質量管理部管理制度（精選6篇）

　　在學習、工作、生活中，大家逐漸認識到制度的重要性，制度泛指以規則或運作模式，規范個體行動的一種社會結構。這些規則蘊含著社會的價值，其運行表彰著一個社會的秩序。相信很多朋友都對擬定制度感到非常苦惱吧，下面是小編為大家收集的質量管理部管理制度（精選6篇），歡迎大家分享。

　　質量管理部管理制度1

　　第一條 為加強重慶市開縣滿月鄉馬營村新農灣集中供水工程質量管理，明確質量責任，嚴格基建程序，保證工程質量，爭創優質工程，依據《建設工程質量管理條例》、《水利工程質量管理規定》、《山東省水利工程建設管理辦法》及有關政策、法規，結合某某工程實際情況，制定本辦法。

　　第二條 本制度適用于重慶市開縣滿月鄉馬營村新農灣集中供水工程。

　　第三條 重慶市開縣滿月鄉馬營村新農灣集中供水工程建設貫徹“百年大計，質量第一”的方針，各參建單位應加強質量管理體系建設，積極推行全面質量管理，采用先進的質量管理模式和管理手段，不斷提高工程質量，爭創優質工程。

　　第四條 重慶市開縣滿月鄉馬營村新農灣集中供水工程實行工程質量領導責任制和質量終身負責制。

　　第五條 重慶市開縣滿月鄉馬營村新農灣集中供水工程實行質量管理領導小組領導下的工程科工程負責人、駐工地代表三級質量管理體系。

　　第六條 質量管理領導小組對重慶市開縣滿月鄉馬營村新農灣集中供水工程質量工作負領導責任，工程科工程負責人對工程現場的質量工作負直接領導責任，駐工地代表對質量工作負直接責任。

　　第七條 重慶市開縣滿月鄉馬營村新農灣集中供水工程接受水利工程質量監督機構對其質量體系的監督檢查。

　　第八條 通過招標選擇的勘察、設計、施工、監理單位應實行合同管理。在合同文件中，必須有工程質量條款，明確圖紙、資料、工程、材料、設備等的質量標準及合同雙方的質量責任。

　　第九條 在工程開工前，應按規定向市水利工程質量監督站辦理工程質量監督手續。在工程施工過程中，應主動接受質量監督機構對工程質量的監督檢查。

　　第十條 組織監理、設計及施工等單位進行工程項目劃分，明確重要隱蔽單元工程和關鍵部位單元工程、主要分部和主要單位工程，并報質量監督機構確認。

　　第十一條 監督設計、監理、施工等參建單位按照合同約定和法律法規認真履職，審核批準設代機構、監理部、施工項目部主要負責人員變更。

　　第十二條 組織設計和施工單位進行設計交底;施工中應對工程質量進行檢查，工程完工后，及時組織有關單位進行工程質量驗收、簽證。

　　第十三條 單元工程完成后，應由施工單位自評合格后才能申請驗收評定，否則監理單位不予受理。

　　第十四條 重要隱蔽單元工程和關鍵部位單元工程的驗收評定，應由建設單位主持(或委托監理單位)，組織參建單位組成聯合小組，共同驗收評定，并在驗收前通知工程質量監督機構。

　　第十五條 單元工程驗收評定合格后，監理單位應及時簽署結論，不能事后補簽。

　　第十六條 單元工程質量評定未達到合格標準時，應及時進行處理，處理后應按規定進行重新驗收評定。

　　第十七條 建筑材料和工程設備的質量由采購單位承擔相應責任。凡進入施工現場的建筑材料和工程設備均應按有關規定進行檢驗。經檢驗不合格的產品不得用于工程。

　　第十八條 建筑材料和工程設備的采購單位具有按合同規定自主采購的權利，其它單位或個人不得干預。

　　第十九條 建筑材料或工程設備應當符合下列要求：

　　(1)有產品質量檢驗合格證明;

　　(2)有中文標明的產品名稱、生產廠名和廠址;

　　(3)產品包裝和商標式樣符合國家有關規定和標準要求;

　　(4)工程設備應有產品詳細的使用說明書，電氣設備還應附有線路圖;

　　(5)實施生產許可證或實行質量認證的產品，應當具有相應的許可證或認證證書。

　　第二十條 對施工單位自檢和監理單位抽檢過程進行督促檢查、整改落實，對報工程質量監督機構核備、核定的工程質量等級進行認定。

　　第二十一條 認真抓好驗收工作，把好工程質量驗收關。制訂工程驗收工作計劃，及時組織做好相關驗收工作。

　　第二十二條 加強檔案資料管理，確保資料準確、及時、完整。

　　質量管理部管理制度2

　　1、圖紙會審設計變更制度

　　一、工程實施工前必須對設計供給的圖紙進行圖紙會審，由公司按分類組織進行，具體由分管領導組織，項目部負責人與相關技術人員、工程監理、設計單位和有關各方一道查閱熟悉圖紙、了解圖紙中存在的問題，提出圖紙會審意見。

