基于員工心理契約的影響探究論文
在知識經濟時代的今天，企業之間的競爭已成為人才的競爭，人才是否可以發揮其積極性，對企業保持競爭力起著至關重要的作用，員工的心理契約影響著員工的態度和行為表現，然而影響員工心理契約的因素很多，而這些影響因素往往都是通過沖突來表現的，沖突管理的不同方式影響著員工的心理變化，沖突管理策略是影響員工心理契約的直接因素，因此，為了維護員工心理契約的履行，進行團隊激勵，研究管理者的沖突管理策略對員工心理契約的影響有著十分重要的意義。
一、沖突管理策略類型
國內外學者對沖突管理策略已有一定的研究，學者Blake和Mouton（1964）根據“管理方格”理論模型，將沖突處理策略分為五種：強迫、合作、回避、折中、服從，得到大部分學者的認同，不同學者在研究中分類方式不盡相同，但基本都是在管理方格理論上進行的延伸，共同之處在于均包含了考慮雙方的沖突管理傾向、考慮單方的沖突管理傾向和逃避沖突的管理策略。Tjosvold 等后來幾位學者認為折中和遷就均與其他策略有重合之處，折中和遷就策略在現實中不易與合作型及回避型沖突管理策略區別，研究意義不大，因此本研究采用Tjosvold劃分的合作、回避和競爭3種類型沖突管理策略類型進行研究。
具體來說，合作型沖突管理策略將沖突視作一個需要共同考慮和解決的問題，傾向于合作型沖突管理策略的管理者會充分了解工作中的問題及他人的觀點和處境，在綜合彼此意見后制訂一個盡可能對大家都有利的解決方案：回避型沖突管理策略認為應該撫平雙方的矛盾，不應該對沖突進行公開的討論和處理，傾向于采用回避型沖突管理策略的管理者會盡量避免表現出憤怒與挫折感，刻意忽視沖突以緩和氣氛，有時為了避免處于尷尬境地，不會主動說出沖突：競爭型沖突管理策略以輸贏為導向，管理者通過強制行為使自身處于有利地位，過于關注目標的達成而忽視了其它各方的需求和期望，傾向于競爭型沖突管理策略的管理者會要求他人同意自己的想法，堅持自己的觀點而不妥協，在處理沖突時，會把沖突當作輸—贏的競賽：競爭型和回避型沖突管理策略是相對消極的管理策略，員工可接受程度相對較低，破壞性大，合作型沖突管理策略則是雙贏的管理策略，員工可接受程度高。
二、員工心理契約的內容
心理契約在員工工作狀態和積極性上卻發揮著重要的作用，Tallman and Bruning（2005）將心理契約劃分為員工責任和組織責任，并得到多數學者的認可，本文主要研究管理者的沖突管理策略對員工心理契約的影響，因此更多考慮員工責任：組織認同，工作認同，創新性，工作意愿，滿足組織需要五個方面，具體來說，組織認同是指員工在行為、觀念等方面與企業制度及文化具有一致性：工作認同指的是對工作內容及工作價值的認可，員工在工作中表現出最優的工作能力：創新性是指員工主動解決工作中遇到問題的能力：工作意愿是指員工對待工作的態度：滿足組織需要是指員工愿意長時間留在組織工作以及對組織變動的接受程度。
三、沖突管理對員工心理契約的影響分析
在沖突的管理中，不同的管理策略對員工心理契約的影響會有所不同。合作型沖突管理策略有助于保持員工心理平衡狀態（李敏等2013），提高滿意度，降低沖突的消極影響（鄭子林，2014），對員工心理契約的維系有積極作用。首先，合作型的沖突管理策略，使員工感覺問題是可以解決的，在這種情況下，員工感受到組織的重視和公平，組織氛圍更和諧，提高了員工的組織認同感：其次，陳曉紅的研究表明合作型的沖突管理策略可以提高員工對工作的認可度（陳曉紅等2009），合作型沖突管理策略使得員工對工作的認同度增加：再次，合作型沖突管理策略有利于員工的創新性（于靜靜等2015），此種管理策略會使得員工更傾向于自覺的提高工作效率，高質量的完成工作：此外，合作型的沖突管理策略會是員工保持良好的精神狀態，在工作意愿和滿足組織需要兩方面也會提高。
