淺談鐵路人才培養三維通道論文

時間：2021-06-30 19:41:32 論文我要投稿

淺談鐵路人才培養三維通道論文

　　近年來，隨著以鐵路為代表的大型國企的不斷改革轉型以及高素質人才的引進，現代化的企業管理模式越來越被各個單位所接受，而人力資源管理作為企業核心競爭力的體現更是被放在各單位工作的重點。人力資源管理的目標是使企業的所有職工有效地工作的同時，獲得最佳的發展平臺，而效率問題正是國企改革的重點。綜上，人才培養是每個企業的立足之本，發展之源。

淺談鐵路人才培養三維通道論文

　　一、鐵路企業人力資源管理轉型升級的迫切性、必要性

　　隨著經濟結構的轉型調整以及現代化發展戰略的不斷推進，鐵路企業進入了高速發展的軌道，也取得了一系列舉世矚目的成就。大秦線作為我國第一條雙線電氣化、開行重載單元列車的運煤專線，2011年實現了年運量4.4億噸，再次刷新了世界鐵路運輸史上的記錄，而2萬噸重載大軸重列車大密度的開行，以及3萬噸的實驗，給設備養護維修帶來了極大的挑戰。運輸技術以及裝備的升級同時需要具備同等專業技術水平、安全防護知識、專業工作經驗的高素質專業化人才。而培養具備專業素養的技術人員并不等同于簡單的人才的招聘，這需要一整套科學完整的人才管理體系的支持。

　　通過對于秦皇島西工務段人才培養的現狀的調查，鐵路企業對于人力資源管理體系的建設仍未完善，雖然全段對于人才培養有著長期的規劃，努力為進段人才打造適應其發展的職業發展通道。然而，國企的一些陳舊理念加上管理方法的落后以及歷史沿革等問題導致全段乃至整個鐵路系統的人才進入渠道窄，上升通道相對封閉且人才梯度深度不夠。造成了人才短缺特別是高技術人才的缺失，以及人才流失嚴重等人力資源管理諸多困境。以下是一組實例:秦皇島西工務段現員1014人，具備專業技術資格人員153人，高技能人才396人(指具有高級工、技師和高級技師資格的技術工人)，合計僅占到全段的人數的一半;大專以上學歷(包括在職學歷)261人，占25.74%，具有中專、高中、中技文化程度的有624人，占61.54%，初中及以下129人，占12.72%。從中可以明顯地看出，鐵路企業職工隊伍整體素養不高，人才存量的匾乏、人員的難以進入以及有效培養構成了人才培養的兩大發展難題。人才匾乏、分布失衡等結構性問題也導致鐵路整體向“高、新、快”發展的布局失衡，

　　這一人才培養現狀顯然不利于鐵路企業的可持續發展以及企業的整體結構優化廠對此，本文通過對前人提出的人力資源管理的三個維度來分析鐵路人才培養所存在的具體問題，以及由此設計出符合鐵路發展要求的人才培養通道。

　　二、人才培養所面臨的'主要問題

　　1.人才錄用通道狹窄單一，方式手段不夠靈活。目前鐵路對于應屆畢業生的招聘多集中于傳統的以點對校的方式，招聘信息的發布涵蓋范圍小并且缺乏對于鐵路企業整體文化以及工資薪酬職業規劃等方面的介紹，使得優秀畢業生難以獲得招聘方面的信息，并對鐵路單位缺乏了解甚至會導致誤解，且招收學校集中于幾所鐵路院校導致難以獲得更高素質的綜合性人才。鐵路的發展不僅僅需要高素質的技術人才也需要具備受過完備大學教育的高素質管理型人才，財務、電子商務、人力資源整體的運營管理等領域均需要復合型人才擔當重任。渠道的單一也導致了人才類型的單一，同樣不利于人才流量的擴容。

　　2.人才的培訓體系不健全，對于現有人才的挖掘塑造力度小。基層站段對于干部職工的培訓停留在安全教育培訓以及技術規章等基礎培訓，并且這些培訓大多流于形式，沒有對職工進行全方位的提升，缺少諸如業務培訓等提高企業人才綜合素質的崗前以及崗位中培訓;對于企業人才的繼續教育扶持力度不夠。在當今這個經濟高速發展的時代，終身學習已成為每個人必備的素質之一，鐵路作為技術密集型的產業，技術的更新換代必不可少，這便需要技術人員不斷深造獲取最前沿的技術，這不僅關乎鐵路作為經濟的大動脈能否又好又快地為國家輸送血液，也關乎著鐵路核心的安全生命線。靜態的人力資源存量雖然能為企業帶來持續的生產力，但不斷變革的技術技能讓生產力的效率減弱，只有持續地對于人力資源的培訓開發才能將靜態的人才轉化為適應形勢發展的源源不斷的生產力。

