供應鏈管理論文

時間：2023-10-23 09:58:29 曉麗論文我要投稿

供應鏈管理論文合集14篇

　　在學習、工作生活中，大家都嘗試過寫論文吧，通過論文寫作可以培養我們獨立思考和創新的能力。你知道論文怎樣才能寫的好嗎？以下是小編精心整理的供應鏈管理論文，希望對大家有所幫助。

供應鏈管理論文合集14篇

　　供應鏈管理論文篇1

　　基于不同管理機制聯盟、買賣雙方關系屬性以及潛在契約環境，企業可以更好進行決策。在供應鏈質量管理中，基于結果的方法和基于行為的方法能有效幫助買方確定能否有效管理供應商的質量。導致代理問題產生的因素主要包括信息不對稱、目標沖突、風險規避、關系程度、結果的可測量性和不確定性，本文針對這些因素進行探討分析。

　　一、信息不對稱

　　質量管理是基于事實的管理，需要系統地、及時地收集于質量相關的數據和信息以便及早發現質量問題并加以改進。在供應鏈質量管理中，買方收集和分析其供應商的能力和績效的相關信息是十分重要的。通過這些信息，買方能夠驗證其供應商是否有能力提供所期望的質量以及其質量控制和經營管理是否恰當。收集供應商質量信息是非常困難和耗費成本的，尤其是雙方并未達成共享質量信息的協議。供應商質量績效和能力主要體現在兩個方面：產品/服務質量和過程質量。

　　由于旅游產品的屬性，買方不可能提前獲得和體驗，因此，在旅游供應鏈質量管理中，信息不對稱主要關注買方是否能夠獲得供應商的過程質量性能和能力信息。當供應商不愿意共享信息或者提供錯誤信息時，買方傾向于基于結果的方法來管理供應商的質量。通常的做法是，組團社與地接社，或與酒店等供應商簽訂詳細的合作協議，利用法律合同約束對方，保證酒店以及地接的服務質量。

　　信息共享對旅游供應鏈系統具有非常重要的作用。通過信息共享，雙方的公開交流和協作時，買方具有足夠的信息來評價供應商的質量管理能力和行為。此時，買方傾向于基于行為的方法來管理供應商的質量。合作過程采取監督措施，例如，全陪導游負責全程協調游客與地接社服務問題，及時向組團社反饋;游客監督，組團社讓游客填寫旅游服務質量意見單，對行程中有地接存在的問題給予反應。同時，買方更有責任和義務給供應商提供協助，如參與線路的設計，及時告知供應商顧客需求以使其主動采取措施為游客提供優質服務，提高響應速度。

　　二、目標沖突

　　旅游是協調密集型的行業，不同的服務產品(交通、住宿、景區等)捆綁一起構成了最終旅游產品。旅游供應鏈上的成員是異質的，有著不同的目標。各企業出于自我尋利的動機，將會利用各種可能的機會，增加自己的利益。因此，即使雙方盡可能的協同合作，但也可能存在目標沖突。降低目標沖突，或增加目標的一致性在此交換關系中尤為重要，主要體現在鼓勵供應鏈成員之間的協同整合、促進成員的共同利益、降低機會主義行為，減少監控成本等方面。

　　服務產品的無形性，以及顧客的輸入增加了過程控制的難度。基于行為的方法來管理供應商的質量主要建立在協作和承諾的基礎之上，同時在目標一致的交換環境中得到培育。供應鏈成員之間的合作關系可以固化無形的質量特性、創建支持最終顧客的質量定義、共同制定和管理目標，最終促使供應鏈成員共同滿足最終顧客的需求。若雙方目標一致，不管是否對代理方的行為活動進行監控，代理方將按照委托方的期望行動。

　　三、風險厭惡

　　風險規避是實體在承受風險情況下其偏好的特征，可以用來測量實體為降低所面臨的風險而進行支付的意愿。在降低風險的成本與收益的權衡過程中，厭惡風險的實體在相同的成本下更傾向于作出低風險的選擇。在供應鏈質量管理中，供應商對風險規避的態度影響其質量管理的行為、與產品/服務的質量相關問題，從而影響最終產品/服務質量。供應商傾向于風險厭惡時，會加大質量實踐的投資并采取預防性活動，提高自身的服務技能以降低質量風險，向顧客提供更好的產品和服務，例如，酒店為提供更好的客房服務，選擇更好的床墊，加大服務人員的培訓。反之，供應商可能懈怠于服務產品和過程質量管理。

　　代理理論認為，代理方風險規避的程度影響委托方轉嫁風險的意圖。代理方降低風險規避的水平或者委托方傾向于風險厭惡，則委托方可能會將風險轉嫁給代理方，傾向于采用基于結果的方法來管理供應商的質量。也就是說，若旅游供應商傾向于較低的風險規避水平，則買方(地接社/組團社)會采取基于結果的方法來控制產品/服務的質量;若旅游供應商傾向于較高的風險規避水平，買方應采取基于行為方法。因為供應商會采取嚴格的質量控制方法、加大質量管理的投資，以改進產品質量和服務過程，且更愿意與買方合作，了解顧客需求，以提高自身的服務技能。

　　四、關系長短

　　代理理論認為當委托方和代理方處于長期穩定關系時，委托方就會更加了解代理方，更加容易和準確地評價代理方的行為，相信合作伙伴的承諾，就會履行自己在交易中的義務。這種情況下，買方更傾向于基于行為的方法來管理供應商的質量。而雙方處于較短關系時，信息不對稱性較高，這種情況下，買方采用基于結果的方法更為恰當。

　　在供應鏈管理中，供應鏈成員之間建立了長期穩定的關系，則雙方信任度就高，共享信息的等級就高，合作和整合程度就高。合作和整合程度是供應鏈有效質量管理的關鍵因素。與關鍵的供應商建立長期關系對最大化供應商對質量績效貢獻是必要的。穩定關系鼓勵雙方參與旅游產品的設計和服務過程的管理，促進供應商對買方質量需求的承諾。顯然，很多旅行社在某區有固定的酒店供應商，這是在相互信任合作的基礎上形成的，關于酒店等供應商質量管理的'問題，通常是根據顧客的反饋等及時告知相關企業，甚至監督企業完成。

　　五、結果的可測量性以及結果的不確定性

　　質量的準確定義和測量是獲取質量的基本。要測量質量，必須先定義質量。質量專家建議企業若要提供顧客所需的產品和服務，則須明確定義和評估顧客需求，基于關鍵顧客特性確定質量指標和度量。在供應鏈質量管理中，買賣雙方需要有一個可靠的方法來準確定義和測量產品/服務的質量。買方需要明確可測量的質量特性以準備判斷供應商提供的產品/服務;同時，供應方需要明確買方關注的質量特性及其水平以確定能力水平。服務質量維度包括有形性、服務可靠性、響應性、保證性和移情性。并不是所有的質量維度都可以客觀定義和定量測量的。若質量特性難以明確定義和直接測量，如旅游服務。那么，買方必須確保供應商是可信賴的，能夠維護穩定的過程以提供顧客所期望的產品/服務。通常，組團社與地接社簽訂詳細的合作協議，利用法律合同約束對方，保證服務質量。但是，這些策略并不能有效保證企業的長遠利益及可持續發展。旅游供應鏈上成員之間應建立協同合作關系以保證質量管理和改進，即買方傾向于基于行為的方法，如，選擇質量認證的酒店、及時反饋顧客信息，提供協助以監督和改進服務過程。

　　由于政府政策、經濟環境、競爭環境、技術等方面的原因，代理方行為結果通常存在不可控的波動，導致結果的不確定性，引致風險。基于結果的方法通常是將風險轉移至代理方，結果不確定性比較低時，轉移給代理方的成本就低，則委托方傾向于采用基于結果的方法;反之，則傾向于基于行為的方法。旅游供應商產品質量的可預測性受到自身的服務能力、外部環境等影響，同時，由于顧客直接參與服務過程中，旅游供應商提供服務過程的波動較大，使得質量問題的概率較高，則基于行為的方法是必須的，且是更有效的來降低服務過程的波動和質量缺陷的概率。實際上，質量管理技術的目的是識別質量問題的起因，這樣，過程波動就得到降低，就能保證傳遞符合期望和一致性的產品和服務。

　　六、總論

　　為了構建有效的供應鏈質量管理體系，管理者必須充分了解不同供應鏈質量管理方法的優缺點。基于結果的方法易于應用，但是買方不能確定質量是如何實現的，且質量最優水平的實現受限于供應商現有的能力和合同條款。顯而易見，這種方法的弱點是質量故障的潛在風險隨時潛伏在產品、服務及過程中。基于行為的方法的焦點在于確保供應商過程是穩定的，有能力的和可信賴的，通過提高供應商能力以降低質量風險的來源。然而，基于行為的方法需要旅游供應鏈上所有成員長期的投資和努力，且受財務和人力資源等影響。那么，如何在旅游供應鏈網絡中設置供應鏈管理系統以有效管理所有供應商?當企業決定是否對特別的供應商投資基于行為的方法時，需要考慮，不同的供應商應選用不同的管理機制，這與治理選擇、買賣雙方的關系屬性和合同環境有關。

　　供應鏈管理論文篇2

　　隨著社會經濟不斷發展，以及科技水平的提升，促進了企業運作管理模式的更新。集成供應鏈運作模式就是企業運作管理中新型模式，該種模式是在企業原有運作模式基礎上，以企業戰略發展為出發點，促進企業供應商、客戶與企業之間合作。同時集成供應鏈模式也為企業運作拓展客戶提供了基礎。而物流管理則作為集成供應鏈中比較關鍵的環節，通過物流管理本身的所具有的功能，如物流范圍、物流功能、物流主體等，來實現企業集成供應。而對企業基層供應鏈與物流管理的研究，在促進企業經濟發展方面具有重大的意義。

　　前言：供應鏈是一個客觀存在的事實，但是能夠引起人們的注意主要在近幾年。伴隨著經濟市場中競爭局勢逐漸激烈，很所企業的運作模式逐漸從內部發展，轉移到了企業外部的市場資源運作中。基于這樣的市場發展背景，就形成了新的企業也原作模式——供應鏈運作管理模式。該模式的出現為了社會經濟發展帶來直接影響，在供應鏈運作管理模式下，促進企業實現獲益。

　　1集成供應鏈的運作管理模式

　　1.1供應鏈管理內集成界面的整合分析

　　企業內集成供應鏈的實際運作，主要在采購運作管理的基礎上，分別進行生產運作、分銷運作等方面的集成運作。在不同的管理界面中，都包含著戰略層面的內容，如管理思想、管理組織、管理方法等。在企業中制定集成戰略計劃，實際上就是對以上三個管理運作戰略的整合。其中管理方法的實際整合，主要在供應鏈管理思想指導下，以成本、質量、以及創新等方面的相互權衡，來實現精確化的管理。而管理內界面的'集成，主要是在采購運作、生產運作以及分銷運作管理基礎上，進行統一化的整合，該中供應鏈內界面的融合，是企業供應鏈戰略管理的核心內容。

　　1.2供應鏈管理界面的介質與實體價值活動的整合分析

　　在供應鏈管理界面中，包含很多介質，這些介質都是真實存在的，如物質實體、信息以及資金等。對這些實體介質進行相互整合，需要在價值實體下來實現，最為常見的方式就是產品的加工與生產等。對于物質實體的整合，其實際的結果就是產品，通過生產線上的制造，以貫穿于物流體系中的設計，來實現生產計劃。已資金流為例，資金流的整合，是在產品訂單履行的環節中，將付款以及結賬相互融合到物流信息中來，進而促進供應鏈中資金流的良性循環。

　　1.3管理模式整合

　　企業集成供應鏈運作管理模式的整合實際上是指對采購運作、生產運作以及分銷運作等環節的整合。整合模式主要通過管理思想、管理組織以及管理方法，對管理界面中的各種介質進行分析，針對界面中的非實體活動價值特點，并結合外部供應和銷售市場環境中諸多變化，逐漸形成能夠適應實際企業集成供應鏈運作的管理模式。

　　2集成供應鏈運作中的物流管理分析

　　2.1物流與供應鏈

　　在很多研究領域中，物流的概念與供應鏈概念同時出現，在很多情況下，人們往往認為物流就是供應鏈，在很多領域中將二者交叉使用。實時上，雖然二者之間存在著某些相似之處，但是物流在使用范圍上以及使用功能上遠不如供應鏈廣泛。學術上關于該方面的研究中，俄亥俄州立大學運輸與物流的教授呼吁， “讓我們停止稱呼物流供應鏈管理，物流可能在供應鏈中扮演者關鍵的角色，但是在供應鏈體系中所包含的內容更多，同時還需要公司集成供應商與客戶，由此可見物流與供應鏈之間的差別。”供應鏈在發展形式上并不是一對一的縱向與橫向的交易鏈條，供應鏈是網狀的形式，能夠實現集成與管理之間的相互協同。

　　2.2物流與供應鏈之間的差別

　　在現代科技背景下，物流已經不再是傳統社會中的物流，而是被進化了的物流體系，即使是這樣，物流也不能被認為供應鏈。物流與供應鏈之間依然存在著本質的差別。可以說供應鏈在內涵上更加的豐富，供應鏈的優勢凸顯主要表現在以下幾方面：第一，網絡結構方面。供應鏈是一個網絡結構，而物流則是一個物流渠道，以低成本為主要的研究對象。第二，業務流程。在供應鏈中包含客戶關系管理、客戶服務管理、需求管理、供應商管理、產品開發與市場化、回收管理以及訂單履行等。第三，管理部分。在供應鏈中其管理部分主要包含運作計劃、工作結構、組織結構以及管理方法等。物理管理要素則是供應鏈管理中的重要組成部分。總之，供應鏈是對不同功能部分的活動關系進行整合，其實際目標就是為了促進客戶滿意，并保障企業能夠有較大的盈利。而與之相對應的物流，所能夠發揮出來的全部功能只是供應鏈中功能的一種，物流系統要想實現客戶的滿意，需要與市場銷售相互合作，并與會計以及財政相互聯系。

　　2.3供應鏈模式下的物流管理進化

　　物流管理需要在不斷的進化與改革中才能夠滿足客戶需求，物流管理以客戶需求為前提，將物流的成本最小化。那么如何提升物流成本是物流管理中的關鍵，首先對影響物流成本的因素進行分析，其中最為突出的因素就是物流活動。物流活動具有較強的靈活性，因此對物流成本的高低難以控制。一般情況下物流成本還與企業的實際采購、生產、市場策略等息息相關。為了促進物流管理發展，需要在物流管理中，充分結合供應鏈運作優勢，促進物流管理實現進化。