　　二、圖紙會審應做好記錄，由分管領導和項目部組織會審單位，會審提出的問題及時解決，并詳細記錄，寫成正式文件(必要時由設計單位另出修改圖紙)，監理(建設)單位、設計單位、施工單位的代表和技術負責人均應簽名蓋章認可，列入工程檔案。

　　三、在施工過程中，無論建設單位還是施工單提出的設計變更都要填寫設計變更聯系單，經設計單位和監理和項目部技術負責人和經理簽字同意后，方可進行后續實施。

　　四、如果設計變更的資料對建設規模、投資、工藝、質量、安全等方面影響較大的，必須由公司審批后報送相關主管部門核準。

　　五、所有設計變更資料，包括設計變更聯系單，修改圖紙均需文字記錄，納入工程檔案。

　　2、崗位培訓制度

　　一、培訓工作力求做到“三化三實”即“多樣化、規范化、科學化”和“實際、實用、實效”。做到需要和常態化。

　　二、項目部應根據培訓計劃及職工的排班情景，有針對性的科學安排培訓。職工應按時參加培訓。

　　三、每次課程結束后，項目部將安排考試。考試的形式為書面答卷結合口頭問答及崗位抽查。崗位抽查指項目部就所講授的培訓資料是否被學員運用到實際工作中進行隨機考核。

　　四、凡每次考試不及格者，不得上崗。待重考合格后，重新上崗。考證優秀者將視情景予以獎勵。

　　3、工程技術復檢制度

　　技術復核是保障，根據單位工程具體情景，下列必須復核:

　　一、放線、定位、基槽(坑)、標高、標深、消防間距、焊接、吹掃、探傷、回填、試壓、堡坎護坡、指示燈、壓力表。管溝的標高、開挖、回填，管道焊接、陰極保護、斷面尺寸，全部要達標貼合設計規范。

　　二、設備招標、合格證、安裝、調式、說明、修正、使用規范、技術參數、都要貼合行業規范，有關附件必須齊全。

　　三、預制構件、預埋件、預留孔、保護套、地埋管、沙墊、砼、砂漿配合比(作為計量資料)要貼合標準。

　　四、關系到結構安全和使用功能的項目。技術復核后，施工員應立即填寫復核記錄和自復意見，關鍵部位要拍照，報監理(建設)單位復核認可、要經分管副總核實。

　　4、技術交底制度

　　一、堅持以技術提高來保證施工質量的原則，每個工曠、每道工序、每個環節、每個結構施工前，項目部(分公司)必須進行技術交底。

　　二、項目工程師或技術負責人對施工員、質檢員、安全員及施工管理有關人員進行技術交底，明確關鍵性的施工問題，主要工種工程的施工方法和控制要點、采用技術文件、檢測要求以及安全技術要點。

　　三、施工員對班組長進行技術交底，明確圖紙要求，采用作業指導書，施工方法要點，技術措施要點，質量標準要求，安全生產禮貌施工要點。

　　四、班組長對作業班組進行技術交底，結合具體操作部位，明確各部位的操作要點，技術要點、質量要求，安全禮貌施工要求以及崗位職責。

　　五、各級技術交底以口頭進行，并有文字記錄，參加交底人員履行簽字手續，技術措施不當或交底不清而造成質量事故的要追究有關部門和人員的職責。

　　5、隱蔽工程驗收制度

　　一、工程完工后無法進行檢查的那一部分工程，異常是重要結構部位及有關特殊要求的部位，工程部和副總經理都要督促資料員現場管理進行隱蔽工程驗收。

　　二、分項工程施工完畢后，應由副總經理和工程部及施工員會同質檢員進行自檢，并簽發隱蔽工程驗收記錄，在指定日期內，由監理(建設)單位、設計單位簽具驗收意見。

　　三、隱蔽工程在未進行驗收前，不得進行下道工序施工，若有違反驗收制度，造成返工損失時，應追究有關部門和人員的職責。

　　四、管道無損探測由有資質專業單位負責，檢測報告和隱蔽工程驗收單位由工地資料員保管，竣工整理成冊，納入工程檔案。

　　6、材料采購、檢驗、管理制度

　　一、材料進場必須有材料員、質檢員、工程部門負責人到場進行驗收，做好進貨檢驗記錄。

　　二、鋼管、接頭、表閥、材料等原材料進場應有出廠合格證和質量保證書，還應及時做材料標識和復試工作。不合格材料由材料員工程部門負責人與供貨方交涉，辦理退貨、調貨、索賠工作。