回避型沖突管理策略表面看起來既沒有起到正面影響也沒有起到破壞作用，但回避型沖突管理策略對員工心理契約有較為顯著的影響。首先，長期回避問題，員工會認為組織不重視問題，從而產生彼此不信任感，會降低員工的組織認同感：其次，回避型沖突管理策略會使員工不愿意承擔非本職工工作，在與其他人的合作中也會受到影響，對員工的工作意愿起到消極作用：再次，回避型沖突管理策略不利于員工工作反思（孫衛等，2014），員工不再關注工作中的不足及可以優化的流程，不再提出管理建議，削弱了員工的創新性：在沖突沒有處理的情況下，員工不愿意長期在公司發展，在組織變革或者工作內容發生變化時，不能滿足組織需要，對滿足組織需要產生負面影響。
競爭型沖突管理策略會破壞員工的心理契約。首先，傾向于采取競爭型沖突管理策略的管理者遇到問題通常會據理力爭，幾乎不考慮員工的感受，導致員工反感，容易產生情感上的摩擦，將沖突上升，工作滿意度下降，降低組織認同感：其次，這種沖突管理模式更容易占用員工的精力，使員工的注意力集中在沖突上（董臨萍，2013），不能專注工作內容，因此競爭型沖突管理策略會降低員工對工作的認同：此外，在沖突上升的情況下，員工不愿意承擔更多工作，員工的不滿意情緒增加，對團隊其他成員也產生不信任，（張軍偉，龍立榮，2013），在與他人的合作配合度上也會有所下降，因此競爭型沖突管理策略會降低員工的工作意愿：再次，隨著雙方矛盾的加深，已經建立起來的平衡關系遭到破壞，員工不再努力工作，沒有了創新性：員工在沖突激化的.過程中容易產生離職傾向，打破了長期工作合作關系，對組織變革或者出現的其他變化更加排斥，難以繼續滿足組織需要。總之，競爭型沖突管理策略會對員工的心理契約產生極大破壞作用。
四、結論及建議
通過上述分析可知，沖突管理策略確實對員工心理契約產生影響，合作型沖突管理策略對員工心理契約有積極影響（圖一中用+++表示），回避型和競爭型沖突管理策略則會導致員工心理契約的破壞，但兩者的破壞程度有所不同，回避型沖突管理策略對員工心理契約的破壞性較小（圖一中用—表示），競爭型沖突管理策略對員工心理契約的破壞性較大（圖一中用———表示）。以往大部分研究都集中在探究三種不同沖突管理策略對其他因素的影響結果上，并未在三種策略尤其是回避型與競爭型沖突管理策略之間的影響程度作比較，本研究既是對以往研究的補充也為管理現實提供一定的指導作用。
第一，對于新員工，員工的心理契約尚未建立，對組織認可僅停留在表層，對工作內容尚未有具體詳細的了解，在此時出現的沖突一般不宜采取回避型和競爭型的沖突管理策略，這兩種管理方式極有可能導致新員工融入困難，甚至出現剛入職即離職的情況，此時建議管理者采用合作型的沖突管理方式。
第二，對于在職員工，骨干以及有潛力的優秀員工管理者最好選擇合作型的沖突管理策略，維護此類員工的心理契約穩定狀態，以保持此類員工的滿意度及工作積極性：對于團隊中情緒變化大，性格相對急躁的員工，管理者可以選擇回避型沖突管理策略與合作型沖突管理策略聯合使用，引導員工心理契約變化，先采用回避型沖突管理策略，等員工平靜之后轉變為合作型管理策略，共同解決問題：對于團隊中績效一般，但態度良好，樂于學習的員工，最好采用回避型沖突管理策略與競爭型沖突管理策略，引導員工心理契約變化，回避沖突保持員工積極性的同時要求員工績效改進。對于團隊中技能不足，態度不好的員工，最好采用競爭型沖突管理策略，在一定程度上做好離職管理。
第三，對于已經提出離職申請的員工，管理者應該更多采取合作型沖突管理策略，增加員工的組織認可度，在一定程度上留住員工，或者增加優秀員工的回流率，對于不可解決的沖突，此時管理者應該適當采用回避型沖突管理策略，減少競爭型沖突管理策略的使用，防止員工離職不愉快造成的惡意中傷，損害企業形象的行為。
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