合伙人制度（通用15篇）
在現在社會，各種制度頻頻出現，制度一般指要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則，也指在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范或一定的規格。想學習擬定制度卻不知道該請教誰？以下是小編整理的合伙人制度，歡迎閱讀與收藏。
合伙人制度 1
第一條合伙人制度的主要目標是分享網站影響力，幫助合伙人通過網絡獲得更多價值信息、拓展人脈、提升個人能力，最終達到促進行業發展的公益性目的,目前計劃發展合伙人規模為三十人左右。
第二條本網站對合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權利和承擔義務。
第三條合伙人的權利和義務
全體合伙人均享有：CHISC合伙人冠名權，CHISC合伙人可以用CHISC網站的名義與業內同行進行交流，可以分享本網站相關內部信息，合伙人信息在本網站顯著位置顯示，成為本網站合伙人不享有固定報酬，合伙人可通過本網站的幫助完成相關項目獲得收入。
全體合伙人必須甘于無私奉獻于醫療信息化事業，在業內有較好的影響力和信譽度，樂于與業內人士分享經驗、致力于促進國內醫療信息化行業的發展。
第四條合伙人的管理機構
管理機構成員：網站創始人、合伙人團隊。
創始人依據制度行使權力，接受合伙人的監督。創始人負責選擇和撤換合伙人。
第五條取消合伙人資格
創始人的權力只能用于維護合伙人團隊，不得用權力解決觀點之爭，排斥異己。有下列情形之一者，創始人可以取消合伙人資格。
1、泄露相關信息引起法律糾紛者;
2、以合伙人的名義攻擊業內同行者;
3、合伙人有影響chisc.net網站發展的.行為者;
4、合伙人利用本網站獲得的相關內容新建網站或把泄露本網站相關內部信息者;
第六條合伙人可選擇的部份工作內容
1.利用本站資源為業內人士提供相關咨詢;
2.組織當地圈內好友進行相關交流活動;
3.利用網站資源編寫相關行業研究報告
4.管理網站首頁、資料庫及論壇相關內容
5.管理、維護網站相關QQ群
6.管理、維護網站官方微博、微信
第七條合伙人淘汰辦法
合伙人在每年公歷6月和12月向網站創始人提交半年工作總結，內容主要包括本年度本人對醫療信息化行業及本網站的貢獻，創始人有權淘汰未提交總結或當年無任何貢獻的部份合伙人。
合伙人制度 2
合伙人制度的背景
在互聯網讓企業的事業實現了飛速增長的今天，高效的執行力，超強的應對能力，豐富的創造力是已經成為了企業對人才的基本要求。
而傳統的由上下級制組成的的雇傭關系既無法保證能夠提供穩定的優秀人才隊伍，同時也適應不了現實中現實的快速發展和變化，所以雇傭制度也在時代的發展中變得搖搖欲墜。
所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業在人才管理中所遇到的種種難題。
前人牛人都在吃螃蟹
萬科、阿里、華為、小米......他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。
首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；
其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；
另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去；
最后，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。
這些改變都是合伙人帶給他們的'。
中小企業更需要合伙人
說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。
這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰斗力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創業公司，也最終將屬于傳統企業。
好的合伙人會比愛人更懂你
任正非在華為內部曾經說過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。
這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最后會貽誤戰機。
而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契（在工作層面上）
員工易得，合伙人難求
要找一個合適的合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人并不多。
所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合伙人。
而找到對的人之后，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。
合伙人的九大原則
一、誠信原則：合伙賺錢誠意當先，以誠相待
二、信任原則：要相信，你的伙伴一直會在你身旁
三、目標原則：求大同，存小異
四、交往原則：己所不欲勿施于人，不要因為錢犧牲一切
五、寬容原則：彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長
六、吃虧原則：沒有絕對的公平，吃點小虧沒什么
七、溝通原則：有什么想法不要讓其過夜，多溝通
八、謙虛原則：多看別人優點，少看別人缺點
九、堅持原則：敢于堅持原則，堅定捍衛共同制訂的規則
企業合伙人制度的注意事項
1、五方面綜合考量：法律、股東、財務、稅務、HR
2、合伙人權益：來源、對象、價格、數量、時間、條件
3、內部合伙人繼任與發展問題
4、解決出股不出力現象
5、預防外部合伙人的敵意收購（萬科的問題）
6、避免“把孩子養大，叫別人爹”的悲劇上演（萬科的問題）
合伙人制度 3
合伙人的提名和選舉
阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。
候選人需具備以下條件方可進入選舉程序：
品格優秀、誠信正直
在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業或重要關聯公司(如螞蟻金服)連續工作超過五年;
曾對阿里巴巴集團的發展有積極貢獻;
是高度認可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業文化傳承者”。
我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標準與程序不僅可以讓合伙人對彼此負責，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔任合伙人期間都需持有一定數量的公司股權。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經從公司的股權激勵中取得了一定數量的股權。
合伙人責任
合伙人的主要責任是發揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關方。
合伙人委員會
合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負責合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合伙人委員會進行候選人提名，該提名人數應當與委會員成員人數相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數相同的候選人，除了獲得投票數最少的三名候選人之外，其他候選人均當選為合伙人委員會成員。
董事提名和任命的權利
依照公司章程的規定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數的董事會成員。
阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數股東投票方可當選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進行選舉。
如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數低于半數以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權和任命權等情形發生，阿里巴巴合伙人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數達到過半數。
阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經全體合伙人投票選舉，獲得過半數投票的候選人當選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。
阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協議》的相關規定行使對過半數董事的提名權和任命權，該《合伙人協議》于20xx年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。我們的公司章程中也規定了阿里巴巴合伙人的提名權及提名程序，依據公司章程，阿里巴巴合伙人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。
目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據規定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的.董事人數少于過半數，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權或任命權等情形發生，阿里巴巴合伙人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數達到過半數。所以，阿里巴巴合伙人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低于我們發行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數當選。
現有合伙人
下表為現有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關信息，排名以加入時間為序。
合伙人退出與免職
合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內的所有合伙人，均可因違反《合伙協議》中約定的合伙人標準而被正式召集的合伙人會議過半數合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴重不當行為或重大過失。永久合伙人亦應按照下述規定持有公司股權：合伙人因滿足年齡和服務要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權利，但有權獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔任公司職務，即便其仍為合伙人，也無權獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。
限制性規定
根據公司章程，公司如果出現重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對《合伙人協議》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。
阿里巴巴合伙人協議的修訂
根據《合伙人協議》的規定，除普通合伙人對特定管理性規定的修訂，《合伙人協議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。
阿里巴巴合伙人持股規定
阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合伙人都簽訂了股權保留協議。股權保留協議約定合伙人自成為合伙人起三年內持股數量不得低于其成為合伙人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟股權和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20xx年1月1日起算，3名合伙人自20xx年8月26日起算，4名合伙人自20xx年12月8日起算。三年期限結束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協議如果約定持股例外情形，需得到多數獨立董事的同意。
合伙人制度 4
我們經常受大公司委托尋找有經驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫Uber尋找中國區的CEO。Uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）對我說，他想要找的不僅僅是一位職業經理人，更是一位合伙人，來負責中國區的事業。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創出蓬勃發展的新業務。
很有意思的是，現在很多中國企業家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該雇傭本地人才？
我的答案是，盡管未來不同地區的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。
有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關系、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。
找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是雇傭職業經理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業家在管理上面臨的新問題。
相對于在公司管理和所有權上并不重度參與的職業經理人而言，我認為，合伙人通常具有兩大優勢。首先，合伙人與公司共擔風險，他們對于欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創造的成果。
其次，合伙人的長期表現更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合伙人之間的關系更加可預測、可持續，使得合伙人對公司做出更多的奉獻和投資。
合伙人制度還有一個很大的優勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，（那些優秀的員工）會離開，開始自己創業。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。
回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發現自己執行的這個新項目并沒有發展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。
我曾經為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當時正準備從本地區擴張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團隊、推出符合市場戰略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。
在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發展新事業。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。
