實現(xiàn)對每一個客戶綜合收益的計量、查詢、測算和跟蹤，為全國支行網點的客戶經營提供有力支持。一是量化評估，形成優(yōu)質客戶識別能力。“經濟利潤”和“風險資本回報率”作為銀行評價客戶綜合盈利貢獻的兩個重要指標，前者反映客戶貢獻的大小，后者反映回報效率的高低。通過衡量每一個客戶的經濟利潤和風險資本回報率水平，銀行能夠清晰地識別優(yōu)質客戶。在支行網點的微觀經營層面，可以根據(jù)客戶盈利及變動情況，并結合客戶需求特點，針對性調整營銷服務策略；在全行客戶管理的中觀層面，可以進一步細化客戶分類，推動客戶結構優(yōu)化。以戰(zhàn)略客戶管理為例，某銀行將客戶綜合盈利評估結果作為全行戰(zhàn)略客戶認定的重要依據(jù)，對戰(zhàn)略客戶實施名單制管理，投入優(yōu)質資源保障服務質量；針對戰(zhàn)略客戶談判能力強、利差空間小，但風險可控、合作潛力大等特點，“一戶一策”，加強聯(lián)合營銷和交叉銷售，促進綜合收益提升。2016年全行客戶盈利增速、風險資本回報率均高于全行平均水平，為全行經營效益的增長提供了重要支撐。二是綜合算賬，提升差異化定價能力。隨著利率管制的放開，銀行自主定價的空間進一步擴大，同業(yè)之間圍繞價格的競爭也愈發(fā)激烈。迫于市場競爭的壓力，銀行難以要求每個產品都能實現(xiàn)高收益，在某些情況下，甚至需要犧牲收益來獲取客戶。這就要求銀行不能局限于單一業(yè)務的定價，而需要考慮“資產+負債+中間業(yè)務”“表內+表外”“公司+零售”“當前+未來”等因素進行綜合定價。依托管理會計的支持，商業(yè)銀行能夠以客戶風險資本回報率為標準，進一步增強差異化定價能力。體現(xiàn)在兩個方面：一方面是講究綜合算賬，指導業(yè)務定價。借助管理會計工具，業(yè)務人員可以對每一筆業(yè)務的收益情況進行精準衡量，從而更好把握成本底限和定價空間。另一方面是提供多種選擇，實現(xiàn)銀企共贏。盈利的提升存在多種途徑，既可以是增加業(yè)務收入，也可以是降低成本消耗。依托管理會計工具，業(yè)務人員可以準確把握不同金融服務方案的成本、收益，在客戶融資成本不變的情況下，實現(xiàn)銀行收益最大化，或者銀行在一定收益的基礎上，實現(xiàn)客戶融資成本的最小化，為銀企共贏提供了多種選擇。以某行的一個實例為例，某客戶有大額融資需求，但對融資成本較為敏感，希望該行能以基準利率下浮的價格提供融資。但以當時的資金成本，按照客戶希望的利率發(fā)放貸款分行將承擔相當?shù)膿p失。對此，該行業(yè)務部門比較測算了多種融資方案，結果表明在保持客戶融資成本不變的情況下，由于有更低的資金成本和資本成本優(yōu)勢，使用“同業(yè)投資進行ABS運作”的投入產出效率顯然更高。由此，該行結合客戶實際需求確定了提款方案，得到了客戶高度認可，有效鞏固了銀企合作關系。同時，借助同業(yè)業(yè)務低成本優(yōu)勢，銀行也確保了收益水平。三是塑造客戶盈利主動管理能力。在準確計量客戶綜合貢獻的基礎上，商業(yè)銀行可以進一步將客戶綜合價值評估植入業(yè)務管理事前、事中、事后的關鍵環(huán)節(jié)，增強經營單位對客戶盈利的主動管理能力，提高投入產出水平。第一，在事前深挖客戶信息，模擬測算不同業(yè)務方案效果，確定客戶經營目標，選擇最優(yōu)合作方案。第二，在事中強化定價管理，實施差異化審批。第三，在事后加強監(jiān)測分析，針對有條件審批業(yè)務，督促經營機構落實營銷目標，確保資源投入產出效率。

