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應該如何留住企業的核心員工使其與企業共成長
面對辦公桌上王總工程師交來的辭職申請，x公司的李總眉頭緊皺。x公司是一家生產印刷產品的民營企業，本月初，由于王總工程師的失誤，x公司的出現了嚴重的產品質量問題，給公司帶來了20萬元的直接經濟損失。依據公司相關制度，需對王總工程師通報批評并停止發放其兩個月的薪酬。
在宣布這一決定后的第二天，王總工程師即向李總提交了辭呈。令李總為難的是，王總工程師是公司的創始人之一，并且是公司唯一掌握核心印刷工藝技術的員工，如果批準他的辭呈，公司在短期內難以找到擁有同種技術的工程師，由此，將給公司帶來每日20萬元的損失；如果不對其進行處罰，又與公司的考核制度相矛盾，將打擊員工士氣。面對這樣兩難的選擇，李總陷入了沉思。
案例分析
這是一個發生在深圳的真實案例，案例中的李總兩難之中，最后不得不從市場上招聘一位基本掌握同類核心技術的員工作為人才儲備，以制衡王總工程師。
核心員工難管理已成為當今發民營企業人力資源管理矛盾的焦點，核心員工是核心能力的人才載體，掌握了關鍵資源，是企業利潤的源泉。對企業而言，有效地吸引、激勵、留住核心員工，就可將其核心能力高效率地轉化為生產力；反之，一旦核心員工流失，給企業造成的損失則往街佳以估量。應如何留住核心員工，最大程度地激發其潛力是當今許多企業管理者的困惑。
一、誰是企業的核心員工
核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業經營產生深遠影響的員工。他們一般具有以下特征：創造、發展企業的核心技術；建立和推動企業的技術和管理升級；擴大企業的市場占有率和提高企業的經濟效益。一般來說，企業核心員工會占到企業總人數的20—30%，他們集中了企業80—90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，是企業的靈魂和骨干。但同時，核心員工也懸人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽，對企業造成的損失往往難以估量。正如案例中所示，王總工程師一旦離職，就會暫時給企業造成難以估量的損失。
二、核心員工的心理特征及行為模式
由于自身價值的不可替代性，核心員工擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式，充分了解其獨特的心理特征及行為模式，是吸引、留住核心員工的前提。
（1）價值優越感。核心員工的價值來源于其區別于其他員工的獨特能力，這種能力具有不可復制、難以模仿性，并能為企業帶來超額價值。
（2）更高的心理期望。案例中，如果王總工程師能夠在x公司得到高于市場水平物質回報和精神回報，在他受到處分萌生去意時，通過與同行業同類職位對比，他也許有可能正確認識和看待x公司對他的處分而回心轉意。
（3）較高的專業忠誠度但較低的企業忠誠度。案例中，作為創業元老之一的王總工程師并不擁有企業的產權，李總采用僅僅依賴情感、缺乏強制性與自動反饋機制的留人方式，更進一步降低了王總工程師對企業的忠誠度。
三、如何吸引、激勵、留住核心員工
（1）戰略制衡——人才儲備。案例中的李總采取從市場上招聘掌握同類技術的員工作為人才儲備，一方面可以激勵王總工程師努力工作，使其產生工作不努力就會有被“炒”的威脅，另一方面也是為了最大可能地防范王總工程師一旦跳槽而給企業帶來不必要損失的風險。
（2）核心能力傳遞——導師傳、幫、帶。例如：對于技術類核心員工，嚴格管理技術資料，采用技術小組或團隊的形式，使團隊成員共享部分核心技術；對于管理類核心員工，董事會應避免授予總經理過大的權力，可通過對副總經理的任命來形成分工合作、鉗制和競爭的機制等。
（3）誠信約束——聲譽管理。在一個有效的人才市場上，個人聲譽對核心員工就業有著非常重要的影響。聲譽約束是隱性的，核心員工作為有名譽追求和未來預期的人，不會只考慮行為努力與行為結果在某一合約期是否對稱，還會考慮即期努力績效對下一期甚至更遠期的影響。惡劣的職業聲譽會導致核心員工更少的就業選擇權，甚至提前結束其職業生涯；而良好的職業聲譽則增加了其在市場上討價還價的能力。 x公司可創建一個正面強化核心員工個人聲譽的平臺，激勵其“為明天而工作”。
（4）培養核心員工的歸屬感。企業要與核心員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業的經營理念、運營現狀及存在的問題：同時要讓核心員工參與重大事情的決策。只有核心員工有機會參與各種重大問題的討論，其才感到自己是企業的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使核心員工認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，激發出其更大的工作熱情。
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