　　在實際的物流管理進化中主要分為三個階段：第一階段，在該階段物流概念剛剛出現，物流只是局限于單一化的運輸、貨物保管等功能。在該階段的物流管理所涉及的范圍比較小，物流優化比較簡單。第二階段，該階段中物流功能管理趨向于統一化，與第一階段相比，管理范圍更加的廣泛，同時物流空間能夠實現優化。同時第二階段的物流在原來的基礎上增加了很多功能，如倉庫配置方面、貨物裝卸以及搬運等。

　　供應鏈管理論文篇3

　　供應鏈管理近幾年變得越來越重要，成為熱門的競爭武器。供應鏈管理不是技術問題，是創造新商機的商業戰略問題。Internet的驅動和電子商務的出現驅使公司將內部系統合并到供應商、合作伙伴和顧客中。這種合并強迫公司更好的集成企業過程，提高生產效率和銷售效率。同時保持對變化市場條件和顧客需求的積極響應。供應商，制造商，零售商和顧客之間的相互依賴，緊密合作，互相配合不僅僅代表產品的轉移，而且代表了管理信息和供應渠道以及最終效益、成本效益的轉移。

　　1.供應管理的概念

　　從結構的角度看，供應鏈指組織采購，制造和交貨期間與貿易伙伴共同維持的復雜關系網。供應鏈包括取得，運輸，存儲和銷售原材料，中間產品和成品的設施。它們由運輸線連接起來，材料和產品沿著運輸線流動。理想情況下，供應鏈由多個公司組成，他們的運作像單個公司一樣有效，信息和責任充分透明。也可以說供應鏈是信息流，資金流和物流在所參與企業之間的協調。

　　企業集成是供應鏈管理的必然目標。為了達到這一目標.各企業在完成組織內部的過程重組以提高效率后，相應地還要重新考慮他們與供應商，制造商，分銷商，零售商以及其顧客的關系。集成要求優化過程，即通過降低庫存，運輸和處理的成本，使定貨交付過程的總成本最小化。傳統的優化方案可能最小化某個成本，但是不能處理現實中經常發生的復雜的相互依賴關系。而且，制造，分銷，運輸和零售商業應用重點在于控制本企業直接控制下的成本，而不是控制完整動作的綜合成本。

　　網絡時代電子商務以及各種技術的出現?推動了多個環節的同時優化，新一代的供應優化工具提供了集成方案，使需求預測，庫存存儲和運輸決策能一起進行。在供應鏈管理中，新一代的應用程序不僅優化了成本，還優化了可以強烈影響顧客滿意程度的質量和時間因素。供應鏈管理是一個商業框架，有多個應用環節組成，可分為兩個陣營：規劃和執行。規劃過程集中需求預測，庫存仿真，經銷，運輸，制造計劃與調度。規劃軟件是為提高預測的精確度，優化產品的調度，減少庫存成本，縮短訂購周期時間，降低運輸成本，改善顧客服務而設計的；執行過程處理貫穿價值鏈的產品釆購，生產和批發。供應鏈執行應用是為管理經過銷售中心和庫房的產品流而設計的，重點放在庫房和運輸操作的有效管理以及其與規劃系統和其他企業軟件應用的集成需求。供應鏈執行由訂購、生產、補充預測、各種計劃、采購和銷售模塊組成。

　　2.區別情況采納不同的供應鏈結構

　　不同的戰略目標激勵著公司采用不同的供應鏈結構。如集成的“按庫存的生產”方式，流通領域集成方式，按定單生產方式等。

　　(1)集成的庫存生產方式。傳統的供應鏈稱為按庫存生產模型，在大眾產品環境下特別有用。生產量和日期由預測決定，不考慮個別顧客要求，顧客得到的是從庫存運來的貨物。利用現代技術可更好的協調完整過程，諸如從采購、生產、庫存、打包到分銷的垂直集成。分銷可有多個渠道*供應鏈操作支持所有渠道，起到平衡作用。產品的多渠道經銷需要及時跟蹤并精確報告庫存情況，分銷能力和動態安全存貨的維護。為了管理資源分配，下層部門每天都把銷售和庫存信息集中送到總部，經分析整理得出預測結果。帶來的好處：關鍵資源的分配更合理?計劃和集成采購的性能很高，使上市時間縮短，控制了生產過程中完整的原料流程。

　　(2)流通領域集成方式。經銷商不僅提供物流，還為供應商和顧客提供新信息服務和市場援助。供應鏈集成有助于銷售商從拉式促銷轉向推式促銷，銷售部經理能夠利用商店銷售點數據清單更有效地計劃和促銷。與經銷商的集成，將天天減少每次促銷規劃和存儲所需的時間。經銷商通過供應鏈可監控批發商，補充庫存以達到一致的服務水平，顧客得到的好處是降低流通成本，交付更及時，更有效的購物和服務。而這一些需要宏觀的企業過程集成和完善的`應用程序才能實現。

　　(3)按定單生產方式。以戴爾公司為例，看按訂單迅速生產和發送低價位高質量的機器。為了在殘酷的個人計算機和臺式服務市場上競爭，戴爾有一條非常靈活，機動的供應鏈。上連計算機各部件的生產廠家，如CPU生產商Internet?硬盤制造商Maxtor主破_制造商^electron，下連顧參。生產車間按照訂單生產每一臺PC，驅動器，主板，芯片都按照顧客的要求添加在—起，在流水線上完成。公司沒有成品庫存，定制的計算機使用最先進的部件，直接與顧客接觸，快速發貨，提供一流的服務，該公司就是用這樣良好的供應鏈戰略取得了成功。

　　3.如何建立電子供應鏈

　　要在顧客，經銷商，供應商和外購伙伴之間塑造電子供應鏈，可采取如下7個歩驟。

　　(1)明確供應鏈目標。供應鏈管理是整個商業設計的基本元素，公司必須明確自身供應鏈管理戰略，選擇合適的供應鏈方式。

　　(2)審核供應鏈就緒情況。審核供應鏈是否為顧客需求?為全球化即將到來的信息時代需求做好準備，如何促進公司內部和公司與外部伙伴的協調？性能衡量是不是最新的？與行業內部和行業外部的其他公司比較起來如何？這樣的評估能夠為供應鏈開發提供一個與公司有關的特定方向。

　　(3)為供應鏈的集成指定商業方案，方案必須在戰略與實踐兩個層面上制定*并結合對方向的清晰判斷，以及成功的事例。

　　(4)建立供應鏈實施小組，在公司建立一支戰斗力強但人員編制緊湊的供應鏈管理隊伍。目標就是領導公司提供解決方案的分析，設計和實施，把公司上下和公司與外部伙伴的服務和成本收益提高到新的高度。這次隊伍將作為公司顧問，提供一流的管理支持，降低成本，提高顧客的滿意程序。設計的人員必須經過培訓，讓他們了解從采購到生產到顧客服務的供應鏈的各方面；最新的決策支持工作；與合作伙伴建立雙贏合作關系的最佳方式；協作團體工作基本的輔助設計。

　　(5)開始供應商集成。說服上游供應商和下游經銷商和顧客參與，公司需要合作者支持新的虛擬組織。

　　(6)制定性能度量方法。實施供應鏈之前一定要和與你合作的供應商達到共識供應鏈性能如何衡量?并制定業績獎懲制

　　(7)學習，培訓，教育。商業過程的優化，需要在職工，供應商和供應鏈其他成員的教育上有所投人。任何人，隊伍，公司的知識是永遠要補充的。承擔起全公司的義務.創造和管理一個能夠應付全球商業問題的更復雜的組織。組織必須在不斷的培訓，指導，教育和反饋系統上加大投資。讓公司職工武裝最新的思想。

　　目前由于技術的更新換代，經濟的全球化，公司加速外購。企業應用的標準化，領導者應采取推拉戰略，大力減少供應鏈上的庫存?加速技術供應鏈的每一環節企業合并，擴大服務范圍?以迎接市場競爭的挑戰。

　　供應鏈管理論文篇4

　　目前，企業界嘗試了很多新的理論，包括供應鏈管理模式、價值鏈管理模式、現代物流管理模式等，這都為企業進一步適應多變市場提供了理論基礎和實踐范例。供應鏈與供應鏈管理模式供應鏈的企業物流管理模式在企業的經營中早就開始實施，但是在定義上并未很好的統一。無論是哪種定義，這種供應鏈歸根結底就是一種網絡。這種網絡中有點有線，每個節點都是上游和下游的聯系，每個貿易參與者都是下游的供應者，也是上游的客戶，可向上游節點通過某些渠道來選擇產品或者服務，又可通過某些渠道向下游供給產品或服務，每個節點都有利益關切點，強調的是一種用線串聯起來的集合體，是一種整合的思想體系，是一種打包的管理理念，是將供應和服務兩者通過線串聯起來，將各個部分有機結合起來，提高整個供應鏈的效率，達到整合的目的。

　　一、供應鏈管理模式的特點

　　供應鏈的管理與傳統的企業管理模式相比，供應鏈更強調鏈的作用，供應鏈的打包集成性和整合后的各個單元的協調性。各個節點要根據各個渠道，包括物流，資金流，信息流等流通渠道對信息和其他交流信息進行信息資源共享和協調，對供給和服務反饋達到一個穩定的平衡。1.基于流程的集成化管理模式供應鏈上的管理是一種集成化的模式，是將各個獨立的業務流程重新整合的過程，打破了各個部門組織之間的信息局限，優化組織結構。管理的理念也發生革新，這是由于核心節點組織和企業在供應鏈上采用信息互相分享的策略，集成了整個鏈條的管理思想。管理方法也在擴散和移植的過程中綜合運用，使得企業的計劃和規劃得以在鏈條綜合下實施。最后，聯通這些手段的媒介和渠道就是整合了所有企業的信息，這就是信息技術的發展帶來的優勢。貫穿于供應鏈全過程的就是以流程為載體，將物流、資金流、信息流等貫穿到整個配置過程，有機結合，交流順暢，達到供求平衡的目的。2.強調全過程的戰略管理鏈條上的各個企業是一個整體，是一個交織的網絡，宏觀上講是一個緊密聯系的更大的組織。因此這個組織是否是一個有機整體會對整體發展產生根本的影響。如果鏈條出現某個節點的信息局限，沒有形成網絡傳輸，就會造成整體性的錯誤發展，所以必須在整個過程中建立高度統一的安排，整體協調信息和資源配置，達到鏈條管理的新發展。3.全新的庫存觀如果整個鏈條企業達到了優勢互補和信息流暢，相關節點企業或組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的.庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，這就是供應鏈管理的平衡。4.注重核心競爭力實體經濟或鏈條上的節點組織如果具備了核心競爭力，就能夠在鏈條上與其他節點企業或者組織形成網絡，構成合力，抱團發展。核心競爭力是優勢互補的體現，是合理分工的又一次整合。

　　二、供應鏈管理模式下的企業物流管理

　　1.現代物流管理與供應鏈的關系

　　現代物流管理與供應鏈的管理是息息相關的。在供應鏈中貫穿著整個物流流通，物流流通將鏈條上的各個企業串聯在一起，是企業之間相互交流合作的樞紐。從歷史角度看，供應鏈管理的出現是晚于物流管理產生的，物流管理顯示出來的一體的趨勢。在橫向上，同一行業中鏈條上的企業在物流上合作共贏，整體發展能夠獲得產業規模經濟的發展和增強物流的效率。在縱向上，某個企業應將自己的上下游產業的服務都納入企業的整體發展中，并作為物流管理的核心功能。在信息技術的發展下，生產環節和物流形成多紐帶、多互通的協同作用，可實現在橫向縱向上一體化。從某個角度看，供應鏈管理是物流管理一體化的延伸，但是供應鏈涉及的面更加寬，因為它包含物流、信息流、資金流等。這種供應鏈可將各種鏈條通過協調組合成有機整體，有機整體包含了各種供求關系，如產品的供求、服務的供求、資金的供求或信息的供求，這樣整體面對市場增強了抵御風險的能力。供應鏈管理不僅僅是物流，還包括原料供應商之間的合作，生產商的產品供需評測，產品設計與優化，銷售商的產品銷售平臺建立，銷售咨詢的共享，企業間的資金流的管理，生產過程的控制調整，用戶群體的管理咨詢，與其他供應鏈的信息交叉融合等。供應鏈的管理主要是集中于各個企業之間的融合與發展，有效建立統一的協作關系共同應對風險，承擔風險。而物流管理僅僅側重于物品的流通，包括原材料的選擇與供需保障，產品的設計制造和銷售，二手物品的回報等所有與物品發生的關聯。這就是物流活動的高度統一，從而保障較快的協調物品的流通，增加物流運作效率。而在供應鏈上則包括企業的高度優化、業務的高度集成、從原材料到銷售的整體快速協調機制，從而使得客戶和供應鏈下游的協同發展，效率最高。總之，供應鏈管理內容更為寬泛復雜、范圍更為廣、層次更為深刻。

　　2.供應鏈管理模式下企業物流管理的特點

　　（1）由于信息流進入了網絡化，物流管理信息增大和加快了很多，通過各個企業之間的信息互通共享，供應鏈上的各個節點組織和企業都能夠在第一時間掌握市場信息和整個供應鏈的供需運行情況，每個節點上的物流變化信息都能夠很容易查到，不會造成信息滯后和轉述失真的情況。（2）在供應鏈健全的情況下，庫存相關節點企業或者組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，庫存減小就會減小企業風險，保證安全儲量，有助于各個節點組織和企業進行集成化的管理。（3）物流管理在網絡健全以后，各個節點的反應速度明顯增加，各個企業通過網路獲得有效信息之后，很積極做出相關措施，加速物流業務的流通，長期以往，成員企業就能夠對這種產品需求加速反應，減小誤判，保證安全交易。（4）供應鏈能夠保證安全協同運作，這需要物流管理和物流運營都必須能夠對接緊密，不能在各個環節上出現懈怠，比如下游需要產品，在信息流上體現很急切，但是在運輸上或者原材料供應上出現了問題，這都是節點內部問題，需要在內部就化解，保證整個物流體系能夠順利運轉下去，否則無從談起合作協作。（5）在供應鏈完備的情況下，企業可以對于下游的用戶體驗，用戶需求等一系列用戶的反饋及時追溯到生產環節，在生產和設計上下苦工，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上來，物流運營效率高，會對用戶需求滿足的更加快，更加務實。

　　3.供應鏈管理模式下企業物流管理的措施

　　（1）現代互聯網技術、通信技術的普及和利用。供應鏈中各種流的運行主要依靠網絡，如果沒有網絡就無從談起鏈的組成。供應鏈下需要大量的信息互通、數據互通、信息更新、數據更新。只有利用新型技術，才能夠更好的提高效率，更好的為客戶體驗服務，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上，加強企業運行情況的匯總和客戶需求的匯總，提高物流運營效率。（2）供應鏈上的網絡就是渠道，渠道必須建立二級節點，加大物流運輸的運載能力，這樣物流才會更加便捷。在重點需求地區加大倉庫的建設力度，加大配送站的配送能力，在產品途徑萬水千山之后，盡快到達客戶的手里，這就是高效的商務性。（3）如果企業沒有能力建設物流體系，就需要重新增加二級節點，這些二級節點就是第三方物流。利用第三方物流專業的理念和實力，加速企業的供應鏈架構的建設，把核心業務建設好，提高核心競爭力。

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　　[4]張明麗，李方，秦笑梅.中小企業物流管理模式創新研究[J].中國市場，20xx（23）：39－41.

