EPC工程總承包項目施工管理研究論文

　　摘要：根據石油化工工程的特點，對EPC項目施工管理進行分析和探討，EPC項目實施的難點主要集中在C部分,即施工管理組織。本文研究和探討的目的在于如何在EPC總承包項目運作過程中有效組織和發揮施工管理的力量，做好計劃控制，把握重點環節，充分發揮施工管理在EPC總承包項目中的重要作用，增強和提高公司在操作、實施國際工程市場大型EPC總承包項目的施工管理水平和能力。

　　關鍵詞：EPC工程總承包；施工管理；區域管理；分包管理

　　本文結合海外大型煉油擴能改造項目采用EPCC交鑰匙管理模式著重對“C”施工部分的施工管理重點進行探討。這些工程項目具有如下幾個方面的特點和難點：（1）項目執行難度大，部分裝置邊運行邊施工，老裝置利舊改造難，地下情況復雜，部分裝置要在不停產的情況下施工，難度很大；（2）當地員工技術水平低，基本上沒有符合煉廠建設需要的人力資源；（3）當地夏季酷暑、冬季嚴寒，氣候條件惡劣，有效施工時間短；（4）參建隊伍多，管理層次多，需協調、溝通的難度大；（5）技術升級跨度大，融當今國際先進專利技術，對當地操作水平提升提出挑戰；（6）整個廠區設計布置緊湊，施工現場用地緊張，預制廠面積不夠，協調各單位施工作業面困難。結合這些項目的特點，進行了認真的分析和研究，著重從以下幾個方面開展了工作。

　　1前期策劃

　　注重前期策劃，堅持“超前謀劃，強力管理”的項目建設宗旨，狠抓“目標管理，過程控制”這兩個關鍵點。

　　1.1管理模式

　　根據目標分解，將該項目管理要素整合成9個管理體系，由不同的部門牽頭，全員積極參與。在實現與業主管理體系對接的同時，將各體系管理延伸至各承包商、供應商，形成項目要素管理集成。推行區域項目制，對區域內設計、采購、施工等共性業務實行集約化管理，極大推動了建設進度。通過區域項目運作實現項目組織的完整性、連續性，利用系統化管理做到最大限度的資源共享，實現管理資源的優化。

　　1.2編制策劃文件，對項目風險進行危害辨識

　　針對項目特點，編制了《項目實施計劃》等一系列項目管理文件，及一系列如施工HSE、進度、質量管理，施工簽證及工程變更管理程序，對材料標識管理、單位工程劃分、質量控制點檢查及報驗程序的管理規定。

　　1.3配合采購招標

　　施工管理人員參與采購技術談判和評標，確認大型設備和內構件等運抵現場的狀態以及吊裝所需的吊耳等的配置要求，以便于現場吊裝；對于采購部門采買的成套設備，需要供應商到場組對安裝的，或技術協議明確要求設備分片到貨，但安裝費用含在設備中的，或一些供應商與現場施工單位界面劃分不明確的地方，需要施工管理提前介入，同時提出到貨順序建議，有效避免設備到貨后引起的不必要的爭議，以免影響工期。

　　1.4施工場地臨時設施的平面布置

　　該煉廠設計布局緊湊，整個施工現場可利用場地十分有限，為使現場可用空間充分利用，在項目前期準備階段階段根據總體計劃結合大型吊裝吊車行走路徑對承包商的臨設及預制場地進行統一的平面布置，并根據項目進展情況進行長遠規劃，根據現場施工階段不同，制定不同階段的現場標準，如土建階段、安裝階段、防腐保溫階段現場標準等，使現場各專業施工時均能夠得到場地的保證。同時應考慮施工的可行性，如對于大型設備預制及吊裝卻因場地無法進行，還要及時與設計溝通，調整設計總平面布置，若設計總平面無法調整，只有考慮施工預留，調整施工順序。案例：根據某海外煉油廠改造項目重油催化裂化裝置大型設備分布情況及1000噸履帶吊、400噸履帶吊吊裝性能和行走路徑，結合現場實際情況，進行現場平面布置規劃、設計。優化吊裝區域、設備（鋼結構）組焊區域及材料擺放區，提高了工作效率，減少了大型設備（鋼結構）的二次倒運。

