團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案（精選7篇）
為了確保事情或工作能無誤進(jìn)行，通常需要提前準(zhǔn)備好一份方案，方案是解決一個(gè)問題或者一項(xiàng)工程，一個(gè)課題的詳細(xì)過程。我們應(yīng)該怎么制定方案呢？下面是小編收集整理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 1
什么樣的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，就會(huì)有什么樣的銷售業(yè)績(jī)。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)有高績(jī)效的業(yè)績(jī)。高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)必須在一套基本有效的制度下，強(qiáng)調(diào)成員在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員的集體榮譽(yù)感，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)不是“你”、“我”，而是“我們”。
一、激勵(lì)原則
１、個(gè)人長(zhǎng)期利益與企業(yè)長(zhǎng)期利益相結(jié)合原則；
２、個(gè)人收益與企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)相聯(lián)系原則；
３、個(gè)人與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則；
４、激勵(lì)與約束相對(duì)稱原則；
５、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合原則。
二、激勵(lì)方式
１、年度績(jī)效獎(jiǎng)金；
２、年度股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，三年經(jīng)營(yíng)期滿兌現(xiàn)。
三、被激勵(lì)對(duì)象年度收入構(gòu)成及其比例
１、收入構(gòu)成：基本工資＋年度績(jī)效獎(jiǎng)金＋激勵(lì)股權(quán)；
（舉例：在完成董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)情況下，設(shè)定總經(jīng)理的年度總收入為４０萬元，則其月度基本工資為０．５萬元，年度績(jī)效獎(jiǎng)金為１２萬元，激勵(lì)股權(quán)為２２萬股）
四、年度績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)發(fā)
１、年度績(jī)效獎(jiǎng)金的提取前提：年度銷售額及年度利潤(rùn)指標(biāo)的完成率均不低于董事會(huì)下達(dá)指標(biāo)的８０％；
２、年度績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：
方法一：按照年度所實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的１０－２０％計(jì)提年度績(jī)效獎(jiǎng)金；
方法二：按照行業(yè)水平、集團(tuán)薪資體系、本企業(yè)規(guī)模等設(shè)定固定年度績(jī)效獎(jiǎng)金的額度，根據(jù)考核計(jì)發(fā)。
原則上，主張第一年先行實(shí)行固定年度績(jī)效獎(jiǎng)金，自第二年起實(shí)行利潤(rùn)計(jì)提年度績(jī)效獎(jiǎng)金；先行實(shí)行高比例利潤(rùn)計(jì)提年度績(jī)效獎(jiǎng)金，隨著企業(yè)發(fā)展逐漸遞減年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)提比例。
五、年度計(jì)提利潤(rùn)的分配
董事長(zhǎng)、總經(jīng)理各占２０％，其他被激勵(lì)對(duì)象（設(shè)定為八人）分配其余的'60％（具體分配方案由經(jīng)營(yíng)班子提出，報(bào)董事會(huì)審定）；
六、年度激勵(lì)股權(quán)的計(jì)算
以績(jī)效獎(jiǎng)金為基準(zhǔn)，被激勵(lì)對(duì)象每獲得１元得績(jī)效獎(jiǎng)金，即給予1.8元得的激勵(lì)股權(quán)（該比例由前述第“三”款第“２”條“績(jī)效獎(jiǎng)金”占比３０％、“激勵(lì)股權(quán)”占比５５％換算得出）；
七、激勵(lì)指標(biāo)
１、銷售額指標(biāo)；
２、利潤(rùn)指標(biāo)。
八、實(shí)施措施
１、每三年經(jīng)營(yíng)期為一個(gè)激勵(lì)期；
２、兩項(xiàng)指標(biāo)三年動(dòng)態(tài)持續(xù)考核；
３、三年激勵(lì)期年度激勵(lì)主題：
第一年度：以提升利潤(rùn)指標(biāo)（減虧）為前提，整合市場(chǎng)資源、提升銷售；
第二年度：加速提升市場(chǎng)份額，保證利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)；
第三年度：銷售放量，利潤(rùn)顯著提升。
4、年度績(jī)效獎(jiǎng)金考核辦法：
1）兩項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)均采用百分制；
2）項(xiàng)目得分＝項(xiàng)目指標(biāo)完成比例×項(xiàng)目權(quán)重比例；
3）總分為各個(gè)項(xiàng)目得分之和；
4）總分８0％（含）以下，年度績(jī)效獎(jiǎng)金為0；總分８0％以上，年度績(jī)效獎(jiǎng)金＝得分/100年度績(jī)效獎(jiǎng)金額（固定額或利潤(rùn)計(jì)提）。
九、權(quán)利與義務(wù)
1、股權(quán)持有人享受年度分紅權(quán)、送配權(quán)等權(quán)力；
2、股權(quán)持有人未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)讓、出售、交換、抵押所持有的股權(quán)；
3、股權(quán)持有人調(diào)離，其持有的股權(quán)可以選擇繼續(xù)持有或內(nèi)部轉(zhuǎn)讓；內(nèi)部轉(zhuǎn)讓不成，由公司按購(gòu)買每股凈資產(chǎn)現(xiàn)值回收；
4、股權(quán)持有人離職，其持有的股權(quán)由公司按其認(rèn)購(gòu)價(jià)收回。
十、股權(quán)管理
一）公司在董事會(huì)或執(zhí)行董事會(huì)下設(shè)立薪酬委員會(huì)，薪酬委員會(huì)由股東選派3-5人組成，專門對(duì)股權(quán)進(jìn)行管理；
二）薪酬委員會(huì)職能如下：
1、負(fù)責(zé)股權(quán)的管理，包括發(fā)放股權(quán)證、登記名冊(cè)、凈資產(chǎn)記賬、行權(quán)登記、紅利分配等；
2、向董事會(huì)或執(zhí)行董事會(huì)報(bào)告股權(quán)執(zhí)行情況；
3、在董事會(huì)或執(zhí)行董事會(huì)授權(quán)下根據(jù)股權(quán)管理規(guī)則有權(quán)變更股權(quán)計(jì)劃；
十一、嚴(yán)重失職及瀆職：
因被考核人嚴(yán)重失職、瀆職，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理工作遭受嚴(yán)重影響、企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益或社會(huì)聲譽(yù)遭受嚴(yán)重?fù)p害的，經(jīng)過總部相關(guān)機(jī)構(gòu)認(rèn)定后，在績(jī)效考核上給予被考核人予以扣分處理，最高可處以0分。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 2
為全面提升公司安全管理人員的能力素質(zhì)，推動(dòng)公司安全管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，制訂本方案。
一、安全管理人員任職條件:
凡具備以下條件之一者方可任職公司安全管理人員：
1、具備高中、中專以上學(xué)歷，2年以上化工行業(yè)生產(chǎn)從業(yè)經(jīng)歷，且有從事主操作或班長(zhǎng)的工作經(jīng)驗(yàn)。
2、具備化工化學(xué)類、安全工程類或其它相關(guān)專業(yè)中等職業(yè)教育以上學(xué)歷，2年以上化工行業(yè)生產(chǎn)或技術(shù)崗位從業(yè)經(jīng)歷。
3、取得化工化學(xué)類技術(shù)員以上專業(yè)技術(shù)職稱者，1年以上的化工行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)歷。
4、取得國(guó)家注冊(cè)安全工程師執(zhí)業(yè)資格證書者。
二、等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)及待遇
當(dāng)安全員崗位出現(xiàn)空缺時(shí)人力資源部在全公司范圍內(nèi)發(fā)布招聘通知，由人力資源部、安全環(huán)保部、分廠生技科、分管安全環(huán)保科共同面試選用。
三、新入職安全員的培訓(xùn)
新入職安全員在任職3個(gè)月內(nèi)實(shí)行“師帶徒”模式培訓(xùn)，由安全環(huán)保科長(zhǎng)或副科長(zhǎng)為擔(dān)任師傅，由師傅制訂學(xué)習(xí)計(jì)劃，對(duì)徒弟進(jìn)行培訓(xùn)。三個(gè)月內(nèi)徒弟應(yīng)掌握以下內(nèi)容：
公司安全管理制度、分管區(qū)域基本生產(chǎn)工藝、重大危險(xiǎn)源的基本情況，熟練應(yīng)用各種應(yīng)急防護(hù)器材、設(shè)備電氣基本知識(shí)、基本風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力、特種設(shè)備及安全設(shè)施主要參數(shù)等基本安全知識(shí)。安全環(huán)保部根據(jù)學(xué)習(xí)計(jì)劃每月對(duì)新入職安全員專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)情況進(jìn)行檢查考核，連續(xù)三個(gè)月全部考試合格，方可出徒轉(zhuǎn)為合格安全員。
四、安全管理人員專業(yè)技能提升
1、4月30日前對(duì)各車間安全崗位薪資、現(xiàn)任安全管理人員適崗能力、專業(yè)水平進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果確定安全管理人員的崗位薪資。對(duì)于現(xiàn)任安全員評(píng)估后達(dá)不到合格標(biāo)準(zhǔn)的安全員，由安全環(huán)保科制訂培訓(xùn)提升計(jì)劃，采用與合格或優(yōu)秀安全員結(jié)對(duì)幫扶的.方式進(jìn)行專業(yè)技能提升，安全環(huán)保部進(jìn)行跟蹤檢查培訓(xùn)落實(shí)情況，經(jīng)考試合格后，方可享受崗位薪資，不合格的調(diào)離安全員崗位。
2、各廠區(qū)按照安全管理人員的任職條件，在主操作中選拔出后備車間安全管理人員，建立后備安全員梯隊(duì)，協(xié)助安全管理人員做好車間安全管理工作，并接受公司和分廠級(jí)安全培訓(xùn)考核。后備安全員由車間提出申請(qǐng)，分廠安全環(huán)保科審核批準(zhǔn)后，報(bào)安全環(huán)保部備案，后備安全員一經(jīng)選用可享受在原崗位薪資基礎(chǔ)上調(diào)1檔。
3、凡符合國(guó)家注冊(cè)安全工程師報(bào)考條件的安全員，鼓勵(lì)參加國(guó)家注冊(cè)安全工程師考試，考試通過拿到證書后，按公司的相關(guān)政策給予獎(jiǎng)勵(lì)，并經(jīng)公司評(píng)聘后按以上標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其崗位薪資進(jìn)行調(diào)整。
4、非安全員崗位人員考取注冊(cè)安全工程師執(zhí)業(yè)資格者，經(jīng)公司評(píng)聘可直接享受安全技術(shù)員的薪資待遇。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 3
一、核心團(tuán)隊(duì)管理的定義
指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種團(tuán)隊(duì)，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。基本上，團(tuán)隊(duì)是組織的基本單位，各種團(tuán)隊(duì)的形成，若是成員能力具有互補(bǔ)性，形成異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)，其效果較佳，因?yàn)榭蓮牟煌^點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問題解決方式。
