人力資源管理的論文

時間：2023-02-25 21:16:02 論文我要投稿

人力資源管理的論文范文（通用11篇）

　　在日常學習和工作生活中，大家都寫過論文，肯定對各類論文都很熟悉吧，論文可以推廣經驗，交流認識。相信許多人會覺得論文很難寫吧，以下是小編為大家收集的人力資源管理的論文范文（通用11篇），希望能夠幫助到大家。

人力資源管理的論文范文（通用11篇）

　　人力資源管理的論文1

　　【摘要】隨著我國加入WTO，以及國家基本建設市場的變化，各行業面臨著極大的競爭挑戰，這種競爭其本質就是行業內專業知識型人才的競爭。因此我們必須面對挑戰，盡快建立和完善企業內部人力資源風險管理機制。人力資本風險管理對于中小型企業的長期健康持續發展有著重要意義，人力資本不同于物化的資本，它的價值量總是處于一種動態的變化之中，所以對于中小型企業而言，要以一個全新的角度去評估企業的人力資本風險。

　　【關鍵詞】中小型企業人力資源風險管理

　　一、人力資源風險的分類及產生的原因

　　一般我們可以按人力資源管理中的各環節內容對風險進行分類，如招聘風險、績效考評風險、工作評估風險、薪金管理風險、員工培訓風險、員工管理風險等等。對高新技術企業來講，招聘風險、績效考評風險、薪金管理風險、員工管理風險等顯得更為重要。另外我們也可從已知風險、可預知風險、不可預知風險的角度對風險進行分類。對于已知風險和可預知風險我們要采取積極地措施進行防范。人力資源風險產生的原因主要有以下幾點：

　　一是人力資源管理的復雜性。企業競爭環境的變化使得企業的人力資源管理工作變得更加復雜。復雜多變的經濟全球化環境，使得管理的不確定性大大增加，這些都加大了人力資源管理中的風險。

　　二是人力資源管理的系統性。人力資源管理外界環境的變化會引起人力資源管理系統特性的改變，相應地引起系統內各部分相互關系和功能的變化。為了保持和恢復系統原有特性及不斷發展的潛力，系統必須具有對環境的適應能力，這也會加大人力資源管理中的風險。

　　三是信息的不對稱性。由于信息的不對稱，員工的行為具有不可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，就構成了人力資源管理風險的原因。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。

　　二、風險識別

　　人力資源風險包括員工招聘風險、員工培訓風險、員工任用風險、員工薪酬管理風險和員工離職風險。其中：員工招聘風險包括信息不對稱、招聘者的品質和動機、測評工具的有效性等內容。員工培訓風險包括培訓觀念風險、培訓技術風險和外在風險等內容。員工任用風險包括以短掩長、重過忽功、事人不宜、輕視價值觀等問題。員工薪酬管理風險包括薪酬制度欠妥、薪酬設計欠佳、薪酬激勵機制失衡、薪酬結構難整合。

　　三、風險衡量

　　人力資本風險具有風險成因多、風險因素復雜、各風險因素間相互關聯度大以及風險計量困難等特點，應從系統的全局的角度去評估人力資本風險。將人力資本風險放入企業的整體風險中去加以考慮，人力資本風險只是企業風險網絡中一個重要組成部分，企業其它方面的風險均會對人力風險產生不確定性的影響。僅從經濟角度或是價值計量角度去評估人力資本風險顯然是不充分的。

　　(一)人力資本凈評估風險

　　1、人力資本風險衡量

　　我國中小企業應該通過風險識別使自身更充分地認識到人力資本風險暴露，使其意識到那些乍看起來屬于個人或者家庭承擔的人身風險，事實上也是企業自身的人力資本風險暴露。因為，作為重要的生產要素一人力資本，其風險將直接或者間接影響到企業的經濟效果。

　　企業風險管理部門可以對企業的生產流程、組織架構、員工素質、員工結構等多方面因素進行識別，并通過人力資本風險評估表對企業潛在的人力資本風險進行評估，得出風險等級“高、中、低”。這里，評估標準應該根據行業或者地區的實際狀況確定，即將潛在人力資本風險引起的不確定性和損失對企業收益的不利影響的平均概率作為評級標準。

　　2、管理團隊人力資本風險

　　(1)團隊結構風險。企業管理團隊必須在專業領域、技能、經驗等方面保持一個合理的平衡關系，并且其結構要與企業發展不同階段的主要任務動態適應。而民營企業家族內部，其人力資源顯然無法達到這種要求，難以滿足企業經營管理的專業化要求，使企業經營潛伏巨大風險。

　　(2)合作與協同風險。許多民營企業一旦取得初步成功，創業成員內部就開始爭斗，導致財產、市場、技術、人才分割，最終使企業垮掉。管理團隊的合作必須以明確的.責、權界定為基礎，家族制的主要缺陷是家族成員之間的產權關系不清晰，角色模糊，責任、權力不明確，缺乏有效的激勵約束和監督機制，使得合作協同困難重重。當創業者去世后，家庭成員常會為繼承權以及職位安排、報酬分配而產生矛盾，影響企業形象和運行效率。

　　(3)元老與任用風險。家族企業用人方面偏重“信任、忠誠”，而對契約、能力不夠重視，必然會使部分缺乏管理才能的人員擔任高級職務，一些不適應企業發展需要的“元老”仍高居權位，其管理、決策失誤對企業將造成嚴重損失，并阻礙企業的創新與人才引進。

　　四、風險評價

　　建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內容是員工培訓、職業生涯規劃與實施、采取多種或復合激勵等等，關注員工的個性發展與組織發展協調問題，通過兩者間的共同發展以期達成相對穩定的“心理契約”及其機制。人才的流動，知識型人才的流動都是必然的，而穩定只是相對的。隨著社會人力資源市場的不斷發育，隨著企業內部人力資源資本價值與其接近或接軌，企業人力資源管理部分平臺建設與環節應當與社會資源實現一定的信息、內容及資源共享。人力資源風險管理應注重利用法律、法規降低其風險程度。目前，許多人力資源管理者都有共同的體會，企業、組織與員工個體的司法訴訟事例在不斷地增加，既有勞動糾紛問題，也有知識產權等其他問題。這些問題的產生，一方面給組織人力資源管理者帶來新的、復雜的課題，另一方面也給企業和組織帶來額外成本支出。因此，企業人力資源探析新經濟時代企業人力資源管理與開發不僅僅是協調與平衡組織與員工雙向發展問題，也不僅僅是“心理契約”形成或構建的問題，還應進一步關注和注重如何利用法律法規降低風險的內容管理。

　　人力資源管理的論文2

　　人力資源是彼得.德魯克于1954年提出，在半個多世紀的發展中，人們對于人力資源的研究樂此不疲，逐步認識到人力資源是可持續發展的重要支撐。在多元化的社會環境下，人力資源是發展的推動力，但人力資源管理是一項復雜而系統的工作，諸多不確定因素的影響，如管理不善、勞動力市場變化等因素，進而造成人力資源管理風險的產生。因此，強化人力資源管理風險的防范，建立完善的防范體系，對于人力資源管理的有效開展，具有十分重要的意義。

　　一、人資源管理風險的表現形式

　　(一)人力資源獲取風險人力資源獲取是人力資源管理的重要環節，也是控制人力資源質量的重要基礎。在人力資源的獲取過程中，由于工作失誤，或決策不當，導致所招聘的人員與實際需求不符或未能獲取，進而產生人力資源獲取風向。在實際當中，對于人力資源的需求缺乏調研，人力資源閑置所帶來的浪費問題，也在很大程度上增加了人力資源管理的風險，不利于可持續發展的有力推進。

　　(二)人力資源投資風險人力資源投資所形成的成本控制是人力資源管理的重要內容。人力資源投資的范圍比較廣泛，如醫療保健、在職教育和家庭等，這些人力資源成本的投入，主要在于獲取投資的增值。但是，在人力資源管理的過程中，由于人力資源過于頻繁的流動，所投入的人力資源開發成本無法在實際中回收，這就造成人力資源管理問題的出現。

　　(三)人力資源的使用風險人力資源的有效利用，是創造人力資源價值的重要保障，但也是管理風險最突出的領域。由于人力資源調配不合理、人事決策失誤或人力資源質量不佳等因素，給人力資源的使用造成不同程度的損失，進而表現出職業能力風險、道德風險等。一旦人力資源使用風險日益突出，則需要進一步優化力資源管理，確保人力資源最優化。

　　二、新時期人力資源管理風險的防范策略

　　當前，人力資源管理正面臨諸多因素的影響，進而造成管理風險的產生。為進一步強化人力資源管理，避免或降低人力資源管理風險，應著力于有效防范策略的應用，從思想上、制度上和法律上，強化對人力資源管理風險的防范。