這就是我為什么認為合伙人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。
我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助于最有能力的'人在最適合的崗位上工作。
一些創始人認為，合伙人制度把他們手中的“派”（期權）分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。
麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領先的管理咨詢公司，不僅在創造價值上，更在人才培養上。在麥肯錫，平均每5—6個咨詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業的CEO。我認為，這其中的一個原因就在于他們的這種合伙人制度。
合伙人制度架構的核心在于自我激勵、彼此協作的合伙人精神，這并不完全與制度相關，關鍵在于如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。
亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）并沒有合伙人，但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對于人才的考評和晉升都非常嚴格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。
但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現在他們經營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現在，他們是沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合伙人，或許他也有可能更加成功。
在中國市場上人才爭奪的惡戰中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯網公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來吸引優秀人才。我相信卓越的中國企業家將會使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。
合伙人制度 5
1、合伙人制度的目的實現本公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
2、合伙人制度的原則遁序漸進原則;
收益與風險共擔，收益延期支付原則;
能力配比，增量激勵的原則;
3、未來公司三年事業計劃公司發展策略：地域、產品覆蓋、市場保有率等;
公司產品定位：產品特點、差異、核心競爭力等;
公司經營目標：銷售額、占有率、分子機構數量等;
公司團隊建設：合伙人數量、合伙人分級等;
注：只有確認了事業計劃，合伙人機制才能有的放矢
4、成為內部合伙人條件在公司工作三年以上;
職級級以上，并符合崗位任職資格條件;
業務能力強，考核優秀;
有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例;
5、內部合伙人吸納程序符合條件員工向人力資源部進行申請;
由公司董事會進行審核確認;
由財務等部門核算當期內部股價、額度及認購系數;
合伙資格及持股方式審核，經董事會復審后予以確認;
合伙人簽訂內部合伙協議，到財務部確認持股額并繳款;
公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。
成為內部合伙人，行使合伙人權利，享受分紅。
6、購股額度配比職位可購股權限額 = 公司資產總額 × 職位分配比例
合伙人升職后，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;
合伙人降職后，根據減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。
購股轉讓后，公司可協商委托某一合伙人受讓其他合伙人股權，購股權額度可短期高于職位分配比例，可受讓限額由合伙人會議決定。合伙人購股權限額 = 職位可購股權限額 + 可受讓限額
7、股權認購系數股權認購系數 = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%
有形資產：財務報告顯示為準;
無形資產：品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理等;
核定股價 = 公司資產價值 ÷ 股份數
實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權認購系數
實際認購出資額 = 合伙人購股權額度 × 實際購買股價
8、認購權行使及個人獎勵股份轉換購股權的實施時間為半年度業績考核評定后一個月內，根據認購系數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。
股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合伙申請人應以當期新核定股價購股。
公司當期未有足夠股權出讓合伙申請人的，下年度可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。
合伙申請人因年度業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合伙人名下，參與下年度分紅。
9、內部合伙人的.權利和義務公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決
公司發展規劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決
公司組織變革及核心制度表決
就公司經營管理提出合理化建議
查閱公司經營業績財務報表及有關會議決議
合伙人會議擬定的其他權力
10、內部合伙人退出機制當事人提前一個月書面提出離職和退伙
所有合伙人簽字同意
辦好必要的股權轉讓或退出手續
合伙人持有的股份，在持有人脫離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。
合伙人自愿離職，提出申請后，不能行使股份購股權。
自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算后，按勞動合同約定延期支付。
11、回購方式及回購價格確定自動離職退伙：一年后自動回購，按實際離開公司當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。
解聘退伙：延期三個月回購，按工作交接日當天所在月份上一個月公司賬面每股凈資產值。
喪失行為能力：可延期回購，當期核定股價。
12、評價合伙人制度是一個非常系統的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務、公司運營、法務等方方面面。
合伙人制度 6
第一條 為了維護本所合伙人會議的最高權力地位，保障合伙人正確行使權利，維護本所合伙人的合法權益，根據本所章程的規定，特制定本規則。
第二條 本所的合伙人會議是本所的最高的權力機關，合伙人會議依據本規則所做出的決定，本所的合伙人必須嚴格執行。
第三條 本所的合伙人會議由本所的全體合伙人組成，每個合伙人在合伙人會議上具有同等的表決權。
合伙人在合伙人會議上表決時，采用舉手或無記名投票的方式進行表決。
第四條 參加本所合伙人會議的合伙人的人數必須達到或超過本所全體合伙人的三分之二。否則，合伙人會議不得進行相關議案的討論。
第五條 合伙人會議所討論的議案，實行少數服從多數的表決原則，對于本所的重大事務的討論表決應有全體合伙人三分之二的多數通過；對于一般性的議案應由全體合伙人過半數通過。
第六條 下列議案必須由本所全體合伙人三分之二的多數通過方能生效：
