建筑供應鏈環境下供應商管理的改進途徑分析的論文
一、引言
當前，我國房地產業面臨激烈的市場競爭，開發商數量多、規模不一、能力參差不齊，處于開發趨于飽和的局面。因此，如何有效運營就成為房地產企業關注的焦點。值得注意的是，建筑供應鏈的興起，促進了建筑行業的發展，為其注人了新的活力。
供應商管理一直企業關注的焦點。新環境下，供應商改變了相互敵對的局面，供應商與采購方開啟了新的合作模式。在這種新的模式下，供應商與采購方雙方致力于實現“雙贏”的目的。建筑供應鏈，是指從房地產開發企業獲得土地開始，通過項目承包，施工企業完成建設，竣工驗收合格后，由房地產開發企業進行銷售，并由消費者選擇合適的物業公司提供物業服務，直至擴建和建筑物的拆除這些建設過程的所有活動、所有涉及的單位組成的建設網絡。”
供應商是供應鏈的重要組成部分，對供應鏈的順利運行有巨大的影響。建筑行業因所需要的建材種類繁多，自然導致供應商數量多，加大了管理難度。楊歌謠等指出，基于建筑供應鏈的特性，建筑企業應重視供應商管理，并論述了實施供應商關系管理的必要性和優點。李月琴從采購風險和采購價值兩個維度將供應商分為:關鍵大宗材料供應商、高交貨風險材料供應商、低值材料供應商、主力材料供應商，并針對不同的供應商分類，提出了相應的管理辦法和采購策略。朱娜等從業務量和吸引力水平建立供應商評價模型，將供應商分為可發展的、重要的、可維持的、可利用的四類，以便公司在管理供應商時有所側重。
二、供應商管理的意義
1.供應商管理的含義
供應商，是指為企業提供所需的產品和服務的實體。供應商提供的產品既有有形的也有無形的，而供應商管理，則是指從供應商開發、選擇、使用，到考核評估等一系列過程。
2.供應商管理的意義
對各個行業來說，供應商管理都具有重大的意義，其主要表現在以下幾個方面:其一，供應商管理工作是以后工作的基礎，只有做好供應商管理，后續活動才可能保證在較高的平臺上繼續;其二，供應商管理能有效降低采購的成本和風險，為企業帶來利潤收益;其三，供應商是企業的無形品牌，選擇了好的優質供應商，可以給企業帶來品牌效應。
三、建筑供應鏈環境下供應商管理的重點方向
在建筑供應鏈環境下，供需雙方結束了傳統意義上敵對的局面，改變了合作方式，實現互利共贏。房地產開發商與材料供應商建立長期穩定的合作伙伴關系，以追求企業的長遠發展。供應鏈順利進行的關鍵，需要各點企業互相協調配合，使供應鏈高效運轉，各企業都達到利益最大化，強調的`不是單次的利潤最大化，而是長期整體最優。
1.供應商的績效考核
供應商的績效考核成為企業關注的焦點，評價指標、評價方法成為研究的熱點。因此，國內學者開始結合我國建筑行業的實際情況，對建筑供應鏈進行研究。劉華敏采用平衡積分卡原理，從合作業績、合作關系、信息交流能力、協作與學習能力四方面，建立供應商績效評價的指標體系，確定各指標權重，建立了基于可拓學的供應商績效考核模型，并運用到實際案例中，激勵供應商持續改進。邵朱山從質量表現、供貨表現、價格表現、服務表現四個方面，建立績效評價指標，采用樣決策層次分析法，確定各指標的權重，進行供應商績效評價。
2.供應商的分類
田晶提出了兩種供應商的分類方法:一是按照供應商提供的產品和服務的重要性劃分;二是按照提供的產品和服務的類型劃分，根據供應商提供的是產品還是服務，將供應商分為產品類供應商和服務類供應商。陳紅以發動機行業供應商管理為例進行研究，指出應從三方面完善供應商管理，即建立統一管理的組織、規范供應商管理的流程、統一供應商績效考評指標。
四、房地產企業采購中供應商管理存在的問題
1.供應商選擇評價標準不健全
供應商管理的首要問題是供應商的選擇。目前，建筑行業選擇供應商的方式，主要是通過招標、議標、甲方指定等。供應商選擇標準的不完善，導致某些招標程序形同虛設，而供應商的質量，在很大程度上決定了建筑產品的質量。因此，嚴格把關供應商準人制度是企業發展的關鍵。在傳統情況下進行供應商選擇時，主要采用直觀判斷法或經驗法，主觀因素較強且科學性有待提高。大多數企業在選擇供應商時，把價格作為首要考慮因素，所占權重遠大于其他指標，導致在選擇供應商時，沒有既定的標準;評標時，通常是價低者中標。