　　(一)在思想上：強化人力資源管理風險意識在人力資源管理風險的防范過程中，首先，需要在思想上形成良好的風險意識，認識到人力資源管理風險的成因及表現形式，提高主觀能動性;其次，要著力于思想道德建設，提高人力資源的道德水平，不僅從思想上夯實人力資源管理的風險意識，而且進一步規范各方的思想行為，為管理風險的防范創造良好的內部環境;再次，在多元化的社會環境下，人力資源的結構發生了較大變化，強化價值觀、人生觀和世界觀教育，讓人力資源在價值創造的同時，自覺規范自我行為，這對于提高人力資源質量，起到重要的作用。

　　(二)在制度上：建立完善的人力資源管理風險防范體系人力資源管理涉及面廣，且管理難度，這就強調建立完善的制度體系，確保人力資源管理風險防范落實到位。如圖1所示，是人力資源管理風險防范體系。從中我們可以知道，人力資源管理風險防范體系的構建，強化戰略性發展導向下，防范體系的完備性與有效性，并充分依托組織管理制度、風險監察考核制度等，夯實人力資源管理風險防范的基礎，確保將風險降低至最小。

　　(三)在法律上：完善勞動關系管理人力資源管理風險的防范不僅僅依靠于思想道德教育、制度體系，更強調法律在其中的.重要作用。當前，人力資源管理風險的誘發，很大原因在于勞動關系問題所產生的經濟問題。因此，在法律上，應進一步完善《勞動法》等相關法律，最大程度的保障各方的合法權益。并且，在相關法律的執行上，要強化法律的執行效力，對于人力資源管理中的違法行為，要依據相關法律進行處罰，為人資源市場營造良好的環境，降低或規避人力資源管理風險。

　　三、結束語

　　總而言之，人力資源管理是一項復雜而系統的工作，人力資源管理風險的出現是人力資源管理逐步深化改革的必然結果。因此，人力資源管理風險的防范，一是要在思想上形成良好的風險防范意識;二是在制度體系上逐步夯實人力資源管理風險防范的基礎;三是要在法律上積極營造良好的人力資源市場。

　　人力資源管理的論文3

　　“木桶理論”是現代管理科學中的一個概念，已被廣泛應用于發現與解決企業人力資源管理中的問題。

　　一、木桶理論的人力資源管理內涵

　　“木桶理論”以生動形象的比喻，揭示了一個帶有普遍意義的道理：一只木桶的盛水量，不取決于木桶最長的那塊木板，而恰恰取決于構成木桶的最短的那塊木板。鑒于此，我們可以把木桶的最大容量比作企業、部門、班組最大的整體實力和競爭力，木板則是組成這個部門或單位不可缺少的每一個員工。

　　木板的長度：組織的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于其全員的整體素質水平，尤其取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。

　　其實，木桶的盛水不單決定于最短的一片，還取決于其他因素：

　　木板間隙：木板之間如果縫隙很大，同樣無法裝滿水，或者說無法充分發揮出應有的容量，因此要注意強化木板之間的密合程度。這一密合理論讓我們充分認識到各部門、人員之間在各有所長、各司其職的基礎上進行密切合作是非常重要的。

　　木桶周圍的環境：木桶周圍的環境與桶中水的容量密切相關，如果將盛水的木桶放在熱帶沙漠里，用不了多久水就全蒸發了。企業也一樣，如果不能為員工創造適合其發展的工作環境，員工流失率就會大大上升。

　　桶底：優秀企業的'人才管理之所以卓有成效，不僅因為人才素質高，而且企業組織結構、職位設計、績效管理、薪酬體系、企業文化等方面都存在良好管理，它們共同作用，產生整體效應，為人力資本價值的實現以及其價值的增值提供了良好平臺。

　　二、木桶理論對人力資源管理的啟示

　　“木桶理論”所蘊涵的現代管理思想對人力資源管理有著重要的啟示。

　　揭短補短管理。在組織管理過程中，一個優秀的管理者必須善于揭短，不斷查找和發現自己負責的系統中的“短木板”，并善于補短，及時對癥下藥使之由短變長。要使“短”變為長，一種方法是徹底消除它的存在，進行新的組合，求得新的統一；另一種是利用有利條件給予支持幫助，激發員工內在的積極因素，揚長避短。而且由于短板的加長，還會放大長板的作用，使這些優勢真正發揮作用。

　　密切協作的團隊管理。木板密合理論，啟發管理者要善于按一定的分工和等級把人們組織起來，使組織的整體力量得到匯聚和放大。組織中的各個成員不是孤立的個人，組織的能力也不只依靠領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。因此，在管理系統中，把人有機地協調統一起來，把群體的內耗力和破壞力減少到最低程度，充分發揮團隊精神，使群體的凝聚力、向心力和創造力組合成強大的集體合力，最大程度地實現和保持系統效益，這正是人力資源管理工作追求的根本目的所在。

　　重視人才的知識管理。21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代，企業經歷著前所未有的人才主權時代。人才主權就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業應尊重人才的選擇權和工作的自主權，站在員工需求的角度，以“知識管理”的思維來對待員工，通過提供令員工滿意的人力資源產品和服務來吸納、留住、鼓勵、開發企業所需要的人才，并因此贏得人才的滿意與忠誠。

　　三、提升企業整體人力資源價值的對策

　　運用木桶理論指導人力資源管理實踐具有重要的實際價值。

　　第一，正確認識“長短”，善于用人之長。現代人才管理學告訴我們人才不是超人，不是全人，一般只能在某一個方面或某幾個方面突出。所以管理者要了解每個員工的思想狀況、知識水平、業務能力、興趣愛好及個人特點等，懂得人才構成的規律，善于“用人之長”，最大限度地發掘人才的長處；要善于“視能授權”，讓精于決策的去決策，精于執行的去執行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。

　　第二，用培訓加長企業的短板。“長”與“短”并非是一成不變的。人的能力是個動態的概念，能力的大小，決定于知識的不斷積累，實踐的深度、廣度及主觀能力發揮的程度。所以，管理者應在動態中實現管理能級的對應，允許人們在相應的能級組中不斷地自主運動，通過各個能級的實踐、施展、鍛煉，并且通過嚴格管理、思想政治工作和教育培訓等手段、方法進行“補短”，“化短為長”，進而讓“木桶”的容量增大。當然，對那些“短而又不能加長的朽木板”則要徹底更換。

　　第三，用團隊加大木桶的容量。隨著知識型員工的增多，以及工作內容中智力成分的增加，越來越多的工作需要優質的木板集合――團隊合作來完成。團隊在挑選團隊成員時，要注意“每一塊板的質量”，除了要考慮被選者是否具備工作所需技術才能之外，還要考慮他們是否具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能。為了增強團隊的凝聚力，成功團隊的成員要用大量的時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都被接受的目標。團隊的另一項任務，是在成員之間形成高度的信任感，使團隊的成員緊密團結，組成一個結實的木桶。

　　第四，用文化箍緊整個木桶。如果說企業員工都是組成企業組織的木板，那么，企業文化就是把木板聯結在一起的“桶箍”。優秀的企業文化具有強烈的凝聚功能，能夠像一匝一匝無形的桶箍，把企業組成一個高容量的整體。企業文化的核心所體現出的企業共同價值觀和企業精神，使企業領導層與企業員工在企業經營目標上容易達成共識，凝聚成一股巨大的人力資源合力，最終實現企業經營目標。

　　人力資源管理的論文4

　　摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基礎上，著重闡述了招聘工作中常見的問題與誤區，并結合人力資源規劃的相關理論知識，提出應該從做好人力資源規劃和招聘規劃；進行正確的工作分析；進一步完善招聘、選拔及錄用的程序；招聘適合企業組織的最優人才以及樹立正確的招聘理念等方面出發來予以解決，期望為招聘規劃的科學制定以及樹立正確的招聘觀念提供依據。

　　關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策

　　一、案例概況

　　A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。

　　于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：

　　方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；

　　方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。

　　最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？

　　二、案例分析

　　1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃

　　一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。

　　2、缺少工作分析

　　看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。

　　3、基礎環節不扎實

　　我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……

　　4、招聘程序不合理

　　從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。

　　三、解決對策

　　1、做好人力資源規劃和招聘規劃

　　人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。

　　2、進行正確的工作分析

　　美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的.的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。

　　3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序

　　由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。

　　4、招聘適合企業組織的最優人才

　　在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。

　　人力資源管理的論文5

　　引言：

　　隨著經濟全球化的發展，企業之間的相互競爭變得愈加激烈，高效的人力資源管理是企業在競爭中立于不敗之地的關鍵所在。人力資源管理理論研究成為目前企業關注的焦點。下面文章就對目前人力資源管理研究的現狀做出深入分析。

