基于崗位的等級年薪制和企業(yè)薪酬改革論文
薪酬是連接企業(yè)和員工關(guān)系的重要紐帶,是員工報償?shù)捏w現(xiàn)。接下來小編為你帶來基于崗位的等級年薪制和企業(yè)薪酬改革論文，希望對你有幫助。
合理薪酬設計能有效激勵員工,促進企業(yè)業(yè)績提高,產(chǎn)生較好的成本效率。本文介紹和比較傳統(tǒng)組合式薪酬與崗位等級薪酬的特征,分析兩種薪酬模式在吸引人才、激勵和留用人才等方面的效能差異,提出以崗位等級薪酬為企業(yè)薪酬改革方向的意義和實施要點。
一、薪酬的本質(zhì)和合理薪酬管理的重要性
傳統(tǒng)觀念上我們認可薪酬是雇主購買勞動力的價格,是勞動力價值的體現(xiàn)。在企業(yè)經(jīng)營實踐中,對雇主來說,薪酬是他所需要支付的勞動力成本,是企業(yè)為了保證利潤需要時刻關(guān)注和控制的因素;而對于員工來說,薪酬是其為雇主工作,付出體力、智力的重要目的之一,是滿足員工追求更高質(zhì)量生活的手段來源。薪酬成為連接雇主與雇員之間關(guān)系的紐帶。但是,由于雇傭雙方追求各自利益的最大化,薪酬也就成為勞資沖突的核心問題,成為人力資源管理中最需要合理設計的管理環(huán)節(jié)。
實際上就本質(zhì)而言,薪酬是各類企業(yè)對員工所給予企業(yè)貢獻的回報。因此薪酬又被稱之為報償體系。一個好的薪酬系統(tǒng)應該不只是給員工發(fā)工資,而是要承認和反映員工所做出的貢獻,使員工因為自己的貢獻,而獲得薪酬致富的機會。基于這種操作模式,良好薪酬體系因其體現(xiàn)多勞者多得、多貢獻者多得而激發(fā)員工卓有成效地工作,幫助員工與企業(yè)成功地結(jié)成利益共同體,以實現(xiàn)企業(yè)的目標。
而合理的薪酬管理不僅可以避免使薪酬成為管理失效的導火線,反而能讓薪酬發(fā)揮人力資源管理的最終功能,即吸引人才、留住人才和激勵人才的作用。對薪酬實施合理管理,還可以在薪酬中糅合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值觀,通過薪酬細節(jié)的相關(guān)設計支持員工實現(xiàn)符合企業(yè)戰(zhàn)略的行為和績效,強化員工對企業(yè)的責任感,達到最高的成本效率。
二、傳統(tǒng)薪酬模式的特征和效能分析傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬模式主要有兩大類型。
一為以產(chǎn)出為計量的薪酬,一為以投入為計量的薪酬。產(chǎn)出薪酬包括計件工資、銷售額提成工資等,產(chǎn)出薪酬是與員工績效聯(lián)系最密切的薪酬模式,它能很好地反映對員工貢獻的回報,因而具有最強的激勵作用。但產(chǎn)出薪酬在實現(xiàn)上有兩個前提,首先要求員工的貢獻能夠考核并準確地操作化計量,其次要求可以根據(jù)企業(yè)最終商品售價及成本為員工的每件產(chǎn)出定價。由于企業(yè)除操作性員工外,大多數(shù)員工的工作結(jié)果很難直接用產(chǎn)出來衡量。同時,隨著企業(yè)分工越來越細,企業(yè)大多數(shù)崗位與崗位之間存在合作關(guān)系,當企業(yè)最終以完整的商品實現(xiàn)銷售并獲利時,這意味著越來越難以對一個工序的單件產(chǎn)出進行定價,所以以產(chǎn)出為計量的工資形式并不為大多數(shù)企業(yè)所采用,或者說只適用于企業(yè)內(nèi)的部分員工。以投入為計量的工資形式逐漸成為工資的主流,衡量投入要素的最佳指標是員工投入到企業(yè)的工作時間,這種以時間來支付薪酬的形式即月薪或年薪。
而如何給月薪或年薪定價,考慮到不同人力資源在相同時間里投入了不同的知識、能力、經(jīng)驗等,傳統(tǒng)上的做法往往采取給多個投入要素定價的形式,形成了組合式薪酬,這種薪酬模式就是我國企事業(yè)單位中一直沿襲使用的按月支付薪酬,又稱之為結(jié)構(gòu)薪酬,它包含了基本工資、職務工資、職稱工資、工齡工資和各類津貼。其設立上具有下述特征