核心團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)在于團(tuán)隊(duì)，其核心成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)與否，直接影響團(tuán)隊(duì)管理成效。
一般而言，核心團(tuán)隊(duì)建立要能成功，必須具有下列要件：
1、核心成員成立有其自然的原因；
2、核心成員的經(jīng)驗(yàn)和能力彼此能夠相互依賴；
3、核心成員的地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；
4、核心成員的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。
核心團(tuán)隊(duì)管理是運(yùn)用核心成員專長(zhǎng)，鼓勵(lì)成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理，亦是一種參與式管理。隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作難靠個(gè)人獨(dú)立完成，必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，所以團(tuán)隊(duì)管理有時(shí)代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理。因此，組織若能善用團(tuán)隊(duì)管理，對(duì)于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。
為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與使命及個(gè)人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，最后要能積極投入團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會(huì)，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。如何加強(qiáng)成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實(shí)屬重要課題。
團(tuán)隊(duì)管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團(tuán)隊(duì)管理的迷思，認(rèn)為所有的團(tuán)隊(duì)都是好的，成員在一起就是一種團(tuán)隊(duì)、彼此會(huì)相互喜歡等，都不是務(wù)實(shí)的看法，只有在一個(gè)開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的功能。
二、制定良好的規(guī)章制度
小頭目管事，大主管管人。在團(tuán)隊(duì)規(guī)模小的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)主管既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問題，還要通過傳幫帶的方式實(shí)現(xiàn)人管人；在團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)主管必須通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)制度管人。
所謂強(qiáng)將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個(gè)強(qiáng)勁的管理者首先是一個(gè)規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財(cái)務(wù)條例、保密條例和獎(jiǎng)懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會(huì)是一種約束。
執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，以破窗理論為例：如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會(huì)給人造成一種無序的感覺。這個(gè)理論說明，對(duì)于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時(shí)制止，否則長(zhǎng)期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會(huì)滋生、蔓延且繁榮。
團(tuán)隊(duì)主管雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果團(tuán)隊(duì)主管自身都難以遵守，如何要求團(tuán)隊(duì)成員做到？
三、建立明確共同的目標(biāo)
先講個(gè)故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑的更快。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的！我僅僅為了餐飲溫飽而跑，而他卻為了性命而跑呀。”
這個(gè)寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的`事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動(dòng)力也會(huì)不一樣。在團(tuán)隊(duì)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。團(tuán)隊(duì)主管直接面向客戶，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時(shí)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎(jiǎng)金，當(dāng)然如果能學(xué)到新知識(shí)新技能就更好。
團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和期望值，會(huì)有很大的區(qū)別，這是一點(diǎn)也不奇怪的事情。好的團(tuán)隊(duì)主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊(duì)的努力形成合力。
當(dāng)然，在具體實(shí)施上可能會(huì)遇到一些問題。團(tuán)隊(duì)主管也要擅于給員工規(guī)劃出一個(gè)好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，并使之與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相協(xié)調(diào)。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 4
保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展不只是保險(xiǎn)營(yíng)銷員的努力，更不僅僅是管理層的的領(lǐng)導(dǎo)，是管理層和基層員工共同努力的結(jié)果。因此，想要促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)的良好發(fā)展，保險(xiǎn)業(yè)需要加強(qiáng)保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理。下文是小編整理的保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法，希望能夠幫助大家。
保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法一：善用競(jìng)賽激勵(lì)
業(yè)務(wù)工作是每個(gè)月都有業(yè)績(jī)目標(biāo)的高挑戰(zhàn)性工作，相對(duì)地，也是挫敗感較大的工作。想持續(xù)創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)高業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)主管就必須善用各種競(jìng)賽或其他激勵(lì)手段，而且必須是常態(tài)性的。每個(gè)月，團(tuán)隊(duì)主管都要有一個(gè)業(yè)務(wù)推動(dòng)辦法，來持續(xù)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)營(yíng)銷員。因此，在獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置方面既要有一定的誘惑力，讓每個(gè)人都提得起勁；又要最大范圍地照顧到團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人，不要讓獎(jiǎng)勵(lì)成為明星營(yíng)銷員的專利。業(yè)績(jī)好了，大多數(shù)人都還能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)的凝聚力自然就強(qiáng)了。
保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法二：加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作業(yè)
壽險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)比一般的團(tuán)隊(duì)更重視團(tuán)隊(duì)意識(shí)。壽險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)之間永遠(yuǎn)有各種業(yè)務(wù)競(jìng)賽，每個(gè)團(tuán)隊(duì)奪取冠軍的斗志，只有依靠團(tuán)隊(duì)意識(shí)的落實(shí)和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)的重視，才能產(chǎn)生更高的績(jī)效。單打獨(dú)斗的營(yíng)銷員固然也能創(chuàng)造業(yè)績(jī)，但加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作更能讓團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，因?yàn)樵S多經(jīng)驗(yàn)不足的新人，需要由經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷員協(xié)助，相互配合，共同完成銷售流程，才能創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)。如果一個(gè)人實(shí)現(xiàn)了高業(yè)績(jī)，卻不愿幫助團(tuán)隊(duì)其他成員，這就像球隊(duì)中的明星球員，如果不懂得團(tuán)隊(duì)合作，仍然無法贏得勝利。()團(tuán)隊(duì)的凝聚力往往就是在這些協(xié)同作業(yè)中一點(diǎn)一點(diǎn)積累起來的。
保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法三：引導(dǎo)積極心態(tài)
心理學(xué)家認(rèn)為，人之所以染上拖延癥，大都是為了逃避本來該面對(duì)的事情。因此，主管幫助屬員戒掉拖延癥，要從屬員的心態(tài)去引導(dǎo)。
1）如果屬員對(duì)必須去工作十分抗拒，那么引導(dǎo)屬員試著想象自己停止拖拉完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的好心情，或者他無法完成該任務(wù)時(shí)的糟糕心情。
2） 如果屬員擔(dān)心可能會(huì)失敗，告訴自己不用一口氣完成整個(gè)工作目標(biāo)，只需著手去做第一步或者前兩步即可。
3）如果屬員對(duì)待辦事項(xiàng)清單中的某一項(xiàng)任務(wù)特別恐懼，那么引導(dǎo)他先從其他的任務(wù)開始，最好是他最愿意做的事項(xiàng)，由此積聚的動(dòng)力將幫助他之后著手去解決更難的任務(wù)。
4）樹立屬員的自律性，從工作中的`小事情抓起，慢慢幫助他戒掉拖延的習(xí)慣。
保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法四：嚴(yán)格監(jiān)督指導(dǎo)
主管需要樹立團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心，做好監(jiān)督指導(dǎo)工作。例如，每個(gè)周、每個(gè)月對(duì)屬員的工作情況進(jìn)行追蹤，對(duì)于落下進(jìn)度的屬員輔導(dǎo)或者給予提醒，隨時(shí)掌握整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售進(jìn)展情況。如果主管能夠像老師檢查學(xué)生作業(yè)一樣去監(jiān)督指導(dǎo)屬員的工作，迫于監(jiān)管壓力，屬員內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生紀(jì)律約束，也就不會(huì)對(duì)工作太松懈。