　　[5]宋迎春.企業時基物流管理模式研究[D].西安：西北農林科技大學（博士學位論文），20xx.

　　供應鏈管理論文篇5

　　[摘要] 產品設計與供應鏈運作密切相關,在產品設計過程中就面向供應鏈進行整體優化,可以提高供應鏈的運作效率并降低成本。本文首先介紹了面向供應鏈的產品設計項目應優先考慮的問題,如產品的特征、產品設計決策的制定等。然后提出了面向供應鏈的產品設計項目的實施流程,重點在組建設計團隊,明確項目目標,確定產品架構,提供決策支持, 從而開發出與供應鏈運作相協調的新產品。并在如何促進團隊通力合作、跟蹤整個面向供應鏈的產品設計項目的實施進程,客觀對待利益各方發生的沖突,加強培訓并使其簡單化等方面提出了相應的實施策略。

　　[關鍵詞] DFSC;供應鏈;設計優化

　　供應鏈(Supply Chain)的概念是在20世紀80年代提出的。近年來,隨著全球制造的出現,供應鏈在制造業管理中得到了普遍的應用,并成為一種新的管理模式。其最突出的特點是將原先分散的原材料提供商、制造企業、批發商和零售商組成一個網絡,通過相互之間的協作與管理,以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服務將產品源源不斷地送達客戶。目前,我國在供應鏈方面的研究主要集中于如何優化供應鏈的組建與管理,以提高供應鏈整體的連續性和經濟效益,但在產品設計與供應鏈運作一致性方面的研究還比較少。而在國外,這方面的研究日趨增多,有些研究成果已經在一些企業中得到了較好的應用,并取得相當不錯的效益。因此,我們著手進行這類課題的研究就顯得十分重要。

　　一、面向供應鏈的產品設計項目優先考慮的問題

　　面向供應鏈的產品設計要求所設計的產品能夠有效地利用企業的供應鏈系統,這樣不僅能夠降低供應鏈運作的復雜性,并能減少供應鏈運作的成本,從而為企業創造出更好的經濟效益。但面向供應鏈的產品設計項目的實施并不是制造企業的設計研發部門能夠獨立承擔的,實際上它是一個系統工程,需要跨企業、跨部門的多方合作共同完成。為了確保面向供應鏈的產品設計項目能夠取得成功,企業必須在項目實施前對產品和供應鏈有一個全面的了解,并確定優先考慮的問題:

　　1.產品的哪些特征會影響到供應鏈的成本?這些產品特征又會對供應鏈造成怎樣的影響?

　　2.產品的這些特征是由哪些產品設計決策產生的?

　　3.這些產品的設計決策又是怎樣制定的?由誰制定的?為什么要制定這樣的設計決策?

　　4.在制定設計決策時參考了哪些信息?這些信息又是如何獲取的?這些信息又是怎樣被使用的?

　　5.產品在研發過程中,該如何改善制定產品設計決策的方法、技術、流程和所需的數據?

　　這些問題在面向供應鏈的產品設計項目實施之前就必須給予充分考慮,并開發設計相應的方法、工具和流程,以幫助研發人員、工程技術人員和供應鏈工程師更好、更快地制定日常的面向供應鏈的產品設計決策。

　　二、面向供應鏈的產品設計項目的實施流程

　　面向供應鏈的產品設計項目的實施是一個跨企業、跨部門的合作過程,非常復雜。首先需要創建一個獨立的機構來管理面向供應鏈的產品設計項目,并且聯合與項目實施相關的各部門共同組建面向供應鏈的產品設計團隊。

　　組建的面向供應鏈的產品設計團隊主要目標有兩個:一是開發出與供應鏈運作協調的新產品;二是為企業提供戰略咨詢。 1.組建面向供應鏈的產品設計團隊。組建面向供應鏈的產品設計團隊需要各個領域的專業人才,包括研發與工程技術人員、開發服務人員、市場營銷代表、供應鏈管理者、財務會計人員和管理科學家等。

　　研發與工程技術人員負責新產品的開發設計,以及制定產品零部件的設計決策等。

　　產品開發服務人員主要通過同R&D機構的緊密合作,為其提供各種技術支持服務或優化產品開發流程,以提高產品開發過程的效率和有效性。

　　市場營銷代表參與面向供應鏈的產品設計項目實施的全過程,因為他們最了解客戶的需求和產品在銷售過程中出現的問題。也正是因為他們的參與,這些問題得以直接反饋給產品的設計研發部門。而且他們在項目實施過程中,能夠更好地協調面向供應鏈的產品設計的各項活動,平衡各方的利益。

　　供應鏈管理者負責提供供應鏈設計方案,反映供應鏈運作中存在的問題,并提供與供應鏈運作相關的產品設計建議。

　　財務會計人員主要負責對產品的供應鏈運作成本進行核算,并為不同的產品設計方案提供成本分析。

　　管理科學家的主要任務是通過建模,完成對企業發展的核心戰略問題的'量化分析,以幫助決策層更科學、更快捷地制定企業的戰略規劃。

　　另外,面向供應鏈的產品設計項目經理還會到企業外部去尋訪富有經驗的機構或人員,并與之建立合作或直接聘請他們加入項目開發。

　　2.闡明面向供應鏈的產品設計項目的目標。面向供應鏈的產品設計項目經理在組建團隊時,必須清楚地定義項目要達到的目標,以及達到目標的途徑和主要任務。實際上,面向供應鏈的產品設計項目主要的任務之一是幫助R&D機構制定有效的產品設計決策,而且這個決策必須盡可能平衡供應鏈上各方的成本和收益,使得供應鏈系統總成本達到最小。于是,這就要求工程技術人員在開發新產品時,不僅要從供應鏈的技術上考慮,還要從對供應鏈的成本影響的角度考慮。

　　面向供應鏈的產品設計項目經理必須闡明項目的實施目標與架構,從而更好地幫助人們準確理解面向供應鏈的產品設計項目需解決的核心問題。

　　3.幫助設計研發部門確定新產品架構。產品架構一般在系統設計的最初階段給予完整的定義,并且成為開發重點。它作為一種產品的開發決策,會影響企業能否有效地實現產品的高度多樣化。面向供應鏈的產品設計團隊需從供應鏈的技術和對成本影響的角度,協助設計研發部門確定新產品架構。

　　在供應鏈的技術上,如果企業需要提供數種產品變化時,產品架構就成為決定供應鏈績效的關鍵因素。例如,通過將產品的差異化延期到供應鏈的后期,或在產品設計時采用共通性策略等,可以實現減少庫存壓力、降低供應鏈運作成本的目的。

　　在成本的影響方面,工程技術人員需要考慮產品的加工成本,如模具開發成本、裝配和制造成本,以及產品的設計周期等。還要考慮產品的物流成本,如運輸、包裝、存貨、配送和銷售管理等成本。另外,還需考慮產品在使用過程中的維修成本、產品的逆向物流成本以及稅收等。

　　4.提供開發新產品的決策支持。制定面向供應鏈的產品設計決策是一個非常復雜的過程,這需要面向供應鏈的產品設計項目團隊提供多種決策支持,以幫助工程技術人員和管理者從中獲取有價值的數據、信息和知識,從而能夠更好、更快地制定產品設計決策。例如,面向供應鏈的產品設計團隊為新產品的研發尋找解決產品與供應鏈運作一致性問題的方法、開發制定產品設計決策的支持工具、提供制定面向供應鏈的產品設計決策所需的數據和面向供應鏈的產品設計成功實施的案例等。

　　這些工具、方法或技術一般在開始時會比較粗糙,但如果在新產品開發過程中證實它是有效的,面向供應鏈的產品設計團隊就會不斷地改進和完善它,最終形成一個標準的、通用的決策支持工具。這些工具是工程技術人員和管理者制定面向供應鏈的產品設計決策時的一個好助手,能夠有效地促進產品、包裝和供應鏈設計決策的優化。例如,通過軟件工具對產品在不同階段差異化的成本分析,工程技術人員能夠快速評估差異性延遲策略產生的積極影響和消極影響,從而幫助他們更科學、更有效地制定相應的產品設計策略。

　　5.開發出與供應鏈運作相協調的新產品。在供應鏈運作過程中存在二律背反的現象,其實在新產品的開發中也存在多方利益的沖突。面向供應鏈的產品設計團隊的目標之一就是努力平衡各方利益,使得供應鏈的系統總成本達到最小,并在面向供應鏈的產品設計機構和R&D機構的共同努力下,開發出與供應鏈運作相協調的新產品。項目的成功主要表現在以下幾個方面:

　　在設計新產品時就考慮產品的包裝問題,優化產品的設計尺寸,以提高單個包裝內產品的密度和每個托盤承載貨物的量,從而降低包裝成本,并提高物流運作的效率。

　　為了滿足客戶的個性化需求,企業常常采用產品差異化的策略。但產品差異化的策略會要求企業增加更多的庫存,從而導致企業庫存成本的增加。通過將產品的差異性延遲到供應鏈后期的方式來實現產品差異化,可以減少因產品差異化而增加的零部件庫存需求,并降低庫存管理的難度,提高客戶服務水平。

　　產品的差異化會導致產品零部件的多樣化,從而增加零部件庫存的種類和數量。采用共通性策略,可以使兩種以上高度差異化的產品能夠分享許多相同的零部件,從而降低企業的庫存壓力。但共通性策略會增加產品的設計成本、制造成本和延長產品的設計周期等,這就需要面向供應鏈的產品設計團隊通過對共通性策略的成本與收益的定量分析來做出科學的選擇。

　　在設計新產品時就考慮產品的逆向物流。例如,在產品組裝時,更多地采用連接槽替代焊接,這樣在產品回收時,高價值的零部件很容易被拆卸下來再利用,等等。

　　其實,面向供應鏈的產品設計已經成為企業的一個系統決策方法,它不僅幫助R&D機構更快地開發出更多的與供應鏈運作相協調的新產品,而且能夠顯著提高整個供應鏈和整個產品生命周期的財務績效。

　　6.提供戰略咨詢。面向供應鏈的產品設計另一項重要任務是為企業提供戰略咨詢服務。這主要是通過建模,完成對企業發展的核心戰略問題的量化分析,然后,提供供應鏈系統的整體解決方案,從而幫助企業的決策層更科學、更快速地制定企業的戰略規劃。

　　三、面向供應鏈的產品設計項目的實施策略

　　面向供應鏈的產品設計通常采用項目管理的方式,其周期一般為3-4個月,參與人員十分龐大,整個過程非常復雜。為了確保面向供應鏈的產品設計項目能夠成功實施,需要制定相應的實施策略。

　　1.確保團隊通力合作。面向供應鏈的產品設計團隊是一個由管理、技術、銷售等多個領域的專業人員組建起來的,涉及多個企業、多個部門的合作。項目的成功需要融合各方的觀點,權衡各方的得失。所以,項目經理的首要任務之一是協調與面向供應鏈的產品設計相關的各個部門的行動,通力合作形成一個整體,共同努力開發出與供應鏈運作相協調的新產品。并且將成果在面向供應鏈的產品設計機構這個平臺上展現出來,實現多方共贏。

　　2.創建平衡指標。為了更好地了解面向供應鏈的產品設計項目的實施狀況,面向供應鏈的產品設計項目的管理者需要創建一套平衡指標跟蹤整個面向供應鏈的產品設計項目的實施進程。這些平衡指標被應用于不同的商業領域,能夠反映出所采用的產品設計決策對供應鏈系統產生的影響,而且還可以結合多個財務因素(如財務成本、收益和客戶經驗等)完成面向供應鏈的產品設計項目的綜合評價。

　　根據這些指標,面向供應鏈的產品設計項目的管理者能夠更快地發現面向供應鏈的產品設計項目在實施進程中存在的問題,或者成功的機會。而且在項目的每個階段結束時,還可以用這些平衡指標來評估面向供應鏈的產品設計項目的階段性實施成果。

　　3.客觀對待利益沖突的各方。在供應鏈上的多個企業和多個部門之間可能存在利益沖突,并反映在產品設計時應該采用的技術上。這時候就需要面向供應鏈的產品設計機構為沖突各方提供一個交流的平臺,并從系統優化的角度來協調利益沖突的各方。例如,某企業的供應鏈管理部門認為某個零部件采用共通性設計可以降低物流成本,但R&D機構卻不同意這樣做,因為這會增加生產成本。通過面向供應鏈的產品設計機構做出的成本與收益對比分析,證實了零部件的共通性設計對企業來說并不能節省成本。這樣,沖突雙方都比較容易接受這個中立的觀點,從而加強了R&D機構與供應鏈管理部門之間的信任與合作。

　　4.使培訓簡單可行。面向供應鏈的產品設計的培訓內容主要包括面向供應鏈的產品設計的基礎知識、案例分析、行動指南和技術支持等。為了幫助員工更好地了解、掌握和應用面向供應鏈的產品設計的內容,面向供應鏈的產品設計機構經常采用多種多樣的培訓方式,主要有:提供視頻供員工觀看、通過電子郵件發送給工程技術人員或部門經理、在面向供應鏈的產品設計機構的網站上發布培訓內容等。

　　面向供應鏈的產品設計網站上提供的培訓內容一般采用幻燈片加上語音講解,圖文并茂,便于學習和理解。另外,面向供應鏈的產品設計機構還可以根據需要提供面對面的培訓,例如,舉辦小型的咨詢會等。

