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民辦高校基層教學管理人員隊伍建設運用論文
【摘要】柔性管理是強調要通過人內在驅動性，影響持久性和激勵有效性等特點來實現“人性化管理”和“自我管理”，從而由內激發人的潛力和創造熱情，提高其工作主動性和工作效率。這種較為新型的管理模式在如今飛速發展的高校管理中運用越來越多。本文首先分析了民辦高校基層教學管理人員一直以來在高校不被重視、地位不高、薪資偏低的客觀現象，長期的低待遇水平導致這支隊伍人員思想極不穩定，工作調動換崗頻繁。其次通過探索運用柔性管理的模式和手段，力圖改變基層教學管理這支隊伍的思想現狀和所處地位，使其從內心深處增強在民辦高校的歸屬感和主人翁精神，使其“愛校樂教”，并不斷提升完善自我，探索在教育領域適合自身發展的職業通道。
【關鍵詞】柔性管理;民辦高校;基層教學管理;運用
柔性管理的基本法則是“以人為中心”，它作為一種比較新型的管理模式，在高校的教學管理運用中越來越多。柔性管理的理念和方式關注了基層教學管理者的情感需求，發揮了凝聚其主人翁情感的導向作用，讓基層員工充分實現和體會到個人的價值，激發其工作主動性和工作熱情，其管理模式和手段不斷深入人心。
1柔性管理模式的引入
1.1柔性管理的定義
“柔”是相對于“剛”而言，“柔性管理”則是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”旨在用制度約束管理員工，是以各種“規章制度為中心”；而“柔性管理”旨在對員工進行人格化管理，充分強調“以人為中心”、“以人為本”的管理概念。
1.2柔性管理的特征
“柔性管理”的最大特點，在于它主要不是依靠外力（如上級的發號施令、各種明確的規章制度、各類員工要求規范等），而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地自發主動追求創新，創造佳績。
1.3高校引入“柔性管理”模式
高校作為培養高素質人才的基地，更加需要一種寬松的、民主的管理模式，而人才的培育也需要一個開放的、可以自由發揮人才潛能的環境。以往的剛性管理方式制定了太多的條條框框，隨著時代的發展，特別是在越來越追求創新發展的大環境來看，其弊端也漸漸暴露出來，因為劃定太多的制度條款，嚴重束縛了管理者和被管理者的思維和創新。而柔性管理則是強調要通過人內在驅動性，影響持久性和激勵有效性等特點來實現“人性化的管理”和自我管理，從而達到管理效果的最優化。因此作為一種相對于剛性管理而言的新模式，各大高校結合自身發展階段和模式，柔性管理理論被越來越多的引入高校的各層次管理中。
2民辦高校基層教學管理隊伍建設現狀
民辦高校是我國高等教育有力的承擔者之一。改革開放以來，民辦高等教育發展勢頭迅猛，如今已進入一個相對穩定的發展時期。高校的教學管理是學校的重點工作之一，是科學合理調配全校教學資源，確保教學運行及教學管理正常規范進行的關鍵所在，其管理質量直接影響全校的教學秩序和教育發展。本文所調查分析的高校教學管理人員隊伍建設僅指民辦高校，因為在民辦高校，由于辦學成本、場地、生源等多項因素，這一問題尤為有特殊性，其教學管理人員的隊伍建設還存在著諸多問題。
2.1高校基層教學管理人員的定義及地位
高校基層教學管理人員一般是指高校院（系）級的教務秘書、教務處分管某項具體教學運行的專項干事，如：教材管理干事、成績考務干事、課表編制干事等，教務秘書（干事）等是高校教學管理隊伍中最基層的執行者，其管理工作貫穿整個高校的教學工作，規范、高效、有序的基層教學管理是高校整個教學秩序正常運行的有力保障。
2.2學校對基層教學管理工作不夠重視