保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法有哪些？通過上文可以知道，保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法有善用競(jìng)賽激勵(lì)、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作業(yè)、引導(dǎo)積極心態(tài)以及嚴(yán)格監(jiān)督指導(dǎo)等方式，這些是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的科學(xué)方法。只有建設(shè)出良好的保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)，保險(xiǎn)公司才能獲得更好的發(fā)展。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 5
對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理而言，研究它的運(yùn)行機(jī)制可分別從內(nèi)在機(jī)制和外在機(jī)制兩方面來展開，即如何保障它良性運(yùn)作的工作機(jī)制和如何開發(fā)其團(tuán)隊(duì)成員潛能的績(jī)效測(cè)評(píng)體系。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的工作機(jī)制主要包括以下幾個(gè)方面：文化統(tǒng)一，溝通，激勵(lì)和控制。
一、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化統(tǒng)一機(jī)制
擁有彼此認(rèn)同的理念對(duì)團(tuán)隊(duì)的形成是至關(guān)重要的，否則只是一群隨意的個(gè)人。（我們肯定希望看到一頭獅子統(tǒng)率一群斗志昂揚(yáng)的綿羊打敗一只綿羊率領(lǐng)一群毫無團(tuán)結(jié)意識(shí)的獅子。）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)如果沒有一種彼此認(rèn)同的價(jià)值觀或行為標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)根本無法實(shí)現(xiàn)。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理由于是臨時(shí)性的組合，不可能有時(shí)間來培育十分完善的組織文化，要求團(tuán)隊(duì)各成員應(yīng)具有更多的知識(shí)和更強(qiáng)的適應(yīng)能力，創(chuàng)造條件努力減少各種文化的摩擦，相互理解與融合，做到“形散而神不散”。
（一）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化理念的構(gòu)建
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理在組建之初，就應(yīng)該對(duì)其成員在以下幾個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)識(shí)上統(tǒng)一。
1、價(jià)值觀的認(rèn)知
價(jià)值觀在團(tuán)隊(duì)文化中居于核心地位，是團(tuán)隊(duì)文化的精神所在，也是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)最常遇到的沖突。特別是業(yè)務(wù)員和客戶之間由于自身追求的利益點(diǎn)不同，因此在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理過程中，價(jià)值觀的統(tǒng)一融合顯得舉足輕重，有時(shí)候決定著團(tuán)隊(duì)能否成功運(yùn)行，營(yíng)銷聯(lián)盟能否繼續(xù)維持。
總的來說，業(yè)務(wù)員總是追求業(yè)務(wù)量的最大化，因此，業(yè)務(wù)員會(huì)根據(jù)自身制定的計(jì)劃向客戶“推”產(chǎn)品，但是，產(chǎn)品從業(yè)務(wù)員到客戶只是實(shí)現(xiàn)了地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，并未能實(shí)現(xiàn)最終的價(jià)值；而客戶總是追求利潤(rùn)的最大化，在各券商劇烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，可能會(huì)不顧客戶的利益，出現(xiàn)降低手續(xù)費(fèi)的短期行為，既損害了公司的利益，也會(huì)危及自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)文化的價(jià)值觀認(rèn)知，首先要求團(tuán)隊(duì)的成員，無論是業(yè)務(wù)員還是客戶，都要從營(yíng)銷聯(lián)盟的整體利益出發(fā)，從發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，制造公司要關(guān)心終端的推展力，客戶也要遵守公司的定價(jià)同盟。價(jià)值鏈的利益才是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理最終的利益所在，那就是以客戶為中心的價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)的工作，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、促銷、售后服務(wù)等一系列活動(dòng)都要以滿足客戶的要求為最終目的，并圍繞這一中心開展工作。
2、對(duì)個(gè)人的尊重，強(qiáng)調(diào)“以人為本”的同時(shí)講求團(tuán)隊(duì)協(xié)作
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理是基于“營(yíng)銷聯(lián)盟”基礎(chǔ)上的協(xié)作關(guān)系，同時(shí)也是價(jià)值鏈成員實(shí)現(xiàn)自我超越的領(lǐng)地，這就意味著認(rèn)可他人個(gè)性特征及行為方式，尊重個(gè)人觀點(diǎn)等。而且，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的成員大多是知識(shí)型員工，具有知識(shí)型員工的特點(diǎn)：他們一般具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)，具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，有強(qiáng)烈的個(gè)性及創(chuàng)新精神。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的職能決定了每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中不可替代的作用，每個(gè)成員都有既定的目標(biāo)和任務(wù)，其成敗都會(huì)直接決定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，因此，成員會(huì)感到更大的歸屬感和責(zé)任感。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)成功的渴望、自我實(shí)現(xiàn)的需要，都要求團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出對(duì)每個(gè)成員的極度尊重。
同時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理講求團(tuán)隊(duì)協(xié)作，合作制勝。根據(jù)客戶的需要，團(tuán)隊(duì)成員共同提供營(yíng)銷服務(wù)，這樣才能體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的意義所在。以往營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的單打獨(dú)斗和以銷量論英雄在這里都是行不通的。在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理中，只有學(xué)會(huì)了同別人合作，才能真正發(fā)揮作用。
3、平等，自由、互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)氛圍
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理是基于營(yíng)銷聯(lián)盟結(jié)成的，團(tuán)隊(duì)成員來源于不同的地方，雖然團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)在團(tuán)隊(duì)管理中處于核心領(lǐng)導(dǎo)地位，但是，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員只有工作職能的不同，而沒有行政的`隸屬關(guān)系，成員之間都是自由平等的合作關(guān)系。
同時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員在工作時(shí)間上和空間上具有很大的自由度，在完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的基礎(chǔ)上可以自由支配，最大限度的發(fā)揮想象力和創(chuàng)造性思維，為團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷帶來新的活力。
互動(dòng)，實(shí)體團(tuán)隊(duì)成員通常有許多機(jī)會(huì)分享與工作有關(guān)或無關(guān)的信息。而營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理交流的大多是與工作有關(guān)的正式信息，而與工作無關(guān)的非正式信息的交流卻較少。實(shí)體團(tuán)隊(duì)在工作過程中，成員間能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行交流溝通，有利于及時(shí)解決工作中出現(xiàn)的問題。而營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理則由于成員間及時(shí)溝通和互動(dòng)存在障礙，而不能盡快交換有關(guān)工作的建議和觀點(diǎn)，易造成嚴(yán)重的后果。因此，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員間的互動(dòng)。
4．相互信任
信任是維系營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)作的核心和基石，因?yàn)榉稚⒌某蓡T接觸的都是自己身邊的事情，彼此之間達(dá)成共識(shí)很困難，資源的分配、工作成果的計(jì)算、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、信息的共享都是影響信任的重要因素。
信任是必不可少的，如果沒有信任，人員、團(tuán)隊(duì)、部門、以及各組織之間就不可能合作。如果沒有信任，每個(gè)成員都將致力于保護(hù)自己的眼前利益，這將會(huì)對(duì)自身以及整個(gè)系統(tǒng)造成長(zhǎng)期的損害。”
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理是基于彼此的信任建立起來的，通過建立一系列清晰、明了、具有自由度的責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)，有助于建立信任；通過建立扁平化的、充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，賦予那些最接近客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)成員充分責(zé)任和權(quán)利，提高自主權(quán)并增強(qiáng)個(gè)體的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以培養(yǎng)高度信任的環(huán)境；同時(shí)，建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控機(jī)制能夠維系高度信任的環(huán)境。
