公司創辦初期，就成立了安委會，設立了安全監督部，有專門的領導班子和專職人員抓安全工作。公司每年都簽訂三級《安全管理責任狀》。即：總經理與分管副總經理簽訂《安全管理責任狀》，副總經理與安監部經理簽訂《安全管理責任狀》，安監部經理與各部門，各站、庫經理簽訂《安全管理責任狀》，將安全管理納入公司各部門年終考核指標。職能管理部門做到年初有計劃，周、月有檢查、有總結，年終有考評。公司根據人員變動情況，及時調整安全組織，健全消防組織，使公司形成自上而下的安全消防管理網絡，建立以總經理為第一安全責任人，分管副總經理具體抓安全，公司職能部門及各站、庫負責人為直接責任主體，建立了“縱向到底、橫向到邊”的安全生產責任管理模式。公司每座油庫和加油站都成立了安全領導小組，成立相應的義務消防隊，每個班組都設專職安全員。公司現有義務消防隊52個，義務消防員626名。義務消防員活動實現了正常化、制度化、軍事化，并定期組織演練，增強應對事故的處置能力。公司先后建立了《化學危險品管理制度》、《防火安全檢查制度》、《加油站防火安全管理制度》、《油庫防火安全管理制度》、《干部夜間巡查制度》、《新職工安全教育培訓考核制度》等二十多項安全管理制度，并層層貫徹落實。各職能部門還分別制定了相應的安全職責，實行“一崗雙責”、“一票否決” 制度。
通過全面運行國際石油企業通行的hse(健康、安全、環境)管理體系，通過對這一以“風險管理”為核心的科學管理體系的系統運行，進一步增強了員工風險控制的意識，切實實現了由“要我安全”到“我要安全、我會安全”的轉變，員工自覺地識別身邊可能存在的風險和危害，制定完善了控制程序并定期開展演練，切實提高了安全防范能力和應急水平。
加大投入，重在防范，奠定安全發展的物質基礎
在加油站及油庫的建設上，公司嚴格按照安全監管部門和公安消防機構的專業技術標準要求，就高不就低，購置最好的設備，建設最完善的防范網絡。我經常對公司安監部、工程部、財務部說：“安全投入沒有量的限制，該投入的就投入，就高不就低，寧愿多花一萬元，不能少花一塊錢。” 在明光石油化工庫的建設中，安全設施的投入就達到210萬元。消防用水管線、泡沫管線是輸油管線的5倍。庫區消防系統采用了當前最先進的移動式泡沫炮和固定式消防水炮，消防水源采用貯水量為1200立方米的消防水罐，與之相配套的消防泵房也是一流的安全設施，有備用消防電源、泡沫泵和消防取水泵，所有油罐均采用世界一流的耐高溫、防腐蝕的新型納米技術，每個罐區均采用“兩井一池”處理污水，且設有獨立的防火堤和環狀的消防車道;鐵道棧橋和水運碼頭消防安全設施與庫區相連形成一個整體安全網絡。公司擁有的加油站點多面廣，但在安全投入上從不忽視，所有加油站都按照中國石油的規范、標準，配置滅火器、石棉毯、消防鍬、消防沙、消防水帶等，在消防設施上首先筑起了一道“鋼鐵長城”。
安全防范一靠財力投入，二靠人員管理。公司安全監督部配備了10名工作人員和3臺專用車，專抓安全檢查和人員教育培訓工作。各個油庫、加油站、油罐車、油船都配備專職安全員，全公司專司安全工作的人數達到86人，占公司員工總數的9.5%，真正做到了投入到位、人員到位、責任到位、管理到位。
堅持以人為本，加強宣傳教育，努力構建全員安全文化
在企業安全管理中，人是決定性因素。人的安全意識、安全態度、安全行為決定了企業安全文化的水平和發展方向。因此，建設企業安全文化，必須堅持“以人為本”，千方百計提高員工的安全意識，采取有效措施，提高員工的安全素質和安全技能，從而推動企業安全文化的不斷發展。公司在不同時期，針對不同崗位，有計劃、有重點地進行安全知識、安全技能的教育和培訓，使員工從更深層次理解各自崗位安全的內涵。公司所有新員工，都必須經過三級安全教育和培訓，經考試合格后才能上崗。所有特殊工種和管理人員，都必須取得崗位資格證書。員工安全受訓率達100%。
第三篇：石油公司安全生產總結
石油行業的產業鏈長，生產、運輸、銷售、服務過程中多與易燃易爆品打交道，安全事故風險和環境風險大，這決定了石油企業必須將安全、環保作為企業持續發展的基礎。多年來，中國石油企業從上到下重視安全、強調安全，普遍推行hse管理，做了大量的工作，也收到了顯著成效，但是安全與環保問題仍然是影響中國石油企業發展的重要因素。會沒少開，要求沒少提，制度沒少訂，錢沒少花，典型沒少抓，技術一直在改進，但成效并不令人滿意，甚至在先進單位也出現了重大安全和環境問題。如何使安全生產處于全過程受控狀態，形成了安全生產的長效機制，成為確保中國石油企業持續健康發展必須解決的問題，事關我國石油工業和全社會的和諧與發展。
安全生產細節管理失控的原因
安全生產是企業的一種運行狀態，企業能否安全運行受內外部多種因素的影響。雖然企業安全生產是有規律可循的，但由于影響企業安全生產的因素涉及企業與社會管理的各個方面，這些因素又是不斷變化的，因此，可以說，安全是企業與社會綜合管理的結果，是一個永續的系統工程。
從社會層面看，由于我國石油工業處于轉軌時期，法律法規與政府監管的缺失是重大事故頻發的重要環境因素。業內人士反映多次，我國石油作業隊伍到國外施工，在東道國近乎苛刻的環保安全要求和法律限制下，極少發生事故。
從企業層面看，一些生產事故，特別是一些重大事故都是因細節管理失控而發生，而且同類事故屢屢發生。慘痛的事實說明，細節管理的缺失與失控，是事故頻發的主要原因。那么造成細節失控的原因又有哪些呢?
