綜合管廊可行性研究報告
一、報告的基本要求
1、總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。這部分內容主要是對工作的主客觀條件、有利和不利條件以及工作的環境和基礎等進行分析。
2、成績和缺點。這是總結的中心�？偨Y的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現在哪些方面，是什么性質的，怎樣產生的，都應講清楚。
3、經驗和教訓。做過一件事，總會有經驗和教訓。為便于今后的工作，須對以往工作的經驗和教訓進行分析、研究、概括、集中，并上升到理論的高度來認識。
4、今后的打算。根據今后的工作任務和要求，吸取前一時期工作的經驗和教訓，明確努力方向，提出改進措施等。
二、綜合管廊可行性研究報告
在生活中，報告的使用成為日常生活的常態，報告中提到的所有信息應該是準確無誤的。其實寫報告并沒有想象中那么難，以下是小編精心整理的綜合管廊可行性研究報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
綜合管廊可行性研究報告1
一、連鎖經營概念
連鎖企業作為一種經營模式已存在較長時間，是由連鎖商店經營演變而來。根據辭海中解釋：連鎖商店是商業、飲食服務業的一種組織形式。指在總店管理下，擁有若干加盟店，分散于各地，經營同一類商品或服務，使用基本一致的店名、店徽、商標、服務標準、門面裝潢和陳列布置。連鎖商店產生于19世紀60年代的美國。大體可分為三類：
�。�1）直營連鎖。即單一資本經營，總店對各加盟店有完全的所有權、經營和監督權，實行采購、配送和核算等的統一，加盟店無法人資格；
�。�2）自由連鎖。由獨立核算的中小商店組成的聯合體，實行統一訂貨、送貨，共同使用信息和廣告宣傳等，加盟店保持法人資格；
（3）特許連鎖店�？偟晖ㄟ^合同形式特許加盟店擁有某些商品、服務等經營權或先進管理方法，總店和加盟店同具法人資格。本文所要闡述的連鎖經營形式更接近于第三類，但又有所不同，亦不是傳統的零售企業，在國內屬于新興行業，筆者所在企業即是如此。
二、公共管廊連鎖經營發展概況
1、發展背景
筆者所在企業在十多年的發展中，不斷探索、改進、提高公司的經營模式和技術標準，近年來管理已取得階段性成功。公司獨有的運營管理經驗、技術標準吸引了國內眾多同行關注的目光，并爭相效仿。在這種形式下企業的上級公司適時推出“走出去”的發展戰略。經過走訪考察、可行性研究、尋找合作機會等，最終決定通過“連鎖經營”這一模式，向外拓展、延伸我們的管理技術，通過調整產業發展戰略，以期得到較好的投資回報。在對外投資項目上，上級公司通過投資取得絕對控股地位和經營管理權，所以搞連鎖經營試點要獲得對方的支持和理解，以“共贏”作為雙方合作的基礎。
2、發展現狀
2013年起，連鎖經營試點在集團公司內部正式啟動，并由上級公司牽頭成立了各個模塊實施小組，筆者參與了其中人力資源管理模塊的實施。我們的做法是：第一步，以集團公司剛成立的第一家公司作為連鎖店試點，各職能模塊提出管理構想，對“總店”和“分店”的管理權責進行概念性的劃分。第二步，將構想運用到實際中去，制訂工作計劃實施表和連鎖經營各項管理制度，根據實際情況調整，逐步建立起一整套完整的連鎖經營管理體系。