　　三、各種材料的領用，發放必須持有工程部簽發的材料領用單后，副總經理批字，倉庫保管員方可發放有關材料。

　　四、各種材料進場后至使用前均要掛設過程標識，明確檢驗狀態，證明該批材料是否為待檢品、不合格品或合格品，以便使用。

　　五、倉庫保管員應根據不一樣材料分類堆放，并根據不一樣性質做好防水、防火、防潮、防熱等保護工作，易燃、易爆物品應有專門倉庫、專人保管、登記和領用。

　　7、工程質量“三檢”制度

　　一、自檢:

　　操作人員在操作過程中必須按相應的分項工程質量要求進行自檢，并經班組長驗收后，方可繼續進行施工。

　　施工員應督促班組長自檢，為班組創造自檢條件(如供給有關表格、協助解決檢測工具等)要對班組操作質量進行中間檢查。

　　二、互檢:

　　工種間的互檢，上道工序完成后下道工序施工前，班組長應進行交接檢查，填寫交接檢查表，經雙方簽字，方準進入下道工序。

　　上道工序出成品后應向下道工序辦理成品保護手續，而后發生成品損壞、污染、丟失等問題時由下道工序的單位承擔職責。

　　三、專檢:

　　所有分項工程、隱檢、預檢項目，必須按程序，作為一道工序，邀請專檢人員進行質量檢驗評定。

　　8、管溝開挖回填、管道試壓制度

　　一、管溝開挖、回填必須按指定專人負責指導，嚴格按圖紙和規程要求執行。

　　二、尺寸、數量、填沙和高、寬度、必須嚴格執行工程質量施工與驗收規范的規定，不得偷工減料。回填后的復耕和護坡堡坎要有利農田和管道保護。

　　三、管溝開挖、回填和護坡堡坎要作好隱蔽記錄，并在監理(建設)單位見證人的監督下現場負責人和施工方同時簽字負責，收集資料準確無誤。

　　四、管道試壓前必須在技術負責人指導下，搞好吹掃，強度試呀壓時，先行報告公司技術監督、安全管理、消防和特種壓力管理部門、監理(建設)單位和設計單位，現場共同進行，并做好記錄。到達壓力等級合格后方能投入使用。

　　五、管道試壓不合格或有漏氣，及時減壓修復再復試，合格后由各方面參檢負責人簽字匯合技術資料匯總成冊。

　　9、分項、分部(子分部)工程驗收評定制度

　　一、施工過程中必須對分項工程進行質量驗收評定，由項目技術負責人會同質檢員、班組長參加驗收評定，并做好記錄簽字。不合格者應予返工。

　　二、分部工程完工由項目技術負責人會同施工員、質檢員進行分部工程驗收，檢查分項工程驗收資料，根據資料給予評定后報監理(建設)單位驗收評定。

　　三、基礎工程、主體結構工程(可分層段)經項目部(分公司)驗收評定后，經公司質量科驗收簽章后，報監理(建設)單位驗收評定。

　　四、單位(子單位)工程到達竣工標準后，由項目部(分公司)將全套工程技術文件上報公司質量科審核，核定工程質量自評等級，經公司總經理、總工程師審定并簽章后報監理(建設)單位核查。

　　質量管理部管理制度3

　　在戴明看來，現代管理方式造成了巨大的資源浪費，而在延伸的進程中造成的損失更是無法估量。要建立行之有效的管理制度，就要全面認識現代管理方法中所存在的種種弊端，并徹底加以根治。戴明深刻地分析了現代企業管理中存在的種種問題。他將問題分為“嚴重”和“不嚴重”兩種，針對前者，他歸納出“七項致命惡疾”，后者則僅僅是一些“障礙”。他認為，要改造現代企業的管理模式，必須根除這些惡疾，掃除這些障礙。這些“惡疾”雖然是針對美國式的企業提出的，可是無疑對陷人相似問題之中的許多企業而言，都有著極其重要的借鑒意義。

　　一、七項致命惡疾

　　(一)欠缺連貫性的目標

　　欠缺連貫性的目標，即公司對于“如何在業界要屹立不倒”這一問題欠缺一套長遠計劃。戴明認為。這樣的公司根本就無法帶給管理階層或員工安全感。并且，連貫性目標的缺乏，將會是企業滅亡的征兆。缺乏連貫性目標的公司，只會研究下一季股利，不會有一套如何才能在業界永久立足的長期規劃，最終會迷失方向而走向衰落。

