商業銀行組織結構再造及效率評價研究的論文
摘要：商業銀行的組織結構對其經營效率、業務創新能力等具有重大作用。對于我國商業銀行來說，特別是原來的國有商業銀行，剛剛完成股份制改造和資本市場的上市運作，雖然在公司治理方面有了極大的完善．但是基于運營層面的組織結構還需要進一步調整和改進。我國商業銀行現在的組織結構不合理影響其經營效率和效果，運用DEA方法，對商業銀行在組織結構再造過程中分支行的效率情況進行了實證分析和比較得出：我國商業銀行在總分行制的管理模式下，應從投入與產出效率的角度，對機構調整和銀行的盈利及效率等因素重新考量，按效益最大化原則進行組織結構調整。
關鍵詞：商業銀行：組織結構：效率評價
一、商業銀行的組織結構的演變歷程
(一)組織結構理論
組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統一體．體現企業的經營特點和戰略思想。對于商業銀行來說，其經營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。
(二)商業銀行組織結構的演變
1．業主制。由商業銀行業主直接指揮員工進行業務活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經營權和決策權。
2．職能式組織結構。職能式結構是一種集權的組織結構，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經理是商業銀行的最高領導者，在總經理下面按職能不同設立管理機構，各業務部門由副總經理或經理管理．每個部門又按照需求分設各具體業務部門如營業部、信貸部等。
3．事業部式組織結構。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統一領導下，將整個組織劃分為若干事業部，各個事業部實行相對獨立經營、獨立核算．擁有高度經營自主的權力，根據最高管理層的方針、政策和統一制度，全權指揮其所轄各單位的生產經營活動，對上級賦予任務全面負責。
4．矩陣式組織結構。矩陣式組織結構又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質劃分的小組結合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業務上的聯系又參加完成某一小組任務的工作。
5．網絡狀結構。在該結構中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務做出響應。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。
(三)現代商業銀行業的主流結構和特點
矩陣式是適應現代商業銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現代商業銀行業的主流模式。發達國家商業銀行正加速推進組織架構的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結構的優點主要表現為：
1．矩陣式組織結構有利于緩解高級管理層的協調壓力，使其集中精力制定戰略目標、決策和規劃，并對其執行情況進行監督。
2．矩陣式組織結構能有效發揮員工的專長．減小銀行的人員規模，提高人員的利用率。
3．矩陣式管理能夠促進業務運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風險管理和內部控制。
二、我國商業銀行的組織結構特征及存在的問題
(一)商業銀行現有組織結構的特征
由于歷史原因．我國商業銀行在機構設置上，基本上是按照行政區劃進行設置的，經過市場化改革以后，逐步形成了獨具特色的組織結構特征：
1．在組織結構方面．商業銀行采用的是職能式的總分行制。其經營模式有行政色彩。主要表現在總行對下屬分支機構的管理沿用了國家機關的管理模式，塒人、財、物的管理和調配均采用行政管理模式。
2．分支機構的設置以行政區域劃分，而且布局雷同。總行作為一級法人，對全國各級分行實行統一核算、統一度、分級管理，各級行在總行授權范圍內開展經營。
(二)我國商業銀行組織結構存在的問題
1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設置的部門過多，會影響商業銀行效率的發揮．不能適應現代多變的金融市場和激烈的競爭需要。
2．由于機構層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅動等多種因素影響使得總行機關對分支機構控制失靈。
3．溝通成本的劇增和銀行規模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真，導致延誤時機和決策失誤等情況發生。
4．金融資源配置分散化和低效率，使商業銀行盈利能力下降。由于各地區經營環境和管理水平差別很大，一些經濟總量很小，發展緩慢的地區也設立了很多機構，這就造成了國有商業銀行機構中較為嚴重的規模不經濟問題。
三、我國商業銀行的組織結構再造
我國商業銀行組織結構上存在的問題已成為制約其發展的瓶頸，因此進行商業銀行組織結構再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業銀行組織結構再造的設想如下：