　　5.提高成功的透明度。除了項目本身,面向供應鏈的產品設計機構還有一項重要的工作是作為協調者在面向供應鏈的產品設計平臺上展示各個參與方成功應用面向供應鏈的產品設計的成果,這會使工程技術人員感到快樂與滿足,因為通過這種方式,他們所做的大量工作得到了同行的認可,從而提高了他們參與面向供應鏈的產品設計項目的積極性,同時,也可以促進面向供應鏈的產品設計項目的推廣。

　　現在,企業與企業之間的競爭已經演化為供應鏈與供應鏈之間的競爭,產品設計也不再是制造企業一家要考慮的問題,而是涉及整個供應鏈和整個產品的生命周期。面向供應鏈的產品設計項目從供應鏈整體的角度優化產品設計決策,從而提高了企業決策的有效性,減少了決策失誤,最終實現供應鏈上多個企業合作共贏

　　供應鏈管理論文篇6

　　前言

　　隨著經濟全球化發展趨勢的加強，企業的發展方向也有了根本的變化。一個企業如果想讓實力變的更強，不但需要加強技術的更新，提升企業內部的管理水平，還要從公司內部的各個方面入手，不斷加強企業供應鏈管理水平，不斷提高企業的綜合競爭能力。運用ERP對企業物資管理可以加強企業物力管理，減少人為因素造成的財產損失，促進企業發展走上一條良性的發展道路。

　　1.ERP概念

　　ERP是上個世紀90年代美國一家BC公司根據當時計算機信息、BC技術發展及企業對供應鏈管理的需求，預測在今后信息時代企業管理信息系統的發展趨勢和即將發生變革而提出了這個概念。是針對物質資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟件，是以企業內部供需鏈為基礎的管理思想，并在MRP物料需求計劃的基礎上演變而來的。其基本思想是把企業的業務流程看作是一個緊密連接的供需鏈，并將企業內部劃分成幾個相互支持的子系統，然后對企業內部供需鏈上所有環節進行有效的管理。

　　2.中小企業的供應鏈管理現狀

　　中小企業鑒于資金和人員的問題，選擇對自己最有用的軟件，建立基本覆蓋公司的信息點網絡，建立統一的信息技術平臺和數據中心，分階段逐步實現信息化建設，應是最佳的方案。而信息化的目標應定位為有效監管企業物流，把實施的重點放在企業內部的物流（內部供應鏈）-進銷存管理方面，這是企業管理中較為復雜的部分，也是較為容易為公司創造效益的部分。在管理對外業務上，企業經營不再是孤立的，要與供應鏈上其它企業打交道，并受外部供應鏈制約。相對而言，中小企業內部供應鏈管理要好控制一些，外部供應鏈管理則比較難于控制，受供應鏈的上下游企業影響極大。因此，中小企業不僅要關心自身內部的供應鏈管理，還應注重外部供應鏈的管理。

　　ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企業資源計劃）是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。

　　ERP系統實現了對整個供應鏈信息進行集成管理。ERP系統采用客戶機/服務器（C/S）體系結構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-business）及電子數據交換（EDI）。ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。供應鏈當中的物料流動的方向是從上游到下游，資金流的方向則與之相反，而信息流是雙向的。隨著信息技術的迅猛發展，上下游企業之間信息的流動速度日益加快，同時信息量也明顯增多了。企業的資源貫穿于企業的.供應鏈當中，它包括企業的人、財、物各個環節的資源，ERP由于可以實現對企業資源的合理規劃和管理，因而是實現供應鏈管理的有效手段，導入ERP以后，企業可以對供應商和客戶的相關信息快速做出反應，以信息的價值換取物料和資金的低消耗，從而全面增強企業的競爭實力。

　　對于中小企業來說，樹立供應鏈的概念，并通過ERP來實現對供應鏈的有效管理，有著重要的意義。因為它們一般來說實力不是很強，技術力量也不足，并且容易產生管理不善的狀況，如果能夠充分利用ERP優化供應鏈管理，可以很好地彌補自身資源不足的弱點。比如說，中小企業一般不能像大企業一樣靠規模經濟來實現生產成本的降低，但是如果能夠依靠ERP增強內部管理，同時通過與上下游企業的靈活的信息傳遞與共享，減少不必要的庫存，縮短出貨周期，同樣可以達到降低運行成本的目的，在同大企業的競爭中不落下風。對中小企業來說，財務管理是企業經營的目標核心，信息化可以從最基本的財務管理系統開始，而且我國財務軟件目前已經非常成熟，實施風險最小；業務運作是企業經營的行為核心，是實現財務目標的必備依托。ERP系統的實施可以分為兩步走：第一步實現內部供應鏈管理，即傳統的進銷存，加強物流監控；第二步實現外部供應鏈管理，建立完整的由內至外的供應鏈，實現全面的企業管理。

　　3.中小企業構建供應鏈管理系統的對策

　　3.1結合中小企業實際，構建企業自己的ERP管理系統根據中小企業自身的特點和行業標準，優化ERP管理系統，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。企業的所有資源，簡要地說，包括三大流：物流、資金流、信息流，ERP也就是對這三種資源進行全面集成管理的管理信息系統。

　　3.2構建企業的供應商評價體系和客戶關系管理體系，選擇合適的供應鏈合作伙伴

　　在選擇供應商時，一般需要考慮的因素包括產品價格、質量、可靠性、售后服務、地理位置、財務狀況、技術能力等，其中供應商的交貨提前期、產品質量、交貨可靠度和產品價格這四個因素是選擇供應商的最關鍵因素。同時，注重客戶的關系管理，了解客戶的資信情況等，防止壞賬的出現。

　　3.3運用現代化的庫存管理理念，構建新型的庫存管理體系

　　流動資金對于企業發展、新產品開發等都是非常需要的，尤其是對于中小企業而言，資金薄弱，還面臨著融資困難的壓力，而減少資金占用可以大大減少來自銀行貸款的利息和風險。庫存管理是實現價值鏈增值的重要環節，中小企業更要做好庫存管理，來應對其資金不足、原材料價格上漲、融資困難等壓力。

　　3.4構建高度自動化的物流配送體系，實現物流管理信息化

　　充分利用現代化的信息技術，包括：條形碼、自動倉儲設備等先進物流技術和管理理念，實現從供應商信息系統到企業自動化立體倉庫，并通過電子商務網站直接到達客戶的高度集成的供應鏈體系。物流系統只有具有良好的信息處理和傳輸系統，才能快速、準確地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高企業的物流水平。

　　3.5加強供應鏈中企業之間的合作，產品設計遵循多方合作設計

　　理念這一點對于發展迅速的行業尤為重要，因為在這樣的行業里，產品和流程技術更新換代的速度非常之快，產品周期也非常短。和供應商充分合作，可以加速產品上市的過程，增加收入，并且減少斷貨的發生。

　　3.6充分利用信息技術，為企業提供個性化產品或服務提供平臺

　　現代信息技術的發展，促進了企業與個別顧客或者細分市場進行溝通，理解他們特定的需求，進而為他們提供個性化服務。與此同時，提高顧客忠誠度，為企業增加收入和利潤。

　　4.結語

　　綜上所述，面對日益激烈的市場競爭，中小企業要想立于不敗之地，必須加強自身供應鏈的管理。只有重視供應鏈管理，并采取切實的行動，中小企業才能在日益激烈的市場競爭中游刃有余，從而取得快速的發展。

　　參考文獻：

　　[1]周衛峰，易紅.中小企業ERP系統與供應鏈管理[J].機械設計與制造工程，20xx，31（5）：40-41.

　　[2]羅鴻，ERP原理設計實施[M].北京：電子工業出版社，20xx.

　　[3]楊揚，中小企業供應鏈管理的探析[J].中國商貿，20xx，（16）：85-86.

　　供應鏈管理論文篇7

　　1 供應鏈庫存管理的本質

　　通過研究發現，由于存在上游供給方與渠道商力量懸殊、生產方壟斷、渠道方分散、需求客戶競爭激烈等一系列問題，導致傳統的庫存管理方法不能有效解決現代企業在庫存管理中遇到的問題，因此供應鏈庫存管理應運而生，并且不可或缺。

　　所謂供應鏈庫存管理，就是應用供應鏈管理理論對產生庫存的物流環節以整體的觀念加以優化控制。其目的就是利用先進的信息技術，收集預測市場需求的信息并傳遞給供應鏈各部門，并用實時準確的信息取代實物庫存，減小需求預測的誤差，從而降低庫存的持有風險[1].

　　供應鏈庫存管理模式具有以下4個特點：一是復雜性，供應鏈庫存管理模式比傳統企業單純管理庫存更為復雜，在庫存管理過程中會帶有更多的聯動性，即在控制庫存的過程中也會對生產、運輸、銷售等環節加以協調，甚至需要上下游企業之間的配合；二是動態性，企業為了適應市場的需求變化以及自身的戰略模式，使得其中的交叉環節需要動態信息更新以保證庫存量維持在合適的水平上；三是面向市場需求，供應鏈在形成、存在、重構等環節與客戶的需求緊密相連，這是由于它們都是基于一定的市場需求而發生的，因此供應鏈庫存管理是一種基于需求的管理模式；四是交叉性，由于某些部門的節點環節既是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成錯綜復雜的交叉結構，因而在控制庫存成本過程中會產生此消彼長的難題[1-2].

　　2 企業供應鏈庫存管理中存在的問題

　　2.1沒有基于供應鏈整體的視角處理庫存問題

　　供應鏈庫存管理中的問題并不是孤立存在的，與供應鏈每個節點環節有著千絲萬縷的聯系。供應鏈庫存管理是一個鏈條式的模式，從商品生產到加工、運輸、銷售等所有環節都與庫存環節緊密相連，因而企業的利潤依賴于供應鏈各個節點的效率和效果。然而企業的每個部門又是一個獨立單元，它們往往對庫存控制的目標并不完全一致，甚至是互斥的，這就使得供應鏈綜合衡量的理念無法順利實施。以往企業庫存管理系統都是片面地基于庫存環節進行管理，系統中只記錄和運算倉儲環節的數據，這是目前企業庫存管理普遍采用的方法，它忽略了庫存環節不能孤立存在的問題，沒有考慮到生產、運輸、售后等環節都會對需求數據和庫存成本產生聯動影響，這也是導致庫存管理不力、庫存成本過高的原因之一。

　　2.2庫存控制策略單一

　　庫存控制策略單一，缺乏針對性，有兩個方面的含義：一是庫存管理人員對庫存的管理理念僅僅停留在表層，除了做好產品的出入庫工作和定期盤點，保證倉庫產品的安全之外，庫存管理人員還應該具有敏銳的觀察能力和更專業的管理知識。一個優秀的庫存管理人員必須具備一些庫存分類知識，在保證完成基本職能的同時應該對不同的庫存分類對待。二是庫存策略本身，企業為了節約成本獲得利潤都在避免庫存成本過高造成的浪費，此時企業大多采取控制不確定性需求的戰略，然而企業庫存成本過高的原因除了不確定性需求之外，還有很多其他原因，比如倉庫的自動化程度低、淤滯庫存量大、庫存成本核算方式不合理等。站在供應鏈全局的角度管理庫存固然是比較有效的方法，但不是所有企業都要從供應鏈的源頭即不確定性需求來控制庫存，因此每個企業應根據各自不同的原因制定有針對性的庫存控制策略。

　　2.3庫存信息傳遞效率較低

　　供應鏈庫存管理與傳統庫存管理的區別之一就是庫存數據信息產生的方式不同。供應鏈庫存管理的庫存相關數據信息產生于供應鏈上的每個節點之間，只要準確高效傳遞數據，就既可以更好地滿足客戶需求，又可以使庫存量維持在合適的水平上，以保證企業正常生產運作。然而大多數企業并不能做到協作共贏，庫存信息也就不會共享，甚至每個企業的不同部門之間都存在競爭，庫存信息傳遞過程中會存在扭曲現象，這些都導致庫存信息傳遞效率較低，庫存量精確程度不高，生產計劃的實施就會遇到障礙，致使制造商對最新訂貨信息的有效反應能力大大減弱[3-4].

　　3 基于供應鏈管理理論的庫存管理策略

　　3.1供應商管理庫存策略

　　供應商管理庫存（Vender Managed Inventory,VMI）是一種基于供應鏈理念的橫向庫存運作模式。傳統的補貨方法是用戶發出訂單給供應商進行補貨，這樣在貨物到位后由于時間差必然導致庫存過剩。與傳統的訂單模式不同，VMI策略通過博弈和調研等方法預測消費需求和庫存量，以預測所得數據作為補貨依據，事先得到消費需求信息，是一種拉式補貨驅動模式，這樣供應商就可以更有效地計劃生產，更高速地反映市場需求變化。

　　實施VMI策略，訂單的處理方式就一定要改變，需要更新為標準化的托付訂單處理模式。VMI策略的關鍵就是庫存的透明性和可預測性。VMI策略的實施過程可以概括為以下4個步驟。

　　1）建立顧客信息系統，這是首要任務。為了對企業庫存實施高效管理，供應商能做的就是盡量獲取顧客的相關信息，利用這些信息建立顧客信息數據庫，對信息數據庫中的數據加以預測整理，分析需求變化趨勢，進而高效管理庫存。

　　2）建立銷售網絡管理系統。供應商要想對庫存環節加以控制，就要建立一個完善的銷售網絡管理系統，以確保自己產品信息在供應鏈上快速傳遞，確保產品條碼的可讀性和準確性，這樣才能保證產品在儲存運輸過程中能被高效識別。

　　3）在供應商與分銷商之間建立合作框架協議。應由供應商和分銷商共同商議確定訂單業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平、庫存信息的傳遞方式等）。

　　4）變革組織機構。VMI策略改變了供應商傳統的組織模式，過去庫存管理相關工作一般由會計經理處理，對庫存管理實施VMI策略后，產生了一個新的職能部門來負責庫存的管理工作，對于企業而言，新職能部門的工作更具專業性與針對性[2].