　　(二)目光短淺，只重短期利潤

　　許多公司為了使本季營業成績被看好，在季末運出所有庫存產品時，不注意品質如何，只求出廠即可，然后將其列為應收賬款。

　　戴明說，投資人害怕公司遭受惡意接管，或與此同等嚴重的杠桿收購(leveragedbuyout)，這種恐懼感使他們看重短期利潤。在對這一點的認識上，戴明找到了一位和他同一陣線的盟友——哈佛大學的賴克教授。賴克教授在19983年3月號的.《大西洋月刊》(theaatantic)上撰文指出:“‘紙上興業’既是美國經濟衰退的原因，也是其結果。而‘賬面利潤’(pa-pe-rprofits)則是高高在上的專業經理人惟一能夠伸手拿到的利潤。”這種只顧追求“賬面利潤”的冷酷心態，會使企業必善生產基礎的艱巨工作得不到重視，很難獲得必要資源。

　　戴明認為:“賬面利潤并沒有使整塊蛋糕變大，它只是給了你較多的分量，并且是從別人那里拿來的，對社會沒有幫忙。”

　　應對這種不利的局面，現代企業必須洗心革面，注重品質管理。也就是說，管理者的當務之急，是“學習如何改變，理解重大變革”，領導企業轉變為適應時代要求的經體。

　　(三)弊大于利的考績制度

　　戴明認為績效考核實際是“恐懼管理”，這一制度有以下幾個方面的缺陷:

　　(1)使人痛苦、沮喪、灰心、抑制，被考核者在明白結果之后，好幾個星期無法正常工作，不明白自我為何這么差。這樣做并不公平，因為它把可能完全來自于制度的因素，歸因于個人差異。

　　(2)引發了員工之間的沖突，把他們的注意力轉移到爭奪職位、考績，而不是工作本身。

　　(3)破壞了合作。它使公司內的個人、小組、部門，分別以利潤中心方式運作，而不是以整個組織的目標為任務。公司各組成部分也因而喪失長期利潤、工作樂趣及其他生活品質上的要素。

　　(4)導致缺乏溝通。員工已不再期望能了解自身工作與他人工作之間的關系，并且也根本不提及這方面的問題。

　　(5)績效評鑒會促使員工犧牲長程規劃，追求短期績效。

　　(6)在考績制度下，所有人的目標都是計好上司。結果將會導致士氣低落，品質受損。所以，把員工評等分級、分門別類，對于改善工作一點幫忙都沒有。

　　戴明認為，在這套制度下，員工不愿承風險、恐懼感日增、團隊合作關系受損，并彼此對抗，以爭取某一獎勵。事實上團體里人們很難分清楚誰的貢獻最大，結果人人皆以第一功臣自居，終日爭斗不休。大家都為自我而工作，而不是為了公司。其實，除非是以長期為基礎，否則個別員工的績效本無法衡量。獎勵績效良好的人員，正如同因為天氣好而獎勵氣象預報員一樣。資金制度的效果只是數字，同時也模糊了管理最終目標。將員工排列等級，其實正顯示了管理者的失職。

　　況且，績效考核在實際操作中會帶有很多個人偏見，因為記功評級很多是由主管的主觀意志決定。一個人的成績變化可能差異甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相當盛行的制度，要求主管經1-5的等級打成績，每個等級設定若干名額——即使僅有5名員工，也必須有人第一，有人墊底。

　　戴明對這種績效考核的方法深惡痛絕，他說，“人類最偉大的成就往往是在沒有競爭的情景下完成的。”他舉例說:摩西帶以色列人離開埃及，并不是靠競爭得來的成就。巴-赫百年前寫下傳頌百世的協奏樂章，同樣是他以工作為榮的結果。

　　戴明在給學生打分時，統統給了“a”，他認為極本就無法預測誰在未來會表現最優秀，他們隨時都能夠交出報告來。有些報告的水準相當高，甚至可稱得上“優秀”，質量甚至可出版成書。戴明從不給學生時間限制，他們愿意什么時候交就什么時候交。他只要求學生事前闡明他們想做什么，并交一份大綱即可。這么做會有什么結果呢戴明已經收到許多優秀報告——迄今為止，僅有一份不甚夢想。該名學生碰到了因難，需要有人指點。但當明戴明不明白，還是照樣給“a”，結果他根本交不出報告。這么多學生中，僅有一次失敗已十分難得了。

