卓越績效管理學習心得體會

時間：2023-06-22 19:41:06 心得體會我要投稿

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關于卓越績效管理學習心得體會范文

　　我們有一些啟發后，就很有必要寫一篇心得體會，這樣我們可以養成良好的總結方法。那么心得體會怎么寫才恰當呢？以下是小編精心整理的關于卓越績效管理學習心得體會范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

關于卓越績效管理學習心得體會范文

　　卓越績效管理學習心得體會1

　　企業作為國家政治經濟體系中的重要組成部分，對國家和社會的發展起著不可忽視的作用。企業不僅生產產品、創造效益，而且解決就業、培養人才。企業從它產生的那天起，就在不斷地完善管理、走向規范。隨著全球經濟一體化進程的加快，企業管理的要求越來越高，全世界的企業都在不斷地發展和改進自己的管理體系，提高自己的管理水平，以滿足產品國際化的要求。

　　以前我們談質量，談管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓質量只抓終端產品，而不重視過程質量；抓管理只抓設備生產，而不重視人的管理；抓效益只重企業效益，而不重視環境負擔和社會效益；抓目標只重短期效益，而不重視長期戰略和缺少大局觀。這些管理上的片面性在現代社會的競爭中必將使企業處于被動，甚至會使企業走向滅亡。qeo三標管理體系和卓越績效管理模式給我們建立了企業管理的規范和努力的方向，使我們企業的發展不再是盲人摸象，不再會走向歧路而不知覺。

　　隨著我國加入世貿組織，我們的企業已不可能象從前那樣在自己的封閉體系中，在計劃經濟模式下得過且過了。我們的產品必須面對世界各國企業的競爭，雖然在一些行業我們可能有短期的保護，但那只是暫時的安慰。我們每種產品，每個企業都必將接受競爭的挑戰，我們必須在自己的管理模式上與國際接軌，得到國際通用認證體系的.承認，我們才有了與別人競爭的資格，才能拿到進入國際市場的通行證。從這一點上來說，在我們每個企業推行oeo三標體系和卓越績效管理模式是勢在必行的。

　　有的人會說，一會兒是qeo三標體系，一會兒又是卓越績效管理模式，是不是有點重復，有點多余，有點煩瑣。答案是否定的，這兩種體系并不沖突。兩種質量管理體系都是從大質量觀出發，qeo體系是一個符合性的標準，也就是最低要求，是國際認證的合格評定標準，而卓越績效管理模式是一個成熟性的標準，它引導企業持續改進和創新，不斷完善和趨于成熟，永無止境地追求卓越。所以說，qeo體系達標是讓我們拿到競爭的通行征，而卓越績效管理是讓我們在競爭中名列前茅，卓越績效模式是優于qeo體系的，但它又必須有qeo體系的內容來支撐。

　　qeo三標體系和卓越績效管理模式兩個體系都是系統工程，它們涵蓋了企業管理的各個環節。qeo體系包括質量，職業健康和環境三個國際標準的細則，企業要達到標準的要求，就必須從建設、原料、生產、銷售、人力資源等方方面面每一個細節上把關，做到精細化管理。而卓越績效管理從領導、戰略、顧客和市嘗資源、過程管理、經營結果、測量分析和改進七個方面展開pdca循環，它特別強調大質量觀、強調以人為本、強調社會責任、強調戰略的重要性、強調對結果的評價和改進。卓越績效管理模式將使企業的發展與社會的進步融合得更緊密，是真正的可持續發展，是真正的科學發展觀。

　　兩種體系無疑都是動態的。隨著社會的發展，人類生存環境的變化，人們對生活質量的要求的提高，對企業產品的要求肯定也會不斷變化，所以任何體系都不會是固定的死框架，不會一成不變，也不會有絕對完美的體系。我們必須不斷地更新管理體系，以適應社會和人類的需要。所以，卓越績效管理模式的靈魂就是“改進和創新”，強調實現雙贏。

　　任何體系都是死的，只有我們把它用起來，落到實處，體系才能發揮作用，才能真正地造福社會，造福人類。我們在企業的日常生產經營過程中，要真正做到過程管理，將體系中的標準和要求貫徹到每一個細節中，才能使我們的管理見成效，才能達到卓越管理。如果我們只是學學體系，然后埋頭編數據，造文件，應付審核，我們就背離了管理的初旨，長期下去，不僅我們的管理模式喪失了作用，我們自己企業也將為此會出慘痛的代價。

