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董明珠：吃苦的工業(yè)精神
坐在記者面前的這位搏擊商海20年的“鐵娘子”從容淡泊，從普通銷售業(yè)務(wù)員到知名女企業(yè)家，董明珠說(shuō)，要有“吃虧的工業(yè)精神”，這在這個(gè)人人想賺快錢的年代，顯得“不合時(shí)宜”。
董明珠，全球最大家用空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)格力電器(下稱“格力”)的副董事長(zhǎng)、總裁。董明珠渴望用吃虧的工業(yè)精神，支撐鋪設(shè)一條“中國(guó)創(chuàng)造之路”，她說(shuō)，格力下一個(gè)十年、二十年將成為服務(wù)于全球的企業(yè)。
專業(yè)化中的多元化
幾年前就有人擔(dān)憂格力走專業(yè)化已經(jīng)到“天花板”了。沒想到，格力近幾年的增長(zhǎng)速度反而更快了。從1991年到20xx年，格力的產(chǎn)值從4億元做到56億元;從20xx年到20xx年，格力的產(chǎn)值從56億元做到600億元;20xx年格力的產(chǎn)值將增加200億元至800億元。
董明珠說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)走專業(yè)化道路，越走越寬。”別人擔(dān)憂格力的業(yè)績(jī)能否可持續(xù)增長(zhǎng)，她卻認(rèn)為，關(guān)鍵在于能否創(chuàng)造新產(chǎn)品，不斷改善人們的生活。如果可以，那么企業(yè)才具有可持續(xù)性，否則多元化也不可持續(xù)。
對(duì)比于兩年前，格力有了更清晰的戰(zhàn)略定位——早日成為全球制冷領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。不僅僅局限于空調(diào)，但仍然堅(jiān)持專業(yè)化路線，謀求“專業(yè)化中的多元化”。
“現(xiàn)在除了飛機(jī)上的空調(diào)，在任何環(huán)境下的空調(diào)，格力都能生產(chǎn)，比如遠(yuǎn)洋貨輪上的空調(diào)。”董明珠說(shuō)，格力正從家用空調(diào)拓展到商用空調(diào)，產(chǎn)品從公共環(huán)境拓展到特殊環(huán)境。
另外，格力一直關(guān)注高、精、尖的產(chǎn)品，如空調(diào)上游的電機(jī)、壓縮機(jī)。中國(guó)的電機(jī)在世界上還沒有領(lǐng)先，恰恰格力又有能力自主創(chuàng)新，所以格力同時(shí)在推動(dòng)產(chǎn)業(yè)“向前一體化”。
“我們今年可以做到800億元，以每年增長(zhǎng)200億算，要做到20xx億元的規(guī)模，也還需要6~7年。所以，我們會(huì)堅(jiān)持專業(yè)化方向。”董明珠說(shuō)，“制定戰(zhàn)略時(shí)，我們希望格力走向世界，用產(chǎn)品來(lái)改善人們的生活，我們追求的不是做強(qiáng)者、要打敗誰(shuí)。只有這樣，同行之間才不是你死我活，而是相互促進(jìn)。如果懷著要擠垮誰(shuí)的心態(tài)，是低級(jí)的競(jìng)爭(zhēng);如果懷著改善人們生活的理念，企業(yè)就愿意與大家共同發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中相互取長(zhǎng)補(bǔ)短。理念不同，結(jié)果就不一樣。”
有人說(shuō)，專業(yè)化會(huì)使格力專賣店的產(chǎn)品太單一，影響經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)擴(kuò)張和積極性。董明珠卻認(rèn)為，不是產(chǎn)品多少?zèng)Q定渠道能否活下去，銷售渠道真正活下去靠的是服務(wù)意識(shí)和產(chǎn)品品質(zhì)。“你產(chǎn)品好、服務(wù)好，即使店小，也會(huì)有市場(chǎng)。所以，關(guān)鍵是品質(zhì)。”
核心技術(shù)是脊梁
在家電業(yè)多元化成風(fēng)的環(huán)境下，格力的戰(zhàn)略思考卻很獨(dú)特：由于專業(yè)化，才有領(lǐng)先的技術(shù)地位，進(jìn)而就可以創(chuàng)造更大的市場(chǎng)。
20xx年，格力在技術(shù)研發(fā)上就投入了30億元。目前，格力有三個(gè)研究院，4000多名研究人員，在更高端的技術(shù)層面進(jìn)行研發(fā)。“早幾年，我們?cè)谟布④浖⑷瞬欧矫嬉呀?jīng)投入很多。有人問，投入這么多能收回嗎?”董明珠說(shuō)，這些并不是當(dāng)年就能獲得收益。“但20xx年，我們與第二名相差13億元，今年的差距是250億元，收效已經(jīng)慢慢體現(xiàn)出來(lái)了。”
曾經(jīng)有這么一句話：“不創(chuàng)新就等死，創(chuàng)新就找死。”如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)之間的良性循環(huán)，董明珠認(rèn)為，創(chuàng)新任何時(shí)候都不能急功近利，有社會(huì)責(zé)任感，心才會(huì)冷靜。“比如，我看到報(bào)道說(shuō)內(nèi)蒙古冬天取暖缺煤，我就感到有責(zé)任，加快推廣離心機(jī)組。離心機(jī)組通過廢水利用，可以節(jié)省一半的使用費(fèi)用。我想的不是賺錢，而是幫消費(fèi)者，你的產(chǎn)品給消費(fèi)者、給社會(huì)帶來(lái)好處，消費(fèi)者、社會(huì)自然也會(huì)給你回報(bào)。”