（二）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化傳播流程分析
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化的形成是一個(gè)兼收并蓄的過程，由于其成員來自不同地區(qū)，有著不同的文化背景和思維模式，需要其在彼此了解和溝通的過程中加以互相的碰撞和融合從而逐漸形成的獨(dú)特的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化。
第一階段：團(tuán)隊(duì)文化認(rèn)識(shí)階段，在團(tuán)隊(duì)組建之初，成員之間缺乏了解，包括對(duì)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作規(guī)則、文化氛圍的認(rèn)識(shí)，為此需要在組建之后，對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行以公司企業(yè)文化為基礎(chǔ)的文化傳播。可以通過對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)手冊(cè)的發(fā)行、企業(yè)內(nèi)刊等形式對(duì)團(tuán)隊(duì)文化進(jìn)行初步認(rèn)識(shí)
公司對(duì)客戶的培訓(xùn)
當(dāng)前許多大型券商都有完善的培訓(xùn)體系，在這個(gè)體系里，既包括對(duì)本公司內(nèi)部員工的培訓(xùn)，也包括對(duì)相關(guān)客戶的培訓(xùn)。而且，這些培訓(xùn)都比較科學(xué)、系統(tǒng)，具有很強(qiáng)的連續(xù)性，實(shí)際操作中也取得了很好的效果。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理可以借助于培訓(xùn)這一方式來向團(tuán)隊(duì)成員傳遞自己的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)其的管理。對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)組建初期，選擇適當(dāng)?shù)囊欢螘r(shí)間集中進(jìn)行，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括：
1.公司核心價(jià)值觀；
2.公司發(fā)展戰(zhàn)略，營(yíng)銷規(guī)劃，及客戶共同發(fā)展計(jì)劃；
3.成功的樣板市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；
4.發(fā)行團(tuán)隊(duì)手冊(cè)；
團(tuán)隊(duì)手冊(cè)應(yīng)該明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的一系列規(guī)章制度，作為未來團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理的基礎(chǔ)，也是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)意識(shí)的開始。
規(guī)章制度包含了兩方面的含義，一是公司規(guī)章制度，團(tuán)隊(duì)文化是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的制度、機(jī)制、流程，這些都提供了整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施保障。團(tuán)隊(duì)文化是規(guī)章制度的基礎(chǔ)和土壤，制度是文化的體現(xiàn)和保障；在團(tuán)隊(duì)還沒有形成一種積極向上的文化的時(shí)候，需要有個(gè)強(qiáng)制執(zhí)行的過程，也就是制度層面的建設(shè)問題；反之，制度又能夠有效促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的發(fā)展。
券商在同經(jīng)紀(jì)人建立聯(lián)盟的時(shí)候，也會(huì)形成一系列的協(xié)議性質(zhì)的規(guī)章制度，對(duì)于這些規(guī)章制度，是未來營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基本規(guī)則，同時(shí)也可以體現(xiàn)出公司間合作的共同利益。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理可以以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)的形式，向其成員宣布團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律和各項(xiàng)規(guī)定，從而為團(tuán)隊(duì)運(yùn)作奠定基礎(chǔ)。
5.公司內(nèi)刊
公司內(nèi)刊不但是公司自身文化建設(shè)的重要載體，同時(shí)，也是樹立公司形象，向外傳播優(yōu)秀企業(yè)文化的重要舞臺(tái)。目前公司內(nèi)刊的表現(xiàn)形式共有三類，即公司內(nèi)部傳看的刊物、專門給外部客戶閱讀的刊物、既內(nèi)部傳看又給外部客戶閱讀的刊物，調(diào)查顯示，一份內(nèi)刊兼具對(duì)內(nèi)對(duì)外職能的占到了45.5%，而內(nèi)外分開的占了30.3%，僅有少數(shù)的公司僅擁有對(duì)內(nèi)或者對(duì)外的內(nèi)刊。從內(nèi)刊的目標(biāo)讀者來看，目標(biāo)客戶（66.7%）和經(jīng)紀(jì)人（45.3%）也占到了很大的分量。
在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理組建之初，通過制造公司的內(nèi)刊，可以使團(tuán)隊(duì)成員更加了解公司內(nèi)部的基本情況，加深對(duì)公司的認(rèn)同；同時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的有關(guān)人員都可以向內(nèi)刊投稿，大家暢所欲言，表達(dá)對(duì)公司發(fā)展的看法有助于團(tuán)隊(duì)凝聚力和信任的產(chǎn)生。從內(nèi)刊的形式看，除了傳統(tǒng)媒介以外，可以充分利用電子信息技術(shù)，BBS和郵件都可以加強(qiáng)內(nèi)刊在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的傳播。
第二階段：強(qiáng)化與豐富階段
通過對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的認(rèn)識(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員初步形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)，對(duì)公司的文化有所了解和認(rèn)同，同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)成員固有的思維方式和文化底蘊(yùn)也會(huì)影響營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的最終文化形成。
強(qiáng)化，利用導(dǎo)入心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論。其實(shí)人的行為是對(duì)他所獲刺激的一種反應(yīng)，如果刺激對(duì)他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對(duì)他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。通過強(qiáng)化手段，營(yíng)造一種有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使團(tuán)隊(duì)成員的行為符合組織目標(biāo)的要求。讓團(tuán)隊(duì)成員明確地知道，什么行為是提倡的、支持的，什么行為是不愿其發(fā)生的和堅(jiān)決反對(duì)的。通過有形的規(guī)定，更重要的是通過日常的言行舉止，引導(dǎo)和促成成員的行為習(xí)慣，建立起清晰而又堅(jiān)定的對(duì)于孰優(yōu)孰劣的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，最后形成組織的潛規(guī)則。潛規(guī)則是團(tuán)隊(duì)文化的重要組成部分，其核心內(nèi)容便是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理要倡導(dǎo)和建設(shè)的“共同的價(jià)值觀”。
豐富，團(tuán)隊(duì)文化是一個(gè)兼收并蓄的過程，公司的文化不見得就是十全十美的，通過對(duì)經(jīng)紀(jì)人的交流，公司營(yíng)銷人員也可以獲得益處，比如顧客導(dǎo)向的思想、終端制勝的思想等等，以此不斷豐富團(tuán)隊(duì)的文化內(nèi)涵。
第三階段，形成穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)文化，通過不斷的溝通交流，兼收并蓄，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理形成一系列比較穩(wěn)定，為團(tuán)隊(duì)成員所公認(rèn)的規(guī)則和潛規(guī)則，形成穩(wěn)定的統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)文化和精神。
二、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通機(jī)制
（一）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通重要性分析
溝通是共同磋商的意思，即交換和適應(yīng)相互的思維模式。
英國(guó)作家蕭伯納很形象地說道：如果你有一個(gè)蘋果，我有一個(gè)蘋果，彼此交換，那么每人只有一個(gè)蘋果；如果你有一種思想，我有一種思想，彼此交換，每個(gè)人就有了兩種、甚至多于兩種思想。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員在各自的領(lǐng)域內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)要想獲得成功，成員必須對(duì)有關(guān)討論有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)，阿·托夫勒提出“共享的知識(shí)才是力量”，保持信息流的通暢無阻以及資源的充分共享，是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的先決條件。利用通訊方式進(jìn)行溝通時(shí)，可以通過組織的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或者會(huì)議把問題擺出來供團(tuán)隊(duì)成員一起討論，也可以通過非正式的溝通方式共享他人的信息和經(jīng)驗(yàn)，正式溝通和非正式溝通渠道之間的關(guān)系。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)由于成員之間是平行關(guān)系，并沒有隸屬的上下級(jí)關(guān)系，因此他們之間的溝通大都屬于平行溝通。同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)內(nèi)非正式組織的存在，團(tuán)隊(duì)成員局部之間的小道消息和私下交談也夠成了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的重要渠道。總之，沒有任何一種溝通方式是盡善盡美的，不同場(chǎng)合需要不同的溝通形式。
對(duì)于以營(yíng)銷為中心的團(tuán)隊(duì)來講，每個(gè)成員涉及的工作內(nèi)容、方式各有不同，但都需要對(duì)市場(chǎng)信息有一個(gè)全面的、整體的把握，頻繁的“團(tuán)隊(duì)會(huì)議”會(huì)造成大量時(shí)間的浪費(fèi)；相反，如果團(tuán)隊(duì)沒有及時(shí)地進(jìn)行有效溝通，成員之間的配合就會(huì)出現(xiàn)問題。信息共享可使成員及時(shí)充分的了解市場(chǎng)信息，從而達(dá)到默契的配合。