　　1、中國人力資源管理現狀

　　目前，我國企業人力資源管理還滯留在人事管理層面，日常的工作就是員工招聘、組織培訓、日常績效考核，和工資的增長審批發放等簡單事宜，對員工采取的是命令式和制度化的管理，沒有從真正意義上的管理的角度出發，只注重對員工的控制。目前的人資管理部門，工作效率低下，用人機制死板，許多優秀人才沒有得到發展的機會，沒有完善的激勵機制和監管機制。沒有規范的績效考核制度，缺乏系統的目標和制約制度，對于員工績效，沒有系統的考評制度，考評標準也是模糊不清，即使設定標準，在工作執行時也不能落實到位，制定的標準與相背離，導致可做操作性極差。沒有完善的激勵制度，很多企業制定的獎勵同懲罰機制不均衡，重懲罰輕獎勵的現象較為嚴重，在很大程度上，非但沒有調動員工的工作積極性，還起到了相反的作用，目前企業在員工激勵方面，還缺乏系統可行的評價方法和激勵方式。

　　2、人力資源管理理論研究領域

　　2.1國際型人力資源管理

　　隨著經濟全球化的快速發展，目前人力資源管理的研究方向也由國內轉向國外，使人力資源同國際接軌，實現人力資源的全球化共享。隨著學者對國際人力資源的理論和實踐的研究發現，集中式管理和分散式管理，兩種模式間產生分歧。贊成集中式管理的研究學者，力爭把在美國成功開發的國際人力資源管理推廣應用的全球范圍。贊成分散式管理的研究學者則表示人力資源管理要針對地域文化的不同，進行不同管理方法的開發。國際研究人士指出，不同的國內環境要求不同的管理模式，國際同國內的管理模式總是存有差異，其差異表現在兩個方面，一是在進行跨國管理時，雇傭外籍員工運作的復雜性和必要性。另一方面，國際人力資源管理對于不同國家的不同文化觀念和價值體系是否適應。

　　2.2戰略型人力資源管理

　　在上世紀末期，有很多學者站在企業資源的角度出發，提出技術、資金成本這種可獲得的資源，再不能以不可取代或模仿的方式，幫助企業創造價值。人力資源在價值的創造過程中，因其不同的特征和微妙之處，使得無法模仿，因此，人力資源才是企業生存和發展最為重要的資源和財富。這一研究促進了戰略型人力資源管理理論的形成。

　　戰略型人力資源管理認為人力資源管理是一項戰略管理，整合和適應是它的特征。所謂戰略型人力資源管理，就是要從戰略的角度，對人力資源管理進行研究，但不同文獻對于戰略有不同的觀點。舒勒的戰略人力資源管理中所強調的是不同的競爭戰略要采取不同政策組合；倫格尼克霍爾則主要強調企業戰略同管理間的作用依存關系；德利瑞則認為人力資源管理工作中的部分內容具有戰略性，內容分別是：正規的培訓系統、利潤共享、內部的職業機會、結果導向的評估、員工參與、雇傭保證及工作描述。不同的戰略觀念致使戰略型人力資源管理有不同的觀點，因此研究人員要更加關注對戰略型人力資源管理的研究與探索。

　　2.3規范型人力資源管理

　　規范型人力資源管理的管理方法通常具有規范性，以統計分析和實際調查為依據，其理論包含著管理的實踐、目標及結果。以中國研究學家林澤嚴和外國研究學家的阿瑟論證的管理模式為規范性人力資源管理理論的典型范例。

　　林澤嚴針對我國企業人力資源管理現狀的`調查和研究，提出我國企業現存的兩種典型的管理模式：一種是家族企業以自我作為中心的管理模式，另一種是團隊式從人的角度出發的理性管理模式。第一種管理模式，強調的是集權式的控制，把員工當成公司附屬品，缺乏良好的激勵制度，最終導致企業的內部管理混亂無章，不利于企業的長久發展。第二種管理模式主要體現的是民主化，把管理權授權于團隊中受員工認可的人，主要強調的是調動員工的工作熱情，發揮其主觀能動性，有良好的激勵制度，這樣的管理模式有利于促進企業快速穩定的發展，是企業能夠長久生存并前景光明。

　　阿瑟的控制和承諾的管理模式，強調的是分權化制定決策、技術工作者的比率、公平程序、管理員及管理者的數目、工資、獎金、常規培訓、贊助公益活動的數目為研究的變量，對美國的幾十家企業進行調查分析，最終得到控制模式和承諾模式兩種管理模式。他認為眾多的管理模式里面，實踐中只有控制模式和承諾模式兩種管理模式，其中控制模式所強調的是降低直接勞動成本，迫使員工遵守既定的規章及流程以便提高工作效率；承諾模式主要強調企業同員工兩者目標的相互聯系，促使員工產生理想的工作態度和行為。

　　3、人力資源管理三種管理理論同企業績效的關系

　　國際型、戰略型、規范型有關人力資源管理理論的研究全部都提到企業的績效問題，就企業的績效問題和人資管理兩者間的關系而言，國際型的人力資源管理認為人力資源管理的政策和實踐要根據企業的差異性區別對待；戰略型人力資源管理強調要把企業的戰略同人力資源管理的適配度作為條件；規范型人力資源管理更注重的是特定的實踐同管理政策的相互組合，企業的績效受特定人力資源管理政策及實踐的相互配合的效應影響。全面的分析以上這些觀點，針對企業自身的情況選擇更適合企業的人力管理理論，正確的把握企業績效和人力資源管理間的相互關系。

　　結束語：

　　現代企業間的相互競爭，已不是過去物質資源和資金實力的競爭，人才才是目前最為核心的競爭力，科學合理的把人力資源理論與實際相結合，完善人力資源管理機制，建立高效的效益評估機制，才能從根本上提高企業的競爭力，促進企業經濟快速穩定的發展。人力資源已是企業要想使經濟得到迅速發展的一項稀缺資源，這種理論概念已得到企業的普遍認可，并且得到了西方發達國家企業發展的實踐證明。在倡導知識經濟全球化的發展勢態下，人力資源管理理論研究顯得意義非凡，在企業未來的發展中，人力資管理將是企業發展的內在需求，具有現代化的人力資源管理是企業的競爭優勢。人力資源管理將向著人性化、戰略化的方向發展，使企業的管理更具彈性，企業對員工的管理更具適應性，激勵成分越來越多，限制成分越來越少，企業將集中力量提高員工的主動性和創造性，通過激勵充分發揮每個員工的潛能，使其為企業創造更高的價值，提成企業的競爭優勢。

　　人力資源管理的論文6

　　摘要：

　　中小企業已經成為我國經濟構成中的重要組成部分，據統計GDP的50%以上，70%以上的崗位都由中小企業提供。但是人力資管管理作為決定企業成敗的一個關鍵因素，長久以來在絕大多數中小企業中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業可持續成長的一個瓶頸。

　　因此，從人力資源的新特點以及中小企業的基本特征出發，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應的對策，來不斷完善人力資源管理制度，提高人力資源管理水平是本文的研究內容。

　　關鍵詞：

　　中小企業人力資源管理對策研究

　　引言：目前，經濟高速發展，市場競爭日趨激烈，人的因素也越來越成為企業實現自己戰略目標的關鍵因素，人力資源管理已成為企業管理工作的核心。新的形勢下，我國中小企業面臨前所未有的挑戰，加強人力資源管理是其得以生存并長期穩定發展的必要舉措

　　一、人力資源管理的重要性

　　1.人力資源是企業最重要的無形資產

　　企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。在知識經濟時代，企業的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個企業都必須提升人力資源的素質，才能創造企業的競爭優勢。在已跨入二十一世紀的全球化市場經濟時代。幾乎所有的企業家都意識到：人力資源是企業最重要的無形資產，為了提升企業核心競爭力，獲取獨特的競爭優勢。企業必須重視人力資源的開發和管理。

　　2.人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素

　　在新世紀的競爭環境下，人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素。直接影響企業的長遠發展，是企業獲取利潤的重要手段。企業的實力強弱、興衰成敗已不再取決于企業擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創新能力，高素質的員工和具有專業知識的人才將是一種戰略資源，將是企業爭奪的焦點。因此企業的人力資源管理必須提升到戰略地位上來考慮隨著我國加入世界貿易組織。

　　中小業面對的競爭對手將不再僅僅來自國內。而各種新興商業形態的涌現和企業的重組、電子商務與網絡時代的到來。對于國內的中小企業而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰與機遇。在這新一輪的企業競賽中不從構筑人力資源競爭力入手，企業將很難取得獨創與速度的優勢。

　　3.人力資源是企業組織生存發展的命脈

　　人力資源競爭力是企業的核心競爭力。任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業更是如此。尋找人才、留住人才、發展人才，為企業保持強勁的生命力和競爭力。為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業相當重要。

　　但由于其資本薄弱，很難具備像大企業所擁有的實驗室和研究開發的能力，所以中小企業若想求發展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進行人力資源的規劃和管理，以留住企業所需的人才。對人才的合理開發、管理、利用，用最少的資本來創造最大的人力資源價值，已成為中小企業生存與發展的關鍵。

　　4.人力資源戰略是企業戰略成功實施的保障

　　企業戰略著眼于未來。人力資源戰略與經營戰略、成本戰略、產品戰略、研發戰略一樣，是一種非常重要的職能戰略。企業的任何戰略目標的完成。都離不開人力資源戰略的配合。對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。