1、企業戰略不科學、不完備、有重大缺陷
一個不科學、不完備、有重大缺陷的企業戰略，必然出現頻多的細節失控而導致重大損失甚至全局的失敗。比如，沒有科學依據，沒有任何戰略舉措，只靠簡單的行政命令來壓低成本，必然導致減少安全設施，降低hse投入，靠延長勞動時間來降低人工成本。這樣做的結果必然是導致事故頻發。
2、機構臃腫，效率低下
一個不適應市場經濟要求，機構臃腫、管理鏈過長、流程不暢、人浮于事的企業，一個不能迅速解決問題而是不斷制造矛盾的企業管理結構，必然不能全面有效地掌控細節，及時有效地解決問題。
3、技術與操作標準落后
技術與操作標準落后，不能跟蹤新技術、新工藝、新發展，并針對生產中出現的新情況不斷研究改進技術與操作標準，這樣的管理體系與機制，在遇到問題時就會無章可循，束手無策，造成同類事故頻頻發生。
4、制度的制定與執行不力
在石油企業中，相當普遍的現象是，制度種類越訂越多，本子越來越厚，離現場實際操作卻越來越遠。制定制度時缺乏科學的論證和現場聽證;在執行制度過程中又缺乏跟蹤監督和考核;制度執行后缺乏全面評估，對哪些制度好，哪些制度不適用，不能進行分辨。制度繁瑣執行難，制度與執行兩層皮，導致制度搶劫了應有的作用。hse貫標重文本輕現場，重認證輕執行，因此，發生重大安全事故的多是通過hse認證的單位，有的還是先進單位，就不足為怪了。這些教訓告訴我們，制定不執行的制度等于放棄了對企業運營細節的管理與控制。
5、企業整體管理與思維方式的偏差
企業整體管理方式和思維方式的任何偏差，都會導致細節失控，進而導致全局的損失與失敗。
(1)重對外發展，輕內部管理
轉軌時期的企業牌問題與矛盾多發期，這個時期的企業管理具有非常大的特殊性和復雜性，加強企業管理的研究與創新，解決各種突出的矛盾和問題，是企業生存和發展的必然要求。片面注重對外發展，忽視企業內部管理與改進，必然忽略細節的管理與控制，造成矛盾叢生，顧此失彼，殃及發展基礎。
(2)重上層管理機構的高速與加強，輕基層建設與現場管理
上層的主要精力沒有放在基層與現場，不了解基層，所制定的制度、政策脫離基層現場實際;大量人才積聚在上層部門，而基層人員素質偏低，誤操作經常發生，不能解決現場發生的問題，導致問題長期無人過問、得不到解決，大量的細節問題一旦爆發就會釀成大禍。
(3)重表面化的形象管理，輕隱形化的重要生產環節管理
有的企業嚴格要求員工在廠區內走路排隊，卻忽略了生產過程中由于超高溫而引發重大事故隱患的技術處理與操作規范的研究與實施，從而釀成事故。安全管理存在“抓點不抓面”和“管后不管前”的善。現場的日常安全管理，主要靠安全員、安全科和上級領導監督檢查現場巡視;以扣獎金等處罰手段管理安全，缺乏較實際的安全訓練和安全教育;即使進行安全教育也多停留在傳達上級領導講話、講安全工作重要性的層面，缺乏具體的有針對性和可操作性的內容。
6、細節管理控制缺乏技術與能力支撐
精細化管理只是停留在會議上、領導的講話中或個別企業的初步實踐