（一）、修改本所章程及合伙協議；
（二）、選舉或罷免本所的主任、執行副主任；
（三）、制訂或修改本所的各項規章制度；
（四）、增添及處分本所大型固定資產及其他重要辦公設施；
（五）、決定本所的合并、分離及解散；
（六）、變更本所名稱、辦公場所及注冊資金；
（七）、決定律師的入伙、退伙；
（八）、決定本所主任、執行副主任提出的辭職請求；
（九）、決定對違反國家法律、法規及本所規章制度的律師及其他工作人員的處罰；
（十）、決定本所有關基金的留存比例及其使用；
（十一）、決定事務所內部各工作部門的設置及各工作部門的負責人；
（十二）、批準本所近期和遠期發展規劃；
（十三）、決定對輔助工作人員的聘用及其勞動報酬和獎金的數額；
（十四）、本所主任認為事務重大，需要由全體合伙人三分之二的多數通過的其他議案；
（十五）、本所三分之一以上合伙人認為，需要由全體合伙人三分之二的多數通過的其他議案。
第七條 下列議案應經全體合伙人過半數通過：
（一）、決定對本所合伙人以外律師的聘用；
（二）、決定增加或減少辦公場所；
（三）、決定先進（或優秀）律師的候選人、律師代表大會代表的候選人或律師協會理事的候選人；
（四）、決定當事人的投訴處理結論；
（五）、決定解聘聘用律師和其他工作人員；
（六）、決定本所的其他一般性事務。
第八條 合伙人會議分為年度例會和特別會議。
本所章程所規定的每年度六月和十二月召開的合伙人會議為年度例會。
本所主任認為，在召開年度例會前，有需要合伙人會議討論決定的其他議案，可決定召開合伙人特別會議。
本所合伙人三人以上就同一議案聯名提請主任召開合伙人會議討論的，本所主任應當召集召開合伙人特別會議。
第九條 合伙人會議由本所主任召集和主持；主任不履行本所章程和本所規章制度所規定的義務或嚴重損害本所利益或本所合伙人的利益的，過半數的合伙人可以推選一名代表人召集和主持召開合伙人特別會議。
第十條 合伙人會議所討論的相關議案應由會議召集人提出，其他合伙人的議案應在當次合伙人會議召開三日前書面向會議召集人提出。
第十一條 合伙人會議召集人提出需要當次合伙人會議討論的議案應在合伙人會議召開十日前以通知的形式書面告知本所的全體合伙人。
合伙人會議通知應由會議召集人制定，由辦公室工作人員向本所各合伙人送達，并由辦公室工作人員作相應的登記。
第十二條 合伙人應在規定的期限內，向會議召集人提出當次合伙人會議需要討論的議案；合伙人逾期提出的.議案應由過半數的合伙人決定是否提請當次合伙人會議進行討論。
第十三條 合伙人會議上未被采納的合伙人意見應記入會議記錄，作為未被采納的合伙人的保留意見，但持有保留意見的合伙人不得以其有保留意見而拒絕執行合伙人會議通過的決議。
第十四條 本所的合伙人會議可以邀請本所合伙人以外的律師或主管部門的負責人員列席會議。
列席合伙人會議的合伙人以外的律師和主管部門的負責人，不參加合伙人會議相關議案的表決；但列席會議的律師和主管部門負責人的發言應記入合伙人會議記錄。
第十五條 本規則由陜西渭臨律師事務所合伙人會議負責解釋。
合伙人制度 7
一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那么幾個需求：
1、學習的機會
有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。
2、現金的回報
分錢機制沒設計好，很多老板都有一種不成熟心底！就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”！員工能跑？
3、晉升空間
在一家企業干了幾年還是一個基層員工，是你？你愿意干？晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了！
4、未來愿景
企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪里，你企業的愿景、使命、價值觀！
二、影響員工去留的企業因素：
1、沒打造好企業文化；
2、老板錢給少了；
3、員工工作沒希望，沒動力；
為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的'績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老板與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業對同一件事情有著不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業：
（1）把每個崗位干好工作的標準不明確；
（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確；
2、中企業：
（1）把每個崗位干好工作的標準比較明確；
（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確；
3、大企業：
（1）把每個崗位的工作干好的標準非常明確；
（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確；
四、改進方式
真正高明的老板是能夠讓企業自動運轉，輕松經營。這樣，老板才能騰出更多時間去規劃企業的發展。
1、把每個崗位工作標準明確；
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確；
合伙人制度 8
第一種：合伙人利益分配制度
合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式！
虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。
對于公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。
利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。
核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。
合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。
馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式？馬云公開對外說：不要誤以為我們發展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴！更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
第二種：合伙人的晉升發展制度。
合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革；不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益；不能簡單的讓員工來購買公司的股權。
合伙人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。
它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。
員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力！
阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式？馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。
讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的.動力問題，也解決了員工為誰干的問題。
第三種：合伙人的獎罰機制。
進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。
合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。