　　由于中小企業低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發展的障礙。從而導致由盛到衰。中小企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

　　二、中小企業人力資源管理現狀

　　我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，普遍提高中小企業勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才，這應該作為促進中小企業發展的一項。

　　XX市是一個山東省新興的城市，目前經濟總量為全省11，經濟增長速度位居全省第一。在走訪調查的23家企業中平均問卷回收率為76%，在走訪調查的23家企業中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業的人力資源部門中，平均員工數僅為5人，一般為一個經理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發放，還有專門研究激勵制度，負責做調研。

　　而其他企業主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的`發放，人員的招聘，組織人員培訓，并且沒有自己專門的培訓人員，需要時從其他咨詢機構或者直接從大學尋找教師進行培訓。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。由于中小企業天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內的外企，外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式。

　　大量吸納國內人才。一部分流向經營好的大型內企。根據對XX市23家中小企業員工的調查顯示，在一個企業中工作兩年以下的占員工總數的28.4%，兩年到四年57.2%，四年以上的14.4%。說明企業員工流動太過頻繁，這也在無形之中增加了企業的人力資源管理成本。導致企業對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠。在做調查的企業中，每年企業用于員工培訓的費用平均只占費用總支出的3.6%，這就導致了企業對于人力資源管理的投入不足。

　　三、中小企業人力資源管理面臨的主要問題

　　1.對人力資源管理不重視

　　現在的中小企業往往重視的是經濟資源、物質資源和信息資源，而對人力資源的重視程度不夠。事實上，前三種資源屬于傳統的競爭資源，但隨著經濟社會的發展，人力資源已逐步取代其他三種資源的主導地位，成為企業競爭中最重要的資源。如果一個企業缺乏人力資源，或者在人力資源管理中出現了問題，即使有其它三種資源，也會最終失去競爭優勢。

　　而對許多中小企業來說，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業主也認同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。而大多數中小企業在制定企業戰略時，并沒有將人力資源戰略放在應有的位置上，或者沒有制定相應的人力資源戰略來配合其他戰略的實施。

　　2.力資源管理制度不健全

　　在績效評估方面，中小企業對員工進行績效評估的依據多是企業短期既定目標內完成的工作量，缺乏長遠的全方位的考慮，難以發揮員工的積極性和創造性。同時，在薪酬分配上具有相當的靈活性和隨意性。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤。長期執行無法對員工從物質上形成激勵效應，從而很難滿足企業長遠發展對核心員工的要求受規模限制和企業形成的歷史影響，很多中小企業在管理過程中過多依賴企業主個人能力、經驗和威權，而沒有完備和系統的制度體系，或有制度但執行過程中隨意性很大。

　　以上問題主要原因在于我國的中小企業大多是家族式企業，其運作方式與規范的現代企業制度相差甚遠。在這樣的企業中，其核心層是企業主，中間層是與企業主有親情關系的管理層，外層則是廣大員工，而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協調上層管理者，又要協調同級部門，還要確保管理效果，難度之大可想而之。另外，受中國傳統親情關系的影響，各項管理活動的隨意性較大，“人治”代替“規制”、因人設崗等現象較為普遍。

　　同時，在企業形成過程中企業的高層管理和核心職位多數并非經由規范而嚴格的招聘或提拔手續產生，而是隨企業成長自然形成或憑借人際關系產生，很難擺脫“家族統治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規范，導致制度成本過高，人力資源成本過大。

　　3.人力資源管理投入少

　　中小企業規模小、資金少制約了企業在人力資本上的投入，固定的、長期的培訓預算難以落實，培訓時間和計劃也難以保證。在培訓內容上，常著眼于當前，多是實際工作鍛煉、應急性培訓和崗位培訓。另一方面，較高的人力資源投入風險也使得多數中小企業寧可從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養，更不用說為員工提供個人成長和發展的機會了。

　　而目前中小企業人力資源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等職能的實現。在這種目標的引導下，企業人力資源管理的范圍相對較窄，在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實，企業人力資源管理的終極目標是實現創造價值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎上，視野才會更加寬廣，在企業經營管理中所發揮的作用才會更大。

　　4.獨特的企業文化沒有建立

　　中國對于中小企業的發展問題，更多談到的是如何實現科學管理，但對如何加強文化建設涉及的較少。很多中小企業主認為，我們是中小型企業，企業關鍵是生存，談不上企業文化建設問題，甚至管理界一些專家也持同樣觀點，這就使得中小型企業的文化建設更為滯后，使得中小企業難以形成大型企業那樣獨特的企業文化，企業和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程，導致員工對企業前途漠不關心。不能以同舟共濟的心態對待企業的發展，長遠來看造成了人力資源的流失和浪費。

　　四、完善中小企業管理的對策

　　1.建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度

　　中小企業人數少，管理層級少，一人身兼數職難免，這就需要中小企業在引進招聘和使用人才的過程中既要做到公開、公平、公正，實行優化組合。競爭上崗，并定期考核，又要考慮到企業本身的特點，靈活進行必需的崗位分析和職務設計。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開、公平、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留，對中高層管理人員的選拔要有科學的標準和程序，不得隨意更改。

　　針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度，比如。對于專業技術人員和高級管理人才應多從復合型人才的角度進行選拔;對于關鍵技術的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業服務機構;熟練技術工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產工人可按照生產需求簽訂短期用工合同或臨時勞務合同。

　　2.健全科學的考核制度和公平的競爭機制

　　競爭機制是企業內部人力資源管理的基礎和核心，公平競爭機制的確立，一方面能充分調動員工積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強，另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機制，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機會是公正的;其次要建立科學的績效考核制度，以保證競爭的結果是公平的;第三要建立公正的晉升、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結果。發揮競爭機制對員工的引導效用。

　　在引進競爭機制的過程中。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標為前提。組織目標是把企業目標分解而來的。所以要通過競爭將個人目標、組織目標和企業總的目標結合起來，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業的效率，又提高了員工自身的紊質;二是競爭要做到公平、公正、公開，要一視同仁，嚴格按照制度規則進行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過度競爭帶來的負面影響，人際關系緊張，組織產生內耗。從而損害團隊的團結和降低企業的凝聚力。

　　3.完善以績效為中心的人力資源管理體系

　　一切企業管理都是為了提高企業績效。人力資源的管理也不利外。建立以績效為中心的人力資源管理體系，需要注意以下兩點:首先，為了適應中小企業靈活性、創新性和適應性強的特色，其人力資源管理模式也應具有與企業戰略相適應的靈活性。要合理設置管理機構。按照企業運營的需求建立管理層次，并在此基礎上規范管理職能。

　　中小企業的規模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時就要設計扁平化的管理層次，在減少人員設置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機動性。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才，不要最好的人才。選擇靈活的培訓方式，避免為培訓而培訓，培訓結束后要進行總結，以確定培訓效果。設計高效的考核和獎勵機制。考核要一定要和獎勵掛鉤。獎勵一定要反映績效等等。

　　4.制定合理的薪酬制度和科學的激勵機制

　　中小企業的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見不鮮，可見薪酬制度的合理設計和良好實施是中小企業搞好人力資源管理的關鍵。科學合理的薪酬制度既是企業績效考評實施的結果，同時又是企業激勵機制的重要組成部分。所以如果實行好，可以相互促進，形成良性循環，實行不好，則可能會給企業和員工都帶來莫大的傷害。在建立合理的薪酬制度的過程中。要以多勞多得為基礎，以為企業貢獻為標準，以有利于企業發展為目標。以多勞多得為基礎，就是要按照公平公正的原則。以績效考核結果為依據。

　　以為企業貢獻為標準，就是要充分重視核心員工的知識、技術和管理在企業中的作用，承認資本在企業經營中的巨大力量。以有利于企業發展為目標，就是要根據不同的崗位和企業發展的不同時期。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權激勵的重要作用，通過工作豐富化、工作前瞻性設計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務于遷使員工獲得提升自己和事業發展的機會;提供相互尊重及和諧的工作環境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業經營，共同分擔風險形成經營者、員工和企業利益共享、風險共擔的“命運共同體”。

　　5.確立以人為本的企業文化和互利互信的勞資關系

　　中小企業應確立“人是企業的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成與企業戰略相適應的企業文化，通過企業和員工的有效溝通，形成互利互信的良性勞資關系，使員工認同企業的戰略，并和企業一起成長。在建立以人為本的企業文化過程中，要注意建立學習型組織。企業只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感。

　　才能使組織減少矛盾，使企業充滿活刀。建立以人為本的企業文化，還要注意為員工提供寬松、自由的發展空間。給專業人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權;對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念。針對不同的情況。予以不同的培養、提高和晉升機會，最大限度的發揮他們的長處，這樣才能最有可能吸引、留住優秀的員工。

　　企業文化作為現代企業督理的重要內容。對企業經營業績的促進作用是非常重要的，也是企業獲得競爭優勢的基礎。中小企業只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，為企業健康發展注入持久的文化推動力。才有可能讓員工認同公司的企業文化，并將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起，企業才能獲得長久的發展。