在民辦高校中，由于各階層管理人員來源渠道較廣，人員變動較大，管理的方式、理念以及整個管理體系不穩定。長期以來，民辦高校的高層管理者一直有“重視教學、輕管理”的思想，認為教學管理人員都是從事教學運行、教材管理、成績管理、考試考務等事務性的工作，認為其工作難度及技術含量不高，可替代行較強，對教學管理人員的重視程度不夠。因此學校投入到基層教學管理人員的雇傭成本不高，教學管理人員薪資待遇普遍較低，長期的低待遇水平導致基層教學管理人員思想不穩定，對自身的職業發展規劃模糊，大多感受不到領導的關注、感覺發展前景渺茫，因此基層管理人員崗位更換調動或離職情況比較頻繁，不穩定的基層教學管理給整個學校的教學管理工作帶來很大不便。
2.3基層教學管理人員隊伍的素質參差不齊
目前在民辦高校基層教學管理人員普遍學歷、職稱較低。民辦高校由于受到資金成本的控制，同時要考慮符合辦學評估等多方面的硬性要求和指標，在專任教師的培養、教學基礎設備及硬件投入上面比較重視，但資金有限，往往忽略在教學管理方面的投入，對教學管理人員的聘請、培養和管理都不夠重視，因此在接收教學管理人員時招聘渠道來源較廣，并非全部來自師范院校或者管理專業，大部分人員沒有系統學習過現代教育管理理論，缺乏心理學、教育學、管理學等專業理論背景，導致這些基層人員在進行教學管理時多數僅憑有限的經驗管理，疲于應付各類教學管理突發事件等，沒有一定的理論支撐；其次，基層教學管理人員的職稱普遍偏低。因沒有合理的職業發展規劃，大有干一天和尚撞一天鐘的思想意識，也沒有一定的政策、資金支持，因此在發表論文、科研項目方面表現消極，職稱評定更是難上加難。
2.4沒有系統建設教學管理人員隊伍的意識
基層教學管理人員的工作內容比較繁雜瑣碎，學校多數高層管理人員認為基層的教學管理工作只是事務性工作的重復，沒有過多的技術含量和一定的研究、探索意識，不需要太多的培訓和學習提升，對基層教學管理人員隊伍建設投入少之又少；如有學習、提升的計劃或機會也往往會傾向于一線教師或者更高級別的管理人員，而基層教學管理人員往往是被忽略的一支隊伍，投入精力、財力等系統的建設這支隊伍更是無從談起。
3柔性管理對民辦高校基層教學管理人員隊伍建設的適用性
3.1柔性管理在教學管理隊伍建設中的優勢
（1）柔性管理的核心是“自我管理”。“自我管理”是員工參與管理的升華，是實現員工自我價值的有效形式，是企業員工主人翁地位的具體體現。民辦高校的教學管理人員大多主人翁意識不濃，總認為和公辦院校體制內的教師相比各方面待遇和條件相差甚遠，有一種游離在教育邊緣的存在狀態，對自身的發展也沒有明確的長遠職業規劃，因此在自我管理方面難免有懈怠和放松。而柔性管理的核心卻恰恰是要通過柔性管理的手段更新觀念，提高員工的自我管理意識，增強他們的主人翁精神和組織存在感。（2）柔性管理貴在“自我改善”。“自我改善”是一種觀念，是一種精神，是“柔性”管理的靈魂。為了促使自我改善意識的形成，使員工成為改善活動的主體，應該從基層教學管理人員進校起，就進行“愛校、樂教”的員工思想行為教育，“創造無止境改善”的自我完善教育，不斷鞭策員工進行自我完善，提升綜合技能。基層教學管理是一個事務性很雜的工作崗位，專業性不是特別強，或許很難做到人人通過3-5年的努力，都能提升晉級，但是可以通過柔性管理促使他們在“愛校、樂教”的思想教育中能夠安于本職工作，同時根據個人特長和個性選擇適合自身的發展和提升渠道，使他們能夠在教育的領域里都找到適合自己的位置，不至于基層工作幾年之后產生懈怠心理，對前途迷茫無從選擇。（3）柔性管理的精髓是“愛人”。以尊重人的價值，發揮人的才能，承認每個人的勞動為精髓，以組織的高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的良性循環。