　　1.5制定質量控制點

　　總承包專業工程師制定工程質量A、B、C三級控制點，在施工開工前將以下幾方面工作納入A或B級控制點，并嚴格執行。1.5.1嚴格執行設計文件、圖紙審查制度、技術交底制度考慮到項目設計出圖的實際情況，項目部加強了設計圖紙的會審力度，由于EPC項目土建工程的設計圖紙絕大部分為白圖施工，在工程開工前，應組織設計對施工單位進行設計交底，及時對施工單位提出的審圖意見，給以答復，并形成會議就要。1.5.2材料、構件檢驗及復驗制度工程施工前，專業工程師審查進場材料和構件的出廠證明、材質證明、試驗報告，對于有疑問的主要材料進行抽樣，不準使用不合格材料。1.5.3嚴格工程變更審批制度。在施工過程中不論是業主的變更，還是設計變更都必須經過EPC項目部批準后，施工承包商才能進行施工。專業工程師在處理工程聯系單時，嚴格按照項目部有關變更控制規定或工作程序執行。設計變更必須有設計部門出具的有效文件。

　　2施工過程控制

　　施工過程控制涉及到項目施工分包管理、組織協調、計劃控制、資源調配、員工管理、安全質量管理、過程成本控制等環節，下面重點對施工進度、質量、安全管理進行探討。

　　2.1施工進度管理

　　2.1.1強化計劃的嚴肅性，有效管控項目進度圍繞全生命周期統籌項目進度，建立進度測量體系和責任矩陣，動態監控項目進度，滯后超過5%及時預警并升級管理。狠抓關鍵線路管理，一期及一期配套工程實施“倒逼機制”，實現按期投產。二期工程實施“外松內緊”的雙基準計劃體系，工期總體受控。2.1.2進度控制程序、進度計劃的確定（1）立和完善項目進度控制文件體系，按體系要求開展進度控制活動。（2）每周按設計進度計劃召開設計進度協調會，把采購和施工的需求及時通報設計部門，滿足施工要求。（3）采購技術支持人員在設計階段提前介入，確認材料的可采購性；施工管理人員在設計階段便參與設計，對設計進行可操作性進行研究，提前制定施工方案，避免或減少施工階段的返工，同時提出設備材料到貨時間及順序，以免發生工期與費用索賠。（4）抓進度關鍵線路，克服外部條件對施工的影響根據工程內容，結合施工經驗排出施工計劃并確定關鍵線路，對關鍵線路上的每道工序認真研究，找出應對措施。案例：重油催化裂化裝置兩器施工是關鍵線路，而兩器系統襯里的施工是一項很關鍵的工作，該裝置冬季氣溫在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除預留部分兩器襯里的施工任務。這樣襯里越冬初烘保護工作必須在冬季來臨之前完成。對襯里進行越冬初烘保護工作屬于難度較大的一項系統工作，由于主風機組還不具備開車條件，因此，必須改變思路和常規做法，最后經多方調研，采用電加熱烘干方式，效果較好。項目部嚴把方案審查關，就投資、質量、進度舉行論證，并召集各方進行方案評審，并得到了業主的認可。在各方的共同努力下，圓滿的完成了襯里的越冬預烘干保護工作。實際證明此方案的實施節省了投資，贏得了進度，是一項確實可行的最佳方案。