組建營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的目標(biāo)是為了更好的實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)作的過程中，客戶的價(jià)值就是通過團(tuán)隊(duì)成員彼此間良好的溝通，被團(tuán)隊(duì)所認(rèn)知并實(shí)現(xiàn)的；通過整合團(tuán)隊(duì)成員所具有的不同市場(chǎng)信息和知識(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)可以發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和營(yíng)銷點(diǎn)；通過溝通，團(tuán)隊(duì)成員可以互相學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，加深對(duì)市場(chǎng)的理解；同時(shí)，通過溝通還可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員“自我認(rèn)知”、“責(zé)任感”和“成就感”，以及由此而形成的統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)文化。可以毫不夸張地說，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)溝通成敗與否，決定了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)能否順利實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，也關(guān)系到營(yíng)銷的整體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理首先是信息如何在成員間流暢的交流問題。
（二）影響營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通有效性因素分析
金博爾·費(fèi)西爾與馬雷恩·頓肯·費(fèi)西爾從時(shí)間、空間和文化三個(gè)緯度將虛擬團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)分為六種類型，本文借用該種方法，將營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)分為五類。
類型時(shí)間空間文化
(營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)類型特征)表中，類型一通常是靜態(tài)定點(diǎn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，如公司和經(jīng)紀(jì)人經(jīng)常會(huì)組建此類團(tuán)隊(duì)進(jìn)行促銷、區(qū)域市場(chǎng)開拓；其他的四種類型都是動(dòng)態(tài)虛擬營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，其中類型二、三通常是指大型項(xiàng)目、大型組織、跨國(guó)性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)；類型四、五通常是指區(qū)域性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。
這三個(gè)因素不僅把營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)分成了不同的類型，而且對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的有效溝通和溝通方式的選擇也有很大的影響。具體來說：
1.時(shí)間因素
時(shí)間因素主要是對(duì)各成員不在同一時(shí)間工作的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理產(chǎn)生影響。不同的地方可能工作的時(shí)間不同，或者不同類型的人有不同的工作習(xí)慣，有人喜歡在白天工作，有人喜歡在晚上工作，這樣就可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員不能保持實(shí)時(shí)溝通。因此；營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該熟悉各成員工作的時(shí)間和所在地的時(shí)區(qū)，并認(rèn)真做好溝通的時(shí)間安排。保證溝通的通暢。
2.空間因素
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理大都是虛擬型團(tuán)隊(duì)管理，因而其面臨的更多的是空間距離所帶來的種種溝通障礙。空間距離不僅本身會(huì)造成溝通障礙，減少了組織成員面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)無法再繼續(xù)使用許多常用的管理工具，如面對(duì)面的會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)工作指導(dǎo)等，而且空間距離的拉大還會(huì)帶來工作時(shí)間和文化背景上的差別，使團(tuán)隊(duì)面臨更多的溝通挑戰(zhàn)。
3.文化因素
文化是一種更微妙、更復(fù)雜的影響因素。語言、工作習(xí)慣、個(gè)性特征、民族。教育、觀念、溝通方式、公司文化、非正式組織等種種可預(yù)見和不可預(yù)見的因素都可能構(gòu)成文化上的溝通障礙，而且這種影響會(huì)由于時(shí)間和空間上的距離被加以放大。在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)中，由于團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常在一起，在交流時(shí)可以通過面部表情、手勢(shì)等身體語言來彌補(bǔ)回頭語言和書面語言的不足，出現(xiàn)問題也容易發(fā)現(xiàn)和得到解決，但在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的電話溝通中，常常由于某種文化差異造成誤解甚至傷害，而且談話人一時(shí)很難發(fā)現(xiàn)。
由時(shí)間、空間和文化因素所區(qū)分的不同類型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理，在溝通方面面臨的挑戰(zhàn)是不同的，一般情況下，統(tǒng)一的文化有助于溝通，但是絕對(duì)統(tǒng)一的文化幾乎是不存在的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)文化還會(huì)受到所在部門、地域，民族、教育程度、工作背景等眾多因素的影響；所以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在成立之初就應(yīng)該以有利于團(tuán)隊(duì)成員溝通、有利于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)為基準(zhǔn)來創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)運(yùn)行指導(dǎo)準(zhǔn)則。此外，公司營(yíng)銷聯(lián)盟的緊密程度，也決定了信息在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理中的傳播；營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理對(duì)于溝通的考核和激勵(lì)也會(huì)影響到成員溝通的積極性，這些因素都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)溝通的有效性。
（三）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通方式分析
根據(jù)上面對(duì)影響營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通有效性因素的分析，我們可以得出營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通方式和途徑，
由于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員來自不同地區(qū)，即使是靜態(tài)定點(diǎn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員之間也不可能長(zhǎng)時(shí)間的接觸，因此面對(duì)面的溝通和虛擬溝通的方式構(gòu)成了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通的兩種不同方式。這兩種方式之間互相補(bǔ)充，相輔相成。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理可以根據(jù)自身情況合理選擇溝通方式，下面就對(duì)面對(duì)面溝通和虛擬溝通方式進(jìn)行詳細(xì)分析。
1.面對(duì)面溝通；
（1）團(tuán)隊(duì)會(huì)議；
團(tuán)隊(duì)會(huì)議對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)尤為重要，通過召集營(yíng)銷人員集思廣益，為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃做出重大決定，由于經(jīng)紀(jì)人之間的平等關(guān)系，只有團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮意見，并最終形成統(tǒng)一決策，才能保證營(yíng)銷計(jì)劃的順利執(zhí)行。同時(shí)，通過定時(shí)召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議，可以促進(jìn)成員之間的了解，有利于團(tuán)隊(duì)意識(shí)的形成。
由于團(tuán)隊(duì)會(huì)議對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員時(shí)間和空間上要求較高，召開的成本也比較高，因此可以采取“遇事則聚”和例會(huì)相結(jié)合的方式，在團(tuán)隊(duì)中形成規(guī)則。
（2）個(gè)別訪談；
個(gè)別訪談適用于團(tuán)隊(duì)成員間局部問題的溝通，有利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部非正式組織的發(fā)展。團(tuán)隊(duì)成員之間由于信息或者支持的需要，進(jìn)行個(gè)別溝通。同時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)核心的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)應(yīng)該通過團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)別訪談，及時(shí)了解成員的想法，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系。
（三）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通要點(diǎn)
綜合以上分析，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效的交流及溝通必須做到：
1.團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)應(yīng)為團(tuán)隊(duì)信息的收集和匯總負(fù)責(zé)；
作為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的核心，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)應(yīng)該及時(shí)將各成員傳來信息匯總并公開；應(yīng)該定期了解各團(tuán)隊(duì)成員的工作狀況，提供必要的技術(shù)和后勤支持；應(yīng)該準(zhǔn)確的把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)工作的近況，決定團(tuán)隊(duì)溝通的途徑。
2.頻繁、實(shí)時(shí)和互動(dòng)的交流
團(tuán)隊(duì)成員之間及其與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行頻繁的、實(shí)時(shí)的、互動(dòng)的交流。頻繁的交流有助于提高信息按收的準(zhǔn)確性，及時(shí)的互動(dòng)／反饋有利于迅速解決存在的問題，也可以更清楚的接收對(duì)方發(fā)來的信息。這可以通過制定一些規(guī)則來實(shí)現(xiàn)，例如：規(guī)定“碰面”時(shí)間、頻次、討論的議程等。
3.適合本團(tuán)隊(duì)的溝通規(guī)則
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)制定具體的參與規(guī)則，規(guī)定團(tuán)隊(duì)成員彼此進(jìn)行溝通的方式及時(shí)間。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)交流的技術(shù)條件，根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)條件