權責確定后，我們即著手開展對試點地現狀調研。待掌握一手資料后我們結合當地實際，提出了初創期的公司組織機構、關鍵崗位設置、人力資源管理模塊項等。對中層管理及某些關鍵崗位人員的招募，提出了相應的要求。并采取相應的措施避免初創時期人員較少而出現的一人多崗、職責遺漏和無力擔當的現象。由于公司成立之初，各方面條件尚不具備，需按輕重緩急設計管理實施項目。待公司進入正常運轉后，再逐步實施其它項目。目前，“試點店”正按“總店”制訂的標準、制度在開展工作，總體還算平穩。
三、發展連鎖經營的優勢
集團公司開展本項目的初衷是：
通過建成連鎖模式，對“標準、流程、人、財、物及商流、物流、信息流”實施統一的管理，總店對分店的各項事務擁有指揮權和最終裁定權，以規范化的`管理來提高企業的經濟效益。它的優勢體現在：
�。�1）資源共享及成本節約。眾多分店圍繞總店運行，形成較大規模的經營系統，由此形成的規模效應，能有效提升工作效率，節省生產管理成本。
�。�2）質量與安全的保障。標準化的使用，即以明確的工作標準克服各地差異等復雜因素，簡化了經營管理和業績考核，也有利于總店對分店的監控。
�。�3）品牌優勢。公共管廊這一品牌在國內已初步具備行業領先地位，規范化管理制度的實施，有助于打造優良品牌，提升企業知名度和合作伙伴的認同度，為企業文化的傳播和價值提升搭載平臺。
四、發展連鎖經營過程中的問題
目前連鎖經營模式的推廣已經具備充分的條件，但在具體實施過程中，還是遇到了一些問題。
�。�1）管理權限劃分模糊。分店作為獨立法人，總經理有時會堅持自己的管理思路，對總店的標準化制度有不同看法，而匯報流程設計不盡合理的話，更容易產生隔閡和矛盾。所以，筆者認為首先要厘清各方職責，不是簡單的口頭強調而已，要明確、要見諸條文。盡可能避免多頭管理、推諉扯皮、互不承擔責任的現象發生。另外，目前總店投入了大量人力、物力和財力，每一條線均有人參與管理，因非常駐分店，故短期完全介入并非長久之計，也不利于分店員工的盡快成長。總店通過培訓教育工作使分店員工盡快掌握工作標準和流程，提高他們的工作能力和崗位勝任力是當務之急。
�。�2）規范化管理需要制訂科學的企業管理制度，需要規范化的環境和條件。因各地在不少方面存在差異，特別是有關的法律法規的執行上，所以我們在制訂相關管理制度時要充分考慮地方的適用性、差異性，生搬照套效果不一定好。另外，還要注意制度規范的穩定性和動態變化相統一，應根據連鎖企業發展的需要而實現相對的穩定和動態的變化，政策制度的多變或多重標準會引起無所適從和效率低下。
企業能否健康發展，人力資源是關鍵要素之一，而目前我們面臨的連鎖經營人力資源管理困難主要有以下幾個方面：
高、中層管理人員，特別是有行業工作經驗的非常缺乏。將來隨著多家分店的開張，能勝任的人才缺口更大。受成本費用的掣肘，企業不可能預先招收大量人員儲備著，只能跟著擴張步伐走。而且用空降兵還是內部提拔，用空降兵，對相關領域不熟悉、上手慢；一味地從總店內部提拔也會影響企業的自身發展，所以這是個兩難的抉擇。
適合的人才不充足。盡管上海作為人才聚居地，但因行業的特殊性，人才可挑選的余地本身就不大，更何況其他城市。特別是非發達城市當地人員的素質、結構同上海仍存有較大區別，要花較大的工夫來培訓他們。管理的效率仍比較低。盡管有了規范的、統一的連鎖經營的人力資源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明顯，如何提升分店人力資源部門的能力，實現將來各分店高效能的信息化和戰略化管理還有相當長的路要走。
五、解決上述問題的思索