　　圍繞VMI策略實施過程中的4個步驟，在企業庫存管理過程中，實施VMI策略有4點優勢：一是緩和了需求與供給之間的不確定性，提高了整條供應鏈的柔性，縮減了庫存成本；二是明顯提高了補貨的效率，縮短了提前期，緩解了“牛鞭效應”（營銷過程中的需求變異放大現象），供需雙方都受益；三是由供應商承擔客戶的庫存管理決策費用及管理責任，使物流服務得到改善，有效化解了存貨水平與顧客服務水平的沖突，使雙方聯系更加緊密；四是雙方信息在一定程度上共享，買方有可能實現零庫存。同時VMI策略也有4點局限性：一是要求供需雙方高度信任，由于VMI策略給予供應商很大的決策權力，使得雙方的信任較難維系；二是供應商權力過大，下級節點企業的.積極性不高；三是對庫存管理缺乏系統性和協調性，一旦供應鏈某個節點出現失誤，必定對倉儲環節甚至整個企業造成打擊；四是由于供應商之間的信息共享，因此存在企業信息濫用與泄露的可能性。

　　從以上分析可以看出，企業應結合自身特點，決定是否實施VMI策略。當企業上游供應商具備雄厚的規模實力時，可以采取此策略。

　　3.2聯合庫存管理策略

　　聯合庫存管理（Jointly Managed Inventory,JMI）策略是在VMI策略基礎上發展起來的一種由供應商和用戶聯合管理庫存的新模式，主要是解決供應鏈體系中的“牛鞭效應”問題。JMI策略要求上游企業與下游企業權責對等并且風險共擔，把供應鏈管理系統集成為上游和下游兩個協調管控中心[3].從供應鏈整體出發，庫存連接的供需雙方打破了傳統各自為政的庫存管理模式，有效控制了供應鏈上庫存環節產生的費用與風險。目前，JMI策略的實施過程可以分為以下4個步驟。

　　1）建立供需協調管理機制。供需雙方要有共同合作的目標，確立一種聯合庫存的協調控制方法，建立一種信息溝通的渠道或系統，同時由利益分配、激勵機制作為保障。

　　2）發揮兩種資源計劃系統的作用。將制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning-II,MRP-II）系統應用于原材料庫存協調管理中心，將配送需求計劃（Distribution Requirement Planning,DRP）系統應用于在產品聯合庫存協調管理中心，供應鏈庫存管理系統應該把兩種資源計劃很好地結合起來加以應用。

　　3）建立快速響應系統。快速響應（Quick Re-sponse,QR）系統也是一種供應鏈管理策略，該系統的建立很大程度上提高了供應鏈的運作效率，有效縮短了供應鏈中從原材料到用戶過程的時間。

　　4）充分發揮第三方物流系統的優勢。第三方物流系統起到了聯系供應商和用戶的作用，是它們之間的橋梁紐帶，為企業帶來很多好處：一是使供應與需求雙方都取消了各自獨立的庫存，供應鏈的敏捷性和協調性得到了增強；二是面向協調中心的第三方物流系統的建立解決了供應鏈用戶服務水平和運作效率偏低等問題[4].

　　在企業庫存管理過程中，應用JMI策略有以下3點優勢：一是該策略的成功實施是供應鏈同步化運作的前提條件和保證；二是緩解了供應鏈中需求扭曲的現象，降低了庫存需求的不確定性，提高了供應鏈的穩定性；三是有效降低了缺貨成本和庫存缺貨風險，是零庫存管理、準時采購以及精細化供應鏈管理的前提保證。同時JMI策略也有以下3點局限性：一是建立和協調JMI策略的成本較高，在如此高的成本壓力下，企業合作聯盟很難建立；二是建立協調中心的運作和管理比較困難；三是需要較高的監督力度，然而目前國內大多數企業仍無法做到。

　　從以上分析可以看出，企業應結合自身特點，決定是否實施JMI策略。當企業內部具備大型ERP,SCM,CRM系統支持并且供應鏈節點具備良好的溝通和信任時，可以采取此策略。

　　4 結束語

　　展望未來，供應鏈庫存管理雖然仍存在激烈的競爭、應用實施有一定的局限性、規模擴張和風險控制相互制約等挑戰，但是它具有更大的發展空間，尤其是在經濟轉型時期，可以推動物流行業快速發展。準確的信息和縝密的配合成為供應鏈庫存管理的關鍵制勝點，隨著供應鏈物流管理體制不斷發展與普及，供應鏈庫存管理必定會更加完善。

　　參考文獻：

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　　[4] 劉冰。供應鏈環境下的庫存控制與分析[J].現代商業，20xx（33）：183-184.

　　供應鏈管理論文篇8

　　美國著名的質量管理專家朱蘭博士曾經說過：20世紀是生產率的世紀，21世紀將是質量的世紀。質量作為一種文化和理念正滲透到社會生活的各個方面，它影響到人們賴以生存的環境質量和社會生活中精神要求的滿足程度，等等。隨著科技進步、經濟全球化進程不斷加快，企業之間的競爭也日益激烈。任何企業要想在當今世界上有廣闊的生存發展空間，必須聯合上下游企業，組建一條經濟利益相連、業務相關的行業供應鏈，實現優勢互補，充分利用一切可以利用的資源來適應新的競爭環境，共同增強市場競爭力。

　　一、供應鏈質量管理的含義及特征

　　供應鏈是由企業間相互提供原材料、零部件、產品、服務的供應商、制造商、分銷商和顧客等組成的經營網絡。分散網絡環境下，產品的生產、銷售、售后服務需要由供應鏈成員共同完成，產品質量客觀上是由供應鏈全體成員共同保證和實現的，其形成和實現過程實際上分布在整個供應鏈范圍內。產品質量分別在供應鏈各成員企業內部形成后，其質量特性伴隨物流傳遞到下游企業，構成下游企業產品質量的一部分，這樣不斷地向下游企業傳遞，最后到達最終用戶。質量管理指的是在質量方面指揮和控制組織的協調活動。所謂指揮和控制組織的協調活動，通常包括質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。供應鏈質量管理就是通過把供應鏈的單個環節組織起來，構建一個完整有效的供應鏈質量保證體系，確保供應鏈具有持續而穩定的質量保證能力。

　　供應鏈環境下質量管理與單一企業內的質量管理有很大的區別。主要有以下幾方面的特征：

　　1.供應鏈質量管理立足于供應鏈的高度，從建立供應鏈質量體系的高度來考慮質量管理與質量保證。

　　2.核心企業是供應鏈的組織者和發起者和供應鏈質量管理的主體，核心企業組織構建供應鏈的過程，也是構建“供應鏈質量保證體系”的過程。

　　3.成員企業是主權獨立的實體，相互之間沒有行政隸屬關系，成員企業本身都具有完整的質量保證體系。

　　4.成員企業地理位置分散，信息交流主要依賴于網絡技術和計算機技術，質量管理對成員企業各自的信息化建設有很高的要求。

　　5.專門的運輸企業作為運輸服務提供者加入了供應鏈，他們的服務水平關系到能否保證整個供應鏈中物流通暢。

　　6.在外界環境不斷變化的背景下，為了保持持續的競爭能力和質量保證能力，供應鏈需要淘汰不合格成員，吸納新成員，并不斷優化整個供應鏈的業務流程，使其具有高度的動態性。

　　二、供應鏈質量管理的必要性

　　隨著一體化經濟的形成，過去的縱向一體化生產已經逐漸被橫向一體化生產所取代，企業之間的合作正日益加強。在這些合作生產的過程中，大量的物資和信息在很廣的地域間轉移、儲存和交換，因此，有必要對企業整個原材料、零部件和最終產品的供應、儲存和銷售系統進行總體規劃、協調、控制和優化，加快物料的流動，減少庫存，并使信息加快傳遞，時刻了解并有效地滿足顧客需求，從而大大減少產品成本，提高企業效益。21世紀的`競爭不僅是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。因此，進行供應鏈質量管理就十分必要。

　　1.企業實行供應鏈質量管理，就可以調整整個企業來實現傳遞必要的優勢，企業把顧客滿意作為有效價值傳遞的驅動力，把最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據，對顧客的需求和要求作出快速反應，隨時接受顧客的反饋，不斷提高顧客服務水平。

　　2.實行供應鏈質量管理，供應鏈中的每一個成員必須明確了自己對產品質量的責任和義務。伙伴之間的質量協定可以通過合同等形式確定下來，并嚴格執行。質量不僅僅通過最終的測試來進行控制，還有科學的方法來確保及時消除過程中出現的問題，不斷完善，努力實現合作伙伴間質量管理的無縫連接，降低企業間的交易成本和企業的制造成本。

　　3.供應鏈質量管理將改變企業之間信息封閉模式，實行供應鏈中信息、知識共享，最大限度地減少系統中信息的不確定性和時滯，以信息、知識共享為基礎構筑企業之間的合作。核心企業依靠分銷商搜集的顧客信息，并通過信息共享和技術擴散，將更有效利用供應鏈中的員工和相關各方的能力和知識，改善產品質量，開發新產品，通過知識資本獲得利潤。有效利用供應鏈中的員工和相關各方的能力和知識，改善產品整體質量。供應鏈質量管理可以實現供應鏈中知識、信息的共享，最大限度地減少系統中信息的不確定性。

　　三、供應鏈質量管理存在的問題

　　在供應鏈體系下，購買的材料和部件占據企業整體支出的份額越來越大，由此日益增加的高風險也體現出來。一旦中小企業供應商產品質量出現問題，會對整個供應鏈造成嚴重損失，而核心企業首當其沖。豐田汽車召回事件是一個典型的例子，從20xx年至今，豐田公司對汽車的召回多達29次，而召回汽車的數量多達近千萬輛。豐田汽車召回事件有很多是供應商提供的汽車零部件存在質量缺陷引起的。召回事件對整個供應鏈造成了巨大的經濟損失，而豐田公司作為核心企業蒙受的信譽損失更是難以估量的。

　　供應鏈原本就是圍繞核心企業建立起來的網狀結構模式，所以通常由核心企業作為組織者和發起者來領導供應鏈的質量管理，目前學術界很多學者也都認同這一觀點，并一直進行相關的理論研究。在供應鏈質量管理中，通常由核心企業根據市場選擇合適的供應商和分銷商，制定質量目標和質量標準，以此明確供應鏈各個成員的責任和義務，并且利用合同來約束中小企業供應商的質量保證。但是目前的供應鏈的質量管理仍然存在一些問題。

　　1.供應鏈的質量管理是以顧客滿意度作為驅動力的，然而由于缺少資金，缺少人力資源和相關資料，許多中小企業供應商并不愿意投入過多的資源去實行質量改進，所以很難滿足新型客戶要求的質量標準，而這會影響到整個供應鏈最終的產品的整體質量。

　　2.很多學者認為淘汰掉質量問題得不到改進或者不具備足夠質量保證能力的中小企業供應商，并重新選擇供應商，但是這不利于整個供應鏈的穩定。

　　3.核心企業利用合同或者協議來約束供應鏈中的成員，固然能起到保證產品質量滿足質量標準的作用，但是這種方式對中小企業缺少足夠的激勵作用。實際上，除非有強大的外力推動，否則中小企業不會愿意采取行動去改進質量。而在市場中對核心企業的過分依賴也導致中小企業供應商在供應鏈中缺少足夠的話語權和主動性，這也不利于整個供應鏈產品的質量改進。

　　4.供應商產品質量檢驗合格出廠后，核心企業對產品質量進行再次檢驗，這種重復的檢驗會提高最終產品的質量成本。

　　四、基于核心企業支持的供應鏈

　　核心企業在整個供應鏈質量管理中的領導作用是毋庸置疑的，但是核心企業在供應鏈中扮演什么樣的角色會直接影響到整個供應鏈最終產品的質量和企業的效益。如何保證供應商的質量改進、滿足客戶需求、保持供應鏈市場競爭力已經成為非常迫切需要解決的問題。核心企業與供應商基于市場的合作應當轉化成核心企業對供應商的支持，具體包括以下幾方面：

　　1.核心企業和供應商的合作不應該僅僅建立在基于市場的供需關系上，而是與供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，使供應商獲得長期的利益，并依此建立一個行之有效的獎懲機制，鼓勵供應商按期完成任務并進行質量改進。這種長期的合作關系和獎懲機制，能促使供應商積極提供高質量產品，從而能夠保證最終產品質量的穩定。

　　2.很多時候核心企業都把重點放在企業內部的質量管理上，卻忽視了供應商的質量管理。在供應鏈環境下，產品的生產、銷售、售后服務需要由供應鏈成員企業共同完成，產品質量是由供應鏈全體成員共同保證和實現的。核心企業應當把質量管理延伸到整個供應鏈，構建一個完整有效的供應鏈質量保證體系，對整個供應鏈成員的質量管理進行監督和支持，確保供應鏈具有持續穩定的質量保證能力，能對用戶和市場的需求快速響應，并提供優質的產品和服務。

　　3.在建立長期戰略合作關系的基礎上，核心企業向供應商提供其所缺少的外部資源，支持其質量管理，通過向供應商提供必要的資金和技術支持，制定教育方案幫助供應商培訓質量管理人員，提高供應商的質量管理水平。可以邀請供應商共同參與新產品的研發，使供應鏈成員明確質量目標，這樣可以加快供應鏈產品創新和質量的改進。

　　4.定期舉辦質量峰會，交流信息和經驗共享。邀請供應鏈各企業高層管理人員、技術人員和銷售人員參加質量峰會，交流彼此收集的市場信息，及時了解客戶的需求偏好，更好的把握市場動向。同時給予供應商更多的話語權，集思廣益，共同推進供應鏈質量管理的進步。

　　5.為了更好的滿足客戶需求，核心企業可以引入更專業的第三方進行供應鏈上的產品質量的檢驗、鑒定和測試，這樣既能保證產品質量，又能減少重復檢驗，降低成本，從而把更多的人力和資金投入到供應鏈的質量改進上，加大對供應商的支持力度。

　　五、結束語

　　在全球一體化的今天，核心企業在供應鏈質量管理中的地位舉足輕重，然而在供應鏈中單純起領導作用已經不能適應日趨激烈的市場競爭。核心企業只有通過整合供應鏈，對中小企業供應商進行資源上的合理支持，幫助中小企業供應商提高質量管理水平和改善質量改進，才能提高整個供應鏈的市場競爭力。

　　供應鏈管理論文篇9

　　一、供應鏈成本管理的特點

　　（1）跨企業的成本管理。一般的成本管理都是指單一公司內部，而供應鏈成本管理，要考慮到供應鏈整體所涉及的企業，每個節點企業的成本變化以及每個節點之間的合作方式的改變都會影響到整個成本的變化，所以供應鏈成本管理要統籌兼顧到每個節點的活動與行為，以達到供應鏈成本管理的最優化。

　　（2）整體流程管理。供應鏈成本管理不局限于產品的成本管理，可以向前拓展到產品設計階段，向后拓展到物流以及售后服務的階段。通過向前向后的優化，使得整體供應鏈的成本大大降低。以達到全局成本最優化。

　　（3）管理手段豐富化。隨著信息技術的革新，供應鏈管理越來越多的使用各種信息技術，通過建立供應鏈、客戶服務、采購管理等系統使企業之間實現信息共享，實現跨企業的成本管理。