　　對績效考核給企業管理帶來的傷害，戴明更是感慨良多。他在日本戴明獎的頒獎典禮上，異常提到，不要受美國企業管理的種種惡疾感染。戴明還說道，憑借數字系統來評鑒團體里的成員；無論基礎是根據單一的衡量指標，還是綜合而成的(或加標指數)，也不管制范圍外——壞的那一邊；第二組人落在管制范圍內——好的一邊；第三組人則落在上下限之間。第一組人需要給予別的協助。第二組人(如果真的有人)需要個別的重視。至于介于管制上下限間的第三組人，則不該再分等級，因為這么做是錯的。

　　基于同樣的道理，如果人們想去探討位于管制范圍內的落點為什么有高有低，只是耗費金錢，徒然造成傷害。造成管制范圍內程度差異的原因，不是個人而是來自系統本身。所以，第三組的每個人都應獲同樣的加薪或紅利。他們之間并沒有什么想當然的差別，差異來自制度本身，所以應當歸咎于制度而非個人。所以，要改革現代管理模式，就必須廢除考核制度。

　　(四)管理層流動頻繁

　　戴明曾引述晶本科技常務理事野口的話:“美國企業不能成功的原因，是因為管理階層流動頻繁。”管理者的流動頻繁，究竟導致了多少重要的損失，并沒有人明白。然而人們仍然必須學習如何控制這種損失。

　　管理層頻繁流動，能夠創造出速戰速決的超級明星。可是企業最需要的團隊精神是要求人們經過很長的時間才能學會的。戴明認為，經常跳槽的經理人，永遠無法了解他所服務的公司。并且，對于改善的品質與生產所需的長遠變革，也無法全程參與。許多工商學院都致力于讓人們相信他們能夠用最好的方法培訓出最出色的經理人，然而，如果經理經常不斷跳槽，就無法累積豐富的經驗，那么他們也就不可能為公司長期的變革盡心竭力。假如他們在任何一家公司只待上兩三年，如何能真正認識這家公司呢在日本，主管級人物都必須循序晉升，歷時數十載才能出人頭地，獨當一面。戴明認為，日本的經理人培養方式或許才是真正值得借鑒的。

　　(五)數字化誤導

　　戴明在《轉危為安》一書中，曾談過一位工廠檢驗員虛報數字的例子。這名檢驗員這們做的出發點，是想保住300位工人的工作。因為據說工廠經理曾宣稱，如果任何一天生產的不良品比率高于10%，的數據和管制圖上的點，全都是憑空捏造而來。這些數字會誤導管理層，同時也具體說明了“有恐懼就有錯誤數字”的道理。

　　數字化目標難免會導致扭曲和作假，尤其是當管理系統根本無力到達目標的時候，更有此時候，更有此可能。每個人都會設法達成被分配到的配額(目標)，但卻并不對由此所導致的失誤和損失負責。西爾斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把過高的目標指派給他們的汽車服務中心。這些代理商雖然設法達成了被派的目標，但代價地是傷害了顧客以及公司的信譽。戴明認為錯誤在于管理者設定的目標，而不是在于代理商。管理者其實應當專注于流程的改善，而不是設定數字化目標。

　　數字化目標是為了追求至高至善，可惜對于大多數人而言，實際上不可能做到這一點。對數字化目標的偏執追求反而導致了相反的效果。

　　例如，有一們雜貨店的經理，只容許貨品在店內發生1%的損耗。為了做到這一瞇，當貨品送來時，他叫收銀員暫停，到店后清點送來的盒數、箱數和資料，以避免任何遺漏的情形，結果使結賬的顧客在店內排隊苦等。肥肉很便宜，他多買些肥肉摻進肉里，誰會明白有些顧客就明白。老板故意讓那些銷路不佳而容易腐壞的水果與屬于緊俏貨的青菜搭配著出售。他還有其他55種花招，能夠達成1%的耗損率，而所有這一切花招，對于業務來說，都是有害無益的。

　　還有，某一座核能電廠設定每年跳機的意外不得超過11次的目標。如果快要要超過目標明，電廠的管理者就會推延維修或者包給外面的公司來維修，讓意外記在別人而非自我的賬上。

　　再如，一家貨運公司為了降低成本，聘用廉價但不合格的職員計算運費。結果一位顧客發現許多不尋常錯誤，便雇了一位稽核員調查這家貨運公司超收運費的金額。依據美國和加拿大政府的規定，貨運公司必須退還任何超收的金額。這家貨運公司所以必須聘用一位稽核員來調查檔案，清查超收與短收的記錄，并不得不將超收的部分全數退回。結果當初省下計算過費的錢，卻因收費錯誤而損失了20倍，算起來損失十分慘重。