（1）連鎖經營的高、中層管理人員對企業的發展起著至關重要的作用，因此在連鎖項目立項之初就應著手相關人選的招募選拔，而不是被動的待項目簽約后再匆忙確定。從企業角度看，候選人能否勝任、性格特質及發展潛質是否適應崗位需要是要著重考量的，最好避免使用短期替代人選。反觀從候選人角度看，企業能否給予相應的職級、職權、待遇、有無發展空間以及家庭情況也是其考量的因素，合適的人或許不愿離鄉背井去外地工作。因此，挑選合適人才的工作應盡可能提前做好�？赡艿脑�，候選人可以提前入職參加培訓，以熟悉了解相關工作，盡快適應崗位要求。
（2）對連鎖經營分店所在地的人才招募，應根據崗位設置、發展戰略逐步展開。首先是要了解當地的人力和社會保障發展狀況，了解當地薪酬福利水平，相關的法律法規。其次，應盡可能挑選專業的人力資源管理人才，這樣在對中、基層人員挑選時可高效迅捷。同時，要把人才選拔、培育機制盡快地建立起來，以解決連鎖經營快速擴張同人才匱乏間的矛盾。
�。�3）通過集中培訓教育等方式，將管理制度、工作標準、工作流程、公司發展愿景等向員工宣貫。總店應定期或不定期的檢查分店規章制度的執行情況，多溝通交流和指導，深入了解當地員工的實際工作狀況。通過績效考核、獎懲、輪（換）崗、企業文化宣傳等方式激勵員工，以切實提升員工的工作能力、專業水平和積極性。
作為嘗試，我們已經走出了第一步，能否成功復制還要時間的檢驗，希望有一個成功的范例，可一舉塑造連鎖品牌的形象，并通過不斷修正、調節、隨機應變來完善連鎖經營管理模式，為集團公司“走出去”戰略打下堅實的基礎。
綜合管廊可行性研究報告2
1、概述
隨著社會經濟不斷發展，人們生活水平的提高，配網基建工程在電力建設中具有重要的作用，當前配網基建工程投資不斷加大，對其工程質量的要求也不斷提高，要求在電網基建的安全質量和工程效率方面得到進一步改善和提高，而配網工程建設則直接關系到家家戶戶的供電可靠性及供電質量。一直以來基建工程管理制度主要是針對主網建設而制定，如何及時發現配網基建工程中存在的主要問題，提出優化、改進的措施，是本文分析的主要內容。
2、配網基建工程存在的主要問題
在技術方面，基建配網工程需要結合不同工程特點，需要制定具有針對性的管理措施。而現今的配網基建工程管理水平未能隨著年度投資的增加而提升，在計劃制定、工程招標、管理人員配置、投資分配、設計規范、安全管理、質量管理、可研設計深度等方面均存在一定的問題，下面對各種主要問題作分析。
2.1公司各職能部門計劃時間未能互相配合
眾所周知，一項工程的順利完成離不開工程所有人員的共同努力以及配合，如配網基建工程的計劃實施時間取決于公司各職能部門的計劃時間。如目前計劃部門下達年度資金計劃為每年的2月份，資金計劃下達后工程施工招標約需3個月。由于工程實施前必須完成施工招標，因此所有配網工程均集中在下半年才能實施，不利于工程的全年均衡實施。又如物資部門要求提前半年進行物資需求預測，否則不予受理物資申報。由于半年前各地區的投資計劃未確定，且部分項目的可行性研究報告還未審定，因此物資需求預測很不準確。各部門的時間配合成為阻礙配網基建工程順利實施的主要原因。
2.2工程招標時間長
一般來說，目前我局配網基建工程招標均采用公開招標的形式。由于公開招標要經過發招標公告、評標、結果公示、定標。往后還有合同簽訂等環節，時間起碼花費3～4個月，影響了工程的實施進度。
2.3配網業主項目部人員缺失
在配網基建工程的施工中，一般采用業主項目部進行工程管理。由于部分區（市）局業主項目部人員一人兼多崗，未能真正發揮業主項目部的管理職能。特別是各業主項目部均沒有專職的造價管理人員，對工程的造價管理缺乏專業性，不利于工程的造價控制。
2.4配網資金每年投入過大，造成管理人員及施工力量不足