　　致謝

　　感謝大學四年來經濟學院老師對作者各方面的關心和支持。特別是蔡院長在作者進行畢業論文寫作中的辛勤指導。同時也特別感謝調查走訪過程給于幫助的各位企業人事負責人。

　　參考文獻：

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　　[10]易綱，海聞主編. 現代企業中的人力資源管理[M].上海人民出版社，1998.154-156

　　人力資源管理的論文7

　　摘要：在高校發展中，進行科學的人力資源管理是非常有必要的，需要各種優秀的人才，而對人才的管理就需要通過各種激勵機制來維持更好的發展狀況。在高校發展的過程中，利用激勵機制進行人力資源的管理被給予了高度的重視。通過這種管理方式，能夠更大限度地調動每一個教職工的積極性，讓他們在教學中不斷改善教學情況，促進教學效率的提高。這對于整個高校教學質量的提高來講，有著巨大的促進作用。

　　關鍵詞：人力資源管理;激勵機制

　　構建更加合理的人力資源激勵機制一直被廣大教育者重視。科學合理的激勵機制能夠對整個教育的發展產生推動作用。高校人力資源的管理工作以提高每一個教師的教學能力、提高教學質量為目標，旨在通過激發每一個人的積極性，促進高校教學質量與水平的提升。但就目前高校的人力資源管理來講，仍然存在許多不足，如果要實現教育發展的長遠進步，就需要盡快解決人力資源管理中存在的問題，促進人力資源管理激勵機制的進一步健全。

　　一、高校人力資源管理激勵機制的意義

　　1.激發教師動力

　　高校人力資源管理以教師為中心，通過對每一個教師的科學管理，達到特定的目標。人力資源管理激勵機制的科學化能夠在滿足教師需求的前提下，推動教學工作的高效展開。教師的需求得到了滿足，就會化為他們教學中的動力，不斷提高教學的積極性，通過更加合理的教學方式來促進課堂教學效率的提高。人力資源管理激勵機制在高校的發展中具有許多益處，在教師、教學等方面都能夠發揮巨大的作用。為了高校的長遠發展，構建科學的人力資源管理激勵機制是必不可少的。

　　2.優化高校氛圍

　　和諧高校教學氛圍的形成不僅需要學生在高校中約束自身的行為，做到遵守學校的規章制度，各個教師在和諧教學氛圍的形成中也具有不可或缺的作用。如果高校人力資源管理不科學，就極其容易導致教師的不滿，會導致教師在教學中積極性與熱情的低下。這對于教學質量的提高存在不利影響。此外，教師的不滿情緒極易對其他教師產生影響，通過不良傳遞，就會影響到整個校園和諧氛圍的保持。這不利于高校校風、學風的優化。科學的人力資源管理激勵機制能夠起到優化校園氛圍的作用，必須得到足夠的重視。

　　3.促進教育發展

　　高校教育的發展在很大程度上取決于廣大教師的努力，廣大教師通過自身的努力，能夠幫助學生不斷提高。在此基礎上，學生的進步有利于學校聲譽的提高，這對于高校的長遠發展來講，具備長遠的積極意義。科學合理的人力資源管理激勵機制能夠對教師起到巨大的激勵作用，讓他們在教育活動中無所保留地傳授給學生們知識，幫助學生不斷進步。對于高校來講，這也是教育發展進步的動力所在。[1]

　　二、高校人力資源管理激勵機制存在的問題

　　1.激勵機制不科學

　　高校人力資源管理激勵機制需要得到進一步的科學化，才能夠最大限度地發揮它的作用，更好地促進整個高校教育質量的提高。但是，當前高校中激勵機制不科學的問題非常嚴重，主要體現在在具體的激勵方式中，只注重實質性獎勵，而沒有顧及到教師的心理感受。這種激勵方式不利于教師教學積極性的進一步提高。單純的物質獎勵只能起到短期作用，而無法真正滿足每一個教師的需要。激勵機制不科學的問題嚴重阻礙了高校人力資源管理現狀的改善，不利于高校的長遠發展。

　　2.績效管理不合理

　　在高校的人力資源管理中，通過績效的調節來發揮激勵教師積極性提高的作用是一種非常常見的方式。工資對于教師的教學積極性有著極大的`影響，這也是教師生活物質來源的主要方式。因此，如果能在績效管理上做到科學合理，讓廣大教師滿足，就能夠更好地發揮績效管理的激勵作用，促進每一個教師教學積極性的提高。但是，當前高校中，通過單純的教齡、職位的高低來進行分配的現象非常嚴重。通過教師的實際績效來決定分配也存在許多不足之處，不能做到公平合理，難以發揮其對教師的激勵作用。

　　3.激勵方式不靈活

　　在高校的人力資源管理激勵機制中，需要做到靈活多樣，才能夠針對不同教師的不同需求，提高教師對激勵機制的滿意度。這樣才有利于發揮激勵機制的最大作用，促進高校教學情況的改善。但是，在高校的發展中，根據固定的激勵原則，不顧教師的個體差異性，忽視激勵方式的變化與調整，導致了人力資源管理激勵機制難以發揮其作用。不能夠滿足教師的需求，達不到提高教師積極性的目標。這為高校人力資源管理激勵機制的健全敲響了警鐘。

　　三、高校人力資源管理激勵機制健全的措施

　　1.健全激勵機制

　　為了解決高校人力資源管理激勵機制中存在的不足，進一步健全激勵機制，是解決問題的關鍵所在。在高校進行調整的過程中，就可以根據教師的不同需求，做到實事求是，兼顧物質與精神兩個方面，滿足教師的需求。此外，還可以借助適當的競爭體系來促進人力資源管理激勵機制的健全。適當的競爭是激發教師動力的重點所在，能夠讓教師產生提高自身教學質量的動力。這對于整個高校師資力量的進步來講，也有著巨大的促進作用。

　　2.科學實施績效管理

　　績效管理對教師教學積極性的影響非常巨大，進行科學的績效管理，能夠促進教師教學積極性的提高，幫助學生不斷取得進步。在具體措施方面，就要更加重視教師的實際教學質量，此外，在其中加入其他元素，如教師的教學量、職位等，做到公平公正，讓每一個教師在科學的績效管理下提高自身的熱情。高校也要進一步優化績效管理體系，將績效管理作為健全人力資源管理激勵機制的關鍵步驟。讓績效管理發揮其應有的作用，促進高校教育的進步。

　　3.調整激勵方式

　　固定的激勵方式只會導致激勵效果不甚理想，難以發揮激勵機制的最大作用。所以，高校在激勵機制方面，也要做到不斷調整、力求完善。根據教師的差異性，可以采取具體、具有針對性的激勵方式。通過這種方式，能夠讓教師深切體會到人力資源管理激勵機制的深刻意義，促進自身在教學中不斷改善教學方式，促進教學質量的提高。高校要形成一套更加完善的激勵體制，充分發揮激勵體制的作用。不僅要讓廣大教師從中受益，還要立足于高校的發展，實現更加長遠的發展目標。

　　參考文獻：

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　　[3]王曉婷.高校人力資源激勵機制的構建與完善[J].內蒙古電大學刊，2015，03:46-47.

　　人力資源管理的論文8

　　摘要：我國當今的電力企業已經趨于平穩發展階段，但是各個電力企業依然存在著很強的競爭力，不過競爭的已經不是企業的大小、產業鏈的成熟、生產方式等方面，而是對于人才的渴求，優秀的人才能夠提升電力企業的員工素質，加快電力企業的成熟發展。如何將電力企業中的人力資源轉變成企業的競爭本錢，這是電力企業吸收人才的必要途徑。本文對加強電力企業人力資源管理進行分析探討，并對其中的問題進行思考。

　　關鍵詞：電力企業;人力資源;管理;思考

　　電力企業的人力資源是其立足于這個社會上的基礎，也是在同行業之間競爭的力量源泉。隨著我國國民經濟的進步，電力企業的人力資源管理水平也在提升，但是在我國目前電力企業中的人力資源管理依然存在著些許問題。如果人力資源的管理工作做不好，就會造成人才的流失，或者吸入的人素質偏低，為電力企業的發展帶來一定程度的影響。因此，電力企業想要提升自身在同行業中的水平，就需要加強對人力資源的管理，以保證電力企業的良好發展。

　　一、電力企業人力資源管理存在的問題

　　1.對管理理念缺乏科學的認識。

　　我國的`大多數電力企業在進行人力資源管理工作時，并沒有完全理解管理的理念，只是做好份內的工作而已，這樣的做法會導致人力資源管理水平停滯不前或倒退。因此，電力企業的人力資源管理人員應充分理解管理的概念，并結合企業自身特點進行有效的管理。很多電力企業并沒有樹立以人為本的管理理念，這樣對待工作人員是不公平的做法，強制性的管理模式容易造成工作人員的逆反心理，阻礙電力企業的良好發展。