　　生產配額也是數字化目標的一個表現。美國舊金山的一家大銀行，規定某位職員必須達成必須配額，每個月貸出8300萬美元。該職員做到了，但銀行也陷人呆賬的困擾。應當責備這位職員嗎他的生計完全要依靠每月在生產配額制度下是否能夠達規定的配額。有的人能夠在6個小時之內完成他的配額，另外兩個小時用來看電影、玩牌、閱讀。這些人喜歡這種方式，因為游戲規則是數字，而不是品質。在過去競爭不多、品質不重要的時候，這種問題不大。然而，如今，生產配額卻成了管理者的一塊雞肋。“棄之不得，食之無味”。要想遠離數字配額。還必須從改變追求數字化的理念上下功夫，樹立一種新的管理哲學。

　　看得見的數字固然很重要，例如公司必須支付員工薪資，貸款，繳納稅金，還要提取退休金、臨時基金等。但正如戴明所說:“不明白”并且“無法明白”的數字，更加重要。如果依靠數字經營公司，則整個公司可能會被數字所體現的價值取向所導引，如果這個價值取向是定額的、有效的，當然沒什么問題；但關鍵在于數字不可能完全代表整個企業的價值取向，即使能代表，異常龐大的數字也會使企業茫然不知所措，最終迷失其價值方向。

　　(六)沉重的醫療支出

　　對某些企業而言，企業巨額的醫療開支是它們最大的一筆開支。醫療費用急劇上升，對企業構成了沉重壓力，即使企業為員工購買了相關的健康醫療保險，相關的支出還是使企業不堪重負。

　　(七)產生巨額的法律費用

　　法律費用過高，這一點在美國尤其明顯。美國是全世界訴訟最為頻繁的國家，一般的企業都長期聘用律師，如果碰到訴訟案件，單是律師費就是一筆巨大的支出。

　　二、不可忽視的若干障礙

　　1、不重視長遠規劃與轉型。

　　即使已經制定長期計劃，它們也常常以“急事先辦”為由，擱置在一旁。高層管理人員的時間，往往被一些瑣事所占。開會和處理急事，就能夠占掉經理人一大半的時間。而要正做好管理工作，這些不該是重點。

　　2、誤以為硬件設備齊全就能夠解決問題，使企業成功轉型。

　　很多企業都喜歡應用最新的科技成果，尤其是美國企業。可是，在戴明看來，這些東西并不能替代“品質”與“生產力”所造成的問題。技術是硬件，管理是軟件，所以技術上的改善必須與管理的改善一齊進行，否則，企業就不可能得到實質性的發展。

　　3、盲目模仿成功范例。

　　一些公司熱衷于收集其他公司成功解決問題的范例，試圖將其他的方法也運用到自我的操作中來。戴明強調，這種做法有相當大的風險，例子本身學不到東西，必須深入了解其成敗原因，才能對企業有所幫忙。

　　4、自認為本公司的問題與眾不一樣。

　　這種說法經常被拿來當作逃避指責的借口。

　　5、過度依靠質量管制部門。

　　質量要靠管理階層監工、采購經理、生產線員工的共努力，這些人對質量改善貢獻很大。至于質量管制部門掌握的數字只能代表“過去”，他們無法預測“未來”。而有些經理人仍然被數字所迷惑，繼續把提升質量的重任交到質量管制部門手里。

　　6、把職責推到員工頭上。

　　戴明認為，員工只能對15%的問題負責，另外85%應歸咎于制度，也就是管理階層的職責。

　　7、經過檢驗求取品質。

　　凡依靠很多檢驗保證品質的公司，永遠都無法改善品質。經過檢驗發現問題，不僅僅為時已晚、不可靠，效果也不顯著。

　　8、虛假行動。

　　僅僅是草率地灌輸統計方法，卻沒有相應地修正公司的經哲學，這就是戴明所指是虛假行動之一、另一個近來十分盛行的虛假行動則是“品管圈”。其構想十分吸引人，可是戴明認為，僅有在管理高層愿意根據品管圈所提的采取行動時，這個品管理圈才可能繼續發展。如果管理階層沒有參與的興趣，品管圈就不可能發揮應有的作用。

　　在許多企業中，建立品管圈以及“員工參與團體”這類組織，只是由于某位高層人員以之作為一種實現一已目的的手段而已，但事實是品管圈根本無法解決管理階層的問題。

　　可是，虛假行動能夠帶來短暫的心安，讓人覺得事情有改善的期望。戴明稱之為“速食布侗。

　　9、電腦設備無人使用。

　　戴明說，雖然電腦有其重要性，但它也可能成為堆滿“永遠用不上的資料”的儲藏所。很多企業購買電腦有時只是因為似乎“理應如此”，而未真正計劃如何使用。結果，電腦令員工困惑，也對員工構成威脅，這都是公司沒有實施適當的慶練所致。