新時期，隨著配網業擴配套項目的出現，配網每年投入的資金不斷增加，目前我局配網每年投入的資金實際已達22億，但配網管理人員及參建單位的人員配置均未增加，造成管理人員及施工力量不足，影響了工程進度。
2.5施工單位對安全管理的重視程度不夠，存在一定的安全隱患
由于配網工程點多面廣，當施工方承建了大量的配網基建工程時，會造成專業技術人員和施工隊伍的頻繁變動，部分現場施工人員未能充分理解執行相關的安全風險管理規定，給工程的安全風險管理帶來隱患。
2.6施工單位對質量管理的落實不到位，存在事后補資料的現象
由于配網施工人員素質參差不齊，部分現場施工人員為了趕進度而忽視工程質量，個別單位在完工后才補充質量過程的資料，使工程質量不能得到有效保障。
2.7項目的可行性研究深度及設計深度不足，導致項目實施困難，項目變更金額大
由于部分配網項目的可行性研究及設計深度不足，導致項目實施困難，項目變更金額大。例如部分項目在實施時發現規劃道路未實施，電纜管廊建設根本不具備條件，又如電房在河邊建設未考慮加強電房基礎等。上述由于可研深度及設計深度不夠將導致出現方案變更，項目的實施時間難以保證。具體可研設計深度不夠的主要原因分析如下：
2.7.1可研設計質量深度不夠，可研設計圖紙不能滿足施工的需求，設計人員未充分考慮施工安裝條件的可實施性，未對現場作深入了解，出現設計缺漏圖紙、缺漏預算。
2.7.2可研設計人員未做好設計前期現場勘察工作，出現現場未勘察或踏勘不仔細現象，對電纜通道地下物未勘探，對獨立電房及鐵塔基礎地質未鉆探，使施工時發現地下管廊和地質情況與設計不一致，導致現場地塊不足，不能滿足電房的建設，在實施時出現電房位置需變化、管廊不通、鐵塔基礎需變化等需辦理設計變更的情況。
2.7.3可研設計人員責任心不強，可研設計預算錯漏較多，預算與設計圖工程量不一致、材料錯漏，可研設計圖紙前后矛盾，設計圖總說明與設計圖紙的工程不對應，導致設計變更。
2.7.4可研設計人員設計經驗不足，對設計方案和供電局對配網建設的相關要求理解不到位，對現場施工環境考慮不充分，可研設計預算中出現漏市政賠償費、青苗賠償費、安鍵環標示牌等費用；工程賠償費用預留不足、材料數量統計不足。
2.7.5物資申報時與設計圖紙所選用的物資、數量不相符。
3、具體解決措施
為使配網基建工程管理不斷提升，下面針對前面所分析的問題提出具體的解決措施：
3.1各部門做好計劃統籌
公司各部門應以計劃部門牽頭統籌，做好全年的配網基建工程的計劃實施安排。各相關職能部門根據計劃部下達的計劃時間做好相關配合安排。計劃部制定實施計劃時應根據全年投資情況考慮分批次下達，避免全年施工集中在同一時間。物資部應根據計劃部門下達的計劃時間安排好物資需求預測時間及物資招標計劃時間。
3.2合理安排招標
在合理合規的前提下，可考慮采用年度框架招標的形式，提前開展招標工作。例如設計單位、監理單位均可采年度框架招標的形式，對緊急項目、業擴配套項目等突發類項目的施工單位也可考慮提前進行年度框架招標。招標工作越早完成，后續的工程實施時間越長，有利于保證工程的安全與質量。
3.3加強配網業主項目部人員配置
各區（市）供電局應根據項目管理要求加強配網業主項目部的人員配置，使項目的安全、質量、技術、進度、物資、造價、檔案均有專人管理，為規范化項目部建設打下基礎。同時，要樹立配網示范業主項目部，以點帶面，全面提升業主項目部的規范化建設。同時，要加大配網業主項目人員的培訓工作，采用月度專題和集中培訓等形式，加強對業主項目部管理人員的一體化管理制度、工作標準和業務流程的培訓。
