PDCA循環在安置房項目甲方進度管理的運用論文
摘要：安置房項目作為民生工程，肩負著維穩、惠民的重要責任，如期交付能夠最大限度達到良好的社會效益和經濟效益。本文在甲方進度管理中引入PDCA循環，論述“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-處置（Action）”的應用。
關鍵詞：PDCA循環；安置房項目；進度管理
對于那些失去舊居的拆遷戶而言，最大的安慰就是能盡快住上更加舒適的房子。因此，高效、和諧的回遷安置是維護社會穩定，為老百姓謀福利的重要舉措。筆者作為甲方參與了多個安置房項目建設，曾面臨進度滯后、工期延誤的問題，通過PDCA循環的應用，進度管理的質量得到了明顯改善。
1PDCA循環理論
PDCA循環最早由美國質量統計控制之父休哈特提出的PDS（PlanDoSee）演化而來，由美國質量管理專家戴明改進成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環”。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(修正)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行項目管理，并且循環不止地進行下去的科學程序：P（Plan）包括方針和目標的確定，以及活動計劃的確定；D（Do）根據計劃，進行具體運作，實現計劃中的內容；C（Check），總結執行計劃的結果，找出偏差，分析原因，找出問題；A（Action），對檢查的結果進行處理，對經驗教訓進行總結，對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。以上四個階段不是運行一次就結束了，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題繼續進入下一個循環，形成階梯式上升。
2安置房項目進度管理
2.1安置房項目概述
安置房屬于我國保障性住房中的`一類，是指政府因城市規劃、土地開發等原因進行拆遷，為被拆遷戶安置而建設的房屋。安置房項目有以下幾個主要特征：一是開發建設周期有明確限制，通常短于商品房周期；二是戶型配比有嚴格的規定；三是品質及配套要求更高；四是安置入住時間集中。
2.2進度管理理論
項目進度管理是項目管理中的一個關鍵職能，對于項目進展控制至關重要，它是建立在項目范圍確定的基礎上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內合理地安排和控制所有工作的開始和結束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態的一系列管理活動和過程[1]。
2.3安置房項目進度管理中的問題
筆者在實踐中常常面臨進度管理四大問題:（1）申報工作中的問題：建設手續不齊全，行政干預較多；外協單位辦事流程復雜，工作效率較低、申報工作計劃缺失、部門之間溝通不暢。（2）設計工作中的問題：拆遷部門數據更新不及時，戶型設計常返工，施工圖成果質量不高。（3）招標工作中的問題：招標計劃與施工計劃不吻合，導致中標單位進場時間滯后；招標代理工作效率不高，工程量清單和招標文件質量不高。（4）施工管理中的問題：中標單位施工組織設計不合理，進度計劃執行不到位，人員、機械、資金等投入不足；總承包商與分包商的溝通不到位，互相指責、推諉，工期延誤。
3基于PDCA循環安置房項目進度管理
3.1計劃階段
首先對安置房工程項目進行工作結構分解，在此基礎上分配責任至甲方各職能部門，再根據經驗、定額等方法估計工作時間，明確項目活動的開始和結束時間，分為四級進度計劃進行控制與管理：（1）一級進度計劃，主要指里程碑進度計劃；（2）二級進度計劃，主要指甲方制定的項目總進度計劃，是對一級進度計劃的細化和分解；（3）三級進度計劃，是二級進度計劃的擴展，是甲方各職能部門根據項目總進度計劃編制的各階段、各部門工作的進度計劃；（4）四級進度計劃，是由承包商編制的詳細工作進度計劃。
3.2執行階段
按照已制定的實施方案和進度計劃，具體落實到各職能部門和人員，并按照各種資源的配置要求，采用各種控制手段保證項目及各個工程活動按進度計劃完成。甲方項目管理者的關鍵工作是溝通協調，做好沖突管理。安置房項目建設會受到各類干擾因素的影響，會涉及到成百上千個單位、企業及個人，依據具體情況、沖突的種類及與誰沖突，這些方法被證明是有效的[2]：正視（或協作）、妥協、緩和（或和解）、強制（或對抗）、退出（或規避）。安置房項目甲方進度管理中，較為常用的方法是正視（或協作），在實踐中更多地體現在協調上，針對矛盾各方，消除它們之間的不一致和沖突，使系統結構均衡，使項目實施過程順利。
3.3檢查階段
甲方項目管理人員需要對進度計劃執行情況進行跟蹤檢查，著重收集以下進度數據：實際完成時間、持續時間、實物工程量、已完工程價值量、工程形象進度等。在此基礎上進行實際進度與計劃進度的比較，利用簡單項目管理軟件即可進行橫道圖比較法、前鋒線比較法。以此為依據進行偏差分析，常見的進度拖延原因有：工期及相關計劃的失誤；環境條件的變化；實施管理過程中的失誤等。當出現進度偏差的工作為關鍵工作時，必須采取相應的調整措施；如果出現進度偏差的工作是非關鍵工作，則需要根據進度偏差值與該工作總時差和自由時差的關系進一步分析。
3.4處置階段
處置階段的主要工作包括：針對進度偏差的原因，采取糾偏措施，進行階段性或者項目的后評價，總結經驗教訓，推動下一個PDCA循環。當項目出現偏差時，我們有四種處置方法可供選擇[3]：忽略偏差；采取糾正措施使項目回到原目標上來；修改計劃；完全取消項目。筆者在實踐中常采用以下糾偏措施：（1）申報階段：高位協調，積極堅持“早謀劃、早明確、早啟動”機制，建立聯席會議制，遵循“特事特辦、急事急辦、手續照辦”的原則。（2）設計階段：扎口管理，建立點對點的信息傳導機制，設置信息關門制度，后續工作以截止時間前提供的書面資料為準，杜絕無休止的返工。（3）招標階段：針對招標文件質量不高導致延誤，按照合同進行處罰并約談法人，對于服務質量高的招標代理機構給予經濟獎勵。（4）施工階段：確保進度計劃具有合理性和可操作性，對各級計劃的責任人進行交底，設立問責制和獎懲制度；建立樣板引路制度，規范施工工藝和流程；做好溝通協調工作，落實項目例會制度。定期進行總結，改進項目的工作狀況及管理狀況，團隊間互相借鑒學習。
4結束語
甲方項目管理者通過運用PDCA循環的管理方法，在安置房項目生命周期各個階段內進行有效的進度管理，確保項目能按照計劃竣工交付。
參考文獻：
[1]褚春超.工程項目進度管理方法與應用研究[D].[碩士學位論文].天津:天津大學管理學院,2006
[2]哈羅德科茲納.項目管理計劃、進度和控制的系統方法[M].第11版.楊愛華等譯.北京:電子工業出版社,2014.313-315.
[3]詹姆斯劉易斯（JamesP.Lewis）.項目計劃、進度與控制[M].第5版
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