決定相應(yīng)的溝通方式。另外，如上而提到的那樣，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者還應(yīng)該考慮成員的工作時(shí)間，規(guī)定團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)間。如果由于工作的時(shí)間因素導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員難以經(jīng)常性的進(jìn)行同步溝通，可以考慮異步溝通的方式（如電子郵件，BBS等）。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 6
（一）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)重要性分析
美國(guó)哈佛大學(xué)著名的心理學(xué)教授梅奧的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)的成功，充分說明了人的主觀能動(dòng)性（潛在能力）必須通過相應(yīng)的激勵(lì)手段才能得到充分發(fā)揮。在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，成員的潛力只發(fā)揮出20％～30％，但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的成員卻能發(fā)揮出其潛力的80％～90％。馬斯洛的需求理論也認(rèn)為：人有五種基本需求：生理需求·安全需求·社交需求·尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。可見建立完整健全的激勵(lì)機(jī)制是充分調(diào)動(dòng)成員積極性、開發(fā)成員潛能、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的共同發(fā)展的保障。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員本身來自不同地區(qū)，管理稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效大幅下降，有效激勵(lì)是保持團(tuán)隊(duì)士氣長(zhǎng)久的關(guān)鍵，可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮他們的積極性，開發(fā)他們的創(chuàng)造性。同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)成員來源不同的地方，原先的薪酬體系、福利待遇都存在差異，如何對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效激勵(lì)使之為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力工作，是設(shè)計(jì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制必須考慮的問題。
（二）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)因素分析
要建立科學(xué)、合理、有效的激勵(lì)機(jī)制必須首先準(zhǔn)確把握營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)因素所在。激勵(lì)因素是影響個(gè)人行為，誘導(dǎo)一個(gè)人去做出各種成績(jī)的東西，對(duì)于一個(gè)人愿意做什么產(chǎn)生很大影響。所以對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)來說，必須關(guān)心激勵(lì)因素并創(chuàng)造性地運(yùn)用它們。
傳統(tǒng)的激勵(lì)管理只注重物質(zhì)利益原則與按章辦事的做法，只注重按勞分配或是按資分配，由于營(yíng)銷工作的特殊性，要求激勵(lì)機(jī)制不再只聚集于員工的金錢財(cái)富，而且同樣關(guān)心員工的工作自主、個(gè)體成長(zhǎng)和業(yè)務(wù)成就感等方面，人作為管理者和創(chuàng)造者的作用得到進(jìn)一步的突現(xiàn)和解放。必須以營(yíng)造尊重人才、平等互利、相互信任的文化氛圍為核心，以培養(yǎng)員工的個(gè)人責(zé)任感和自我管理能力為主要內(nèi)容，創(chuàng)建符合團(tuán)隊(duì)環(huán)境的激勵(lì)機(jī)制。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)因素主要包括內(nèi)在激勵(lì)因素和外在激勵(lì)因素，而激勵(lì)的基礎(chǔ)是團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
1.建立團(tuán)隊(duì)文化和明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
特色的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化可以使成員有一種歸屬感和群體意識(shí)，彌補(bǔ)了來自不同公司所產(chǎn)生的距離感，滿足了成員的社會(huì)需要，促進(jìn)成員的社會(huì)化，是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的基礎(chǔ)。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理要把這種文化作為團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)指南，讓它影響每個(gè)成員的價(jià)值觀，同時(shí)體現(xiàn)對(duì)員工的尊重。如果團(tuán)隊(duì)沒有一種對(duì)員工的高度負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)文化，成員也不可能對(duì)組織高度負(fù)責(zé)，成員的責(zé)任心根植于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)員工真誠(chéng)和持久的價(jià)值觀上。盡管團(tuán)隊(duì)管理能起到一定作用，但它的作用決不能與營(yíng)銷對(duì)員工的尊重和員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感、獻(xiàn)身精神相提并論。共同的目標(biāo)是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)凝聚力的核心，體現(xiàn)成員工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵(lì)全體成員。所以在團(tuán)隊(duì)建立之初就應(yīng)該盡量讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員了解團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)，使成員了解自己在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中應(yīng)起到的作用。把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，使大家了解到只有在完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程中，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。
2.內(nèi)在激勵(lì)因素
（1）工作自主
營(yíng)銷工作的挑戰(zhàn)性非常強(qiáng)，因此營(yíng)銷人員的自我意識(shí)一般非常強(qiáng)烈，要充分發(fā)揮營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的能力，必須尊重其個(gè)性發(fā)展，尊重他們的專業(yè)特長(zhǎng)，尊重他們的創(chuàng)造性和自主性。對(duì)于他們來說，最希望在工作中能夠自由發(fā)展自己的才能，如一個(gè)好的營(yíng)銷計(jì)劃被團(tuán)隊(duì)采納對(duì)成員產(chǎn)生的激勵(lì)效果，這是實(shí)現(xiàn)真正自我激勵(lì)的基礎(chǔ)。
（2）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
成員的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是激勵(lì)研發(fā)成員的重要舉措，因?yàn)檠邪l(fā)成員很重視自己的職業(yè)生涯，這要求組織要能幫助成員做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，具體包括：制定成員培訓(xùn)的整體計(jì)劃安排，并公開實(shí)施的具體時(shí)間及標(biāo)準(zhǔn)要求，給予成員不斷學(xué)習(xí)、提高和擴(kuò)大發(fā)展空間的機(jī)會(huì)，倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)成員以多種方式實(shí)現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強(qiáng)化終生教育的觀念：與成員一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使更多的成員成為職業(yè)化、專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與個(gè)人目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生極大的影響，從而影響其在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理和本企業(yè)的未來發(fā)展。
彼得·德魯克曾說，成員的培訓(xùn)與教育是使成員不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉，對(duì)于像營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員這樣的員工，如果他們的市場(chǎng)意識(shí)不隨時(shí)間的推移而更新，隨時(shí)有被淘汰的可能。只有不斷地提高自己的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)終身學(xué)習(xí)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員才能獲得工作上的安全感，才有更多的選擇條件和機(jī)會(huì)，才能更好的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
（3）成就感
對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的成員來說，能對(duì)他們起激勵(lì)作用的更多的'是高層次需求的滿足。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，他們一般自我意識(shí)很強(qiáng)，希望能通過自己的工作實(shí)績(jī)來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足，期望通過一種創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作來體現(xiàn)其自身的價(jià)值。營(yíng)銷人員的顯著特征是對(duì)市場(chǎng)有著敏銳的觀察力，同時(shí)具有很強(qiáng)得開拓精神，成就感強(qiáng)烈，所以為成員提供開創(chuàng)性的事業(yè)，挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮員工的獨(dú)立創(chuàng)造性，將起到很好的激勵(lì)效果。因此應(yīng)向成員個(gè)體提供具有挑戰(zhàn)性工作，滿足他們的成就感需要。
3.外在激勵(lì)因素
（1）薪酬