3.4合理控制配網資金投入，建立健全的資金分配機制
根據配網基建工程的管理力量及施工力量，合理控制每年的資金投入。同時，根據各區（市）供電局每年的投資完成情況及工程施工質量來調整各區（市）供電局的投資分配，確保各區（市）供電局的配網管理人員及參建單位的人員與投資額度保持在較為均衡合理的范圍內，進一步健全資金的分配機制。
3.5向電網公司爭取有我市特色的設計標準，確保工程順利實施
雖然電網公司有統一的設計標準，但由于我市地區的工程實施有一定特殊性，應爭取有我市特色的標準設計，確保在地少人多的市區路段可以順利進行電力工程建設。
3.6加強施工單位的安全管理，加強工程建設入網資質審查
業主單位應不斷加強對施工單位的安全管理，制定對安全工作相關執行情況的考核管理標準。不斷加強工程建設入網資質審查，強化外包工程管理，嚴格執行現場安全文明施工要求，并利用信息化手段對施工人員狀態進行管理，為安全風險管理提供支持。例如可建立統一的施工人員信息數據庫，采用身份證、社保號等唯一識別碼對施工人員參與工程建設情況進行記錄和統計。各級管理部門可通過此平臺查詢、記錄其信息，為安全風險管理提供支持。
3.7加強工程質量驗收管理，健全考核標準
為防止施工人員因趕進度而忽視工程質量，應加強施工全過程的工程質量監管及落實施工單位、監理單位、業主單位的三級驗收。施工全過程的關鍵質量控制點應有影像記錄等資料。每年對施工單位的工程質量進行評分，并逐步完善質量分析統計資料，作為施工招標的參考依據。
3.8加強項目的可行性研究深度及設計深度管理，建立考核標準
針對由于配網項目的可行性研究及設計深度度不足，導致項目實施困難的現象，要建立健全考核標準，對相關可研設計單位進行處罰，并在合同條款中給予明確。作為主業單位應采取以下措施規范可研設計管理：
3.8.1針對可研設計質量深度不夠的情況，凡新建電房或在原電纜走廊敷設電纜，要求可研設計單位在施工圖審查及系統中附加現場堪察的照片、相關地質堪測資料及原有電纜溝內走廊照片，凡缺失的均要有原因說明及進行風險評估。
3.8.2可研設計單位必須配備足夠的施工圖復核人員，對施工圖及預算進行認真復核，真正起到二次復核把關作用，各設計單位應將施工圖復核人員數量、名單、資質及復核審核的過程管理報業主單位備案。
3.8.3施工圖預算必須嚴格按照統一的清單庫進行編制，業主單位應組織相關單位定期對清單庫進行更新維護。
3.8.4對由于可研設計人員經驗不足或責任人不強，使設計深度欠缺造成變更的，嚴格按照合同條款進行處罰。
3.8.5對由于受物資供應影響造成的變更，由業主單位統計分析，并協調物資部門對相關廠家進行通告處罰。
3.9探索配網工程總承包模式，減少管理環節
以往工程承包模式只用于主網工程，建議配網工程也可試行配網工程總承包模式。工程總承包是國際通行的工程項目組織實施方式，不僅業主能夠對工程項目進行有效的投資控制和風險規避，且由于設計與施工均為同一單位，可以減少設計與施工的交接時間及相互的協調時間。工程總承包商可以有效降低成本并提高工程質量。簡言之，配網工程總承包模式對縮短工程建設周期、有效控制投資具有重要意義，建議在配網基建工程中推廣應用。
4、結語
綜上所述，隨著對配網基建工程管理的精細化要求不斷提高，我們需要及時發現配網基建工程管理中存在的問題，采取有效措施，使配網基建工程管理水平得到有效提升。
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