;(一)充分反映人力資源投入企業(yè)中各類要素,并以此作為回報的基礎。企業(yè)員工向企業(yè)付出勞動時,投入到企業(yè)的要素包括其知識(表現(xiàn)為學歷)、技能(表現(xiàn)為職稱)、經(jīng)驗(表現(xiàn)為資歷或工齡)、責任(表現(xiàn)為崗位)等,組合工資將這些要素都作為可付酬因素,在薪酬結(jié)構(gòu)中設置了相應的成分,以此體現(xiàn)對員工投入的回報。比如基本工資往往根據(jù)員工的學歷等條件來分級設計,職稱工資體現(xiàn)了技能成分,工齡工資體現(xiàn)了資歷成分,職務工資體現(xiàn)了員工所承擔的崗位責任,而各項津貼則體現(xiàn)特殊崗位的投入等。
(二)組合薪酬提供了不同人員在薪酬知覺上的公平感,為薪酬的公平性奠定基礎。員工在知覺薪酬的公平與否時,往往是考慮相對薪酬,即選擇參照體,比較自己投入產(chǎn)出與他人投入產(chǎn)出比值之間的關(guān)系。而員工在界定自己的投入時便考慮到自己的學識、能力、資格、以往的功勞等因素,組合薪酬能將諸多的因素都糅合在工資里,為薪酬公平性奠定基礎。
雖然組合薪酬看似非常完美周全,但卻也同時存在不如人意之處,具體表現(xiàn)在以下二方面:
(一)組合薪酬與員工對企業(yè)的貢獻聯(lián)系微弱,無法很好地發(fā)揮激勵作用。組合薪酬考慮到了員工投入到企業(yè)中的知識、經(jīng)驗、技能等因素,但恰恰沒有與員工在企業(yè)的產(chǎn)出掛鉤。組合薪酬不與績效關(guān)聯(lián),也不與崗位關(guān)聯(lián),這樣的薪酬本身幾乎是與企業(yè)的經(jīng)濟績效脫鉤的,無法發(fā)揮薪酬高成本效率的作用。實際上高資歷員工有高薪酬,但高資歷的員工卻未必是一個高貢獻的員工。如果高資歷、高學識的員工被配置在一個低價值的崗位上,或者高資歷的員工在工作中有更多個人私利的行為,那么他對企業(yè)的貢獻一定是微乎其微。薪酬不與績效掛鉤,薪酬本身就無法促使員工努力工作,爭取高的業(yè)績。
(二)組合薪酬中各部分變動都對最終薪酬發(fā)揮調(diào)節(jié)作用,但這些部分的作用相互中和,削弱了每個單一要素的影響,使得薪酬難以發(fā)揮明晰地引導員工行為的作用。比如一個工齡很長的員工通過工齡工資上的得益,可以與一個工齡很短但職稱很高的員工在最終工資上持平。同時由于不同部分作用的相互中和,員工與員工之間的工資級差非常小,薪酬也就幾乎無法產(chǎn)生激勵作用。
三、以崗位為基礎的等級年薪制特征
以崗位為基礎的等級薪酬又稱崗位薪酬,其設計的出發(fā)點是充分認可和強調(diào)員工對企業(yè)的貢獻取決于員工所處的崗位以及員工在該崗位所作出的績效。以一家小型銷售公司為例,該公司內(nèi)存在著一位總經(jīng)理、五位業(yè)務員、一位秘書和一位勤雜工。這些人力資源對企業(yè)的貢獻便密切地與員工所處的崗位關(guān)聯(lián)起來,首先總經(jīng)理決定企業(yè)的經(jīng)營決策,因而最重要、貢獻也最大;其次是業(yè)務員,企業(yè)的利潤來自于業(yè)務員的定單,業(yè)務員崗位價值排列第二位;再次是秘書和勤雜工。而另一貢獻要素是績效,比如五位業(yè)務員其對企業(yè)的績效分別取決于他們的業(yè)績差異。因此基于這樣的理念,崗位等級薪酬在設計上具有下述操作特征
:(一)通過崗位評價建立不同崗位的級差薪點。崗位評價(或稱職務評價)是使用一定的評價方法,按照每項崗位(或職務)對企業(yè)貢獻的大小,確定其具體價值,形成崗位價值序列作為工資等級的基礎。簡單的職務評價是排隊法,將企業(yè)內(nèi)所有職務逐一配對比較,按崗位價值排出由低到高的序列。對于崗位很多的企業(yè),可以先采取將崗位分類,再對類進行排隊的方法。其次,更系統(tǒng)的崗位評價是因素分析法和點分系統(tǒng)法。這些方法首先確定職務的可付酬因素,再比較不同崗位在這些因素上的分值情況。可付酬因素一般包括崗位所需要的技能(專業(yè)知識、專業(yè)工作經(jīng)驗、主動與獨創(chuàng)性等);崗位所需付出的努力(體力要求,智力或其他要求);崗位所承擔的責任;崗位的工作條件;崗位的重要性等。因素的選擇根據(jù)各企業(yè)不同情況而定。