在追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的社會(huì)里，高薪無疑是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最佳標(biāo)志。雖然對(duì)于營(yíng)銷人員來說，金錢并不是他們最首要的需要，經(jīng)濟(jì)因素對(duì)他們來說可能更多的是保健因素，但是，它還是一個(gè)最重要的激勵(lì)手段。因?yàn)樵诂F(xiàn)代社會(huì)，一個(gè)人的收入不僅可以滿足他們基本的生活需要，而且收入的多少直接和他的能力和社會(huì)地位相關(guān)，高收入代表了對(duì)他的學(xué)識(shí)和能力的認(rèn)同，是高社會(huì)地位的象征，是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。另外，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的條件下，監(jiān)督是很困難的，或者說監(jiān)督的成本是很高的，這時(shí)最好的辦法就是利用高薪構(gòu)成成員偷懶被發(fā)現(xiàn)從而被解雇的機(jī)會(huì)成本，薪酬越高，機(jī)會(huì)成本越高。而且，每個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理所整合的高素質(zhì)人力資源。是各個(gè)公司（團(tuán)隊(duì)）所爭(zhēng)搶的對(duì)象，如果不給予一定的高薪水，不僅不能激勵(lì)成員為了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力，還有可能被其他的組織挖走，造成人才流失。
（2）聲譽(yù)
成員的聲譽(yù)決定了他的市場(chǎng)價(jià)值，他必須對(duì)自己的行為負(fù)完全的責(zé)任。他的工作成績(jī)，工作態(tài)度等因素將影響他以后的求職。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)由于成員分散在各地，比較難以監(jiān)督，因此應(yīng)該利用成員的聲譽(yù)效應(yīng)約束員工，迫使他們努力工作，自我激勵(lì)。可以用黑名單制度增加成員的聲譽(yù)效應(yīng)，提高他們的偷懶成本。團(tuán)隊(duì)管理者一旦發(fā)現(xiàn)成員不努力，就可以在網(wǎng)絡(luò)上公布不努力成員的黑名單。由于網(wǎng)絡(luò)的開放性，其他同行也可以通過網(wǎng)絡(luò)訪問到不努力成員的有關(guān)信息、，這會(huì)對(duì)成員產(chǎn)生很大的影響，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理者在決定是否聘用某個(gè)營(yíng)銷人員時(shí)。他們對(duì)他的了解主要就是看他過去的營(yíng)銷工作背景，即他的聲譽(yù)。成員由于考慮到以后的工作和報(bào)酬。會(huì)選擇努力工作，以取得較好的聲譽(yù)。因此，即使沒有太多的監(jiān)督和激勵(lì)，成員也有積極性努力上作，以改進(jìn)自己的市場(chǎng)聲譽(yù)。從而提高未來的收入。
（3）競(jìng)爭(zhēng)
在全球整合人力資源的背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，尤其是對(duì)于營(yíng)銷工作來說，競(jìng)爭(zhēng)更為慘烈，通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可以導(dǎo)致成員的自我激勵(lì)。在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，每個(gè)人必須發(fā)揮他的全力才能免遭被淘汰的命運(yùn)，而且成員的能力也只有在競(jìng)爭(zhēng)中才能體現(xiàn)出來。競(jìng)爭(zhēng)為成員的能力提供了信譽(yù)認(rèn)可，因?yàn)闆]有經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)鍛煉出來的成員，他的能力認(rèn)可是十分有限的。為了在競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)自己的能力，成員的理性選擇是努力工作。在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理工作條件下，由于公司可以選擇營(yíng)銷人員的余地更大，可以隨時(shí)解聘不努力的成員，雇傭更努力的成員，這對(duì)于成員來說就是一個(gè)很大的約束。競(jìng)爭(zhēng)的壓力使得每個(gè)員工不得不努力的工作，以免遭淘汰的命運(yùn)。
（三）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)原則
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員來自不同的企業(yè)，有著極強(qiáng)的個(gè)性，傳統(tǒng)的激勵(lì)辦法很難適用于他們。為了提高激勵(lì)的效果，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須把握以下基本原則。
1、激勵(lì)機(jī)制要具有系統(tǒng)性、權(quán)變性。激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的過程，因此激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)要由全局的系統(tǒng)的方法來指導(dǎo)，貫穿激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的全局，盡量使各個(gè)成員的利益目標(biāo)趨于一致，激勵(lì)應(yīng)由外在強(qiáng)化逐漸轉(zhuǎn)為內(nèi)部誘導(dǎo)，這符合心理學(xué)的“心理轉(zhuǎn)變”理論。
在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)過程中要依據(jù)權(quán)變的觀點(diǎn)，體現(xiàn)多樣性、時(shí)效性和適應(yīng)性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的復(fù)雜性，調(diào)動(dòng)人的積極性應(yīng)有多種方法，相同的激勵(lì)措施起到的效果也不盡相同。即使是對(duì)于同一個(gè)成員，在不同時(shí)期和不同環(huán)境下也有不同的需求。因此在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要什么，將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，有效地把握時(shí)機(jī)，比如獎(jiǎng)懲的時(shí)機(jī)不能過早或過晚，過早失去了繼續(xù)努力的動(dòng)力，過晚則失去了耐心。人被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱即積極性的高低是人的一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，所以激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不是一勞永逸的，要根據(jù)情況變化不斷改進(jìn)。
2、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。人們進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)，都是直接或間接的和物質(zhì)利益聯(lián)系在一起的。物質(zhì)利益除了經(jīng)濟(jì)方面的重要作用外，還是人的安全、自尊的不可缺少的依據(jù)，因此在員工的物質(zhì)利益未得到充分滿足時(shí)，對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)注重物質(zhì)利益的原則；但是對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的成員來說，金錢的激勵(lì)效果是十分有限的，他們還需要從團(tuán)隊(duì)工作中獲得比金錢更重要的心理期望和價(jià)值觀方面的滿足。績(jī)效契約及外在的激勵(lì)措施對(duì)激發(fā)營(yíng)銷人員的熱情、促使其相互承擔(dān)責(zé)任、兌現(xiàn)其對(duì)利益相關(guān)者的承諾和發(fā)揮創(chuàng)造力等方面很難達(dá)到理想的效果。要管理好營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，使其產(chǎn)生讓利益相關(guān)者滿意的績(jī)效，首先必須了解團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀，滿足，他們價(jià)值觀的需要，從而形成內(nèi)在激勵(lì)。
3、整體激勵(lì)與個(gè)體激勵(lì)相結(jié)合的原則。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理是建立在協(xié)作基礎(chǔ)上的，如果采用基于個(gè)人績(jī)效的激勵(lì)方式，將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員受到雙重束縛，一方面他需要他人的協(xié)作和協(xié)作他人，這樣他所在的團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。但另一方面他又必須確保自己個(gè)人的業(yè)績(jī)，幫助他人會(huì)導(dǎo)致他人的工作業(yè)績(jī)超過自己的業(yè)績(jī)，而個(gè)人的業(yè)績(jī)與個(gè)人的報(bào)酬是相聯(lián)系的，這樣團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感受到來自其他成員的競(jìng)爭(zhēng)和威脅，所以團(tuán)隊(duì)成員往往采取消極合作的態(tài)度，甚至放棄與他人的協(xié)作。同樣僅對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，采取平均主義的方法也會(huì)產(chǎn)生一系列問題，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的貢獻(xiàn)被淹沒在團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效之中，團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬一樣，導(dǎo)致搭便車行為的出現(xiàn)。所以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)需遵循整體激勵(lì)為主，個(gè)人激勵(lì)為輔的原則，利用激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成密切合作但又適度競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。
同時(shí)，在對(duì)成員個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)對(duì)其所在的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，從而激發(fā)公司對(duì)團(tuán)隊(duì)的繼續(xù)投入，為營(yíng)銷聯(lián)盟管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，其成員也會(huì)因在公司中和團(tuán)隊(duì)中獲得的雙重滿足感，加深對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。
4、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，可把強(qiáng)化理論分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。所謂正激也即正強(qiáng)化，就是對(duì)成員的符合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的期望進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得這種行為更多的出現(xiàn)，這樣員工積極性就會(huì)更高；所謂負(fù)激勵(lì)也即負(fù)強(qiáng)化，就是對(duì)成員的違背團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，使得這種行為不再發(fā)生，這樣就可使犯錯(cuò)誤得員工棄惡從善，積極得向正方向轉(zhuǎn)移。因此說正激和負(fù)激都是必要和有效得，它不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。但由于負(fù)激有一定得消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和行為，因而應(yīng)當(dāng)慎用。因此，再激勵(lì)時(shí)應(yīng)該把正激和負(fù)激巧妙地結(jié)合起來，堅(jiān)持以正激為主，負(fù)激為輔地原則。