　　質量管理部管理制度4

　　1、建立以廠長為工廠第一質量負責人，領導全廠的質量管理工作，各班組長為各班組的第一質量負責人的質量體系結構圖，并確實的貫徹執行。

　　2、班長負責公司各種相關質量管理制度在本班內的貫徹執行。每位操作者必須要做好產品的自檢或送檢工作，并做好相應的檢驗記錄。下料班將檢驗結果記錄在“開料工序檢驗記錄單”中，組裝班將機加的檢驗結果記錄在“加工工序檢驗記錄單”中，組裝的檢驗結果記錄在“組裝工序檢驗記錄單”中。

　　3、專職檢驗員經過巡檢對操作者的自檢情景進行檢查，并在相應的記錄單中簽字確認。專職檢負責對成品進行檢驗，并做好成品入庫檢驗記錄。

　　4、如果后序發現有產品不合格的現象，首先要檢查前序的檢驗情景，以檢驗記錄為依據，經檢查沒檢驗記錄的，表示該產品沒有經過檢驗，前序要承擔更加嚴歷的懲罰。

　　5、如果工地發現工廠出廠的產品不貼合質量要求，首先要檢查專職檢的成品入庫檢驗記錄，以檢驗記錄為依據，經是檢查沒有檢驗記錄的，表示該產品沒有經過檢驗，專職檢要承擔相應的職責。

　　6、生產管理人員必須要保證操作者的操作有章可循，在每個工程開工以前要求技術部對關鍵的質量控制點(比如:防水、連接方法、穿鋼方式等)有明確的要求。對于工藝不清，又無以往經驗能夠借鑒的，操作者有權拒絕加工。

　　7、專職檢驗員負責監督和貫徹“三檢”制度的執行。監督和堅持實事求是的做好質量檢驗記錄，針對工廠出現和工地反饋的質量問題，開好質量現場會，必要時請廠長一齊參加。

　　8、工廠要建立質量統計制度。每月由專職檢驗員按班組，上報質量事故次數、經濟損失、和產品合格率。對各班組的質量水平進行排行。每月召開一次質量會議，由廠長、生產和設備管理人員、質量管理人員及班組長參加，對上月的質量水平進行通報。

　　質量管理部管理制度5

　　一、決策階段的質量管理

　　此階段質量管理的主要資料是在廣泛搜集資料、調查研究的基礎上研究、分析、比較，是決定項目的可行性和最佳方案。

　　二、施工前的質量管理

　　施工前的質量管理的主要資料是:

　　1、對施工隊伍的資質進行重新的審查，包括各個分包商的資質的審查。如果發現施工單位與投標時的情景不符，必須采取有效措施予以糾正。

　　2、對所有的合同和技術文件、報告進行詳細的審閱。如:圖紙是否完備，有無錯漏空缺，各個設計文件之間有無矛盾之處，技術標準是否齊全等等。應當重點審查的技術文件除合同以外，主要包括:

　　(1)審核有關單位的技術資質證明文件。

　　(2)審核開工報告，并經現場核實。

　　(3)審核施工方案、施工組織設計和技術措施。

　　(4)審核有關材料、半成品的質量檢驗報告。

　　(5)審核反映工序質量的統計資料。

　　(6)審核設計變更、圖紙修改和技術核定書。

　　(7)審核有關質量問題的處理報告。

　　(8)審核有關應用新工藝、新材料、新技術、新結構的技術鑒定書。

　　(9)審核有關工序交接檢查，分項、分部工程質量檢查報告。

　　(10)審核并簽署現場有關技術簽證、文件等。

　　3、配備檢測實驗手段、設備和儀器，審查合同中關于檢驗的方法、標準、次數和取樣的規定。

　　4、審閱進度計劃和施工方案。

　　5、對施工中將要采取的新技術、新材料、新工藝進行審核，核查鑒定書和實驗報告。

　　6、對材料和工程設備的采購進行檢查，檢查采購是否貼合規定的要求。

　　7、協助完善質量保證體系。

　　8、對工地各方面負責人和主要的施工機械進行進一步的審核。

　　9、做好設計技術交底，明確工程各個部分的質量要求。

　　10、準備好簡歷、質量管理表格。

　　11、準備好擔保和保險工作。

　　12、簽發動員預付款支付證書。

　　13、全面檢查開工條件。

　　三、施工過程中的質量管理

　　1、工序質量控制，包括施工操作質量和施工技術管理質量。

　　(1)確定工程質量控制的流程；

　　(2)主動控制工序活動條件，主要指影響工序質量的因素；

　　(3)及時檢查工序質量，提出對后續工作的要求和措施；

　　(4)設置工序質量的控制點。

　　2、設置質量控制點。

　　對技術要求高，施工難度大的某個工序或環節，設置技術和監理的重點，重點控制操作人員、材料、設備、施工工藝等；針對質量通病或容易產生不合格產品的工序，提前制定有效的措施，重點控制；對于新工藝、新材料、新技術也需要異常引起重視。

