創(chuàng)業(yè)中的八大險境勵志創(chuàng)業(yè)演講稿

　　創(chuàng)業(yè)者勇氣最為重要，因為實際的創(chuàng)業(yè)不得善終的可能性是遠大于成功的可能性的，以10年而論，真正能活過十年的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不過2-3%而已，所以有人創(chuàng)業(yè)必以先知險而有對策方可增加存貨與發(fā)展的可能性，一味想好事則死亡率陡增。

　　1. 沒有獲得實際市場：只思考與推理了理論的市場空間，到了開業(yè)，發(fā)現(xiàn)沒有自己的市場，通常這一類的問題是缺乏對于市場的實際了解，值得學(xué)習(xí)浙商親自實地了解市場或者先在同業(yè)機構(gòu)工作一段時間以感知市場，確定自己的細分市場空間。

　　2. 資金緊張：資金緊張會導(dǎo)致企業(yè)很快停止運轉(zhuǎn)和企業(yè)員工渙散，但是今天很多企業(yè)尤其是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)是按照做大做強的模式做的，所以資金緊張或者過剩的可能性都是大的。確定自己是不是要做那么大的企業(yè)，是不是要做上市或者大規(guī)模募集資本的企業(yè)在開始就很重要，實際上我們可以做的大部分創(chuàng)業(yè)不需要很多的資金，即使以后需要復(fù)制，在一開始應(yīng)該從小規(guī)模操作開始，尤其是那些社會實踐經(jīng)驗非常薄弱連小規(guī)模運作還毫無感覺的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者，也就是說，資金緊張的問題對于很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說是沒有必要地自找的。

　　3. 違約：創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該講究內(nèi)部合約與外部合約的規(guī)范性，盡量避免自己違約。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的信用建立不容易，毀壞卻很容易。但是創(chuàng)業(yè)企業(yè)遇到別人違約的可能性很大，而在大部分情況下借助于常規(guī)的法律保護途徑其時間、財務(wù)成本很高，因為創(chuàng)業(yè)者在發(fā)展自己的社會關(guān)系維護上的'技能與資源在一定程度上會比依法辦事還重要。慎打官司。

　　4. 員工跳槽：創(chuàng)業(yè)企業(yè)遭遇跳槽是很正常的，因為企業(yè)的魅力還沒那么大，業(yè)務(wù)也沒那么穩(wěn)定，運行也沒那么規(guī)范。因此創(chuàng)業(yè)者本人與創(chuàng)業(yè)者群體的身體要非常好，要隨時能沒日沒夜地頂上去。而且要習(xí)慣有人跳槽，重點在人才預(yù)備機制建立上下功夫，使自己不因跳槽而被跳跨。當然今天的員工是獨生代的員工，創(chuàng)業(yè)者要改進自己的管理方式，在管理溝通、創(chuàng)造員工需要的小樂子、賦予員工能力方面更有耐心與更多投入。

　　5. 分錢：很多創(chuàng)業(yè)團隊艱苦奮斗的時候還可以，日子好一點就出了問題。創(chuàng)業(yè)團隊應(yīng)在沒掙錢的時候就說好分錢方法，否則就會成為分裂與紛爭的主要來源之一。作為團隊核心的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)注意以多照顧其他團隊成員的利益以贏得和加強自己的威信。

　　6&7. 回扣與品牌：今天的市場上如果你做的是B2C的生意，因為市場化高因此回扣問題不是一大問題，但是在B2B與B2G(ZF)市場上這個問題依然是個不小的問題，回扣短期對于生意獲得有幫助，中長期則不利于管理規(guī)范與生意發(fā)展。因此要學(xué)習(xí)很多國際跨國公司發(fā)展針對組織市場的營銷模式(對此本人有專文討論)，特別重視發(fā)展C2C(公司與公司)間業(yè)務(wù)關(guān)系，而不是P2P(公司業(yè)務(wù)人員)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。現(xiàn)在針對組織市場的公司一開始就要把品牌影響力的塑造放在考慮之中，因為如果沒有起碼的影響，你就是下了其他功夫，自己被列在招標名單中一定成為查核的重點。

　　8. 元老：經(jīng)濟有周期，企業(yè)成長也有周期，而每一輪成長中原來的創(chuàng)業(yè)元老就可能成為倚老賣老的人，從而阻礙企業(yè)的成長。企業(yè)要給予元老學(xué)習(xí)的資源與壓力，使得其不斷進步，也要在早期就講好讓不進步的元老出列的機制。

　　創(chuàng)業(yè)是有階段的，創(chuàng)業(yè)者是需要不斷蛻變的。最初的創(chuàng)業(yè)者需要事事親為，這樣可以降低成本，抗跳槽震蕩，也能讓自己掌握所有的情況;到第二階段就要建立緊控性授權(quán)機制，培養(yǎng)管理人才，適當分工，在監(jiān)控中推動業(yè)務(wù)發(fā)展;在第三階段就要進入?yún)f(xié)調(diào)性授權(quán)階段，建立管理層級，樹立其他管理者權(quán)威，允許管理者有犯錯誤的權(quán)利，定立目標管理下的授權(quán)模式;第四階段核心創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會做董事長，進行超然的指導(dǎo)性溝通管理，在新見識的獲得，戰(zhàn)略高度上上形成超越日常業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)與行動能力，從而洞察先機也早察重大風險。創(chuàng)業(yè)者如不能自覺蛻變，正是我們所創(chuàng)事業(yè)脫離險境的最大敵人。

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