　　2.2過程質量控制

　　（1）通過對已建立各項質量管理規定的有效落實及實施，有力的促進了質量管理水平的提高。例如：在閥門試壓站，從試壓的制度，完善合理的試壓臺賬，都有效的保證了每一臺進入現場的閥門均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工藝卡的使用，使作業人員、質量管理人員均對每一名焊工可從事的焊接項目一目了然；材料管理中，色標對照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用帶來的質量安全隱患。（2）通過專業管理人員必要的現場旁站、高頻率的巡檢以及各項專檢活動，對施工過程進行有效的監督，保證了每一道工序在進入下道工序前都處于質量受控狀態。（3）對施工過程中產生的各種質量缺陷，通過認真的總結及原因分析，舉一反三，合理的調整施工作業的質量控制內容及側重，對后續施工的質量提供保障。

　　2.3HSE綜合管理

　　2.3.1施工安全管理與設計的聯系在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔設計環節，但是現場安全管理人員基本上未參與設計，而安全設計人員未參與或指導現場安全管理，導致現場安全管理人員不能有效的領會安全設計的目的，設計人員也不懂現場現場安全管理。在項目實施后期，尤其在試運行階段，安全管理不能有效的配合試運行操作，無法確保安全運行，造成本質安全上的缺失。對于總承包下的安全管理問題，各企業應將設計安全和現場安全管理進行有效的整合，使兩類工作進行穿插，工作人員相互滲透，達到互相參與，共同管理，保證項目安全可靠的進行。2.3.2建立健全安全管理體制，完善各項管理制度EPC總承包項目參建的施工隊伍眾多，項目部應當把分包單位納入項目部內部管理序列，其主要負責人列入安委會成員，參加總包方有關安全管理工作的一切活動，保證了安全管理的及時有效和安全生產的指令暢通和協調統一。2.3.3組織協調參建單位EPC總承包項目投資大，參建的施工隊伍眾多，因此同時涉及到多家單位的協調管理。由于各單位隊伍的素質、專業配備、技術水平等差異很大，給總承包的施工安全管理工作帶來很多麻煩，協調工作量非常大。要加強HSE信息的交流與合作，項目施工管理中要特別注意加強與內外部各方及時有效的現場溝通。2.3.4加強現場安全培訓通過安全培訓的方式，讓現場的全體管理人員和施工人員清楚安全規定和要求。采用入場安全培訓、日常安全培訓、專項安全培訓等多種不同的方式對全員進行教育、培訓。主要通過專項安全培訓、定期召開由各專業隊和班組管理人員參加的碰頭會、定期參加由他們主持的班前會、發現存在的問題及時糾正等進行。

　　3發揮EPC優勢，加強溝通管理

　　在項目管理中，溝通與協調是進行各方面管理的紐帶是在人、思想和信息之間建立聯系他對于項目的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）與項目各參與方保持良好互動建立誠信合作機制，與當地政府機構建立聯系渠道，為工程營造良好的外部環境。（2）經常請設計負責人、設計專家到施工現場檢查指導，使他們不同程度地直接或間接參與了項目施工管理，使得設計優勢延伸至采購、施工階段，并將采購、施工納入設計程序，實現設計、采購、施工有機結合且深度交叉。前期緊盯設計圖紙和材料請購單的狀態，根據設計文件最新狀態組織承包商做好相應的施工前的施工技術準備工作。（3）加強采辦信息的傳遞和溝通，及時掌握采辦動態，并了解材料采購計劃，材料到場先后順序和時間安排要與現場的施工計劃相統一。（4）將各分承包商、供貨商納入項目統一管理，全面幫助其協調其問題，打通瓶頸制約。（5）加強項目內部管理和平行部門之間的溝通，及時協調解決施工過程中影響工程進展的所有問題，主動化解業主因設備材料到貨滯后、設計出圖晚等問題造成的各種矛盾，保證施工順利進行。通過維護和管理與參建各方的關系，加強信息溝通和利益互補，實現“和諧、共贏”。

　　4結語

　　施工是將設計圖紙轉換為現實的最后一道工序，所以項目施工管理也就顯得尤為重要，施工管理水平的提高，受多種因素制約，內因外因交錯、疾重難返是當今施工管理的通病。如何一一化解制約因素，保障數字化、模板化、精細化、科學化管理，是提高施工管理水平的關鍵。

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