　　要讓兩種體系良好運轉并發揮作用，僅僅靠企業的自覺和良知是不夠的。三鹿集團就是一個很好的例證，三鹿曾經得到過各種榮譽，通過了許多體系認證，被各種媒體和名人大肆宣傳，還是全國馳名商標，老百姓對其產品高度信任，其結果卻是讓數十萬兒童受害。由此可見，一種認證體系若沒有有效的監督體制和制裁措施，其危害比沒有這種體系更大數倍。我們可以設想，一種三無產品或是名氣不大的產品，我們使用它必定是小心謹慎的，一旦有不好的影響我們必棄之不用，而一種馳名產品，我們用它毫無防范心理，即使有了壞結果我們也寧愿從其它方面找原因，這種危害日積月累，就會釀成三鹿事件一樣的彌天大禍。所以，要讓oeo三標體系和卓越績效模式這兩種體系發揮其作用和長處，我們必須在立法和監督上加強，要對獲得體系認證的企業建立長效監督機制，要用法律來約束體系論證機構，合格企業和產品出了事，認證機構要負連帶責任。這樣才能避免論證走過場或是用金錢來交易，才能讓體系成為一種推動生產力發展的積極因素。

　　兩種體系是社會和企業發展到一定階段的必然產物，是全社會和人類的一種需求，是經濟全球化的一種規則，我們每個企業必須要遵守這種規則，并不斷地追求卓越，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

　　卓越績效管理學習心得體會2

　　績效管理是通過把每一個雇員或者管理者的工作與集團的整體使命聯系在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。我在這門課程的學習之中，了解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，從對績效管理完全不懂到初步掌握了績效考核的設置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好后續工作的基本事項。

　　我們在老師的帶領下慢慢了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統的設計。績效管理是由五個部分組成，它包括：制定績效計劃、持續不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。

　　我覺得溝通是最重要的，這個是一切管理所不可缺少的重要手段，書本中提到，“用持續不斷的修飾溝通的目的在于，強調績效溝通的關鍵性作用”。管理者和員工共同工作以分享有關信息的過程就是持續不斷的'溝通。缺少溝通一定會出現很多問題，很多矛盾，想要實現有效的績效管理，企業從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統的每一個環節都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平時的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。

　　績效管理是現代企業在人力資源管理中的一個重要切核心的內容，它的重要性毋庸置疑。績效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業獲得利益最大化。

　　在學習中，我們知道了常用的績效管理工具有目標管理、360度管理、KPI管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因為當一個人明確了自己的目標，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以清楚地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力達到目標。以此類推，企業、部門也是這樣。制定目標之后，目標體系按時間維度、空間維度、要素維度逐漸展開，由戰略層逐漸向戰術層轉化，逐漸分解，目標逐漸明晰化、指標化。

　　課本中提到了績效管理評價技術，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學習中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效按照相對優劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學生進行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進行又高到低的排名，來認定我們這學期的學習的努力程度。

　　在績效管理中，績效指標的制定和權重的制定是一個很重要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調查之后所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認識。

　　雖然學習的時間很短，但是我們都學到了很多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應具備的一項重要的管理技能。在以后的生活中、學習中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。

　　卓越績效管理學習心得體會3

　　我們把公司比做成一個人體。高管層無疑就是首腦，他們的職責是高屋建瓴出思路、定政策；首腦的思路與政策總是要通過我們的手和腳來完成、來實現，那么，一般公司職員就是我們的四肢；正如首腦與四肢需要由軀干來銜接一樣，中層就是公司用以銜接高管層與廣大公司職員的橋梁和紐帶。高績效的中層是公司的“脊梁”。聆聽完章哲教授的高論，掩卷仔細品味，忽然就有了以上這段感悟。

　　章哲教授講課深入淺出，高深而不隱諱、直白而不媚俗，妙趣橫生而又意味深長，用心琢磨，讓人受益匪淺。起初我覺得，做一個高績效的中層管理人員，似乎就應當學著把自己變成面面俱到、八面玲瓏的“完人”，容不得有半點差池和瑕疵，平心而論，我輩自認不能——因為，這太難了！退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但對照一下高績效中層的標準學一學、靠一靠總還是可以的、應該的。高績效中層的特征，章哲教授講了很多，給我印象最深的有五個：

　　第一、要清楚自己的角色

　　擺正自己在公司中的位置，用好自己的權利和義務，既不能簡單的去充當高管的“傳話筒”，照本宣科、上行下達，也不能盲目的去做員工的“民意代表”，了無主見、人云亦云。中層，上對高管層下對一般職員，要想讓高管的意圖迅速、有效地覆蓋到一般員工，一方面，既要明確“上意”做到不“貪污”精神、不衰減信號，又要善于對“上意”進行再加工，做一個信號“放大器”；另一方面，實踐中經過“民意”檢驗為切實、有效的“上意”才是科學的，高效的中層要善于對實踐中的各類信息進行歸納、整理和總結，去粗取精、去偽存真，并及時向高管層提出建議或報告，以便于其不斷修正和完善公司決策，形成更加科學的“上意”。