柔性管理是建立在心靈感應的基礎上的，運用到高校教學管理中，則對教學管理人員的領導者們提出了更高的標準和要求，他們不僅要具備本專業的業務知識，更要學習領導藝術，培養自己高尚的情操和誠心、熱情、樂觀向上的性格，要有魅力、感召力和影響力。基層的教學管理人員由于事情繁瑣，需要長期埋頭工作，他們是感覺不到領導的重視和關注的，內心深處是極度缺乏組織關心的一群人，因此作為他們的領導，要從內心深處真正關心、愛護他們，經常互換位置為他們考慮問題，為他們的工作生活分憂、為他們的未來發展謀劃，從而讓基層的教學管理人員感受到愛的力量和鼓舞，調動工作情緒，鼓舞士氣。
3.2柔性管理在基層教學管理隊伍建設中的運用
基層教學管理隊伍的建設和穩定直接影響全院教學工作的正常運行。因此除過常規的管理工作之外，民辦高校要加強對這支隊伍的柔性化管理，使這群不被關注的隊伍受到應有的培育和照顧，使他們在充滿人性化關懷的柔性管理中樂于本職工作，不斷提高完善自身綜合素養，在提高教學管理水平的同時也為自己的職業生涯打開通道。3.2.1貫穿“以人為本”的柔性管理思想首先要從學院層面自上而下充分認識到在民辦高校基層教學管理這支隊伍的重要性。對這些奮戰在一線，起到學校與教師、學校與學生橋梁作用的基層教學管理人員給予人文關懷，充分肯定他們在一線所作出的努力，對有突出貢獻或特別優秀的人員一定的鼓勵和獎賞，體現柔性管理的精神，也讓基層教學管理者感受到集體的溫暖，從而增強其主人翁存在感及其集體歸屬感。3.2.2建立柔性化的考核培養機制要根據基層教學管理人員工作的特殊性，對他們的考核建議以學期或者學年為考核周期，結合學校的實際情況、基層教學管理人員的工作實際，制定出行之有效的柔性績效考核制度，為其打造出柔性的工作環境，以更好的滿足他們需求，激發基層教學管理人員的工作熱情。同時，避免教學管理工作人員長期從事重復性的工作而產生厭倦工作情緒，可以通過設置針對這支隊伍的各種技術比賽，注重對他們的業務和專業技能的培養，引導激勵他們不斷創新工作方式，提高工作效率，找到工作中的樂趣。當然，當教師崗位或者其他管理崗位有空缺的時候，也可以通過公開招募的方式，將優秀基層教學管理人員吸收到學校的專業師資隊伍或者其他管理隊伍中，提升其工作熱情，拓寬其職業發展通道。采用柔性化的人才激勵制度，讓具有真才實學的人才，感受到學校對于人才的重視，才能夠更加自發的投入到學校的管理和建設中來。3.2.3建立柔性化的人才激勵機制依據民辦學校的辦學宗旨和共同價值觀、文化氛圍等對員工進行人格化管理，給基層的員工更多的含物質、精神的雙重激勵。如可以營造出良好的學術氛圍，指導他們申報課題、參與學院重點項目建設，為優秀的基層教學管理人員提供薪酬豐厚的報酬等；讓基層教學管理員工參與到學校的招生、就業大戰中來，共同分享學院快速發展帶來的經濟效益，讓員工感知到自身與學校同呼吸、共發展的命運，體會到自己和學校一榮俱榮、一損俱損的共同體關系，從而使員工通過自我管理、進而參與學院管理，得到主人翁價值的體現。民辦高校基層教學管理人員長期奮戰在教學管理工作的第一線，要確保全校教學工作的平穩運行，穩定這支隊伍非常關鍵。柔性管理則是在尊重個性的前提下進行的管理，會讓基層教學管理這支隊伍對于上層的管理產生一定的認同感，提升管理的內在驅動性，弱化其被管理的抵觸情緒，增強他們的自我管控約束意識，有助于增強其在學院的主人翁感情及其穩定性，并通過一系列柔性化的管理手段，使其能夠在本職工作中體會到價值感和歸屬感，從而提高工作的效率。
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