　　二、管理會計在YJ公司中供應鏈中的應用

　　（一）TD企業介紹

　　TD公司是一家國企改制之后的全資子公司，年銷售額超過30億元，是美國快消品牌巨頭在華最核心的合作伙伴，作為供應商至今已有20余年的合作史。20xx年，YJ公司獲得了美國快消品牌巨頭在中國區95%的電商渠道獨家授權，并且擁有各大電商平臺的排他授權。20xx年起又進一步加強了合作模式，加強人員的培訓，高層之間的互訪以及委派，共同建設供應鏈，優化的資金結算鏈條，使得YJ公司成為中國電商業內領先的企業。

　　（二）TD供應鏈結構

　　（1）高效的物流體系。作為一個電商渠道的供應商，需要面對兩種客戶，第一種是B2C，是經營活動直接對廣大的消費者，比如天貓商城上的各個旗艦店，京東商城的POP店等等。第二種是B2B，面對的是電商平臺，比如天貓超市、京東自營、聚美優品，唯品會等等。對于第二種類型，及時的信息處理以及人員對接就可完成比如發全國24個倉庫等任務，是一般的貿易商通過內部的改革就可完成的。最困難的也是具有核心競爭力的是第一種，對B2C的物流體系構建，難點在于電商具有瞬時產生大量需求的能力，需求遍布全國各地，而且要求在7天內的時間快速反應，這一點對于物流的構建，資金鏈的強度有很大的考驗。YJ公司采用與品牌方深度合作的方式，同時引入專業的物流公司，在中國建立8個物流中心，2個倉中倉（即物流倉庫直接嫁接在工廠中，減少一個收貨理貨環節。用于解決緊急大批量送貨的問題）使在中國范圍內的消費者平均收貨時間控制在2天內，并且大大降低了物流中損毀的問題。

　　（2）龐大的資金支持。YJ公司作為一家國企改制的單位，繼承了改制前的地產實業，配合以靈活的金融方案與品牌方的支持，使得在處理諸如雙十一等大型活動的時候，既能達到既定目標，又能使資金鏈不斷裂。同時龐大的資金支持使得YJ公司在供應鏈的升級中順暢自如。

　　（3）快速的信息處理。YJ公司在對供應鏈信息處理中主要有兩點，第一點：對于工廠，全中國工廠貨物的生產狀況，生產計劃有實時同步的更新。第二點：對于客戶，通過合作開發的信息系統，將每一位顧客的地址進行解析，優先分配至最近物流倉庫，對于客戶的訂單進行拆分，合并，使得物流成本最優化，資源分配最優化。并且通過數據的收集與分析，動態調整各個分倉的配比。

　　三、管理會計在供應鏈管理中的應用

　　對于TD公司的采購管理來說，不能光靠采用經濟訂貨批量法對采購數量進行確定。因為這種方法只考慮到了訂貨成本和儲存成本，應全面分析生產與銷售環節。YJ公司作為一個電商供應商來說最大的難點在于處理瞬時大批量需求的能力，所以更需著重考慮到銷售環節，以最復雜多變的B2C渠道為例，與上下游的'溝通變的尤為重要。需要加強與電商平臺的溝通，建立完善的銷售計劃。電商是瞬息萬變的一個戰場，節奏非常快，經常會突然產生一些營銷活動，使賣家措手不及。品牌方作為工廠，節奏很慢，需要YJ公司在其中協調，加強品牌方、供應商、電商平臺三方的溝通，確立一個完善的銷售計劃。簽署合作協議，使得信息交流更加順暢。

　　四、存在的問題

　　（1）信息網絡平臺繼續完善。雖然現在YJ公司實現了對企業銷售情況的實時掌控，但是還是有一些細節沒有落實到位。比如，大型活動還需要進行預包裝，以應對大量訂單的涌入，這樣造成的后果是無法將客戶多個訂單合并以降低物流成本，也導致營銷策劃方面無法指定關聯銷售的方案。又比如產品的軟轉換（換包裝沒換條形碼）導致產品新老包裝的混亂，光靠人工的分揀，無法保證100%的準確。再比如促銷活動之后，無法直接通過實時的銷售訂單進行財務核算。必須通過數據公司進行清洗之后才可以用來結算。

　　（2）物流環節需要更緊密的配合。現在對于物流環節還處于一個被動處理問題的階段，經常是出了問題才能解決。不能主動去尋找問題的點，而且在商品運輸過程中無法得到有效監控，也無法及時聯系到貨物負責人。導致出現突發情況無法召回貨物，無法對運輸時效進行嚴格管控。

　　（3）增加多渠道供應鏈協同能力。在實際運營中會出現產品的滯銷，或者品牌方產品的生產計劃出錯導致的積壓。這樣的情況需要線上線下幾個渠道去互相消化庫存。又比如會出現在雙十一這種活動中互相搶商品賣的情況，導致全年計劃的節奏混亂。

　　五、解決方法

　　（1）進一步優化信息網絡。升級倉庫的管理系統和工作臺，使用電子分揀貨架，使貨物的分揀時間大大大縮短。優化數據接口，統一數據標簽，使一份數據報表可以多方面共享使用。培訓相關工作人員，使員工可以熟練掌握系統以發揮最大效能。

　　（2）升級物流智能化水平。對貨車安裝GPS和通訊系統使得運輸過程沒有盲點。與物流公司深化合作，開啟大客戶綠色通道，優先解決發生的各種問題。

　　（3）建立協調小組，使各個渠道打通成為一體。建立協調小組，從企業角度出發改變各個渠道各自為戰的現狀。加強各渠道之間的信息交換。統籌協調產品的銷售，使銷售管理可以真正落到實處。

　　供應鏈管理論文篇10

　　【摘要】文章主要從供應鏈角度來研究庫存問題，包括信息技術問題、需求預測問題、供應鏈協同問題以及供應鏈運作效率問題。并提出了幾點基本對策。

　　【關鍵詞】庫存管理服裝企業競爭

　　一、服裝企業供應鏈庫存管理存在的問題

　　（一）信息技術問題

　　目前，許多企業內部已經建立起了像ERP、EDI、MRP、SCM這樣的信息系統，但這些系統多數都僅僅應用在企業內部，并沒有和上下游企業建立對接與共享，這就使得信息在供應鏈的傳遞過程不順暢，信息共享不完全，容易產生需求放大的效應。因此，很難做到讓信息取代庫存。目前，各節點企業的信息系統只重視企業的內部信息傳遞與共享，而忽視了與上下游企業之間的聯系，缺乏有效的信息技術，信息的有效性和可信性大大缺失，這些因素都會影響企業對終端客戶需求信息預測的準確程度，從而導致對庫存的預測出現偏差，造成企業的存貨管理庫存積壓嚴重等問題。

　　（二）市場需求預測不準確

　　服裝企業大多采用傳統的訂貨會模式來接受下游零售商的訂單，終端銷售商一般都是根據自身獲得的客戶需求信息，提前向批發商訂貨，當然這里邊包含了一定的安全庫存。而批發商又根據零售商的訂貨數據，向生產商下訂單，各企業對整個服裝市場的行情總是非常樂觀的，所以此時批發商為了避免缺貨現象的發生向生產商訂貨的時候也包含了一定的安全庫存，這樣下去，生產商所獲得的市場需求信息是被不斷放大了的，這就導致了生產商根據不準確的市場需求信息來安排生產，從而就導致了庫存的大量積壓。大量的庫存積壓會占用公司大量的營運資金，就可能會導致企業資金周轉不靈，產生嚴重的生產經營問題。

　　（三）缺乏供應鏈的協同觀念

　　供應鏈作為一個整體，需要各個節點企業之間的密切聯系和配合，建立戰略合作伙伴關系，才能實現供應鏈的系統效應，達到一加一大于二的效果。但目前，從服裝材料供應商、服裝制造商、批發商、零售商到最終消費者之間沒有形成一個供應鏈整體的協同，大多數服裝企業的管理者往往只考慮企業自身的發展，庫存管理只局限于企業自身，存在各自為政的問題，沒有顧及供應鏈其它節點企業的利益。比如，有的面輔料供應商為了使自身利益最大化，要求服裝制造商購買超過它所需的原材料，這就造成了制造商的庫存積壓。

　　（四）服裝供應鏈運作效率低下

　　供應鏈庫存管理策略主要體現在供應鏈運作的過程中。供應鏈經營與運作的環節是一個非常復雜的過程，如何將這些紛繁復雜的環節由繁化簡是非常重要的問題。原材料供應商能夠保證及時供應，制造商能夠準時完成訂單，零售商能及時應對市場變化改善銷售計劃，都需要我們及時降低不確定因素對供應鏈的影響程度，避免物品庫存過多或不足的現象。就目前來看，服裝企業的供應鏈并不能達到這樣的要求，供應中的前導時間過長，物流組織的.運作效率低下等問題非常普遍，這些因素都嚴重影響了供應鏈的運作效率。

　　二、解決服裝企業供應鏈庫存管理問題的基本對策

　　（一）建立信息技術支持系統，保障信息暢通。

　　供應鏈中的各個節點企業可以通過合作實現戰略聯盟，從而形成設計、采購、生產、銷售的一體化運作，并應用信息技術，如利用EDI、條形碼等信息技術，及時地獲得信息，實現快速響應機制。同時，實施供應商管理庫存的先進庫存管理策略，實現上下游信息系統的對接以及信息的共享，從而提高信息的準確與及時性，提高需求預測的準確性，進而實現供應鏈整體庫存的最低化。

　　（二）建立供應鏈合作伙伴關系，實現供應鏈協同

　　服裝企業應該改變各自為政、追求自身利益最大化的觀念，因為企業在市場中不單單是一個獨立的個體，而是有許多與企業有存在密切聯系的利益相關者，企業的競爭早已不再是單個企業的競爭，而是企業整體供應鏈的競爭。所以服裝企業應該站在供應鏈整體的角度來考慮和解決企業的庫存管理問題。供應鏈上的各企業之間要做到相互信任、權利均衡、風險共擔。同時各企業共同參與制定庫存計劃，盡可能消除導致供應鏈庫存管理問題的不確定因素，從而提高供應鏈庫存管理水平，實現供應鏈上各節點企業之間的共贏。

　　（三）建立快速反應的供應鏈系統

　　建立快速反應的供應鏈系統要求企業以快速滿足動態的市場和顧客需求為目的，以追求企業各環節縮短提前期為核心。快速反應要求企業建立合理的配送中心，資源集中化，能夠快速響應各個銷售點的需求，最終達到降低庫存水平的目的，同時可及時調節、提高存貨利用率。具體來說要做到以下幾個方面：首先，企業管理者要改變傳統的經營方式，不斷創新，建立迎合市場的快速反應的供應鏈系統。其次，建立完善的信息系統，這是成功進行快速反應活動的基礎。再者，建立供應鏈各節點企業的戰略伙伴關系。供應鏈合作伙伴關系的決定了整個供應鏈的運作效率。

　　（四）建立健全供應鏈庫存管理績效評估機制

　　供應鏈庫存管理績效評估機制是指利用績效評估的理論建立供應鏈庫存管理績效評估系統，對供應鏈庫存管理做出合理的績效評估，并能根據績效評估的結果對供應鏈庫存管理做出相應的調整和完善。健全的供應鏈庫存管理績效評估機制，應該包括以下部分：第一，績效評估的標準；第二，績效評估的數據來源；第三，績效評估的組織機構；第四，績效評估的獎懲機制；第五，績效評估后的整改系統。

　　三、結語

　　綜上所述，供應鏈庫存管理對于服裝企業改善經營管理、實現穩定健康的持續經營與發展以及提高核心競爭力具有極其重要的現實意義，服裝企業應當把供應鏈庫存管理放在非常重要的位置。不斷提高供應鏈庫存管理的意識，積極創新并優化庫存管理措施，提高供應鏈庫存管理水平，進而縮減企業成本，提高企業供應鏈整體的市場競爭力。

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　　供應鏈管理論文篇11

　　【摘要】在企業中，存貨是一項重要的流動資產，它的存在勢必占用大量的流動資金，而且存貨區別于固定資產等非流動資產的最基本的特征是：企業持有存貨的最終的目的是為了出售。因此，存貨管理在企業流動資產中占了非常重要的地位，隨著我國市場競爭的越加激烈，存貨管理存在的問題越來越受到重視。一個好的存貨管理方法，不僅有助于防止存貨賬實不符，可以降低企業平均資金占用水平，可以提高存貨的流轉速度、總資產周轉率，還能使企業加強成本控制，實施低成本戰略，這些對提高企業的效益尤為重要。

　　【關鍵詞】VMI庫存供貨商管理采購流程

　　進入二十一世紀以來，全球經濟一體化和信息技術、管理技術迅猛發展，企業競爭環境和競爭市場發生了深刻變化。企業不僅面臨縮短交貨期、降低成本和改進服務的壓力，也面臨技術進步和需求多樣化的壓力。因此，單個企業通過提高生產力、產品質量和采用先進技術而帶來的利潤越來越有限，企業與企業間合作伙伴的關系日益凸顯，供應鏈管理正日益成為全球化市場競爭環境下企業的一種最有效的新的競爭戰略。很多成功的企業都將與合作伙伴的關系轉向建立聯盟或戰略伙伴關系。當今，行業領頭企業在越來越清楚地意識到競爭優勢的關鍵在于戰略伙伴關系的建立。

　　一、庫存管理國內外研究現狀

　　（一）背景

　　隨著全球制造的出現，動態化的市場競爭日益激烈，用戶需求變化迅速、市場瞬息萬變的新環境。面對市場的風險及競爭的壓力，企業對供應商的選擇也日趨嚴格，供應商與企業之間逐步建立了戰略性的合作伙伴關系。

　　（二）發展現狀

　　在西方國家，自十九世紀以來，隨著工業經濟進一步的發展，對存貨管理提出更高的要求，這時在存貨理論方面的研究成果也越來越多。自工業化開始，西方國家不管是在理論方面還是實踐方面，都一直不斷探索各種存貨管理模式。傳統的存貨管理理論與方法孕育于賣方市場，在物質產品相對潰乏的時候，企業不愁產品賣不出去的風險。這個時期，企業存貨管理思路只是從企業內部改善管理條件，加強和完善企業生產經營過程，保證存貨資產的安全，降低庫存水平，VMI理論引進，提高企業經營效益。相對于國外對供應鏈庫存的成熟研究，國內的研究起步相對比較晚，國內大多數學者對于庫存管理的研究是以國外物流專家的推理和結論為依據的，借鑒了國外學者的著作研究成果。庫存管理一直是困擾各行業企業的難題之一，目前我國物流界里面有相當一部分的專家已經認識到庫存對于企業發展至關重要，開展了一系列的研究工作。