(二)設立同一崗位的不同薪點等級,形成交叉寬幅制薪酬結(jié)構(gòu),反映同一崗位員工的業(yè)績差異。由于相同崗位員工在業(yè)績表現(xiàn)上往往存在明顯的差異,通過對同一崗位劃分出不同的薪點等級,實現(xiàn)高業(yè)績的員工得到高等級薪酬,低業(yè)績員工得到低等級薪酬;而通過對不同崗位薪點下限與上限之間的交叉,實現(xiàn)對低崗位優(yōu)秀者更高的回報。
(三)建立雙軌或多軌的薪點系列,體現(xiàn)不同系列崗位可以等值比較的理念,實現(xiàn)人力資源的多路徑發(fā)展。很多企業(yè)內(nèi)往往存在不同職務系列的崗位,如最常見的有管理系列崗位和技術(shù)系列崗位,這些不同系列的崗位一般很難直接比較其相對價值,硬性地將其納入到一個系統(tǒng)中進行比較,很可能造成管理崗位員工工資普遍高于技術(shù)崗位員工工資現(xiàn)象。以薪酬作為員工行為導向的指揮棒時,員工容易單純追求管理職務的發(fā)展。而通過建立雙軌制(管理與技術(shù)軌)或多軌制度(管理、技術(shù)、營銷等)薪點系列,可使員工能在所擅長的領域內(nèi)直線發(fā)展,獲
得與管理職相當?shù)墓べY(下表簡單呈現(xiàn)了雙軌制的特征)。
(四)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場的價格變化設計崗位薪點薪酬。崗位薪點工資制在確定崗位序列后,可以參照勞動力市場的該崗位均價,并結(jié)合企業(yè)薪酬戰(zhàn)略來為崗位賦值。比如秘書崗位,如果我們通過勞動力市場調(diào)查到該崗位的市場均價是2000元后,我們還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略回顧企業(yè)為配合該戰(zhàn)略所制定的薪酬策略。若企業(yè)處于高速發(fā)展期,需要吸引和保留優(yōu)秀的人才,則企業(yè)將提供的是有競爭力的`薪酬,那么秘書崗位的薪點中間價,至少必須提供高于市場上75%企業(yè)所給出的價格。如果企業(yè)處于發(fā)展的成熟期或衰退期,企業(yè)將強調(diào)成本控制導向,需要獲取合格的人力資源,因此只需提供市場均價的工資。該崗位薪點工資制的操作模式較好地實現(xiàn)了薪酬對企業(yè)戰(zhàn)略的配合和推進作用。
(五)根據(jù)崗位的任職資格,結(jié)合員工的現(xiàn)有條件決定員工的定薪初始點。至于崗位薪點與員工的結(jié)合,則可在崗位評價的基礎上建立每個崗位的任職資格條件,而每個員工在他跨入企業(yè)的那一刻,將對照崗位任職資格的要求,結(jié)合人力資源自身條件,決定可勝任的相應崗位和在這一崗位上的具體薪點。
(六)掛鉤員工每年的績效考核結(jié)果,實施薪酬管理和加薪、減薪措施。崗位薪點同時是一個動態(tài)的薪酬模式,員工一經(jīng)定職定薪后并不意味著將永遠只停留在這一薪點上。員工在崗位薪點上的薪酬變化將密切地與其年度的績效結(jié)果相結(jié)合,績效優(yōu)秀的員工可以在薪點上上升一個等級,績效末尾的員工不能有任何的上升甚至可能在薪點上降級。另外,員工由于表現(xiàn)優(yōu)秀、或者發(fā)展的需要、或者表現(xiàn)不良必須進行崗位調(diào)整時,相應地也將實施薪點的調(diào)整。
四、崗位等級薪點制與組合式薪酬比較
經(jīng)過上述的介紹和分析,我們將崗位等級薪酬和我國傳統(tǒng)的平均化、小級差的組合式薪酬模式繪在同一圖(見圖1)中進行比較,我們可以發(fā)現(xiàn)兩種薪酬模式產(chǎn)生的吸引、留用和激勵的效能模式是不一樣的。