　　3、工程質量的預控。

　　4、質量檢查。

　　包括操作者的自檢，班組內互檢，各個工序之間的交接檢查；施工員的檢查和質檢員的巡視檢查；監理和政府質檢部門的檢查。具體包括:

　　(1)裝飾材料、半成品、構配件、設備的質量檢查，并檢查相應的合格證、質量保證書和實驗報告；

　　(2)分項工程施工前的預檢；

　　(3)施工操作質量檢查，隱蔽工程的質量檢查；

　　(4)分項分部工程的質檢驗收；

　　(5)單位工程的質檢驗收；

　　(6)成品保護質量檢查。

　　5、成品保護。

　　(1)合理安排施工順序，避免破壞已有產品；

　　(2)采用適當的保護措施；

　　(3)加強成品保護的檢查工作。

　　6、交工技術資料。

　　主要包括以下的文件:材料和產品出廠合格證或者檢驗證明，設備維修證明；施工記錄；隱蔽工程驗收記錄；設計變更，技術核定，技術洽商；水、暖、電、聲訊、設備的安裝記錄；質檢報告；竣工圖，竣工驗收表等。

　　7、質量事故處理。

　　一般質量事故由總監理工程師組織進行事故分析，并責成有關單位提出解決辦法。重大質量事故，須報告業主、監理主管部門和有關單位，由各方共同解決。

　　四、工程完成后的質量管理

　　按合同的要求進行竣工檢驗，檢查未完成的工作和缺陷，及時解決質量問題。制作竣工圖和竣工資料。維修期內負責相應的維修職責。

　　質量管理部管理制度6

　　為提高測繪生產質量管理水平，確保測繪產品質量，依據《中華人民共和國測繪法》、《測繪生產質量管理規定》及《測繪質量監督管理辦法》，制定本規定。

　　1.本公司的質量方針和目標

　　1.1質量方針：嚴格管理，強化責任，技術領先，信譽至上，靠一流的工作質量確保一流的產品質量。

　　2.在生產作業中嚴格執行國家法律法規和本行業、本部門的規章、規范和技術標準。

　　3.測量任務統一由隊長承接，指定項目負責人，并通過項目測繪系統軟件進行分配。

　　3.1項目分配后，要根據任務的技術要求、質量標準、完成時間，科學安排技術人員、調配符合工作需要的測量儀器和投入必要的經費開支。

　　4.測繪過程中的質量控制

　　4.1測繪任務實施前，應對使用的儀器、設備、工具進行檢驗和校正;在生產中應用的計算機軟件及需用的各種物資，以能保證滿足產品質量和任務完成為前提條件，儀器精度指標鑒定不合格的不準投入使用。

　　4.2測繪項目實施過程中，生產作業人員必須嚴格執行操作規程，遇到技術問題，原則上由項目負責人自行處理，但重大技術問題，或較多的變動技術設計，要報經隊長和技術負責人批準后方可實施。

　　5.測繪生產作業中的工序產品，必須達到規定的質量要求，其成果經作業員自檢、互檢，如實填寫質量記錄，達到合格標準后，方可轉入下一工序。

　　5.1下一工序有權退回不符合質量要求的上工序產品，上工序應及時進行修正、處理。退回及修正的過程，都必須如實填寫質量記錄。因質量問題造成下工序損失，或因錯誤判斷造成上工序損失的，作業人員要承擔相應的經濟責任。

　　6.測量任務結束前，項目負責人要提交全部測繪成果資料，以供質檢人員進行質量檢查驗收和評定產品質量的等級。

　　7.確定專職質量檢驗人員。質檢人員在規定職權范圍內，負責測繪產品質量的檢查管理工作。對作業過程進行現場監督和檢查，處理質量問題，組織實施內部質量審核工作。質量檢查員對其所檢查的產品質量負責，并有權予以質量否決，有權越級反映質量問題。

　　8.嚴格實施質量獎懲制度。

　　8.1對質量管理和提高產品質量中作出顯著成績的個人，給予獎勵。

　　8.2對違章作業、粗制濫造甚至偽造成果的有關責任人和不負責任、漏檢、錯檢甚至弄虛作假、徇私舞弊的質量管理、質量檢查人員，依照《測繪質量監督管理辦法》的相應條款，視情節輕重，給予批評、罰款、辭退的處理。

　　8.3公司因質量事故造成損失對測繪委托人進行民事賠償后，依法對事故責任人進行追償。

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