　　2.人力資源結構不盡合理。

　　電力企業的人力資源結構分配不科學，其主要表現為以下幾點：首先，人力資源管理工作者中管理水平高的人員較少。其次，管理人員的學歷普遍偏低。最后，人力資源管理工作者具有高級職稱的人員比較少。總而言之，就是目前電力企業的人力資源結構不合理。

　　3.人才儲備較少。

　　我國目前的電力企業的人力資源管理模式比較老舊，并且電力企業中的工作人員大多都是老職工，其知識水平較低，還沒有良好的學習心態。而且電力企業的人員的吸入比較少，導致人員的短缺，以至于出現人才的儲備比較少，尤其是電力企業當中的技術型和經營管理型相結合的人才更為稀少的現象，導致電力企業的長期發展動力缺失。隨著我國對電力企業的大力支持，其發展速度必然加快，人才儲備量不足也必然會影響電力企業的發展速度。

　　二、加強電力企業人力資源管理的對策與建議

　　1.建立良好的人力資源管理理念。

　　電力企業的人力資源管理必須要建立良好的人力資源管理理念，這樣才能促進人力資源管理方式的進步和更新。電力企業需要深刻的了解人力資源管理工作對于自身的發展的作用，要對以前的人力資源管理理念進行改變。在人力資源管理工作中要加入人文元素，要留住人才，大力的培養人才。

　　2.建立彈性人力資源管理模式。

　　電力企業人力資源管理具有強制性，是其重要的缺點。電力企業為我國的建設發展付出了很多，并且現在依然為社會提供著不可取代的能量。但是在當今的新時代，對電力企業進行改革，是促使電力企業人力資源管理方式變更的重要前提。電力企業在此形勢下，對企業內部工作人員進行一定的裁剪，能夠保證人力資源具有彈性，促進電力企業的良好發展。

　　3.積極開展員工培訓工作。

　　在人才競爭如此強烈的今天，只有加強企業工作人員的整體素質，才能保證電力企業在我國眾多企業中屹立不倒。電力企業需要制定高效的工作人員培訓計劃，對工作人員進行定期的學習教育，提高其專業素養和技術。學習是一個人提升自己的過程，企業培訓是提升企業實力的過程。

　　4.要著重于人力資源的整體開發。

　　具有豐富的人才資源是電力企業能夠良好發展的重要條件，也是其必要條件。所以，在電力企業的人力資源管理中，人才的培養和尋找要具有目的性。首先，要根據電力企業的自身需求進行人才的吸取。其次，要對人才資源進行良好的分析對比，尋找適合的人才，并對企業的前景進行規劃，以此為標準進行人才的吸取。最后，要做到物盡其用，將大量的人才進行各個崗位的安排，使其能夠發揮自身最大的能力。綜上所述，電力企業要加強人力資源的管理工作，就需要改變人力資源的管理理念，抓住人才，培養人才才是電力企業做好人力資源管理工作的根本。在我國行業競爭如此激烈的今天，想要良好地在社會中發展進步，就需要對企業自身的人力資源進行加強管理，加大人才培養的力度，并提高對人力資源的監督工作，使其能夠發揮重要的管理職能。電力企業的高層領導要對此引起重視，要制定有效的管理制度，保證電力企業人力資源管理工作能夠良好的進行。

　　參考文獻

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　　人力資源管理的論文9

　　隨著經濟全球化的不斷發展，人們逐漸走進了知識經濟時代，經濟時代的一個顯著特點就是競爭的愈演愈烈，以及競爭的對象已經不僅僅是國家實力的競爭，轉而更加強調人才的競爭，人力資源作為眾多資源中的一種，慢慢開始引起各個組織的高度關注，能否具備強有力的人力資源，已經成為組織發展與成功的關鍵因素。我國正處于社會主義市場經濟的發展時期，對人力資源的需求非常大，在社會不斷進步的過程中，人力資源管理也在不斷發生著變化，當人力資源由理論學習階段轉變為管理階段之后，就隨之出現了虛擬人力資源管理的概念。

　　一、虛擬人力資源管理的內涵

　　虛擬人力資源管理實際上就是企業借助先進的技術手段，對人力資源的獲取、配置以及利用所使用的柔性化的管理運作方式。同傳統的人力資源管理方式不同，虛擬人力資源并不以實體的形式存在，而是以其本質形式存在，主要體現在人力資源管理過程中信息技術的使用程度或人力資源管理中的不同地域特征以及不同流向等方面。

　　二、虛擬人力資源管理的內容論述

　　1、招聘虛擬。市場環境的瞬息萬變使得企業在招聘員工的問題上面臨著很大的風險，在現代社會，員工跳槽頻繁的現象普遍存在，大量企業的快速成立一方面為求職人員提供了大量的求職機會，一方面又造成了員工“這山望著那山高”的求職心態，致使很多企業員工的工作流動性大，企業職位的可替代性也越來越強，因此漸漸出現了招聘虛擬的狀態。招聘虛擬主要分為兩種類型，一種是社會上的中介機構通過掌握企業招聘的具體情況和求職人員的具體情況，進行分類篩選，為他們匹配各自合適的對象；另一種是企業通過網絡的形式在求職網站上發布自己的求職信息，求職人員看到適合自己的信息后向企業投遞簡歷，企業再對求職者的簡歷進行篩選，招聘適合自己崗位的工作人員。

　　2、員工虛擬。員工虛擬實際上就是將對員工的智力、體力等元素的管理與對員工的管理兩者分割開來，一方管理員工，另一方使用員工的智力或體力，兩者之間是一種合作的關系。員工虛擬主要分為兩種形式，一種是體力的虛擬，一種是智力的虛擬，體力的虛擬主要是為企業提供體力服務，智力的虛擬主要是指為企業提供智力服務，這種智力資源和體力資源都分別有相應的管理單位，企業在需要的時候能夠召之即來，節省自己尋找人力資源的時間，方便快捷，提高了企業的工作效率。

　　3、培訓虛擬。很多企業在運營的發展過程中，并沒有建立完善的培訓機制，而是將員工的培訓虛擬化，也就是現在我們常說的網絡培訓，網絡培訓對員工的適應能力和技能要求都相應的提高，因此要求員工必須具備較強的適應能力，實踐證明，網絡培訓具有效率高、方便快捷的重要特點，適合各行各業的員工培訓，是現代企業人力資源管理中常用的有效手段。

　　三、虛擬人力資源管理的現實意義

　　1、利用虛擬的人力資源管理，可以實現向戰略人力資源的轉化。相對傳統的人力資源管理而言，虛擬的人力資源管理減輕了人力資源管理人員的工作量，可以使管理人員脫離行政管理繁雜事務的束縛，將自己更多的精力應用在戰略性人力資源的管理上，也可以拿出更多的精力關注企業內部全局性、系統性的事務管理，推動人力資源管理向著戰略化的方向發展。

　　2、利用虛擬的人力資源管理，能夠引進先進的人力資源管理的技術和方法。隨著社會主義市場經濟的不斷推進，市場環境中出現了越來越多的人力資源咨詢管理有限公司、培訓機構、招聘機構等等中介機構，同我國傳統的人事代理機構一樣，這些組織的出現，為企業進行人力資源的虛擬管理提供了更為便捷的.條件，同時，信息技術的不斷進步也為企業的人力資源虛擬管理提供了有利的外部環境，在科學技術飛速發展的今天，企業還需要不斷引進先進的技術手段，提高人力資源管理的時效性。

　　3、利用虛擬的人力資源管理，能夠實現企業員工的社會福利保障。在我國的很多企業，普遍存在著“企業辦社會”的現象，使員工缺乏切實的社會保障，虛擬的人力資源管理能夠有效地改變這一現狀，將“企業辦社會”轉變成“社會辦企業”，提高企業的各項福利的轉變，同時也能提高企業的人力資源管理的效率。

　　四、結語

　　對于企業來說，虛擬人力資源的構建是現階段提出的一個嶄新的課題，在給企業帶來便利的同時，也帶來了一定的挑戰，它代表著人力資源發展的新的方向，在理論和實踐上都還需要企業的管理人員進行不斷地探索和改進，信息全球化的局勢使得各國的人力資源管理方式都發生了巨大的變化，在信息全球化的今天，人力資源管理者必須具備前瞻性的戰略眼光，積極創新探索，尋找適合企業發展的戰略性的人力資源管理方式，關注顧客的需求以及市場局勢的變化，在虛擬的人力資源環境下，積極進行探索研究，適時調整自己的人力資源管理方式，真正發揮好人力資源管理的作用。

　　人力資源管理的論文10

　　摘要：隨著社會的飛速發展，供水企業的人員管理受到越來越多的重視，供水企業是否含有健全完善的人力資源管理系統對企業的生存與未來發展都具有至關重要的影響。現在供水企業中的人力資源管理方面仍存在一些問題，這些問題的解決要從增強整體人力資源管理意識、培養專業人才以提高整體員工素質、科學配置人才等幾個角度出發，只有這樣才能從根本上完善供水企業人才資源管理。