　　第二、要有明確的工作目標

　　在具體工作中，目標就是一種追求和努力的方向，一個高績效的中層，要善于根據公司的經營目標來制定符合公司要求的、切合本部門實際的發展目標，做到長計劃、短安排，并且善于總結、勤于反省。以我們的實際工作為例：從上年度開始，行里在大的發展思路之下，實行了無指標考核的管理模式。但無指標考核的管理模式不等于沒有發展目標，而是意在通過績效政策的合理引導，讓大家去能動地確定更高的、不設限的發展目標。建立這一考核模式，實際上是向全體中層尤其是向各支行負責人及市行擔標部門的中層傳遞了一個明確的信息：本支行、本部門設定怎樣的目標，才能既達到行里的要求又符合本支行、本部門的利益？說白了，行里就是希望通過授權支行及部門自主制定各自的工作目標，來激勵和促使大家不遺余力，不斷沖擊新高度，最終達到按照全行發展思路實現全行經營目標的目的。

　　第三，要有好的激勵政策，以促進實現工作目標

　　根據全行的發展思路和經營目標來制定本支行、本部門的工作目標是一種態度和愿望，但要“心想事成”還必須制定好的激勵政策或者說是“游戲規則”。制定“游戲規則”的過程實際上就是一個分解指標、落實責任的過程。無規矩不成方圓、無規則難分勝負。現在看來，業績無疑是衡量下屬貢獻程度最重要的一把尺子，所有政策或規則都要緊緊圍繞業績這個中心來制定，并配套相應的獎罰政策，客觀考核、獎優罰劣，才能在支行或部門內部營造你追我趕的良性競爭氛圍，促進實現工作目標。否則，不管是規則不公正還是尺度有彈性，都很難讓部屬工作起來心服、氣順。

　　第四、要聚合團隊精神、群策群力，切忌“單打獨斗”

　　作為一個高績效的中層，自身具備較高的操作技能是件好事但這遠遠不夠，更重要的是能夠調動部屬的工作積極性、激發部屬的工作熱情，群策群力，而不是好大喜功、“單打獨斗”。我個人理解，行里要求工作中“人人頭上有指標、人人肩上有壓力”，就是提醒我們中層要運用和實踐好“眾人拾柴火焰高”這個樸素的原理。我想這決不僅僅是一句口號，更應當是每一個中層的管理追求和境界。“我要干”和“要我干”，兩種截然不同的態度，帶給我們的感受和由此產生的工作效果是大相徑庭的——這是我在近兩年的.監督工作中，從各位監督員身上體會最深的一件事。

　　第五、要用科學的理念來帶隊伍、抓管理

　　但凡會管理的中層都善于在陽光下看人、都善于用自己的人格魅力去影響人。任何人都是一分為二的，評價部屬要多看他（她）的長處，少看他（她）的缺點，日常工作中的表揚與鼓勵要遠比批評與懲罰更有效，用人的準則應當看他（她）是否有利于團隊目標的實現，而不是僅憑中層自己的遠近親疏。俗話說：“打鐵還須自身硬”，作為一個高績效的中層應當嚴于律己、率先垂范，慎用手中的權利才能更好的展現自身的人格魅力，進而在潛移默化中去影響自己的部屬；否則的話，在部屬眼中，你永遠只是一個權力的符號而已。一句話：榜樣的力量是無窮的！

　　三天的課程聽下來，與其說章哲教授在幫助我們這些做中層的充充電、不斷提高理論水平，還不如說他是在手把手地教給我們如何去做一名高績效的中層，實用的戰術多過抽象的理論，不愧大家風范。因為聽章哲教授講課，就像置身于一個神奇的多棱鏡當中，不經意間就能從各個層面照出自己的前、后、上、下、左、右。仿佛有一種魔力總是在催著你，不停地對比、不停地反省、不停地自問：我的工作角色到位了嗎？我有明確的工作目標嗎？本部門的激勵政策有效嗎？部屬的工作熱情高漲嗎？部屬的工作潛能得到充分展現和發揮了嗎？我自己離一個高績效的中層還有多遠？

　　“吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也”。走出連日來的困惑，讓我明白了一個道理：每解決一個問題，每克服自身存在的一點不足，就是你向高績效中層這個目標邁進了一步。如此看來，做個高績效的中層也不難！