首先我們可以看到組合式薪酬相比較于崗位薪酬在低價值崗位上產(chǎn)生更高的薪值,這一現(xiàn)象在那些依靠壟斷優(yōu)勢獲取高額利潤的國有企業(yè)里尤其突出,形成了被管理界戲稱為“在中國銀行掃地等于掃錢”的說法,其直接結(jié)果是低價值低技能崗位的員工對企業(yè)的現(xiàn)狀非常滿意和知足,沒有任何競爭的動力,不思進取,眷留企業(yè)的鐵飯碗。
其次是在高價值崗位上,組合式薪酬相比較于崗位等級薪酬薪值明顯過低,缺乏應有的競爭力。其結(jié)果是企業(yè)中高價值高技能的核心員工明顯激勵不足,這些員工在與外部勞動力市場上的企業(yè)比較后,將對現(xiàn)有報償系統(tǒng)的回報產(chǎn)生不滿,最終選擇從企業(yè)中跳槽。
更重要的是組合式薪酬一般不與員工的績效直接掛鉤,很難通過薪酬這一手段發(fā)揮激勵員工高績效工作的目的。為了使薪酬與績效掛鉤,企業(yè)往往在組合式薪酬外又增加了獎金系統(tǒng),甚至演變出員工工資體系里高獎金低工資的形式,薪酬的作用不斷被弱化和扭曲。
因此幾乎可以認為,以組合式薪酬模式形成的薪酬系統(tǒng)來分配企業(yè)所有的人力資源支出成本將無法體現(xiàn)高貢獻高配置高回報的原則,具有較低的成本效率,已越來越不適合市場經(jīng)
濟發(fā)展的需要,必將為其他更具成本效率的薪酬模式所取
五、薪酬體制改革思路與建議
綜上所述,為適應市場經(jīng)濟的要求,發(fā)揮薪酬多勞多得的激勵作用,從而實現(xiàn)通過薪酬形成員工與企業(yè)的利益共同體,企業(yè)薪酬體制改革的方向是建立以崗位為基礎的等級薪酬制,在按照上文所提的崗位薪酬操作模式進行薪酬設計時,還應該重點注意下列問題:
(一)遵循效率優(yōu)先和兼顧公平的原則。薪酬首先是員工貢獻的報償系統(tǒng),因此企業(yè)薪酬改革的首要目標是能實現(xiàn)高績效者高收益,從而符合市場經(jīng)濟的效率優(yōu)先原則。其次員工對薪酬的知覺和滿意感來自于比較后的相對薪酬,薪酬的公平感決定了薪酬激勵作用的有效性。因而薪酬的改革應充分體現(xiàn)同崗同薪、同付出同收益,以及同績效同回報的結(jié)果,并充分實施勞動力市場調(diào)查,使本企業(yè)薪酬具有外部可比性。這樣薪酬改革的結(jié)果將實現(xiàn)薪酬具有外部的競爭性和內(nèi)部的一致性。
(二)崗位評價作為工資制度改革的基礎。薪酬與貢獻掛鉤的首要因素取決于員工所處的崗位。博士學歷的掃地員工或者碩士學歷的掃地員工不一定比高中學歷的掃地員工對企業(yè)有更大員獻。員工所處的崗位決定了其對企業(yè)的貢獻。實施薪酬改革必須首先進行崗位評價,通過科學的方法界定企業(yè)不同崗位對企業(yè)價值的大小,以此形成崗位薪點等級。改變以往以人定薪的方式,實現(xiàn)以崗定薪,最終實現(xiàn)工資體制的獨立完整性。
(三)崗位任職資格作為人力資源合理配置的依據(jù)。為保證高技能高學歷員工能獲得合適回報的工資,必須對人力資源實施合理的配置,從而保證高技能高學歷員工能配置在需要相關(guān)技能要求的崗位上工作,低技能者只能從事低技能要求的崗位工作。建立每一崗位的任職資格將為人力資源與崗位之間形成良好配置奠定基礎。因此崗位任職資格的建立將是薪酬制度改革的必要組成部分。
(四)基于組織績效的績效考核系統(tǒng)作為薪酬改革推進的捆綁措施。薪酬制度只有與績效考核系統(tǒng)捆綁實施才能真正發(fā)揮激勵員工保持績效的作用。為推進崗位等級薪酬制度,使其為組織績效的實現(xiàn)服務,薪酬改革必須同時實施績效考核系統(tǒng)的改革。設計績效指標時,通過將組織績效目標層層分解,落實為每個員工日常績效考核的指標,實現(xiàn)員工績效指標的達成將遞進完成企業(yè)的經(jīng)營目標。而薪酬與員工績效考核的掛鉤,最終將引導員工行為朝向組織的績效目標。
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