第四種：合伙人的考核機制。
合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。
包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力。.。.。.都必須列入合伙人的考核中來。
合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合伙人組織里面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性！
合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五種：合伙人的退出機制。
員工如何退出呢？
一種叫做自然退出？比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。
合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合伙的文化機制。
合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。
所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。
大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。
合伙人制度 9
一、引言
提起萬科，很多人并不陌生。在住宅領域，萬科歷來被視作行業標桿，它是全國首個住宅銷售超過千億的企業，并在20xx年成為全球最大的住宅開發商。然而，就是這樣一家正值而立之年的模范企業，在股市的腥風血雨中，也難逃“野蠻人”的聞風而來。近日，寶能系和萬科管理層的“大戰”愈演愈烈，這也是時隔“君萬之爭”20年后，萬科在眾多的房地產藍籌公司中“脫穎而出”，再一次被推向風口浪尖，成為大家關注的焦點。因此，從公司治理的角度出發，萬科的管理機制究竟有何獨特之處，值得我們探究。
二、詳解萬科“事業合伙人”制度
（一）“事業合伙人”的含義
萬科的事業合伙人制度作為合伙人制度的一種，是公司高管人員通過拜訪國內外優秀的互聯企業，發現了其中不一樣的“合伙人”概念，又結合萬科過去、現在和未來發展的實際，經過思考、探索，最終形成的.“職業經理人”制度的升級版。
簡單來說，萬科的“事業合伙人”等于“職業經理人”加上“共擔”，即職業經理人是共創、共享，而事業合伙人是共創、共享，還有共擔，把之前管理層和股東之間員工與老板的關系發展為合伙人關系，建立背靠背的信任。“共擔”意味著責任，員工與企業命運相連，共擔風險，如果毀損企業的價值，就要承擔相應的責任。具體來說，一方面集團高層通過“公司持股”獲得權力，另一方面一線公司管理層和基層員工通過“項目跟投”來合伙，在具體實施上雙管齊下，獨具一格，更加全面。
（二）“事業合伙人”的實施方案
萬科新時期的“事業合伙人”包括三個層面的實施內容，即上面的核心骨干員工持股計劃、中間的項目跟投計劃和下面的事件合伙計劃。
（1）上面員工持股計劃。“持股計劃”是萬科讓符合條件的各級雇員“自愿”成為合伙人，并將其在經濟利潤獎金賬戶的全部權益，統一委托給有限合伙制的深圳盈安財務顧問企業（盈安合伙）這一操作平臺進行資金管理，再加上利用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。其中，符合條件的各級雇員大致分為三類人，一是集團董事會成員、監事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。同時，萬科為了確保高層和企業發展利益的一致性，對高管層設定出資額的下限，而對非公司或地方公司高管的員工設定購買的上限。
在實際操作中，萬科于20xx年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員的年終獎金進行了扣除留存以用于未來盈安合伙對萬科A股股權的收購。根據萬科公告，截至20xx年1月27日，集合計劃共持有本公司A股股票494277819股，占公司總股本的4.48%。截至目前，已有超過2500名骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，持股人數不斷增加。
（2）中間項目跟投計劃。除了上述部分骨干員工參與持股計劃，剩余員工又將何去何從，他們的利益又將如何保障？為此，萬科采用了和PE相似的做法，即項目層面的跟投制度，就是對于企業今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，限制董事、監事參與跟投，除此兩類的其他員工可自愿參與跟投。同時要求員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。
隨后，萬科又在上述基礎上升級了該制度，即該制度的2.0版本，并開始在某些地區的項目上率先嘗試，比如南京浦口G78和九龍湖G83項目。升級版調整了項目跟投制度，實現了進一步的區域放權，使得項目跟投人擁有決策權，讓一線人員自建操盤團隊，操盤團隊由項目跟投人通過投票表決的競聘方式產生。這樣新項目的操盤者不一定是工程科班出身的項目經理負責，而是以能力論英雄，誰有能力誰上，分別負責項目的拿地、開發、運營等環節。
（3）底下事件合伙計劃。眾所周知，大公司部門之間的責權利難以劃分清晰的界限，進而可能會影響到公司的經營效率和效果，萬科亦如此。所以，萬科打破此界限，成立了執行層面的事件合伙人，其致力于以解決一個事件或完成一項任務為核心，比如為客戶節省成本等，跨越部門邊界，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門，有始有終，效率得到極大提高。同時，選取對該項實踐最有研究、最有發言權的人來擔任組長，而不是職位最高的人。
（三）“事業合伙人”的實施意義
首先，實行事業合伙人制度，有望填補萬科股權意義上的實際控制人缺位，在某種意義上穩固管理層的控制權，從而在一定程度上降低被收購的風險。
其次，實行該制度，可能是一種更好的利益共享機制，綁定了員工和股東的利益，對于解決多年以來員工和股東利益不一致的矛盾，穩定員工，起到長期激勵有重要意義。
再次，實行該制度，有利于順應萬科輕資產運作的轉型趨勢，使組織架構實現從金字塔科層結構向去中心化的扁平化合伙人結構轉變。
最后，實行該制度，有利于企業搭建更大的舞臺，在組織內部建立背靠背的信任，向生態化、健康化的良性組織靠攏，實現企業長遠發展。
三、“事業合伙人”的不足與展望
目前，萬科事業合伙人制度作為一種新型的獨創的管理體制，尚未經受市場足夠的檢驗，難免出現漏洞。首先，在具體的實施過程中，有一些細枝末節的制度在制定時考慮不周全，存在爭議，則需要具體情況具體分析。
其次，該制度的覆蓋范圍暫時僅限于企業內部員工，尚未涉及企業擴大范圍意義上的利益相關者，產業上下游合作伙伴、資金方、土地方、總包、設計、營銷、離職員工等等。從項目跟投的角度考慮，把產業上下游合作伙伴、資金方、土地方、設計、營銷、離職員工等發展為合伙人，是事業合伙人機制未來可以嘗試的新領域。
合伙人制度 10
一、背景
萬科的事業合伙人制度改革，主要是針對公司國營背景下股權高度分散，經營層持股低，實際意義上的控制人缺位，職業經理人可以共創共享但無法共擔等經營管理問題提出的，旨在鞏固經營層的控制權，使經營層填補實際意義上控制缺位。同時更好的管理市值，防止惡意收購。進一步激發經營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創造力，強化經營管理團隊與股東之間共同進退的關系，為股東創造更大的價值。
二、具體措施與特點
萬科的合伙人制度采用了傳統的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力。具體設計了三個方面：
一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。
二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉化為股票。
