淺析跨國公司人才本土化戰略的論文

　　二十一世紀是 經濟 全球化的 時代 ，跨國經營將成為各國 企業 常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture） 問題 。如何面對交叉文化和處理文化沖突是 影響 跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效 方法 之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當地人員作為高級管理者。

　　中國 1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境， 跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘管理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方 教育 ，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，“外資企業中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。”

　　當然，本土化經營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什么事先問事情對不對，然后才論及人。事情不對，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。

　　企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是 科技 的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。 所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝負的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由于中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的.適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。

　　三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營管理干部約104人，基層督導301人。這些管理干部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓后的中方員工很多成為公司的技術骨干和管理干部。②

　　管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速管理人才的本土化進程， 在未來的五年內致力于在中國尋求合適的人才加入本公司…”③

　　摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是“管理的本土化”原則。管理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的 發展 空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養一批優秀的后備管理者，這是最有利于公司自身發展的。

　　毋庸置疑， 許許多多在華的著名公司， 在致力于使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實現管理本土化，需要積極培養優秀人才，敢于讓他們去開發、制造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。

　　外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利于他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。

　　外資企業在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對于培訓的重要性認識不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。

　　跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優于其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：

　　第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。

　　如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法， 也將會取信于所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

　　第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。

　　戴維。A。利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”有人認為由于這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時， 這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低于母國公司工資標準卻明顯高于所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由于采用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。

　　第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。

　　母國人員進入異國工作，由于文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會 影響 管理人員的穩定。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。

　　人才當地化戰略對跨國公司來說， 帶來的利益顯然不止以上諸點。 但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短并存的。從 理論 上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益 發展 起來的全球戰略需要。但在實踐上，由于許多子公司的所在國要求雇用當地人員擔任管理人員，并通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國 企業 必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，并對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。

　　跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為 中國 培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營管理人才。跨國公司在中國本地雇用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的 科學 技術和管理經驗，熟悉市場 經濟 的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術骨干與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司采取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，并給相同職級的國有企業干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

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