　　關鍵詞：供水企業;人才資源管理;措施

　　在當前的供水企業競爭中，人力資源已經成為最重要的資源之一，如何管理好企業的人力資源也成為相關人士不斷思考改革的目標。供水企業的人力資源管理應“以人為本”，從員工的角度出發，為員工創造在企業中實現自我價值的平臺，以此來促進企業的良性發展。在解決問題的過程中需要認清供水企業的人力資源管理現狀，在此基礎上發揮人力資源管理的職能，為企業發展創造條件。

　　1供水企業人力資源管理所存在的問題

　　在現行的各個供水企業的人力資源管理過程中，總會出現各種各樣的問題，其總結下來一般包括以下幾類。

　　1.1人力資源管理意識薄弱，弱化企業文化的傳播

　　對于供水企業來說，為員工所做的基本工作即為其創造一個良好、和諧具有獨特企業價值觀的企業形象，使得員工在充滿著企業文化氣息的環境下工作。讓企業的精神文化時刻感染著員工，利用文化軟實力逐漸調動員工的工作積極性。在市場大環境下，企業的人力資源管理一定要與企業的發展相適應，而在許多供水企業當中，人力資源管理只是一個單獨的行政部門，對人力資源管理的認識不深，許多情況下只強調企業的經濟效益，員工的管理水平也不高，人員的專業性不強，存在著許多不合理的設崗現象。這些問題的存在直接影響了企業以及個人的正常發展。

　　1.2供水企業人力資源管理體制不完善，人員配置失衡

　　供水企業不同于其他的企業，它具有特殊的行業性質，企業內部的人力資源管理也屬于行政管理的范圍。但在實際情況下，企業內部的人力資源管理制度有很多漏洞。首先，由于企業內部新生力量較少，導致企業員工存在老齡化現象，許多供水企業中大部分員工的學歷都不是很高，專業技能相對也薄弱很多;其次，企業在人力管理過程中沒有考慮為員工設立更多的發展空間，員工的創新力被限制，進而導致企業的發展被阻礙。

　　1.3工資獎勵制度不靈活

　　由于供水部門屬于國有企業，供水企業中的人力資源管理遵循著傳統的勞動力配置觀念，這一點導致許多員工在進入供水企業后便進入固定狀態，員工的創新能力與應得的薪酬并不成對應關系，這使得員工本身的個人工作能力很難被發現，久而久之，員工對于工作的積極性便會下降，企業人員的流動機制也發揮不出其應有的作用，企業的發展將會變得緩慢。

　　1.4員工缺少職業創新性

　　在許多的供水企業中，員工并不重視自身專業技能培養，由于供水企業獨特的行業性質，人力資源管理相關部門對員工的培養機制并不健全，人力資源管理本身不能得到實質性的創新，加上員工本身不注重專業的創造力培養，兩方面作用下，供水企業的人力資源管理在創新體制上就會出現漏洞。而員工不愿意提升自身實力的主要原因是企業安排的培訓內容創新性低，知識結構零散，學習過程千篇一律并不含有創新性，員工的工作靈感沒有得到充分激發，這對人才的培養和企業的發展產生了極其不利的影響。

　　2改善水利企業人力資源管理體制的措施

　　要想從根本上改善供水企業人力資源管理體制中存在的問題，相關人士要從企業、員工、市場、社會等許多方面考慮這個問題。

　　2.1加強對人力資源的創新性認識

　　要想完成企業人力資源管理以人為本的目標，供水企業必須從宏觀層面完成人力資源管理的整體性建設。從利用市場手段在高層次上控制人才的選擇機制，在人員的選取初期就必須進行相應的人員配置，根據企業現狀合理地選擇人力資源。完善整體的職業過程規劃，將企業文化積極地融入人力資源管理的過程中來。對于企業內部的崗位設置，要從實際出發，從企業的角度考慮最有利于企業發展的崗位需求，使得企業當中的每個員工都有其應承擔的責任與應堅守的崗位。

　　2.2企業文化的建設

　　企業的文化是一個企業能否順利地完成市場競爭、取得關鍵性勝利最重要的軟實力。員工是否具有創造性在很大程度上將取決于企業文化是否對其造成深遠影響。企業內部濃厚的文化氛圍能夠讓員工在潛移默化間融入企業的發展過程中，員工對于自身崗位的責任心，對工作的熱情會被充分調動，企業為員工創建了一個良好的工作氛圍，員工的創新性也能得到激發。一個健康的供水企業資源管理體系應該是能讓員工不論在企業的什么地方都能感受到企業的文化，讓企業的文化軟實力真正地影響每一位員工這才是建立完善人力資源管理體制的重中之重。

　　2.3優化人才的'配置

　　對于供水企業的人力資源管理工作，最重要也是最困難的一步就是如何合理地分配人員配置。人才是一個企業競爭力的具體表現，只有將每一位員工都安放在最適合他的位置上，企業才能得到最快的發展。簡單來說便是“天生我材必有用”，那么對于人力資源的管理層，他們的工作便是對人才進行合理的劃分，一方面大力地引進、吸收、培養優秀人才，同時合理地進行配置，使得人才的資源優勢逐漸成為企業的競爭優勢，在人力基礎上為企業添加一道助力，確保集體優勢發揮它應有的助力。

　　2.4完善的考核獎勵制度

　　為了最大限度地激發員工的創新性與工作的積極性，企業需要一個完善的、動態的獎勵薪酬制度。這一制度的建立必須打破原有的機制，要遵循“以人為本”的原則，根據員工對企業的實際貢獻合理地進行薪酬分配，根據員工的創新性及工作的積極性進行有效的實際獎勵。通過這樣的方式，能夠使得員工充分認識到供水企業不單單是一個“鐵飯碗”，只有認真工作，對企業有實際貢獻的人才能得到的更多。利用這樣一個動態的機制，讓員工的貢獻與收入成正比，從員工自身利益的角度充分調動員工工作的積極性與創新性，使用這樣的方式比其他硬性的規定更能有效地進行人力資源管理。

　　2.5員工樹立強化自我的意識

　　從企業的角度出發，完善人力資源管理機制是盡最大努力為員工創建一個合理有序、良性的工作環境，以求在外部條件上激勵員工工作;但除了這一方面努力，員工自身對于工作的態度也是人力資源管理應該關注的焦點。應對現有的供水企業員工“不作為”“不創新”的問題，企業可以從兩個方面入手來解決這一問題。

　　（1）企業需要建立具有時代創新性的人才培養方案，在這個方案中應具體地闡述如何在固定的周期內對員工進行培訓以及培訓的內容因為市場的變化而產生的改變。必須要讓員工在參加這種培訓的時候感覺到自己通過這種培訓是真能對自身的專業素養有所提高，而不是只流于形式，一成不變。

　　（2）員工自身要有時刻提升自我職業技能的意識，每一位員工都應該充分認識到自己的專業知識會隨著市場的發展變得越來越不適用，一成不變、固步自封只能被市場淘汰掉，在這種心理的鼓勵下，員工才能積極地抓住機會強化自我，將自己本身的價值最大化地兌換成企業的價值，激發工作的主觀能動性與創造性。

　　3結語

　　在激烈的市場競爭大背景下，供水企業的人力資源管理體制應該有一些新的改革來解決現存的一些問題。這些改革的突破口可以從企業本身管理制度、企業文化建設、上層人員分配角度出發，還可以從員工的角度出發，最大限度地為員工創立上升的空間，激發員工自身能力強化意識，從不同的角度多管齊下，使得人力資源管理發揮它最大的優勢。

　　參考文獻：

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　　[2]琚紅。試論現代水利企業人力資源管理中的激勵機制[J]。陜西水利，2013（6）：52—53。

　　人力資源管理的論文11

　　一、西方人力資源管理的演進

　　1．傳統的人力資源管理（18世紀末至19世紀初）。18世紀下半期，英國產業革命前夕的經濟學家亞當·斯密（Adan·Smith），在《國富論》中首次提出勞動分工的經濟效益理論。實踐證實，對技術進步、節約時間、勞動生產率的提高和資本的增值都起到了巨大的作用。這個階段處于資本主義初期，企業為了獲取剩余價值，采用增加勞動強度、延長勞動時間、克扣工資、嚴厲懲罰等手段進行管理。幾乎所有的企業都認為工人的生產率是相同的，如果工人的生產率達不到相同的標準，就會遭到解雇。可以說這個階段，只是把人視為一種普通的物質資源加以利用，即僅僅把人作為人力，勞動力，“會說話的工具”。

　　2．科學管理階段的人力資源管理（19世紀末至20世紀初）。19世紀末20世紀初形成的所謂“古典管理理論”，泰勒、弗蘭克、莉莉安吉爾·不萊斯和亨利·甘特等人都是這一時期的代表人物，他們認為企業應該采取科學和客觀的方法來研究如何最有效地設計工作。