　　案例二：建立投入產出測算模型，促進網點產能管理提升

　　物理網點是商業(yè)銀行獲取客戶、提供服務不可或缺的重要渠道。近幾年來,互聯(lián)網金融和互聯(lián)網經濟對銀行網點業(yè)務拓展形成了明顯沖擊，線上業(yè)務、手機銀行業(yè)務的快速發(fā)展，客戶對支行網點傳統(tǒng)服務的依賴程度日益降低，倒逼銀行網點必須加強服務創(chuàng)新，通過做強網點產能、有效控制網點成本，以更好地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。管理會計可以從三個方面幫助優(yōu)化網點規(guī)劃與擺布：一是新網點的建設。假設通過管理會計的核算，一年投入成本1000萬元，網點要達到經濟利潤盈虧平衡，存款規(guī)模需要達到6億元，那么管理人員在籌劃新網點建設時就需要考慮網點所在區(qū)域是否能夠支撐起這個業(yè)務規(guī)模，在其他地區(qū)設點的效率是否更高等問題，從而提高網點設立的科學性。二是低效網點的退出。通過管理會計對網點定期實施后評估，對于產能長期不能達到要求的網點，需要考慮遷址、撤并等措施，將資源投入到產出效率更高的地方。三是研究成本投入的最佳邊界。成本投入與客戶滿意度密切相關，但并非線性正相關。提高網點軟硬件投入，有助于提升客戶滿意度，但如果不計代價的投入則可能導致入不敷出。對此，可以借助管理會計跟蹤研究網點投入產出情況，探索最佳的邊際效益，優(yōu)化投入標準。以某全國性股份制商業(yè)銀行為例。過去一段時期，部分支行網點定位主要以對公為本，在選址和人員配置上更多地向公司業(yè)務傾斜。相當一部分支行零售業(yè)務發(fā)展較慢、對公司業(yè)務依賴過重，抗風險能力較弱，競爭力不足。尤其是近兩年，部分網點產能不足的問題日益凸顯，部分分行陷入資源緊張的局面。針對上述問題，財會部門運用管理會計工具，搭建了“機構投入產出測算模型”，加強對全行網點產能的事前規(guī)劃，以及實際變動情況的跟蹤分析，支持全行網點產能管理；網點管理部門建立了效益優(yōu)先的網點準入流程制度，將網點投入產出測算報告作為網點審批申報材料之一，并重點評價網點零售產能提升情況，促進網點資源向高產能地區(qū)傾斜。在多項措施的推動下，2015年全行高、中產能分行的新增網點數(shù)量占比增至63%，較上年提高13個百分點，全行網點配置得到進一步優(yōu)化。

　　案例三：實施多維度和增量存量預算管理,強化預算管理能力

　　為更好引導業(yè)務發(fā)展，商業(yè)銀行迫切要求預算管理向多維度縱深方向拓展。按照傳統(tǒng)做法，銀行預算主要是機構維度與個別的產品維度。借助管理會計的支撐，預算管理維度不再孤立存在，而進一步轉向多維度管理，即通過將不同的預算管理維度與預算責任中心匹配，形成全行上下縱橫聯(lián)動的責任目標網絡，使預算目標引導更加生動立體。以上述同一家全國性股份制商業(yè)銀行為例。近幾年，該行預算管理部門借助管理會計工具，在原有機構預算基礎上，編制下達板塊、條線預算及產品預算，并逐步夯實客戶維度盈利核算基礎，深化客戶維度預算管理應用，帶動管理關口進一步前移，目標引導延伸到板塊、條線業(yè)務布局，乃至一線產品策略及客戶策略選擇上，充分調動了板塊業(yè)務線縱向管理的主動性與積極性，業(yè)務引導更加鮮明、直觀。同時，多維度盈利核算及預算引導與機構、板塊、條線等多維業(yè)績評價深度融合，對于客觀公正評價部門業(yè)績發(fā)揮了至關重要的作用。在實現(xiàn)多維預算的基礎上，為提高預算引導的針對性與有效性，依托管理會計逐筆業(yè)務盈利計量的能力，預算管理部門進一步在全面預算模型中引入“存量、增量”概念。簡單地說,“存量”代表某時點既有業(yè)務對預算期間規(guī)模及損益自然產生的貢獻,“增量”代表預算期間新發(fā)生業(yè)務貢獻。“存量”貢獻根據(jù)資產負債產品的期限屬性、重定價屬性、存續(xù)期間央行利率調整情況等逐筆測算。“增量”進一步細分為“續(xù)存增量”(存量業(yè)務到期后業(yè)務續(xù)做形成的增量)與“凈增量”(預算期間余額凈新增業(yè)務增量)。通過引入“存量增量”模型，預算管理部門在精確匡算存量業(yè)務貢獻的同時，能夠更加明確地規(guī)劃未來業(yè)務發(fā)展的方向，有效提升了預算編制、執(zhí)行監(jiān)控、滾動預測、預算分析等全面預算管理各個環(huán)節(jié)管理的針對性與有效性，引導經營管理人員針對可控的增量業(yè)務做文章，促進全年目標達成。存量、增量預算模型變革不僅是全行系統(tǒng)建設的變革，更是預算管理理念模式的變革，其影響正加速釋放，應用也在不斷拓展完善。總體來看，商業(yè)銀行管理會計體系建設，是銀行經營管理中一個極具挑戰(zhàn)性的課題。相對國外銀行經歷了幾十年的不斷實踐，國內多數(shù)商業(yè)銀行的管理會計應用才剛剛起步，時間尚短，但成效已在逐步顯現(xiàn)。隨著管理會計實踐的不斷深入、相關技術和工具的持續(xù)完善，管理會計必將在銀行經營管理中發(fā)揮越來越重要的作用，成為商業(yè)銀行深化經營轉型、提升價值管理能力不可或缺的重要支撐。

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