三是事件合伙，根據事件，臨時組織事件合伙人參與工作任務，項目中拆解原有部門職務劃分，旨在解決部門中權責過度劃分對企業整體長期利益的損害，跨部門“協同”聯合找最優方案。
這一機制有四個最顯著的特點：
第一，設計不同層級的合伙人制度，掌握公司的命運。從x年開始，萬科就按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員（包括高管層在內）的年終獎金進行了扣除留存，這筆錢在將近6個月后，被用于盈安合伙對萬科A股股權的收購。
首批1320名事業合伙人主要來自經濟利潤獎金計劃的激勵對象，包括公司高級管理人員，中層管理人員，由總裁提名的業務骨干和突出貢獻人員。相關人員在自愿原則下可以選擇參與公司的事業合伙人持股計劃。未來公司會鼓勵更多的員工參與到合伙人持股計的人才，做大事業。
第四，通過事業合伙人機制利益共享，風險共擔。通過股票制度經管理團隊員工與股東捆綁在一起，利益基礎一致，共冷暖。
三、制度分析
萬科的事業合伙人制度是基于目前市場價格的股權展開，核心內容只是在于幫助合伙人按照目前市場價格獲取更加多的股權，并沒有超越“股權”的投票權和決策權出現。也就是說，新注冊的殼公司對萬科股權的收購，是萬科事業合伙人制的運作基礎，所有合伙人苦心經營企業以實現目前股價和未來股價的價差，才是合伙人激勵的基本。而且投資的交割周期有限制，合伙收益保有杠桿的存在。從這一方面來看，它的事業合伙人計劃更像是一個二級市場增持型的激勵計劃的管理創新升級版。
股權激勵的基本面可以控制，而股權激勵存在的離下層員工較遠和不可以控制波動的問題，則通過項目跟投制度解決，一方面解決了投資的問題，好項目員工投錢雙方受益。另一方面使項目盈利與員工自身收益密切相關，能更快為員工帶來直接收益，由于員工能從中獲取更大的利潤分紅，且項目在完成預售后就能迅速兌現利潤，能給員工帶來更大的激勵。
與以往各個部門只專注于自己的績效相比，所有員工都會更關注項目利潤，也會因此對產品設計、建筑質量、開發節奏、銷售價格、客戶群開拓、客戶服務等更加關注，帶動部門協同性明顯提升。
優勢：
1、更有效的管理市值和鞏固經營層的控制權。
2、改變萬科從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創造最大價值。
3、更有效地激勵經營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項目層面的`跟投制度，從員工轉變為合伙人，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。
4、通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優秀，保證團隊是最優秀、最有戰斗力的團隊。
質疑：
1、合伙人持股代表了管理層和核心員工對公司未來成長性的認可，但是并未有多少機構認為此舉有利于公司消除未來經營的不確定性。
2、即便是萬科獲得了總股本的10%，萬科的管理團隊如何能夠以此少量的股權比率防御惡意收購？萬科給出的解釋是，代表國有資本的第一大股東華潤目前持有公司15%，以及王石的好友，香港商人劉元生持有萬科1。21%，三者合計持有股權將達到26%，具有較大的話語權。
3、高管層受益程度更高，因為他們能通過捆綁員工利益的方式增強對董事會的話語權，保持自己對公司經營的決策權，但對于大量中層人員而言，他們對公司經營并沒有決策權，買賣股票的決定權也不在自己手上，買入的價格與自己通過投資賬戶購買并無差異，加上公司股價有可能與業績出現長期背離，因此想從中獲益難有太大的保障。
4、中層人員而言，合伙人沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，他們通過員工持股獲利的唯一辦法是股價上漲，但由于房地產高速增長期已過，行業將面臨分化，資本市場很難像以往那樣給予房地產公司高估值，這個時候推出員工持股意味著他們將同時面臨有限的收益與不小的風險，甚至有可能引發員工反感。
5、下層員工而言，行業制約項目跟投，房地產作為資金密集行業，注定了員工跟投的入股比例有限，以萬科為例，雖然它也鼓勵員工入股項目，但設定了最高不超過5%的股權限制，這決定了員工只能以小股東的身份分享項目利潤，但對項目的運營同樣沒有決策權。
6、項目跟投的風險，根據《合伙企業法》相關規定表示，通過跟投，讓員工成為項目合伙人，那么萬科作為上市公司，顯然在項目中只能作為有限合伙人，必須由某個或某些員工充當普通合伙人、承擔無限連帶責任，整個項目應該是有限合伙企業。同時企業能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業與跟投者的容忍度的不確定性又極大提高項目管理者承擔的壓力。
四、總結與思考
萬科事業合伙人計劃，從本質上可以概括為以下幾點。
1、核心團隊股權激勵計劃的放大和深化版。
萬科設立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科內部符合條件的各級雇員，以“自愿”方式成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業合伙人計劃”。不過在完成兌付的時限到達之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權益。
思考：借助殼公司持有母體的股權，既不需要對母體大動干戈，又能實現激勵對象整體的股權增值，這是典型的員工股權激勵措施。
2、三種人混合成為盈安合伙的合伙人。
集團董事會成員、監事以及高管和地方公司高管；集團公司總部一定級別以上的雇員；地方公司一定級別以上的雇員。
思考：這有很明顯的地產公司特色，集團高管的總部核心員工固然是激勵對象，但是很多區域地產都是項目制運作，合資和合伙在很多普遍存在，事業合伙人制度能夠系統化解決這種地產行業的項目激勵問題。
3、對高管設置購買下限，對雇員設購買上限。
事業合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益。
基于這一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規避股價可能出現的波動給非高管雇員帶來的潛在風險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數額，以確保高管階層和公司發展利益的綁定。
思考：這是一種非常科學的制度設計，不過分偏袒高管，也絕不損害普通員工，這種平衡尺度拿捏的恰到好處。
4、杠桿化運作。
盈安合伙出資購買萬科股權所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風險和收益匹配。有一個細節是：在5月28日的公告中，萬科稱盈安合伙函告了主要購買股權的資金來源，為經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益。
思考：這說明萬科成立以來受激勵團隊個人財富的成長和公司價值成長還是有差距，類似阿里之前的過橋貸款，不同之處是，超額收益的獲得者，在阿里是風險投資，在萬科是國有資本。
五、補充
法律傳統界定：合伙企業有兩個典型分類：“普通合伙企業”和“有限合伙企業” 。前者“由普通合伙人組成，合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任”；后者“由普通合伙人（至少一人）和有限合伙人組成，由普通合伙人執行合伙事務，對合伙企業債務承擔無限連帶責任，有限合伙人以其認繳的出資額為限對合伙企業債務承擔責任” 。
背景補充：萬科最初是一家純正的國營企業，經過股改及多輪籌資后，第一大股東仍然是國有企業（華潤集團）；其次，萬科的股權高度分散，第一大股東華潤股份有限公司作為財務投資者持股比例不足15%，且不干涉公司經營，這造成了公司的股權意義上的實際控制人缺位；第三，公司經營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生（1.21%）；股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。最后，目前經營層的薪酬與其管理業績相比仍顯得偏低，而隨著房地產行業粗放管理時代的結束，地產企業越來越依賴經營層精細化管理的能力。