　　主要的代表人物是美國的泰勒（Frederick·W·Taylor），他創立了被后人稱為的“科學管理理論”，也因此泰勒被成為“科學管理之父”。泰勒對企業管理做出了很大貢獻，他主張一切管理都應當而且盡可能用科學的方法加以研究和解決，實行各方面的標準化，不憑經驗辦事。

　　科學管理理論首次提出了科學的工作分析方法并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。這一時期管理的主要目的是激勵、控制和提高員工尤其是新員工的勞動生產率水平。可以說泰勒的科學管理就是怎樣設定工作流程和工作時間以便高效的利用人力，從本質上講還是把人作為一種勞動力，只是勞動效率比傳統管理方式的效率更高。然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來看待，使員工對工作產生不滿，從而影響了激勵效果。

　　3．人際關系與組織行為階段的人力資源管理（20世紀20年代以來）。科學管理理論中僅僅把金錢視作激勵員工和提高員工生產率的因素的理論，在實踐中難以得到證實，后來的一些學者就關注到社會和心理因素對員工的影響上來，從而產生了人際關系學派和組織行為科學學派。

　　科學管理理論是側重于生產技術和工作方法方面，人際關系學者則把管理的注意力帶到人的心理因素的作用方面來。這種管理思想的產生是美國人梅奧（Eltor · Mayo）進行了近十年的霍桑試驗的結果。霍桑試驗證明，員工的生產率不僅受到生產方式設計和員工報酬的影響，而且受到某些社會和心理因素的影響。

　　人際關系理論建立在過于簡單的員工行為分析的基礎上，它強調組織只有了解員工的需要，才能提高員工滿意度和生產力。而行為科學的研究發現，組織中員工的行為是多種多樣的、復雜多變的，不能僅僅認為組織中員工的行為方式就是人際關系。

　　這個階段，可以說把人和普通的工具等物質資源進行了區別對待，意識到人的社會和心理因素的重要性，是一個巨大的進步，可是因為過于強調人的行為特性，和實踐有些脫離，在應用于生產過程中并未取得理想的效果。

　　4．現代人力資源管理（20世紀70年代以來）。1954年，當代著名的管理科學家彼得·德魯克(PeterF · Drucker)在《管理的實踐》一書中正式提出“人力資源”一詞。進入20世紀70年代，現代管理科學理論初步成型。它是用系統理論把泰勒的“科學管理”和“行為科學”綜合起來形成的一種新的管理理論。把企業的全體員工和全部物質資源視為一個系統，人是企業的主體。在此階段，主要是系統權變理論。社會系統學派強調系統觀點，社會的各級組織是一個協作的系統，組織中經理人的作用就是在協作系統中作為相互聯系的中心，并對協作進行協調，以便組織能夠維持運轉，代表人物是巴納德（C·I·Barnard）；權變理論學派則強調權變的觀點，他們認為企業管理中要根據企業所處的內外部條件隨機應變，沒有放之四海皆準的管理理論和方法，應該針對不同的情況，選擇或交替運用有關理論，以達到工作、組織、個人三者的最佳配合，代表人物有摩爾斯（Morse·J·J）。

　　可以看出，現代人力資源管理已經較之前面有很大進步。前面的管理階段理論基本把人的各個層面割裂開來，相比較，現代人力資源管理則把人放入系統中考慮，人不單純以物質資源的形式存在，也不單純以社會性的人的形式存在，把人員放入到組織中，具有系統性、多樣性特點，認為前面的理論沒有一個是普適的，只有針對具體情況具體分析，對各種理論應該綜合運用以期達到最佳效果。

　　近年來大量統計數據顯示人力資源和實物資源投入所引起的收入差距在逐步擴大，兩者的比例關系幾乎達到4：1，這說明人力資源的收益率遠遠超過其它資源。人力資源管理的內容不僅包括行政管理和事務管理，而且包括戰略管理，成為企業戰略管理的一個重要組成部分，人力資源管理人員不僅要參與組織戰略目標的制定，更重要的是保證人力資源對未來戰略發展目標實現需求的滿足。人力資源管理在戰略管理上的作用主要強調的是在一個企業中，人比企業其它有形的資源更有價值，所以，在西方，人力資源管理在理論、方法和制度方面都形成了一個相對完整的體系。

　　二、對我國人力資源管理的啟示

　　我們可以從西方的人力資源的演進中，有以下幾點值得關注，可以在我國的'人力資源管理中加以借鑒：

　　1．對人的認識。西方的人力資源的發展過程就是一個對人的認識深化的過程，顯示出人在企業中的重要性越來越被企業管理的研究者和實踐者所深刻認識。在企業的資本、土地等生產要素里，一直也把人視為其中的生產要素，這種思想在生產力水平低下的最初企業發展過程中，的確起到了發展生產的作用，當時的生產只需要人力勞動，所以才有把人視作“會說話的工具”的觀點，為了節約勞動成本企業主會讓較少的人承擔較多的工作；隨著生產規模的擴大，企業在人力資源的管理中，再把人視為生產要素進行管理已經不能適應發展需要了，人凌駕于生產要素的一面被挖掘出來，認為人的社會和心理因素對生產有重大影響，從而把人和企業生產要素分離開來；現代的企業則把人視為企業里最重要的資源，是企業的核心競爭力。這個發展的過程正是對人的認識不斷深化、地位不斷提升的過程，對人越來越重視。

　　2．對人的管理。早期的企業管理中，人被視為生產資料時，企業的管理者通過苛刻的規章制度來約束工人努力工作，違反規章制度則會受到嚴厲的懲罰；20世紀20年代時的行為科學階段，認識到僅僅依靠規章制度約束工人，不是理想的提高生產率的方式，他們提出給工人以良好的工作環境可以激發工人的工作熱情；到了現代管理階段，已不把工人工作僅僅視為為了獲取報酬滿足其生活需要，更注重工人的社會和心理需求，但不是偏向于某一方面，而是把工人放入企業系統中綜合考慮。對于管理模式則采用相互結合的管理模式，不偏重于某種管理模式，可以取長補短，增強人力資源管理的科學性，適用性。

　　3．對人的開發。可以說早期的企業管理中，只注重對人力的利用，誠然早期的企業技術含量小，需要的就是工人出賣勞力生產更多的產品，工廠主只要能獲得較多利潤即可，他們關注的是如何降低成本，使有限的工人能產出更多的產品；19世紀末20世紀初泰勒的科學管理階段開始，則強調借助科學方法和手段，對工作流程和作業方法等進行科學分析和研究，以標準來規范個人的操作和對工人的管理，為了達到標準化的目標，必須對工人進行培訓來規范操作，從這個意義上講，開始注重對員工進行培養了；現代的西方的企業，比較重視對人力資源的開發，企業的長期發展中，對人力資源進行有計劃地學習、培訓、獎勵、提高，以保證企業發展的后備人才源源不斷得以輸送。

　　那么如何對我國人力資源管理作改進呢?下面的幾點是必不可少的：

　　1．提高人力資源素質。我國人口眾多，接受高等教育的人數卻相對較少，我國的人口素質也就相應的差，這對于企業發展來講是個巨大的瓶頸，也直接造成對國家經濟發展的制約。我國政府早就意識到提高全民素質的重要性，重視全民教育、實施科教興國的戰略、努力開發人力資源，人力資源素質有了很大的提高，但是要使人力資源真正滿足當期和未來發展的需要，還任重而道遠。

　　2．選擇適合本企業的管理模式。眾多的人力資源管理模式，很難講那個更先進，可以說各個模式都有其適用的背景和條件，也有其局限性，但是不同管理理論和管理方法之間都有一定的相關性，同時，人的需求是多元的，工作動機和能力也是有差異的，因此，在選擇管理模式上要根據企業的具體情況，靈活運用不同管理模式或綜合運用多種管理模式。企業人力資源的發展目標應是達到使組織中的每個個體最大限度地發揮自己的潛能，使工作績效達到最大。

　　3．對人員進行可持續的開發。人力資源開發是企業持續、長遠發展的關鍵，人力資源的開發也是勞動者自身發展的需要。人力資源管理的開發主要是培養工人的知識、技能、經營管理水平和價值觀念的過程。人的發展受社會環境、家庭、管理制度等許多因素的制約，因此，人力資源的開發不僅要注重培訓計劃的實施，更重要的是采用不同的管理方法，創造條件使人在工作中得到鍛煉，并能充分發揮其主動性、創造性。提供職工發展機會，讓職工明確自己的發展方向和目標，使職工感覺到實現企業的目標就是實現自己的目標和價值，這樣可以把組織目標和個人目標相統一，大大提高企業的績效。

　　三、小結

　　人力資源是最重要的資源，擁有人力資源的企業是最有潛力和競爭力的企業，擁有人力資源的國家是最有潛力和競爭力的國家，我們必須加大對人力資源的投資和開發，以期發揮人力資源的真正效用，為我國經濟可持續的快速發展奠定堅實的基礎。

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