　　3.鐵路單位沒有形成科學的現代企業管理體系，對于人才的吸引力不足。這一點對應三維度的第三點，首先，鐵路作為傳統意義上的國家控股的產業，其本身缺乏活力，競爭力不強;其次，鐵路的管理觀念體系相對陳舊，沒有形成良好的企業文化，缺乏對于高素質人才的吸引力，職工缺乏對于單位建設的使命感和認同感。同時，職工與單位的關系仍停留在最基本雇傭關系當中，而對于職工的管理停留在軍事化的指令式服從，這種管理方式雖然簡單易于穩定，但也限制了人才的主觀能動性，缺乏對人才的激勵機制，能者和庸者的待遇差距小，職工缺乏追求卓越的積極性，何談展現自我的平臺昵?同時晉升渠道的單一消磨了很多優秀全日制本科大學生想要施展拳腳的信心，久而久之，人才流失的問題嚴重，且使鐵路作為雇主的聲譽下降，人才招募形成惡性循環。秦皇島西工務段目前高級政工師僅有一名，而工程師與助理工程師的數量也少之又少，這便是目前人才稀缺，后備力量不足的真實寫照。

　　三、招聘、人才培養、柔性管理三維通道的設計

　　三維通道設計的總體原則:打造鐵路單位高素質的人才梯隊，建立完善的人才培養體系，為鐵路的可持續發展源源不斷輸送動力。

　　1.建立全面立體的招聘通道。針對第二節所闡述的問題，擴寬人才的招聘渠道是人才培養的基石，鐵路單位對于應屆以及非應屆全日制本科學生的招聘不應僅僅停留在畢業季撒網式的招募，而應根據所空缺的崗位以及所需職工的類型實時地進行人才的招募，建立動態的人才招募信息化平臺，并將招聘的信息公正、公開地發布在所建立的招聘平臺上，將招聘的人才基數擴大，通過審核簡歷，筆試以及面試的層層考核，甄選出符合每個崗位要求的專門型人才以及具備管理能力的復合型人才。

　　同時，鐵路企業可以與各專業類高校簽訂預約式的培養方案，預先向高校提出所需人才的類型以及期望掌握的技術技能與職業素養，高校根據這一方向制定更為詳盡的培養方案。學生在校期間便獲得了真正走向職業崗位所需的知識技能，這樣高校便從源頭為各單位孕育人才，而在畢業季單位通過雙選會選拔招募符合需要的學生，這樣既節省了單位培養人才的時問與教育資源，同時又有利于各單位招募到符合崗位要求的高素質人才，可謂是一舉兩得。

　　2.人才的培訓提升通道。人才培訓是人才培養的關鍵一步，不僅關乎對于人才能否“人盡其用”，也關乎人才的未來發展。對于現有人才的培訓再提升，也能充分利用現有的資源最大限度地提升職工隊伍的整體業務能力以及綜合素質。

　　(1)為新入路職工提供豐富的崗前培訓。崗前培訓的目的是讓職工迅速地融入工作崗位并對整體的鐵路單位有全面的了解，不僅應包括安全培訓、崗位技能培訓，還應包括職業愿望設計，以及對于鐵路企業文化的了解熟悉。讓新入職的職工從內心產生我為“鐵路人”的自我定位。職前培訓要做到讓新職工迅速建立與同事以及工作團隊合作關系，并且消除新到一個單位所具有的焦慮感。

　　(2)建立有豐富經驗的管理及專業技術人員與新職工的互動體系。老職工是每個企業所應珍視的財富，單位可為每位新入路的職工選擇一位甚至幾位“領路人”，而“領路人”的職責在于迅速的地幫助新人融入正常的工作，而新人在初期考核期間的表現同樣納入老職工的績效考核體系，這便解決了老職工擔心位置被頂替的擔憂。同時經常召開優秀人才的經驗分享會，激勵新職工更好更完善的工作。