xx年5月28日起，代表公司1320名事業合伙人的深圳盈安財務顧問企業（盈安合伙），已連續3個交易日增持萬科A股股票，累計增持比例約占公司總股本的0.78%，累計耗資約7。24億元。萬科盈安合伙的目標據說是耗資百億，增持10億股，約占萬科總股本的10%。
煽情的水貨：事業合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度；說是分享機制，是因為我們希望通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
對比阿里合伙人：阿里的合伙人制可謂框架鮮明，確保最高統治核心的地位不受動搖。把合伙人團隊的地位凌駕于董事會之上，更直接和結構化。阿里巴巴現有28名合伙人成為一個起點，之后每一年，合伙人組織可以提名和選舉新的合伙人，那些被阿里巴巴公司視作“價值成員”的人（工作5年以上，對公司文化認同、對公司發展有做出貢獻，且持有公司股權），將不斷加入到合伙人的池子里成為最高決策者群體的一員。而馬云和蔡崇信是永久合伙人，這確保了最高決策機構的“旗幟顏色”長期不變。
事業合伙人：是一個組織結合自身實際情況，追求機制進一步優化、活力進一步激發、責任與收益進一步向執行團隊傾斜的一種動態實踐。對于同樣采用“事業合伙人”稱謂的不同企業，所具體采取的組織結構、授權程度、激事業合伙人，是一個組織結合自身實際情況，追求機制進一步優化、活力進一步激發、責任與收益進一步向執行團隊傾斜的一種動態實踐。對于同樣采用“事業合伙人”稱謂的不同企業，所具體采取的組織結構、授權程度、激勵力度等可能會有較大差異。勵力度等可能會有較大差異。
五個需要注意的要點：一，事業合伙人計劃，本質上是擴大版的股權激勵計劃。在實操中，萬科設立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科符合條件的各級雇員“自愿”成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業合伙人計劃”。
第二，按照萬科實際操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三類人，一是集團董事會成員、監事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。
第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益。基于這一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規避股價可能出現的波動給非高管雇員帶來的潛在風險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數額，以確保高管階層和公司發展利益的綁定。
第四，有杠桿。盈安合伙出資購買萬科股權所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風險和收益匹配。
第五，有時間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務解除前，以及融資的還本付息完成前不兌付到個人，而沒有公告具體時間。攸克君了解到的信息是，在完成兌付的時限到達之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權益。
合伙人制度 11
一、總則
為建立科學、合理的業務合伙人制度，促進公司健康發展，同時保障公司、員工的權益，特制定本辦法。
二、合伙制
所謂合伙制，是指合伙人共用公司品牌、推廣平臺、案例數據庫和專家團隊等資源的一種業務合作模式。海天廣告公司與合伙人是一種平等的合作關系，而不是雇傭和被雇傭的關系；合伙人有權使用知識庫，共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規模可大可小。
三、合伙人分類
（一）高級合伙人：不領取工資收入，在公司組建之日便投入資金的股東，負責項目信息的搜尋、談判、合同簽定與項目完成，以及團隊成員的招募培訓、薪酬福利及績效考核等管理。
（二）普通合伙人：領取工資收入，在公司組建之后根據條件加入的，有一部分資金入股，可參與分紅。
（三）期權合伙人：領取工資收入，在公司組建之后，無資金投入但工作能力強，愿與公司同進退的員工，可視其工作態度和能力得到部分期權，參與年底分紅。
注：合伙人之間可以自由轉換，但須提前一個月與公司商議
四、合伙人的產生
（一）本公司組建或重組時直接投入資本的員工；
（二）本公司組建后因需要，由合伙人會議決定新發展或吸收的員工；
（三）因工作需要而發展的非公司員工的相關人員。
（四）為公司提供技術、資源、人力、財力等方面的貢獻的人。
五、合伙人的條件
（一）在公司工作一年、工作能力較強、想要參與公司經營的員工。
（二）愿意直接或通過購買股權的對公司進行投資的；
（三）有很好的融合性和信任度；
（四）有良好的職業道德和嚴格的職業紀律的；
（五）有良好的客戶發展潛力并把握現實客戶資源的。
（四）在特殊情況下，必須發展接近合伙人條件的人選時，可發展其為準合伙人，待條件成熟時，予以正式確認。
（五）通過后簽訂書面協議方可正式成為合伙人。
七、合伙人的股權認購
（一）所有公司合伙人應當認購股本。但改制時，發起創建合伙人可將已投入的資本折化成股本予以認購；
（二）改制重組時加入的合伙人應當認購相應的股本；
（三）改制重組后吸收發展的合伙人，必須認購相應的股權。但可通過購買股權的方式予以認購。
八、合伙人構成和股額
合伙人分為高級、普通、期權合伙人。
（一）高級合伙人是本公司發起或改制重組時投入了股本而直接對公司進行管理的人。
1、投入或認購的股額為XX元以上。
2、首期投入不低于XX元。
（二）普通合伙人是本公司發起或改制重組后，按合伙人條件發展的，并認購了股權對公司享有管理權的人。
1、投入或認購的股額為XX元以上。
2、首期投入或認購額不低于XX元。
（三）期權合伙人是在一定期間內以業務收入或能力經公司高級合伙人同意而享有一定數額股權后進入合伙人管理層的員工。
1、認購普通合伙人首期投入額的時間不應超過XX元；
2、每年認購額不得低于XX元。
九、股權權利的起算
（一）合伙人的股權權利自其足額投入或認購了相應首期投入額時起算；
（二）投入或認購股權是分批進行的，則以最后一次投足或認購相應首期投入額時起算；
（三）合伙人的投入股權由公司出具股權證明書。
十、合伙人的轉換
合伙人的構成可相互轉換。但應遵守下列規則：
（一）由高級合伙人轉為普通合伙人，必須足額認購了首期投入額XX元；
（二）由普通合伙人轉為高級合伙人，必須足額認購了首期投入額XX元；
（三）經合伙人會議決定，普通合伙人可按本辦法規定直接轉升高級合伙人；
合伙人經考核或本人申請退出合伙人時，必須經合伙人會議決定后，方可對股權進行轉讓或處置。
十一、合伙人的權利和義務
（一）享有財產權、管理權、表決權和利益分配權；
（二）享有監督權和批評權；
（三）有義務認繳或認購股權；
（四）有義務以現金或實物支持公司運轉或發展；
（五）有義務維護公司的.聲譽和權利；
（六）有義務團結融合所有員工共同完成各項工作；
（七）有義務使自己成為遵守執業道德和執業紀律的楷模。
十二、合伙人的退出和清算
（一）合伙人可以書面申請并經合伙人會議決定退出合伙人
（二）按本辦法規定達不到合伙人條件的，公司定期、不定期地對合伙人運營狀況進行考察，確認不利于公司發展、損害公司利益時，公司有權提出終止合作協議。
（三）申請退出合伙人或者合伙人會議決定其退出合伙人的，該合伙人的股權可以進行轉讓；
（四）合伙人主動提出終止合作協議時，需提前三個月提出，并與公司辦理各項目移交手續、處理善后事宜及財務清算等。
（五）合伙人解散退伙時應當進行清算和按股權比例享有權利和承擔責任。
十三、合伙人的利益分配
（一）合伙人的利益分配實行創收與股權比例相結合的分配制。
（二）合伙人的利益分配為每年一次或兩次（以一個自然年度計算），具體分配時，應當留足五項發展基金和優先考慮發展需要。