其實(shí)，董明珠對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的感悟也有一個(gè)漸變的過程。早些時(shí)候，她認(rèn)為產(chǎn)品比別人好就是創(chuàng)新。現(xiàn)在的她則認(rèn)為，只有你的產(chǎn)品改善了別人的生活，你有獨(dú)創(chuàng)的產(chǎn)品，引領(lǐng)了行業(yè)的發(fā)展方向，才叫真正的創(chuàng)新。“喬布斯的偉大之外正是在于他改變了人們的生活。”
格力目前已有4000多項(xiàng)專利，其中發(fā)明專利710項(xiàng)，國(guó)際領(lǐng)先成果6項(xiàng)。盡管這樣，董明珠并不認(rèn)為格力就可以自滿，更何況有的國(guó)外同行已經(jīng)有上百年歷史，所以應(yīng)該以平靜的心態(tài)，去吸取別人的長(zhǎng)處。
人的質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)
相比于技術(shù)創(chuàng)新，董明珠認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好是一個(gè)基礎(chǔ)。格力已建立了自上而下、自下而上的立體式改進(jìn)模式，來(lái)確保產(chǎn)品質(zhì)量。自上而下，包括六西格瑪管理法、精益生產(chǎn)、質(zhì)量整改等措施;自下而上，包括5S、合理化建議、QC小組等做法。
“生產(chǎn)100萬(wàn)~200萬(wàn)臺(tái)空調(diào)，很容易保證質(zhì)量，今年格力空調(diào)的產(chǎn)量將會(huì)達(dá)到3800萬(wàn)臺(tái)，如何保證質(zhì)量呢?就要有一個(gè)監(jiān)督別人，同時(shí)也接受別人監(jiān)督的機(jī)制。從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)，形成一個(gè)完整的可控的體系。”
在這個(gè)過程中，董明珠感到“人的質(zhì)量更重要”。她透露，“格力一線員工年薪5萬(wàn)元，希望未來(lái)可以達(dá)到8萬(wàn)元~10萬(wàn)元。”格力一線員工成家都有一套40~50平方米的過渡房。
“現(xiàn)在通貨膨脹，如果員工基本生活沒有保障，怎會(huì)安心工作?”所以，董明珠認(rèn)為，“管理的精髓在于，讓每個(gè)員工都熱愛企業(yè)。這樣的管理才是主動(dòng)的，而不是被動(dòng)的。”
但是，這不等于沒有嚴(yán)格的管理制度。“管理不能片面人性化，標(biāo)準(zhǔn)必須一致，否則8萬(wàn)人的隊(duì)伍就會(huì)潰不成軍了。”董明珠經(jīng)常以“紅綠燈”作比喻，如果片面地講人性化、撤掉紅燈，那么過馬路就沒有秩序，最終大家都不安全、沒有人性化可言。
“因此相關(guān)的制度是必需的。而管理創(chuàng)新，適合自己的就是最好的制度。”董明珠說(shuō)。
談到質(zhì)量，董明珠還有一個(gè)觀點(diǎn)：“在控制成本方面，要先把管理成本、生產(chǎn)成本、工藝成本抓好，材料成本放在最后。”比如，接待費(fèi)可以按銷售收入的0.6%來(lái)提取，格力完全可以提2~3個(gè)億元的接待費(fèi)，但事實(shí)上格力一年的接待費(fèi)用只有200萬(wàn)~300萬(wàn)元。
渠道模式的核心在于“變”
除了技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品品質(zhì)，格力在渠道領(lǐng)域也獨(dú)樹一幟，開創(chuàng)了獨(dú)立于各大連鎖之外的格力空調(diào)專賣店的銷售渠道模式。如今，格力在全球有10000多家專賣店，格力空調(diào)90%的銷量來(lái)自于自己的專賣店系統(tǒng)。
最近一兩年，格力在渠道模式上又有創(chuàng)新的舉動(dòng)。通過增持各地銷售公司的股份，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)零售終端的掌控。各地出現(xiàn)許多格力盛世欣興貿(mào)易公司，它們有的已經(jīng)成為格力的全資子公司，而且都開了網(wǎng)上專賣店。
盡管家電業(yè)內(nèi)格力的專賣店模式追隨者眾，但是董明珠認(rèn)為，格力渠道模式的核心在于“變”，即不斷根據(jù)現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境的變化而改變，以適應(yīng)新的形勢(shì)。“現(xiàn)在我們開店，更注重店員行為、開店標(biāo)準(zhǔn)，以及消費(fèi)者滿意度。”
在這位格力渠道模式的開創(chuàng)者眼里，“掌控渠道不是靠壓，它們主動(dòng)跟著你走，才叫掌控。你的產(chǎn)品好、經(jīng)營(yíng)思想對(duì)路，你的追隨者就會(huì)越來(lái)越多。”
這種經(jīng)營(yíng)思路就是“誠(chéng)信、共贏”。所謂誠(chéng)信，就是說(shuō)到的能夠做到。而共贏，不僅僅是廠、商共贏，而是廠、商與消費(fèi)者共贏。只有消費(fèi)者這個(gè)源頭保住了，渠道才能保持下去。
格力渠道模式的管理思路也有一個(gè)演變的過程。董明珠坦言，從過去的“以盈利為中心”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙苑⻊?wù)為中心”;1997年創(chuàng)立這種模式之初，重在保證一級(jí)經(jīng)銷商的盈利，后來(lái)轉(zhuǎn)變?yōu)楸ＷC所有經(jīng)銷商的盈利，現(xiàn)在是保證消費(fèi)者能“盈利”。
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