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如何把團(tuán)隊(duì)的時(shí)間用在刀刃上
最常見的短缺資源是什么？毫無(wú)疑問，是時(shí)間。這不僅對(duì)你自己而言，對(duì)團(tuán)隊(duì)亦如此。時(shí)間是一種既不可擴(kuò)展也無(wú)法再生的組織資源。因此，確保將團(tuán)隊(duì)時(shí)間花在能形成最大影響的方案上，是確保企業(yè)成功的一個(gè)決定性因素。
不幸的是，許多經(jīng)理并沒有將時(shí)間與員工人數(shù)和預(yù)算一樣，視為有限資源。所以，他們總是在不減少團(tuán)隊(duì)工作量的情況下，布置更多的任務(wù)。這一行為的結(jié)果，就是員工必須工作更長(zhǎng)時(shí)間，而到底什么重要、什么可以稍后處理則往往變得混亂不明。這樣的狀況循著等級(jí)傳送下去，導(dǎo)致所有人都感覺壓力重重、工作過度。一位高管悲催地對(duì)我說(shuō)，“這一年就再?zèng)]個(gè)消停的時(shí)候。”
但經(jīng)理們能夠采取措施，來(lái)克服這一狀況，并且更好地協(xié)調(diào)組織時(shí)間。首先，是要敏銳地覺察到他們的部門在未來(lái)的一年或是兩年需要做得更好的是什么，這樣優(yōu)先級(jí)就很明確了。第二步，則是通過合并、消除或簡(jiǎn)化當(dāng)前活動(dòng)，騰出時(shí)間循愿景而行。第三步，是將新解放出來(lái)的生產(chǎn)力，重新分配到短期的嘗試性活動(dòng)中，這些嘗試將會(huì)幫助他們學(xué)會(huì)如何更快、更好地實(shí)現(xiàn)其愿景。
我們來(lái)看看思科系統(tǒng)公司的美洲區(qū)域營(yíng)銷部門，它正是三步式流程的一個(gè)范例。兩年來(lái)，這一擁有近130名員工的組織一直努力地在包括北美、南美與中美洲的范圍內(nèi)，推動(dòng)客戶關(guān)系、創(chuàng)造需求以及增強(qiáng)有合作關(guān)系的銷售團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度。他們組織展銷會(huì)、進(jìn)行直銷活動(dòng)、開發(fā)潛在客戶、提供有用的客戶行為洞察，這些都是成功的營(yíng)銷組織的基礎(chǔ)。
然而，在這段時(shí)間里，思科的客戶開始通過新的渠道購(gòu)買與使用技術(shù)。越來(lái)越多熟悉技術(shù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)做出購(gòu)買決定，而非單純的IT專業(yè)人士；除去基礎(chǔ)技術(shù)之外，用戶生成的應(yīng)用程序也被添加進(jìn)來(lái)；云計(jì)算的重要性越發(fā)凸顯；數(shù)字媒體正在成為決定購(gòu)買何種技術(shù)的關(guān)鍵影響因素。客戶不斷地進(jìn)行自學(xué)，以新的方式搜尋可購(gòu)買的對(duì)象，而非僅僅通過聯(lián)系銷售人員。
面對(duì)這樣新的現(xiàn)實(shí)，這一領(lǐng)先的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)意識(shí)到許多傳統(tǒng)的面對(duì)面活動(dòng)已經(jīng)不再足夠。他們開始轉(zhuǎn)而發(fā)展?fàn)I銷2.0的概念，這一概念著眼于數(shù)據(jù)分析、云營(yíng)銷、對(duì)于思科主頁(yè)、第三方網(wǎng)站和社交媒體更具針對(duì)性的運(yùn)用，以及對(duì)于集團(tuán)買主更準(zhǔn)確的識(shí)別。所有這些都是為了幫助思科銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多的銷售機(jī)會(huì)（以及提供建設(shè)客戶關(guān)系的更佳工具。）
這些想法聽起來(lái)都非常令人激動(dòng)，但現(xiàn)實(shí)是，公司并沒有能夠投入這項(xiàng)工作的新資源。銷售依舊要進(jìn)行傳統(tǒng)營(yíng)銷活動(dòng)。因此，美洲區(qū)域營(yíng)銷的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提出“創(chuàng)造產(chǎn)能”項(xiàng)目，來(lái)使得現(xiàn)在的工作能夠以更少的資源或是時(shí)間來(lái)完成。這就讓他們能夠?qū)r(shí)間重新分配到新舉措的實(shí)施上。
比如說(shuō)，其中一個(gè)項(xiàng)目是合并幾個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的售后部門。另一項(xiàng)則是找出回報(bào)率低下的活動(dòng)，不再對(duì)它們提供支持。除此之外，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)被鼓勵(lì)避開優(yōu)先級(jí)較低的請(qǐng)求。對(duì)于那些沒有顯著成效的活動(dòng)，他們應(yīng)該婉拒，同時(shí)提出影響更大的選擇作為建議。
運(yùn)用這些額外得來(lái)的時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)小組開展了幾個(gè)新試點(diǎn)項(xiàng)目，讓這一組織向愿景2.0前進(jìn)。為了確保這些項(xiàng)目不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間成本，能夠切實(shí)完成，它們每一個(gè)都經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，專注于新愿景的某一個(gè)特定方面，包含了數(shù)量有限的員工，以及將要在100天或之內(nèi)完成。這些“快速見效”的項(xiàng)目之一旨在學(xué)習(xí)如何利用數(shù)據(jù)分析。它在60天內(nèi)實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，即通過集成某一國(guó)家客戶的數(shù)字化行為數(shù)據(jù)，將客戶參與度提高20%。另一個(gè)成功的項(xiàng)目，則著眼于在100天內(nèi)，通過增強(qiáng)某一市場(chǎng)中銷售與營(yíng)銷的合作，將銷售機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化率提高16%。
這樣的轉(zhuǎn)變，自然不能夠畢其功于一役，它是不斷持續(xù)的過程，需要連續(xù)地更新與重塑。對(duì)于上文中提到的營(yíng)銷小組，公司管理層正在考慮將“創(chuàng)造產(chǎn)能”和“快速見效”納入每季度的定期考核。他們正在逐步升級(jí)到愿景2.0，通過定期考核團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)學(xué)習(xí)、發(fā)現(xiàn)有效運(yùn)作的機(jī)制并加以完善以及作出調(diào)整。
公司要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還可能對(duì)面對(duì)技能方面的挑戰(zhàn)。比方說(shuō)在思科，很明顯，有一些人并不見得具備新型營(yíng)銷工作所需要的技能。因此營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)小組必須找到方式，通過培訓(xùn)、招聘、臨時(shí)職位與自然淘汰的結(jié)合，創(chuàng)造出對(duì)于他們的工作而言，更具動(dòng)態(tài)的員工配置模型。
新舉措對(duì)于推動(dòng)企業(yè)向前必不可少。但如果沒有清醒、持續(xù)地管理所需時(shí)間的策略，成功的機(jī)會(huì)無(wú)疑會(huì)變得局限而短暫。
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