　　卓越績效管理學習心得體會4

　　績效管理學習也有一段時間，根據所學結合我局基層實際我談以下一些看法：

　　績效是一個體系，該體系包括個人績效，部門績效以及組織績效，它們之間相互聯系，其中部門績效是連接個人與組織績效的橋梁企業實施績效管理的目的和實際用處在于：績效管理促進組織和個人績效的提高；績效管理促進管理和業務流程優化；績效管理保證組織管理目標的實現。

　　推行績效管理，要講究科學，企業需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核。考核應按企業、部門實際需要，重點解決一兩個問題，而績效管理是全方位的。績效考評、360 度評估，強制排名等方式方法的運用，都不是千篇一律的，適合的部門及工作實際不盡相同。對一個崗位的考核往往是多種考核技巧的。應用。績效管理應是整個企業的大事，是“大合唱”而非“獨角戲”，績效管理需所有部門共同參與，而不是只有人力資源部唱獨角戲；任何部門、任何員工都應該重視。

　　一、結合我局實際，我認為職工普遍對關鍵業績與非關鍵業績理解不夠，兩種指標之間的矛盾同時也無法避免。我局自上而下統一推行了以KPI為核心的績效管理，大部分部門及職工不能夠充分理解何為KPI，就算知道這個名詞的含義也無法將關鍵與非關鍵區分開來。既然是關鍵業績，業績指標不能太多，但是指標少了又無法覆蓋工作的所有內容，企業是一個整體，某一個部門的關鍵業績，還在于別的部門的配合，而別的部門的配合工作，對于這個部門又是一個非關鍵業績。如果都考核，就會發現考核指標太多，不考核，又不全面。在某種程度上就造成部門之間相互推諉責任、“事不關己高高掛起”的局面，出了問題不能統一協調，造成資源浪費，降低企業效率。

　　二、績效考核暫時停留在只與獎金掛鉤階段，績效管理單純性的成為績效考核。與獎金掛鉤合理性值得思考，還有考核維度需要進一步改進。將獎金與考核成績掛鉤，本來是為了激勵員工。但是，在各個部門所指定的考核的指標中，有很大一部分會受到外部環境的影響。有時候實現了目標的，不見得是做的好的，沒有實現目標的，不見得是做的不好的。考核成績和獎金掛鉤，就不是在激勵員工，而成為賭誰運氣好，在基層為了避免這種情況的`發生，采取的措施基本上都為均獎模式，大家都一樣，誰也不多，誰也不少。有什么問題別問，你看看別人就行。而員工本身就會理所應當的認為我每個月都應該發多少，少了我的就不行等等各種負面影響。

　　三、績效激勵不夠明顯，績效考核幾乎成為管理層的懲罰工具。會有管理層經常將類似的話掛在嘴邊“你不怎么怎么就考核你，你不服從安排就考核你”，而很多東西都沒有在指標體系里面體現出來，也不會考慮到基層員工的工作實際，僅憑感覺進行考核與評價，而對事情或者工作本身的事實完全忽略，不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的，而運用事實評價所搜集到的事實，也會受到客觀因素的影響。更嚴重的是，跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，管理層亂使用考核權利，跨部門無標準地進行考核，一意孤行地認為作為管理者我就有權利懲罰你，雖然我不是你的直接上級但是我就是要考核你，“考核”二字已經變相發展為只是單純的懲罰而沒有激勵層面。所以績效激勵必須全面，績效評價應該感覺與事實相結合，避免激勵的片面性。

　　四、績效申訴是否應該考慮在績效管理范圍之內？績效溝通的渠道是否應該多樣化？管理者在績效溝通中扮演的角色十分重要，有效溝通成為績效管理中績效評價合理性至關重要的決定因素。所以，績效面談是績效管理工作中一項非常重要的環節。績效面談是通過面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結果，幫助員工總結經驗，不僅要找出不足，而且要與員工共同確定下期績效目標的過程。從而來實現上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認。不愉快的溝通或者不暢通的溝通渠道往往造成基層員工對于績效管理的消極抵觸及排斥心里，有怨言卻無處申訴，迫于權威壓力寧愿“息事寧人”的想法作祟。造成績效管理流于形式。

　　五，績效管理如何更好的為企業文化建設服務？誠信、責任、奉獻、創新，構建和諧企業文化，需要獎勤罰懶、優勝劣汰、目標明確、公平公正，這些都是和諧企業文化的關鍵內容。績效管理需要在這些方面進行努力，而且也只有績效管理能夠將其量化而更好地為其服務。創建“努力超越、追求卓越”為企業文化為背景的公司及個人價值取向，只在公司普遍達成這種價值取向，合理設置績效目標，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執行，并且能夠超越目標的執行。

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