（三）合伙人進行分配時，應當堅持以股權分配為主的原則。
十四、公司品牌運營
（一）公司負責主導品牌的運營。每年年初，公司應制定當年的經營計劃，明確運營成本、方式和利潤預測。
（二）各合伙人應通力合作，根據公司要求及分工完成公司事項，并積極利用各種辦法推廣品牌，獲取業務信息。
十五、試行與修改
（一）本辦法經合伙人會議通過后，于XX日起執行。
（二）在一定時間內，公司所有合伙人可協議對合伙人制度進行修訂和改進，以期達到更好的經營效益。
合伙人制度 12
一、合伙5種模式
合伙企業需要注意：
1.創始人有主動權，必須有大局觀；
2.股東必須簽署競業限制和商業保密協議；
3.對待人才：培養他們對公司的認同感，先支付高額分紅肯定員工的成就；
4.處理沖突的最好方法：“預防勝于治療”。
二、人才裂變
連鎖企業采用了“四大財務法則”，迅速拆分更多人才和資金，打造連鎖帝國。
三、做合伙的目的
合伙人目的'：選拔精兵強將，提高效率，降低成本，增加利潤，提高工資
合伙人制度的目的：
1.解放老板
2.增加利潤
3.加薪并留住員工
4.復制裂變
5.增加現金流
你的店盈利能力、平均客流、顧客購買力下降，車型競爭快，人嚴重短缺，沒有現金嗎？如果存在，建議導入店鋪合作機制。
四、做股權需要系統的
連鎖企業股權激勵的五個階段：
1.一個企業的起步階段主要分為未來，這樣才能激勵創業團隊，讓公司快速運轉。
2.企業發展期主要是鼓勵優秀業務人員和相關部門負責人穩定公司。
3.企業擴張期：主要針對分子公司負責人的股權激勵，使公司做大。
4.在：的成熟期，公司主要進行重組，將分子公司的股權置換到總部，使公司更加強大。
5.股票發行期，期間按出資比例分紅，公司上市后主要進行期權激勵！
合伙人制度 13
在任何一個組織或企業中，都是由許多人共同合作來完成任務和達成目標的。其中，合伙人在企業中扮演著重要的角色。他們為企業帶來了財務上的支持、管理上的支援和決策上的幫助。然而，在合伙人之間進行公平、有效、高效的溝通和管理是非常必要的。此時，一個完善的合伙人規章制度與約束就顯得非常重要。
一、合伙人規章制度
1、合伙協議的簽署
為了保證合伙人之間的權益平等，合伙協議上必須明確每一位合伙人的權利、義務和責任。每位合伙人必須在簽署協議之前認真閱讀并深入理解協議的細節。
2、決策程序的規定
在合伙人之間，必須有一個公正、透明的決策規定。一般來說，大部分決策應該是由多數人的選舉而作出的決定。但對于重大問題和重要決策，必須由所有合伙人同意方可執行。
3、利潤分配方法的規定
一個成功的企業必須有一個公正、合理的收益分配方法。因此，合伙人必須在合伙協議中明確規定每一位合伙人的資金投資額、工作時間及貢獻，并據此來進行利潤的分配。
4、合伙人退出機制的規定
在合伙人關系中，隨時可能會發生各種變化。因此，必須在合伙協議中規定合伙人的退出機制，例如合伙人退出必須提前多長時間通知其他合伙人，退出時是否有義務賠償或分攤企業虧損等。
二、合伙人約束
合伙人在企業中扮演著重要的角色，但同時也必須遵守一些約束。
1、保持誠信
誠信是企業成功的基石。在合伙關系中，每位合伙人必須保持公正、真實、誠信的'態度，并遵守各自的責任和義務。
2、保守商業機密
每一位合伙人必須嚴格保守企業的商業機密。這是確保公司長遠發展和競爭力的重要一環。
3、保護企業利益
每一位合伙人都必須在工作中全面考慮企業的利益，并不斷努力為企業帶來更多的利潤和發展機會。
4、遵守規章制度
每一位合伙人必須遵守企業所制定的規章制度，嚴格按照規章制度的要求來開展工作，并能夠及時地履行自己的職責和義務。
5、積極參與企業的決策
每一位合伙人都應該積極參與企業的決策，提供自己的意見和建議，并為企業的決策做出貢獻。
6、勇于承擔責任
當企業面臨困難時，每一位合伙人都必須勇于承擔自己的責任，并盡力為企業解決問題。
綜上所述，一個完善的合伙人規章制度與約束不僅能為企業的長遠發展提供支持，而且能保證合伙人之間的溝通和管理更加有效和高效。因此，在合伙人關系中，合伙人必須尊重企業規章制度，并遵守約束。只有這樣，才能夠形成合理、和睦、穩定的合伙關系。
合伙人制度 14
一、支出管理，出納注意事項：
(1)沒有工地負責人及兩位合伙人簽字不能付款，出納更不能自己出票自己付款或自己出票找人代簽付款;
(2)工地的建筑工人及包工頭在他所做工程沒有完工之前，如需借款必須出具借條或預付款條。預付款或借條只能擺帳不能入帳，借條或預付款待工程完工之后一并入帳。
二、收入管理：
(1)預售房款或售房款出納收款必須經會計入賬，由出納經會計出具領款單形成付款。
(2)不準出納私設金庫或挪用、借用等違反合伙人利益等行為。
(3)任何合伙人售房不準瞞報或謊報等其它形式損害合伙人利益。
(4)預付房款票據必須加蓋會計私章和公章才能合法有效，并給購房戶講明情況及后果。
三、利益分配：
(1)由合伙人商量統一按出資比例分配。
(2)也可以在合伙人資金緊張的情況下先分配后集資，但這種情況必須以大局出發。
四、合伙人未經商量不準挪、借、貪等違反合伙人利益行為，若發現上述行為均處罰違反合伙人款項的.二倍。會計、出納不按規定入帳發現損害合伙人利益均扣損害利益款的四倍。
五、以上補充協議，簽字生效和原簽訂《合伙協議》具有同等法律效力。
合伙人制度 15
作為一種企業經營形式的合伙制度，在中國經濟市場中已經發展了許多年。隨著市場的發展和經濟的不斷增長，越來越多的公司采用合伙人制度來組建企業。然而，合伙人制度并不是完美的，它需要制定一些規章制度和約束來保障公司和合伙人之間的權益和利益。
合伙人規章制度
合伙人規章制度主要是對合伙人的行為和責任進行規定和約束，確保合伙人在經營企業中遵守法律法規，并保持良好的商業道德。其中包括以下幾個方面：
一、合伙人責任。合伙人負有共同經營、共同承擔風險、共享利潤等責任。在經營過程中，各合伙人要保持誠信、勤奮、合作，遵守各項規章制度，不得有損害公司和合伙人的利益的行為。
二、權益分配。合伙人根據資金、技術、勞務等投入的不同得到相應的權益份額，分配權益應按照協議約定分配，不得有損害其他合伙人利益、侵犯公司和其他投入方的權益的行為。
三、會議要求。為了保證公司的長遠發展，在公司全體合伙人及重大事項進行討論時，應舉行合伙人會議，確保所有合伙人的意見得到充分的表達和討論，防止個別合伙人的個人利益決策過于風險大，搬起石頭砸自己腳。
四、合同管理。合伙人應與投資合伙人簽訂合同，協議投資額、權益分配、財務分配、決策權等事宜。并在經營過程中，務必嚴格執行合同規定，不得單方面修改、解除合同等侵犯投資方權益的行為。
五、財務報告。為了保證對公司經營狀況和投資方權益進行把握和了解，公司應每年發布財務報告。財務報告應真實、完整、準確，同時合伙人也要對財務報告進行認真審閱，確保公司財務狀況公開透明，不得進行任何虛假記賬等違反財務規章制度的行為。
約束
作為一種經濟形式，合伙人制度的成功實施難免會遇到一些挑戰和難點。合伙企業在經營過程中，需要加強制度約束，確保合伙企業的長遠發展。以下是約束合伙人行為的方法：
一、嚴格的考核制度。合伙人必須有切實的工作計劃和職責，對業績進行定期考核和評價，對表現出色的合伙人進行獎勵，對表現不佳的合伙人進行懲罰和調整，避免公司的發展受到不良因素的影響。
二、強制執行規章制度。合伙人必須簽署遵守公司規章制度的協議，受到嚴格的約束，違反規章制度的.合伙人應該接受相應的懲罰。
三、建立專業化的管理團隊。合伙人制度不會產生經營上的專業問題，因此需要建立一組專門的管理團隊來管理公司的業務運營，確保公司的工作高效有序。
四、外部監管。公司應當接受國家相關行政主管部門的監管和管理。作為一家有企業行為的合伙企業，公司的經營和決策都是有一定約束和規定的。
需要注意的是，任何企業的成功，并非只有靠一種經濟形式的選擇，依靠制定制度和規章約束來保障公司的健康快速發展，也是重要的甚至是必要的。在日益復雜的商業環境中，合伙人規章制度和約束是企業走向成功的重要保證。
【合伙人制度】相關文章：
合伙人制度04-23
合伙人制度06-26
合伙人會議制度04-08
有趣合伙人制度范文08-03
萬科合伙人制度09-01
合伙人規章制度05-23
合伙人制度11篇04-23
合伙人管理制度02-14
萬科的事業合伙人制度06-20