　　(3)針對不同類型的人才進行針對化的培養。根據鐵路單位戰略目標以及人才自身的人力資本的考量，將所招聘的人才分為管理型、技術型以及技能型人才。一是對于管理型人才，包括現有部門的管理人員的要進行現代管理知識的培訓，培養其管理的創新能力，更好地激勵周圍職工的工作效率。二是對于技術型人才，重點培養其對于新技術的立項攻關能力以及對于現有技術的熟練程度，通過現有的技術力量傳幫帶、通過技術職稱的晉升，提升技術隊伍的整體能力。三是對于技能型人才，應該根據文化程度進行分層次的基礎技能培訓以及文化素養培訓，培養這一層次人才的實務能力并為其提供繼續發展的機會。

　　(4)為專業人才提供全面的繼續教育機會。利用鐵路的整體資源優勢，與各大高校對接，開展短期與長期的培訓班，不僅為職工提供學歷的進階，也將提升管理隊伍以及職工的綜合素養。

　　3.柔性管理的全面發展通道。鐵路企業歷史傳承下來的半軍事化管理理念以及國有企業政企合一的企業管理體制，使鐵路企業的人力資源管理缺乏彈性，目前的剛性管理更多地用規章制度約束職工的行為，強調制度為核心，僵化的管理模式導致的必然是職工積極性的下降。而柔性管理更強調以人為本，以職工為著眼點，完善職工的職業發展通道，解放個性、挖掘潛能，為每位職工營造積極暢通的發展環境。

　　(1)激勵機制的改革，職工激勵機制是現代管理體系中重要的一環，也是能激發職工工作潛力，增強職工對于單位忠誠度的重要方法，而目前鐵路單位基本缺乏對于職工的激勵，職工的工作相對穩定，但也使職工缺乏晉升的動力以及工作的活力，績效考核力度的缺乏又使單位出現大量的冗員難以解決，而這嚴重影響了單位整體的工作效率。

　　解決這一問題，首先，要健全績效的考核機制，對于日常的工作要有詳細的記錄保存，為每位管理和技術人員建立績效檔案，定期進行考核評比，并健全段內優秀人才評審體系，對一年中獲得優秀成果、優秀述職報告、優秀論文的人員給予一次性獎勵。同時，加強崗位的流動，將在績效考核中的表現納入流動的機制，讓職工在適合的崗位發揮效力。通過績效考核方式建立合理的退出機制，最大化地減少單位中的冗員，這樣才能在每個崗位分配到數量以及質量合適的人才。

　　其次，要建立通暢的晉升通道，有完備的人才發掘體系，在重要的崗位上敢于使用新人，充分發揮人才的潛能以及自主性，摒棄傳統的以資歷取人的晉升方式，通過考核與推薦的方式讓人才不拘于小的崗位上，做到人盡其用。同時，職位晉升作為一種激勵的方式增強職工工作的主動性以及創新性。

　　最后，薪酬的設計有待科學化、規范化，而薪酬體系的設計主要涉及薪酬的水平薪酬結構以及薪酬構成，而這其中薪酬的結構最需要改革，結構的調整包括將薪酬與職工績效相關聯。績效激勵模型認為:職工的努力會促進工作績效提升，工作績效提升會得到組織獎勵，組織獎勵會帶來職工的滿意度提高，從而形成績效管理的良性循環。而薪酬管理正是績效管理的關鍵一環，通過獎金的再分配，突出業績、成果、年終評選，激勵職工創造更好的業績，通過獎金的分配與績效掛鉤薪酬結構，有助于對于人才的持續激勵，保持工作的積極性。

　　(2)企業文化的建設，現代的管理體系認為讓職工長久地保持對于企業的信任忠誠，不僅僅需要高的薪金待遇以及發展機會，同時需要用良好的企業文化去感染每一位職工，這便是一種更長效的對于人才的培養計劃。首先，建立企業的誠信文化，讓誠信之風樹立在工作當中;其次，建立寬松的工作氛圍，“以人為本”，開展各種有意義的文體活動及知識競賽;最后，發揮黨建、工會、團委的職能，使之更有效地服務于一線。

　　四、結束語

　　“招聘、培養、柔性管理”三維通道，從源頭上發現人才，從過程中培養人才，并且從制度上為人才提供良好的發展機遇，使人才創業有機會，干事有舞臺，發展有空問，為加快科學發展提供強有力的人才保障和智力支持。

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