2.供應商分類不明確
建筑供應商按照提供服務的類別，可以分為咨詢服務類供應商、工程類供應商、材料設備類供應商。對房地產開發公司而言，材料設備類供應商是管理的重點。傳統的AB分類法，只單純地從物資價值簡單地將供應商分為三類:對A類供應商實施重點管理，B類供應商實行一般管理。這樣的分類方法并不科學，忽略了產品本身對建筑的重要性程度。
3.供應商資料庫缺失
建筑行業供應商數量眾多，加上采購部門人員的流動性大，大多數供應商資源掌握在采購員手中，這就使得企業處于被動的局面。因此，建立完整的供應商資料庫，對房地產開發企業來講是當務之急，不僅避免供應商流失，也利于實行供應商的備案制度。
4.供應商績效考核制度缺失
雙方合作過程中及結束之后，未對供應商進行績效考核、劃分供應商等級，未做到對供應商的綜合能力心中有數，導致后續合作也是盲目選擇。
五、供應商管理的改進途徑
建筑供應鏈的實施，給建筑行業的采購方和供應商提出了新的要求，雙方結束了敵對關系，轉變為合作伙伴，各點的供應商之間是相互關聯的狀態，利益和風險環環相扣，牽一發而動全身。因此，改進供應商管理，應主要從以下幾方面著手:
1.完善供應商評價制度
建筑行業采購的主要方式是招標采購，是選擇供應商的重要途徑。為了改變“價低者中標”的現狀，應摒棄招標時只看價格的方法，做到:
(1)建立資質預審制度。建立資質預審制度可以減輕招標的工作量，把不合格的供應商及時淘汰，保證招標的質量。資質預審表由工程部、成本部、采購部共同編制，反映各部門對供應商的要求，把對供應商的控制控制在采購之前，這有利于后續工作的進展。
(2)采用招標法和綜合權重法相結合的辦法確定中標者。根據物資的特性，列出其他應該考慮的指標。例如，在采購電梯時，應把質量、服務考慮進去，這些指標的重要性程度遠大于價格。權重和指標分數由各部門領導現場打分取平均值獲得，綜合得分作為評標時的重要依據。
2.建立完整的供應商資料庫
建筑行業的供應商主要分為三類:一是咨詢服務類供應商(是指提供勘察服務、設計服務的供應商);二是工程類供應商(是指總包單位、分包單位等工程施工單位和園林景觀幕墻施工單位);三是材料設備類供應商(是指提供建筑材料和所需設備的供應商)。供應商人庫原則避免了優秀供應商的流失，把不合格供應商排除之外，還有利于集團內部對采購活動進行監控。供應商資料庫在OA系統中的公示，使各部門對采購活動都有監督，且在一定范圍內選擇供應商，減小了采購部門的工作量。
3.供應商的分類與管理
對不同的供應商應采取不同的管理辦法。按照物資采購的重要程度和物資價值，主要可分為以下幾類供應商:
(1)戰略供應商。此類供應商市場數量少，但提供的物資價值高、重要性大，在市場上處于供不應求狀態，采購方應注意與其保持良好的合作關系，建立戰略合作伙伴關系。
(2)重要供應商。此類供應商采購較容易，但是物資價格高，需要與其保持良好的合作關系。
(3)一般供應商。此類供應商采購金額和風險都很小，但是物資的采購頻率較高，與其建立一般的合作關系即可。
(4)“瓶頸”供應商。此類供應商采購價值低，但是市場風險大，且供應商數量少，建筑施工離不開此類材料，出現斷貨的風險較大。因此，建筑企業應與其建立良好穩定的合作關系。
4.完善供應商績效評價機制
供應商的績效考核包括兩方面的內容:一是建立考核指標，二是選擇評價方法。在建立績效考核指標時，針對不同物資績效考核指標要有所偏重。
從上表可看出，供應商的績效考核指標主要從供應商自身情況、合作、業績、供應鏈內部合作指標三方面建立。績效考核常用的方法因企業類別和不同，在使用時應結合企業的實際情況進行選擇。
六、結論
供應商管理是采購管理的難點和重點所在，建筑供應鏈的興起，對供應商管理提出了新的挑戰。筆者在對建筑行業供應商管理的現狀進行分析之后，采用魚骨圖分析法，對建筑行業供應商管理的現狀進一步剖析，指出供應商管理存在的不足，并提出具體的改進方法，從供應商的選擇評價、分類、數量管理、資料庫建立、績效評價四個方面進行改進，希望對房地產開發企業能起到幫助作用。
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