　　（三）發展趨勢

　　現代存貨管理理論和方法產生于買方市場，面對變幻莫測的市場和技術不斷的進步，顧客需求差異化要求與之相適應的產品豐富多元化，企業必須提高快速市場反應能力，適時調整戰略。二十世紀下半葉，隨著經濟全球化以及企業之間競爭焦點的轉變，供應鏈管理作為一種全新的管理思想，逐漸受到眾多學者的關注，其實踐與理論也在西方發達國家逐漸得到完善。VMI模式作為供應鏈管理的一種新型庫存管理模式，庫存同樣也是企業采購物流管理中的重要環節，它不僅直接影響企業流動資金的周轉，而且是銜接采購與生產、生產與銷售的重要環節。有效地降低庫存水平，控制庫存成本，是提高企業競爭力的關鍵因素。

　　二、庫存改善的實施

　　企業和供應商建立聯盟的背后動機是增加企業的競爭力，其包含兩個基本的信念：合作行為將減少風險，提高整個物流過程的效率；排除浪費和重復努力，分享信息和共同計劃可以排除或減少與存貨投機相關的風險。企業如果缺乏高效率的內部資源整合將無法快速對市場做出反應。而如果企業能在很好規劃運作內部資源的同時，整合其外部供應商，將提高其生產、采購以及交貨計劃的準確性，從而在快速應對市場的同時，提高對客戶銷售及服務承諾的準確性，將使企業在強大的.競爭環境中保證市場優勢。因而對供應商選擇及評價方法的選擇己日趨重要，建立選擇供應商的指標模型以抵御市場風險、增強競爭力，成為企業的迫切選擇。

　　通過了解供應鏈的工作流程、收集企業相關數據、分析企業成功案例，及企業目前基本運營現狀等因素對原材料庫存的影響，系統分析問題所在，構建論文思路。以及通過對企業近三年來監測到的庫存數據的分析，查找企業目前存在的問題，提出相應的應對措施，制定可操作的實施方案。經合實際，系統分析出企業的優勢及當前面臨的問題和挑戰，結合企業供應鏈庫存管理管理，推定供應鏈庫存管理的重要性和必要性，剖析企業存在的問題，得出改進和加強的具體措施。

　　三、供貨商管理庫存的建議

　　總結國內外采購物流理論及實踐經驗的基礎上，對本企業采購組織及流程、采購策略、物料分類管理、供應商和庫存管理等方面進行分析，發現其中存在的問題，根據理論指導并結合公司現狀，提出了相應的對策建議。采用實證分析和理論分析相結合，定性研究與定量研究相結合的方法，針對企業采購物流管理現狀進行分析，并提出可行性建議。同時針對有時需求的不確定性，研究出在需求不確定的情況下怎樣用最低的庫存來滿足客戶需求。通過各種優化方案達公司庫存值最低的運營指標。

　　科技日益進步和經濟全球一體化進程的加速，以及全球信息網絡和市場的逐步形成，推動了我國制造業的迅猛發展，企業之間競爭加劇，需求日益多樣化。供應鏈管理作為企業經營活動中的基本環節，是保證生產節奏、不斷組織原材料、零部件等供應的保障性物流活動。通過加強采購物流管理，控制生產成本，調整企業結構，從而達到提高企業綜合競爭力的目的。通過總結國內外采購物流理論及實踐經驗的基礎上，對海灣安全技術有限公司采購組織及流程、采購策略、物料分類管理、供應商和庫存管理等方面進行分析，發現其中存在的問題，根據理論指導并結合公司現狀，提出了相應的對策建議。如：建立物料分類矩陣，實施新型JIT采購模式，選用層次分析法對供應商進行選擇，建立新時期的供應商管理庫存等。幫助企業規范業務流程，提高工作效率和管理水平。

　　采用實證分析和理論分析相結合，定性研究與定量研究相結合的方法，針對海灣安全技術有限公司采購物流管理現狀進行分析，并提出可行性建議。雖然真正實施和有效運用這些措施、方法存在一定困難，并且是一個異常艱難的過程，但這并不影響我們對先進理念的追求，隨著企業技術水平的不斷發展，相信在不久以后，企業的核心競爭力將會得到巨大的提高。創新之處在于：基于供應鏈管理理論，針對海灣安全技術有限公司這一具體企業，結合實際參考數據，提出了改善其存在問題的可行性建議，以期達到解決實際問題的目的。

　　供應鏈管理論文篇12

　　一、MRO管理供應鏈管理中的作用

　　在信息和網絡技術迅速發展的今天，越來越多的貿易方式和服務內容的變化以及不斷變化的消費者需求，使得生產經營難以把握市場變化。市場的不斷變化使MRO管理存在著必要，MRO采購管理在供應鏈中的積極作用愈發明顯。

　　主要體現在以下幾個方面：

　　第一，保證產品品質：MRO物料采購在下單前要評估好供應商，對供貨商要做好前期評估，設定和選擇好供應商，這些供應商要有健全的質量保證體系，這樣可以減少重復復雜的檢驗程序，以達到減少采購成本的目的。

　　第二，以確保牢靠的供應：在產品標準規定時，要求所有供應商按照所提供的標準制作產品，建立一個標準的產品客戶群。

　　第三，促進產品創新：MRO采購可以將所采購的產品進行不斷升級，對服務中出現的問題不斷改善，對提供的備品及維修不斷改進，使維修材料供應鏈的效率可以提高，使供應鏈在組織形式上贏得競爭優勢。第四，增加供給彈性：MRO采購與供應商用自己的庫存和分配機制，成熟的管理經驗，良好的與供應商的關系，在MRO采購可充分發揮其采購與供應組織的供給彈性作用，作出實質性回應以滿足需求的變化，。

　　二、我國MRO采購與管理現狀

　　MRO（Maintenance，Repair＆Operations）采購即只用于維護、修理和運營的用品和材料，有時也被稱為間接材料，一般不構成最終產品的一部分。各單位需要各種形式的MRO材料來維持正常的生產經營活動。中國的MRO采購市場還未完全發展，MRO供應鏈管理也是剛剛起步，還未形成規模。用戶單位對MRO采購和管理也有很多問題：

　　（1）在直接生產材料采購的重點，忽視了MRO采購。分散采購功能，不順暢的部門之間的溝通，增加購買錯誤的潛在風險。

　　（2）沒有專業的行業標準和采購規范，MRO采購屬于一個新的行業，目前還沒有專門的行業規格和執業標準，現有的采購人員對MRO采購這一塊沒有專業的知識，也沒有經過專業的培訓。

　　（3）戰略層面的采購和供應缺乏組織，但集成供應的使用，只是在時間，經銷商的協作和電子商務的購買和其他先進的采購。

　　（4）無設備，生命的更換時間，企業中沒有設定各設備的折舊年限，以及設備開始折舊的時間。設備何時開始保養，保養次數都還沒有嚴格的定義。

　　（5）供應商的相關數據和產品數據管理操作利用率不高，企業在做年度招標時，首先要大量收集相關資料，對此類產品進行了解，該產品的供應商有哪些，要多家詢價，對收集的資料進行分析，充分利用收集的數據進行作業。

　　三、國外MRO管理的重要成果

　　由于采購MRO的一些間接費用的'核算成本在大多數單位是幾乎看不見的，這部分成本一般不會反映在報告中，因此也被國外企業稱為時間延遲和毫無價值的隱形成本。為了規避這種情形，自20xx年以來，國外企業開始改變采購MRO采購模型。根據MRO采購和供應的特點，建立包括新的采購與供應管理在內下列模式：

　　（1）集成供應：供應商負責一個特定產品線的所有材料，供應商可以分解產品類別，并能歸并產品的更多細目。

　　（2）供應商場：商場是所謂的供應廠商銷售物品的地方。供應商為了形成一個市場競爭的影響，大家都集中在一個特定地方。

　　（3）經銷商合作：合作是各種工業產品所謂的經銷商分布，有一個獨立的法律實體，產品原產地不同的經銷商聯合起來，銷售同一品牌的東西，大家共享管理和物流信息。

　　（4）訂貨點采購：依據訂貨點的長度來采購，需求和交貨時間的變化，精確計算的再訂貨點，訂貨量和訂貨周期，最高庫存水平，創建持續運行體制，需求開始下訂單，為降低庫存總成本，使用庫存控制機制，以各方面得到滿足需求。

　　（5）計劃性MRO物料需求采購：在生產企業中物料采購一般都使用需求計劃采購，其操作原理是：根據企業目前庫存，生產計劃，以及企業中各產品的結構，由層來自初級產品生產所需原材料層，零件的生產計劃和采購計劃。

　　（6）Just-in-time（JIT）：完全滿足采購需求，特別強調采購的時間上的一種方法。這種采購方法是及時滿足客戶的需求，當客戶有需要時必須馬上將客戶所要的東西按客戶要求的數量送過去，客戶端是不備任何庫存的。

　　（7）供應鏈采購：供應鏈采購不同于一般的采購，是一個有組織的戰略采購，采購和供應的組織組成一個聯盟。當庫存中缺貨時發出指令，采購下單，廠商接到訂單直接發貨，物流公司按正確的需求發貨到指定的地方。在供應鏈中，采購是一個戰略采購的組織者，采購要協調各個環節，收集相關信息，做出相應的指令。

　　（8）電子商務采購：透過電子商務是網絡環境下的采購，其特點是在線貿易談判，訂單和發出商品，在網上結算付款。因此，互聯網帶來整個采購流程的改變，是真正意義上的一次物流革命。

　　供應鏈管理論文篇13

　　摘要：應鏈管理(SCM) 是社會化大生產的產物, 是重要的流通組織形式和市場營銷方式。從概念入手對供應鏈管理及戰略意義進行分析和探討, 并在此基礎上提出實施供應鏈管理的相關措施。

　　關鍵詞：供應鏈; 供應鏈管理; 信息共享; 戰略聯盟

　　一、關于供應鏈與供應鏈管理

　　(一) 關于供應鏈

　　所謂供應鏈, 是指產品生產和流通過程所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。即由物料獲取、物料加工, 并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。

　　供應鏈是社會化大生產的產物, 是重要的流通組織形式和市場營銷方式。它以市場組織化程度高、規模經營的優勢, 有機地連接生產和消費, 對生產和流通有著直接的導向作用。

　　供應鏈一般分為內部供應鏈和外部供應鏈。它們的區別是外部供應鏈范圍大, 涉及企業眾多, 企業間協調更困難。我們一般研究的供應鏈管理是指外部供應鏈的管理。供應鏈網絡結構模。

　　(二) 關于供應鏈管理

　　供應鏈管理就是在商品供給的鏈條中, 企業間就商品在流通過程中發生的各種管理活動, 加強相互間的合作, 形成戰略聯盟, 通過信息的共有化、需求預測的共有化等等, 來實現物流機能的分擔, 實現商品流通全過程的效率最大化。

　　供應鏈管理是人們在認識和掌握了供應鏈各環節的內在規律和相互聯系的基礎上, 利用管理的計劃、組織、指揮、協調和激勵職能, 對產品生產和流通過程中各環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控, 以期達到最佳組合, 發揮最大效率, 迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理是在現代科技促進產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念, 它涉及各種企業及企業管理的方方面面, 是一種跨行業的管理, 企業間作為貿易伙伴, 為追求共同經濟利用的最大化而共同努力。

　　供應鏈的管理將企業之間的競爭轉化為供應鏈之間的博弈。原有供應鏈上的企業由企業的博弈對立發展到企業經營的共生。

　　(三) 供應鏈管理的載體

　　供應鏈管理的載體有兩個:

　　1. 計算機信息系統。它又分為兩部分: 其一是企業內部網, 也稱局域網( Intranet) 。對企業內部的財務、營銷、庫存等所有的業務環節進行管理。其二是建立企業外部網, 一般使用Internet , 以便與上下游企業快速溝通, 快速解決問題。包括定單體系、管理體系、庫存查詢等, 通過公共游覽器可以游覽所有的公共信息, 滿足信息的逆向流動。

　　2. 物流配送中心。制定適應供應鏈管理的配送原則和管理原則。配送中心不僅完成物流活動, 還產生了大量的信息和信息的流動。因此物流配送活動也是信息的載體。

　　(四) 供應鏈管理與企業管理的差別

　　二者有很大的不同, 供應鏈管理比企業管理更加復雜。主要表現在:

　　1. 它將供應鏈看成一個整體, 而供應鏈的穩定性相對于企業要差, 其管理的幅度較企業要寬得多。

　　2. 它要求并最終依靠對整個供應鏈進行戰略決策, 這對整個供應鏈的成本及供應鏈的市場份額有重大的影響。

　　3. 供應鏈管理要求采用系統集成化的管理方法來統籌整個供應鏈的各個功能。為了確保達成共同目標, 高層管理部門采取一定辦法消除供應鏈各個部門、各企業之間的目標沖突。

　(五) 供應鏈管理的基本要求

　　1. 信息資源共享。信息是現代競爭的主要后盾。供應鏈管理采用現代科技方法, 以最優流通渠道使信息迅速、準確地傳遞, 在供應鏈商的各企業間實現資源共享。

　　2. 提高服務質量, 擴大客戶需求。在供應鏈管理中, 一起圍繞“以客戶為中心”的理念運作。現在消費者大多要求提供產品和服務的`前置時間越短越好, 為此供應鏈管理通過生產企業內部、外部及流通企業的整體協作, 大大縮短產品的流通周期, 加快了物流配送的速度, 從而將客戶個性化的需求在最短的時間內得到滿足。

　　3. 實現雙贏。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯系在一起, 并對之優化, 使各個相關企業形成了一個融會貫通的網絡整體, 在這個網絡中, 各企業仍保持著個體特性。但它們為整體利益的最大化共同合作, 實現多贏的結果。在供應鏈管理的發展中, 有人預測, 未來的生產和流通, 將看不到企業, 而只看到供應鏈。生產和流通的供應鏈化將成為現代生產和流通的主要方式。

　　二、供應鏈管理的戰略意義

　(一) 對現代流通方式的創新

　　流通方式在傳統稱謂上一般稱為批發和零售。在電子商務的環境下, 批發被稱為BtoB , 零售被稱為BtoC 或CtoC。應該說BtoB 即傳統的批發在社會商品的流通中占據相當大的份額, 對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中, 我們一直都希望自己的商圈相對穩定, 并積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法, 所以說供應鏈管理是現代流通方式的創新, 是新的利潤源。在供應鏈中, 上下游企業形成了戰略聯盟, 因此它們的關系是相對穩定的。它們通過信息共享, 形成雙贏關系, 實現社會資源的最佳配置, 降低社會總的成本, 避免了企業間的惡性競爭, 提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。