5、公平公正的原則。根據(jù)美國(guó)亞當(dāng)斯(J.S.Adams)公平理論，人們是需要公平的。如果不公平、不公正，獎(jiǎng)懲不明，不僅收不到預(yù)期制定激勵(lì)的效果，反而會(huì)造成許多消極的后果。并且應(yīng)考慮到，公平是在比較中獲得的，人們注重的不只是所得的絕對(duì)量，更注重的是可比的相對(duì)量，因此應(yīng)充分考慮一個(gè)群體內(nèi)以及群體外相關(guān)人員的激勵(lì)的公平性。“按勞分配”的原則就是為了體現(xiàn)公平性，但公平理論中的公平原則與按勞分配相比，則考慮到個(gè)人的主觀感受，因而更加實(shí)際。
需要指出的是該原則看似很簡(jiǎn)單，但在實(shí)際應(yīng)用時(shí)都會(huì)碰到許多復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)與管理藝術(shù)的問題。諸如：公平與否的執(zhí)行者與判斷者的矛盾，不同崗位具體人員投入與回報(bào)的可比擬性，不同人員參與不同投入回報(bào)比的機(jī)會(huì)問題等。而且，公平原則只是提出了問題，卻沒有指出問題如何解決。
（四）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)流程
自己經(jīng)對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)要采用外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合，如何將這兩種激勵(lì)在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理中合理地加以運(yùn)用，則需要系統(tǒng)地考慮。
不管是對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的外部激勵(lì)還是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部激勵(lì)，都需要與其工作績(jī)效掛鉤，并且要有一個(gè)完善的反饋體系，只有這樣才能及時(shí)地對(duì)激勵(lì)體系進(jìn)行改進(jìn)，及時(shí)檢驗(yàn)激勵(lì)的效果。可以將營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)綜合考慮為這幾個(gè)方面，即外部激勵(lì)分為團(tuán)隊(duì)薪酬、團(tuán)隊(duì)地位和團(tuán)隊(duì)成就，內(nèi)部激勵(lì)分為團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)融洽度以及對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理薪酬激勵(lì)有其區(qū)別于個(gè)體機(jī)理的運(yùn)行機(jī)理。以團(tuán)隊(duì)為單位一起工作的人們應(yīng)該得到集體協(xié)作的報(bào)酬，它是獎(jiǎng)勵(lì)成員間通過彼此的合作從而有效地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的行為。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)薪酬的成立是基于這樣一個(gè)假設(shè)：只有團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都努力而且高度合作，團(tuán)隊(duì)才有可能達(dá)成既定的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)中即使某個(gè)人的個(gè)人業(yè)績(jī)十分優(yōu)秀，但如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)未能達(dá)成，他也將不會(huì)因此而得到獎(jiǎng)勵(lì)。因此，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)薪酬首先是關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體的工作業(yè)績(jī)，其次才是團(tuán)隊(duì)中個(gè)人貢獻(xiàn)的不同。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬之所以有效，是因?yàn)樗鼘F(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作與努力同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果聯(lián)系起來，建立了一個(gè)基本的反饋聯(lián)系：組織為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而相互協(xié)作、共同努力，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)因此而得到組織的激勵(lì)薪酬，成員個(gè)人也受到相應(yīng)激勵(lì)，這種激勵(lì)反過來又強(qiáng)化了成員間的努力協(xié)作。有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)兩者必須綜合應(yīng)用，如果只是注重外部激勵(lì)，就會(huì)使得其成為空談，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理是強(qiáng)調(diào)“以人為本”，內(nèi)部激勵(lì)正是從整體利益考慮，提高整體績(jī)效而刺激個(gè)體的積極性。如果只是考慮內(nèi)部激勵(lì)，這樣最終即使內(nèi)部激勵(lì)做得再好，團(tuán)隊(duì)成員也只會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部比較，作為整體就會(huì)失去動(dòng)力甚至方向。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 7
1. 團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)內(nèi)容的全面化
培訓(xùn)的內(nèi)容要結(jié)合實(shí)際，盡量要做到因材施教。通常情況下培訓(xùn)的內(nèi)容基于培訓(xùn)工作的執(zhí)行人和部門、崗位不變是很少有所調(diào)整的，基本上上相同的。其實(shí)特殊的人員、特殊的職位需要特殊的培訓(xùn)內(nèi)容，比如主管、經(jīng)理的培訓(xùn)內(nèi)容就可能因?yàn)榕嘤?xùn)工作的執(zhí)行人的變化而應(yīng)該有所不同。
我們說內(nèi)容要結(jié)合實(shí)際，其實(shí)質(zhì)是對(duì)我們培訓(xùn)工作的執(zhí)行人提出的要求，因?yàn)橐龅浇Y(jié)合實(shí)際，就需要我們執(zhí)行人能夠時(shí)刻關(guān)注公司、企業(yè)業(yè)務(wù)變動(dòng)、人員能力的強(qiáng)弱等需要通過加強(qiáng)培訓(xùn)來提高、適應(yīng)的情況，另外還要結(jié)合我們培訓(xùn)的效果進(jìn)行有針對(duì)性的安排新的培訓(xùn)內(nèi)容。
培訓(xùn)管理應(yīng)該由針對(duì)性地部門、職位的人來負(fù)責(zé)執(zhí)行。不同部門、不同職位的人在特殊的專業(yè)里要更擅長(zhǎng)、更精通，我們需要吸收專業(yè)的知識(shí)培訓(xùn)，而不是簡(jiǎn)單的點(diǎn)到為止、是懂非懂。
2.持續(xù)性的團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)
要知道企業(yè)始終是處于動(dòng)態(tài)變化中的，它會(huì)隨著季節(jié)、項(xiàng)目、公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略等因素有所調(diào)整，那么對(duì)于新的業(yè)務(wù)、新的工作內(nèi)容都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。其次，團(tuán)隊(duì)的成員基于領(lǐng)悟能力、努力程度、工作態(tài)度和其他影響因素導(dǎo)致的能力提高程度各有不同，我們需要在他個(gè)人的發(fā)展道路上針對(duì)他特殊的短板進(jìn)行因材施教式的培訓(xùn)。
我們?cè)诠ぷ髦袝?huì)不斷發(fā)現(xiàn)新問題，對(duì)于這些新問題的解決和分析，就需要依靠培訓(xùn)，培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)對(duì)新問題的認(rèn)識(shí)敏感性和處理方式方法。培訓(xùn)的內(nèi)容上應(yīng)該相對(duì)較多，尤其是業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，我們不可能在單一時(shí)間里就可以培訓(xùn)完的，我們應(yīng)該制定一定的培訓(xùn)計(jì)劃，并就培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行定期和不定期地安排培訓(xùn)工作。
企業(yè)老板要建立一種意識(shí)：那就是建立團(tuán)隊(duì)的目的是在培養(yǎng)一些能幫助企業(yè)處理事情的人，通過培訓(xùn)制造和復(fù)制很多自己，并讓他們承擔(dān)我們應(yīng)該承擔(dān)的事情，那么他們能力的提高就是我們應(yīng)該關(guān)注的問題，要讓他們有能力獨(dú)立地處理事情，而不是簡(jiǎn)單地養(yǎng)著他們。
3. 團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)結(jié)果必須具有有效性
既然培訓(xùn)工作應(yīng)該有效果，那就要求培訓(xùn)工作不能簡(jiǎn)單地流于形式。對(duì)于培訓(xùn)工作的執(zhí)行人，尤其是人力資源部門所負(fù)責(zé)的公司文化、行政制度、財(cái)務(wù)制度等和自身業(yè)務(wù)、職責(zé)工作聯(lián)系不緊密的培訓(xùn)內(nèi)容。而對(duì)于接受培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)成員，也不能簡(jiǎn)單地看待這些培訓(xùn)，不能總覺得培訓(xùn)的內(nèi)容和自己關(guān)系不大，或者培訓(xùn)的內(nèi)容和知識(shí)自己都已經(jīng)懂了、領(lǐng)會(huì)了。
4.全方位團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)
作為公司、企業(yè)單位的一員，除了要接受針對(duì)自身崗位的特殊知識(shí)、特殊操作規(guī)定之外，團(tuán)隊(duì)還必須要了解和執(zhí)行單位對(duì)所有員工制定的統(tǒng)一規(guī)定，尤其是公司文化和行政及財(cái)務(wù)制度等。作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，HR要注重他們?cè)诠┞毱陂g能力上有全面的提高，尤其是基于其崗位應(yīng)該具備的能力培養(yǎng)。
因此全方位的培訓(xùn)必不可少，不能局限其崗位所需的工作知識(shí)，還需要培訓(xùn)公司的`企業(yè)文化、財(cái)務(wù)制度、行政制度、特殊銷售業(yè)務(wù)知識(shí)、服務(wù)技巧，甚至包括日常公司、企業(yè)單位內(nèi)部配合、流轉(zhuǎn)方面的要求和制度等。
HR也不能固定于一個(gè)單一的培訓(xùn)會(huì)上進(jìn)行培訓(xùn)的形式，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員任何缺點(diǎn)和做得不到的地方，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)該及時(shí)告知和糾正，從培訓(xùn)的角度說明一些問題的嚴(yán)重性和出現(xiàn)的原因，進(jìn)而在工作中將培訓(xùn)納入到全程范圍內(nèi)。
授人以魚，不如授人以漁。在培訓(xùn)過程中，不應(yīng)該是簡(jiǎn)單的讓他們知道要做哪些事，而應(yīng)該將重點(diǎn)集中在讓他們知道為何要這樣做和怎么做好這些事。比如如何發(fā)現(xiàn)問題、如何分析問題、如何解決問題等。
企業(yè)培訓(xùn)是一個(gè)多贏的過程，人力資源管理部門通過對(duì)員工的培訓(xùn)，讓他們清晰地了解自己的價(jià)值，改進(jìn)自己的工作態(tài)度，提高自己的工作能力，為職業(yè)生涯的發(fā)展提供健康的保證，而培訓(xùn)也是員工最大的福利，團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)工作是建立一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)過程中非常重要的事情，做好培訓(xùn)工作對(duì)于提升團(tuán)隊(duì)解決問題和提供服務(wù)能力具有重要的意義。
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