淺論房地產項目的管理論文

　　摘要：

　　本文根據多年建筑工程實踐管理經驗,從開發、規劃設計、施工以及三者協調管理和促進等方面詳細分析闡述了房地產開發經營的建筑工程項目管理的實質和涵義。

　　關鍵詞：建筑工程;項目管理;協調;平衡

　　1、前言。

　　近年來,房地產業在國民經濟中的地位日趨重要,它的迅猛發展已使其成為了國民經濟的支柱產業。從產業的發展史來看,我國的房地產業仍然處于成長期,仍然處于以市場化、產業化、專業化的房地產生產和供應機制取代傳統的、自給自足的生產方式的轉軌期。房地產的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地產開發經營中的工程管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中,其主要內容按過程順序可分為規劃設計管理、開發管理、施工管理和物業管理四個部分。對房地產開發企業而言,做好工程全過程的決策、組織、領導、控制和創新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析房地產工程管理之間的協調平衡銜接問題。

　　2、開發管理。

　　開發管理是指房地產開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理,也是企業為成功實現規劃管理、施工管理及物業管理所采取的經營模式。

　　開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力,建立一系列科學、規范的運作流程,以現代化的信息管理為依托,不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營,核心在于工程項目的開發過程,而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。

　　3、施工管理的重要性分析。

　　所謂施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理,而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設項目承發包模式有:平行承發包模式(分別發包)、施工總承包模式(GC)、施工總承包管理模式(MC)、(設計加施工)承包模式、項目總承包模式、CM(Construc/tion Management)承發包模式等。在我國,房地產的施工建設一般采用前兩種形式來進行,即要么對工程的施工完全發包給一個施工單位完成,要么對不同建筑項目(建筑結構、綠化、建筑設備、市政管線等)分別發包給不同的施工單位來完成。

　　對大型的工程項目、或者高檔的樓盤,房地產開發企業應該考慮采用MC模式或CM承發包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式(MC)是指業主(開發商)和某個具有豐富施工管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議,負責整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工,而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度,其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發企業委托CM單位,以一個承包商的身份,采取Fast Track(快速路徑)的生產組織方式,來進行施工管理,直接指揮施工活動,在一定程度上影響設計活動,一般它和開發商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設計與施工充分搭接,且工程項目的保證最大費用使CM企業承擔相應風險。

　　對房地產開發企業而言,施工管理模式可以采取不同的形式,但是目的卻是相同的:在合理的成本下,以最快的速度完成高質量的工程項目。為了達到這個目標,開發企業必然在施工質量控制、進度控制以及成本控制上發揮重要的作用,即通過施工資質驗證、招投標、現場施工檢查(包括材料質量、施工技術及程序、精確與安全等)、監理單位的督察、工程款的有序發放等等措施,開發商能夠對工程項目建設的質量、進度及成本進行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關系的協調。

　　4、建筑工程開發管理、規劃設計管理與施工管理之間的相互協調與促進。

　　房地產開發經營中的工程管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理,顯然,如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現。因此,協調這四個管理內容之間的關系,并使之相互促進和合作是開發企業的重要內容(部分地體現在開發管理工作中)。

　　房地產開發中的建筑設計與施工的分離有利于各自專業化水平的提高;但是設計與施工的分離也帶來了很多問題。比如,設計者不了解施工工藝,從而使設計方案施工困難,影響項目建設的成本和進度;或者施工單位經驗不足,不太懂建筑設計,未能“按圖施工”。為了解決這類問題,工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法。可施工性(Constructability)是指“將施工知識和經驗最佳地應用到項目的策劃、設計、采購和現場操作中,以實現項目的總體目標”。在房地產開發中,也即建筑師、工程師根據開發商的要求規劃設計出滿足計劃目標的、最經濟、最容易施工的方案;項目的開發管理人員依據該方案,考慮各種人力、材料、施工設備的調度和使用時間,提出最佳的進度計劃;施工管理人員或承包商根據自身的施工(管理)經驗對該方案采用適當的材料和工法,在規劃設計階段對建筑師、工程師提出建議,在一定程度上影響設計方案,從而避免浪費及施工上的困難。可施工性強調工程建設施工的可行性和容易性,比如場地大小、施工設備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設計中未能加以考慮,可施工性研究就是對有關的設計的內容進行討論、分析和改進。

　　另一方面,施工單位或開發商的'工程管理部門未能和設計單位溝通達成理解和協調,不少建筑竣工后和規劃設計不一致。因此,可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素:

　　（1）房地產開發企業的強力支持。

　　作為投資者,開發商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上,即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者、協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論,集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。

　　（2）盡早實施。

　　在項目的早期,項目決策的成本很少,但這些決策卻能夠對項目的整體成本產生重要影響,可施工性研究的對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢,產生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了,因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去,而其中開發商更加要做好前期的項目決策。

　　（3）持續開展研究。

　　一方面,可施工性研究強調在項目實施的全過程中進行系統的研究,充分發揮相關人員的知識和經驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規劃的一部分。另一方面,實習“知識管理”,即通過計劃和總結,將研究過程中的經驗和教訓很好地紀錄和升華,將業務流程中無序的知識進行系統化管理,使之成為“可利用再生資源”,實現知識共享和再利用。

　　5、結語。

　　綜上所述,企業都以獲取持續的競爭優勢為目標的,房地產開發企業也不例外。這就需要房產商以優秀的人力資源為基礎、以不斷創新的施工技術為依托、以專業化的管理模式為核心在房地產開發經營的全過程中實施顧客滿意管理,即在規劃設計、開發運營、施工建設及物業管理階段以控制成本、進度、質量為原則持續改善經營,加強管理,并不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。

　　參考文獻:

　　[1]畢星,翟麗.項目管理.上海復旦大學出版社,2002-12.

　　[2]呂萍.房地產開發與經營[M].北京:中國人民大學出版社,2004.

　　[3]張紅.房地產經濟學講義[M].北京:清華大學出版社,2004.

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