　(二) 加速現代生產方式的產生和發展

　　供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的發展。現代生產方式是依據比較優勢的理論, 以現代信息技術為手段, 以企業的核心競爭優勢為中心, 實現全球化的采購、全球化的組織生產和全球化的銷售。于是現代物流成為與現代生產方式銜接的樞紐, 與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。

　　(三) 改變現代社會競爭的方式

　　在傳統的生產和流通中, 競爭方式主要是企業之間的競爭, 既有同業之間的競爭, 也有供應鏈中上下游企業之間的競爭。這種競爭的結果往往破壞了生產和流通的規律和次序, 使企業的效益下降, 更有甚者, 導致了產品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭, 往往以降價為主要手段。

　　現代的供應鏈管理使上下游企業形成戰略聯盟,社會競爭從企業的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現代化程度, 是現代信息技術更高水平的競爭。這將導致這個社會現代化程度的提高。

　　(四) 導致企業機構和供應鏈的重構

　　供應鏈的管理不僅是技術和管理方法, 還涉及到企業組織和產業組織的重構這樣深層次的問題。要真正實施供應鏈的管理, 在企業內部要進行業務流程的重構, 企業組織機構的重構。在重構中, 要沖破“大而全”“小而全”的傳統生產和流通方式, 以核心競爭力的思想為指導。在企業外部要進行供應鏈的重構, 選擇好自己的戰略聯盟伙伴。規范聯系的程序和技術, 并對風險和利益進行合理的承擔。

(五) 促進現代信息技術的應用

　　由于利益主體的不同, 供應鏈的管理比企業的管理更為復雜。特別是供應鏈的各企業的地域分布更廣, 因此, 現代信息技術是供應鏈管理必不可少的技術。在供應鏈管理的主要方法ECR 和QR 中, 都運用了如EDI、POS、自動補貨(CAO) 、預先發貨通知(ASN) 、廠家管理庫存(VMI) 等信息技術。它們在供應鏈管理中產生, 反過來又促進了供應鏈管理的成熟和不斷發展。

　　三、實施供應鏈管理的對策

　　(一) 提高對供應鏈管理的認識

　　加強對供應鏈的管理在美國和歐洲開始于20 世紀的70 、80 年代。供應鏈管理技術QR 的創造來源于沃爾瑪對美國服裝產業鏈改革的貢獻。我國的供應鏈管理的思想是20 世紀90 年代與現代物流一起引進的。經過十幾年的努力, 特別是近幾年的實踐, 我國東南沿海的大型制造業和流通連鎖企業的供應鏈管理日趨成熟。例如家電制造業的“美的”、IT 業的領頭羊“華為”已從供應鏈的整合和重組中獲得了巨大的利潤空間和競爭力。而我國北方特別是黑龍江省的供應鏈管理意識還很模糊、很生疏, 對現代經濟中的生產和流通方式的改革還找不到很好的出路。因此, 要傳播供應鏈管理的新的管理理念和技術, 提高每個企業的管理水平, 促進黑龍江省經濟的現代化發展。

　　(二) 對現有的供應鏈進行整合

　　實際上供應鏈對于制造業和流通業是早已存在的。現在的問題是如何認識它的重要性, 對它進行優化整合, 并通過現代信息技術加強對它的管理。對供應鏈的整合, 主要是對業務流程的優化。不斷加強其核心業務, 將非核心業務外包, 使企業內部供應鏈外化, 特別是物流的外包, 提高企業的核心競爭力。如“華為”集中人力優勢進行高科技的研發,“麥當勞”集中精力開設世界連鎖等。

　　整合供應鏈要對供應商和分銷商進行優化選擇、動態管理, 使整個供應鏈對市場更具有快速反應能力。從整合中要效率和效益。

　　(三) 加速推廣現代信息技術的應用

　　現代信息技術既是現代物流的基礎, 也是供應鏈管理的基礎。信息共享是供應鏈管理的基點。實施供應鏈管理就要實施POS 系統、EOS 系統、數據庫系統的共享、EDI 和VMI 在供應鏈管理中的應用, 加速Internet、Intranet 、Extranet 的商務發展。加快發展第三方物流。

　　供應鏈管理與現代物流是在現代經濟中的共生的新的學科領域。它們的產生和發展是互相關聯和一致的。物流是供應鏈形成和連接的關鍵活動, 并促進了供應鏈的改造和優化。當物流的概念產生時, 供應鏈的概念也隨之產生。物流的發展出現了生產和流通企業物流外包的現象, 這樣可以提高其核心競爭力和降低成本。物流外包使供應鏈由內部供應鏈轉化為外部供應鏈, 由此產生了供應鏈的優化和改造問題。在這種相互促進的活動中, 最終引起了生產方式和產業結構的變化。

　　供應鏈促進了物流配送的發展, 要求物流的專業化。由企業的管理轉到供應鏈的管理, 要求提供高水平的物流配送服務來支撐供應鏈的管理。這就要求物流配送的專業化。這引起了物流方式的改變和發展, 出現了第三方, 甚至第四方物流形式。加速第三四方物流的發展, 是供應鏈管理提出的一項重要要求。加快發展第三方物流是供應鏈管理必須解決的瓶頸問題。

　　供應鏈管理論文篇14

　　摘要:根據對國內鋼鐵企業的發展趨勢、物流供應鏈管理的指導思想和戰略目標的分析,結合現代供應鏈物流管理的信息化、業務統一流程化等優勢,為優化鋼鐵企業的物流管理,不斷完善鋼鐵物流的功能,使物流真正成為鋼鐵企業的第三利潤源泉,找一個契合點。

　　關鍵詞:鋼鐵企業;供應鏈;物流管理;信息化

　　20xx年全球經濟增長速度放緩,但由于全球鋼材需求增長主要受益于中國、印度以及獨聯體、中東和拉美等新興國家和地區經濟的迅猛增長,而發達國家經濟增長放緩對新興國家的影響有限,因此,國際鋼鐵工業協會認為20xx年全球鋼鐵業將繼續保持良好發展,20xx年全球鋼材表觀消費量11.9億噸,較20xx年增長6.8%。嚴格講,從20xx年開始國內鋼鐵已顯示出過剩跡象,只不過是由于強勁的出口增長,消化了新增產量,掩蓋了這一矛盾。20xx年,中國實際生產粗鋼4.89億噸,粗鋼表觀消費量4.34億噸,靠凈出口5 488萬噸,才使國內供需矛盾基本平衡。隨著國家宏觀調控加劇,出口進一步回落,這一矛盾將逐步顯現。雖然鋼材需求總量呈增大趨勢,但增速放緩;宏觀調控,抑制出口;國內新增鋼鐵產能集中釋放,使得本來就供大于求的市場形勢更加嚴峻,低端產品競爭加劇。因此當前整體環境相當嚴峻。

　　鋼鐵行業在中國是一個基礎最好的行業之一,技術和資金都是最雄厚的,企業信息化基礎是最好的,集約化程度也是相對較高的。但與發達國家同行相比,在技術工藝、勞動生產率、生產成本、噸鋼能耗等方面仍有不小的差距。加之今年以來原材料、燃料持續的漲價進一步加大鋼鐵企業的成本壓力,隨著鋼鐵市場競爭的白熱化,降低企業的物流成本向“第三利潤源”要效益是企業提高競爭能力的主要途徑。因此我們有理由相信,鋼鐵物流通過專業化通管,一定能用最少的運力,走最少的路程,經最少的環節,花最少的費用,耗最少的時間完成運輸作業任務,使物流系統作用發揮在“創造利潤”上,進一步確定物流系統是企業“第三利潤源”的地位。為緩解不斷上升的成本壓力,提高企業盈利能力,應強化嚴、細、實管理,推進全面預算管理,加大循環經濟推進力度,提升資源利用效率提供有力的支持。

　　一、鋼鐵企業物流管理的指導思想和戰略目標

　　鋼鐵行業作為資源密集型產業,其多渠道的.大宗原材料、燃料、冶金輔助料及備品備件的采購特征和大批量、多品種的產品多分銷網絡成了與其他行業不同的物流管理體系,其運作模式和管理思想更加符合供應鏈管理環境下的物流管理。要樹立物流管理不僅是服務業是創利性工作的觀念。必須確立公司物流系統不僅是一個服務配套體系,更是一個潛力無限的朝陽產業,產業化運作,作為企業的“第三利潤源”。在當前的原料供應和產品市場競爭條件下,降低物流成本必然會成為企業發展過程中降低產品總成本、提高產品競爭力的一個新的值得關注的亮點。所以鋼鐵企業必須強化物流管理,疏通企業“血脈”。鋼鐵企業物流管理的目的一般有五點:

　　(1)為了降低物流成本,提高產品的市場競爭力;

　　(2)為了保障正常的生產供給和產品銷售渠道暢通;

　　(3)通過規范進廠物流、廠內物流、出廠物流,全面提高企業投入、產出的總體運營效率,降低庫存、盤活資金;

　　(4)通過供應鏈物流管理提高企業的市場反應速度,提升企業的市場競爭力;

　　(5)為了樹立企業良好的內、外部物流形象。

　　二、現代物流管理系統符合鋼鐵企業發展的需要

　　供應鏈管理環境下的物流系統模型和傳統的縱向一體化物流模型相比,信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞,而是網絡式傳遞的,企業通過ERP/Internet可以很快掌握供應鏈上不同環節的供求信息和市場信息。因此在供應鏈環境下的物流系統有三種信息在系統中運行:(1)需求信息;(2)供應信息;(3)共享信息。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供應鏈上任何節點的企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況,每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享,從而避免了需求信息的失真現象。歸納起來,供應鏈環境下的物流管理的特點可以用如下幾個術語簡要概括:信息—共享、過程—同步、合作—互利、交貨—準時、響應—敏捷、服務—滿意。

　　供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織、計劃、協調與控制。作為一種共生型物流管理模式,供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動,而是通過協作(Cooperation)、協調(Coordination)與協同(、Coliaboration),提高供應鏈物流的整體效率,最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。

　　三、針對鋼鐵企業的現狀現代物流供應鏈管理系統提出的解決方案

　　計算機網絡的發展進一步推動了制造業的全球化、網絡化過程。虛擬制造、動態聯盟等制造模式的出現更加迫切需要新的管理模式與之相適應。傳統的企業組織中的采購(物資供應)、加工制造(生產)、銷售等看似整體。但卻是缺乏系統性和綜合性的企業運作模式,已經無法適應新的制造模式發展的需要而那種大而全小而全的企業自我封閉的管理體制更無法適應網絡化競爭的社會發展需要。因此,供應鏈的概念和傳統的銷售鏈是不同的它已跨越了企業界限。從建立合作制造或戰略伙伴關系的新思維出發,從產品生命線的源頭開始到產品消費市場,從全局和整體的角度考慮產品的競爭力使供應鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系,這就是供應鏈管理提出的實際背景。

　　鋼鐵行業供應鏈管理系統的目標是將上端鋼廠、鋼鐵流通企業、物流配送體系、下端客戶和供應商進行交流和協作,實現鋼鐵行業從鋼廠到終端用戶的整個體系中業務的統一流程化管理,降低運營成本、增強工作效率、實現利潤最大化。因此,現代鋼鐵企業對物流供應鏈管理系統提出了符合實際操作的更高的要求:

　　1.需要建立全方位的,內容最為豐富的信息平臺。其中應包括:商流信息板塊、物流服務板塊(資源信息、產業信息、倉儲信息、產品資源市場)和產品營銷體系。

　　2.基于電子信息平臺的基礎上進一步延伸,實現從電子信息收集、配比、交易、物流配送到資金結算全過程電子化管理。主要生產流程保持暢通無障礙,即產品采納—資源—價格—供需對接—倉儲—加工—

　　配送—貨款支付—深化保障—訂單下單。

　　3.針對傳統鋼鐵企業所在地區倉儲物流企業眾多,信息不暢,業務拓展不順,資源浪費的特點,整合現有社會資源,建立物流分撥中心,在鋼鐵電子信息平臺上做好鋼鐵物流分撥的電子化,進一步完善鋼鐵物流分撥系統。通過系統解決物流分撥、加工、配送、信息反饋功能,通過這些功能的實現,使“鋼領”在鋼鐵物流上真正發揮綜合協調、貨物監管、質量保障、信息互動的作用,從而有效地整合社會的鋼鐵倉儲、加工、配送資源,減少重復健身,降低物流成本,大大提高社會資源的利用效率。

　　4.加快物流信息化建設。在企業的經營生產活動中貫穿物流和信息流兩個運動過程。物流是企業的基本流,它的運動進程產生各種運動信息,而企業管理者針對這些信息作出決策,以決策信息再控制物流運動,規劃調節物流數量、方向、速度、目標,使之按一定目的和規劃運動。企業信息化工程應充分考慮物流系統的特點,滿足物流系統的基本要求,為物流系統搭建一個技術平臺。物流信息化是現代物流發展的關鍵,是物流系統的靈魂,更是主要的發展趨勢。物流系統的運行,關鍵在于“流通”上,“流通”的順暢與否關鍵在于合理的計劃安排上,讓占有較大資金的物資長期處于靜止狀態,是一種浪費,理想狀態的物流是“零庫存”,這就需要充分利用信息化優勢,所以物流設施的投人應該以運輸設施和信息化為主。

　　鋼鐵企業面臨原料供應日趨緊張、運價上漲、運力不足、競爭加劇的嚴峻挑戰。從經濟效益來看,鋼鐵企業通過提高勞動生產率、豐富產品、提高質量、采用先進技術獲得的利潤也越來越有限,而物流領域的含量卻低于企業綜合管理水平。因此物流管理是提高鋼鐵企業核心競爭力的有效途徑。

　　經濟全球化把物流供應鏈管理提高到一個前所未有的高度。企業可以利用各國、各地區的資源優勢,分散生產和銷售。物流社會化能使企業可利用的物流資源成級數倍增長,即優化了資源配置,又節約了物流費用。國內大型鋼鐵企業一定要走出重生產、輕物流的管理誤區,重視物流供應鏈管理,更新運輸管理思想理念,不斷完善鋼鐵物流的功能,使物流真正成為鋼鐵企業的第三利潤源泉,為鋼鐵企業創造更多的經濟效益。

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