1．在組織結構上實施矩陣式組織結構。由于目前銀行的業務種類，基本上已經和國外大銀行的業務種類相同，因此采用國際主流的組織結構可以解決現存的組織協調問題，使高層領導更多地集中精力制定重大決策和戰略規劃，加強銀行快速響應能力。
2．扁平化組織結構改造。我國商業銀行組織結構中一個突出的問題就是設置不合理，委托代理鏈條長，分支結構多。解決這個問題的關鍵就在于充分利用現代技術，進行扁平化組織結構改造，建設成大總行．小分行結構。營銷渠道設立為總行一分行一分理處三級設立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區別。
3．按照經濟區域設置分行。按照經濟區域設置銀行分行就是說按照各地經濟發展水平和市場信貸需求設置商業銀行的分支機構，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區域設置分支機構．對當地經濟的發展狀況及銀行的投入產出比考慮的.較少。
4．充分利用新型銀行模式，發展離行式銀行服務。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網絡銀行等
四、我國商業銀行組織結構再造的效率評估
(一)效率評估模型介紹
本文采用數據包絡分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學者于1978年提出，利用數學線性規劃將企業的多項投入與多項產出項目數據，投射在坐標空問上，求出最大產出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產效率。這種方法有以下優勢：
1．DEA無需構造一個確定的基本生產函數和估計函數參數系數。
2．DEA可以通過數學規劃方式客觀產生權數并且有效處理投入(或產出)單位不一致的問題；
3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產出)指標的問題。
DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產出變量，它通過將一個銀行所提供的服務和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產出變量轉變為效率評價指標。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。
其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權重。數據包絡分析對權重的選擇是在沒有負的權系數的情況下，使得每個銀行的效率評價指標最大化，而且所估計的效率指標不大于l對于具體銀行，數據包絡分析模型可以看作線性規劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權系數。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優化的問題可以轉化成如下的線性規劃問題：
其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態。該模型是在規模收益不變的前提下得出的模型，其經濟含義是當第k家銀行的產出水平保持不變(投入導向)時，如以樣本中最佳表現(處于效率前沿面上)的銀行為標準，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。
(二)投入與產出指標的選擇
本文運用DEA方法進行商業銀行的效率評價，考慮計算過程的復雜性和數據的可取性，同時由于各個商業銀行經營管理情況不同，所以本文以一家商業銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標體系主要為：投入指標：期內平均人數(x1)、期內資產平均額(x2)、期內成本(x3)；產出指標：期內存款余額(y1)、期內貸款余額(v2)、期內利潤(y3)。
(三)實證分析
現以某商業銀行10家分行在上述投入、產出指標上的數據，如下表所示。
將上述各家分行的投入、產出的數據輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數學應用軟件，具有強大的矩陣運算能力和方便、直觀的編程功能)，經過計算機處理后。
通過DEA模型計算，可以得出分行2,10的經營效率處在最優狀態;分行4,6,9處在效率遞減狀態，即增加投入會使分行的經營效率下降，對于這些分行，應當進行機構調整;分行1,3,5,7和8處在效率遞增狀態，說明通過增加投入會增加其經營效率，所以應進行適當投入，或增加機構以進一步提高運營效率。
通過以上分析和論證，可以看出我國商業銀行，特別是改制上市后的原國有商業銀行，在總分行制的管理模式下，應從投入與產出效率的角度，對機構調整和銀行的盈利及效率等因素重新考量，在分支機構的設立與調整方面還需要仔細的研究。而我國商業銀行業正在面臨著外資銀行的巨大沖擊，為了生存和發展，原來依附于政府行政模式設立機構的情況也必須改革，按照市場規則和效益最大化的原則進行組織結構調整，通過組織結構再造，合理地進行資源配置，可以提高我國商業銀行的經營效率和效果，改善服務質量提高盈利能力。
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