銀行上市后轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理理念的心得體會(huì)

　　當(dāng)前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國(guó)有商業(yè)銀行上市步伐明顯加快，繼中國(guó)建設(shè)銀行成功在香港聯(lián)合交易所掛牌上市后，中國(guó)銀行和中國(guó)工商銀行也在選擇合適的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)公開(kāi)上市。通過(guò)股改上市引入境外戰(zhàn)略投資者，國(guó)有商業(yè)銀行初步實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化，規(guī)范和改善了公司治理結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)化程度有了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國(guó)有商業(yè)銀行將面臨更為嚴(yán)格的國(guó)際監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)要求，同時(shí)，基于境內(nèi)外投資者的要求，也必須具備與市場(chǎng)規(guī)模相適應(yīng)的基礎(chǔ)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。傳統(tǒng)的“以規(guī)模效益為中心”的管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理理念成為國(guó)有商業(yè)銀行上市后尋求持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

　　從規(guī)模效益管理轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值管理

　　深化價(jià)值管理是上市銀行持續(xù)發(fā)展的必然選擇

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有商業(yè)銀行的信用依托在國(guó)家信用基礎(chǔ)之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強(qiáng)調(diào)“做大規(guī)模”、“效益立行”，而過(guò)度的規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致銀行自身產(chǎn)生大量的不良資產(chǎn)。這種非理性經(jīng)營(yíng)的慘痛教訓(xùn)讓我們清醒地認(rèn)識(shí)到：“大發(fā)展—大不良—大剝離”的經(jīng)營(yíng)方式不僅違背了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)規(guī)律，而且嚴(yán)重影響了銀行的持續(xù)發(fā)展。

　　在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，特別是對(duì)于公開(kāi)上市的商業(yè)銀行而言，面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是海內(nèi)外市場(chǎng)提出的資本回報(bào)要求，即實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。為此，上市商業(yè)銀行要逐步將價(jià)值管理的理念引入到經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，轉(zhuǎn)變?cè)�有的�?jīng)營(yíng)理念，優(yōu)化原有的管理模式，通過(guò)對(duì)價(jià)值的管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期持續(xù)的有效發(fā)展。

　　價(jià)值管理強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的有機(jī)協(xié)調(diào)

　　上市企業(yè)的價(jià)值可以通俗地理解為支撐企業(yè)股票價(jià)格(或稱(chēng)股票市值)的價(jià)值。價(jià)值管理的目標(biāo)就是要通過(guò)價(jià)值管理手段，實(shí)現(xiàn)上市企業(yè)市值最大化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值(即資本回報(bào))的最大化。但是，由于銀行業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)具有隱蔽性、長(zhǎng)期性等特征，因此資本回報(bào)不僅僅簡(jiǎn)單地表現(xiàn)為通過(guò)會(huì)計(jì)核算體現(xiàn)的銀行盈利，更主要的是衡量經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)因素調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率(RAROC)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值(EVA)等新的指標(biāo)，是建立在風(fēng)險(xiǎn)控制、持續(xù)發(fā)展等長(zhǎng)期行為基礎(chǔ)上的企業(yè)價(jià)值的增加。利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)并不意味著企業(yè)價(jià)值必定增加，上市銀行的整體價(jià)值，并不僅僅基于已經(jīng)獲得的市場(chǎng)份額和已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，而是基于與適度風(fēng)險(xiǎn)相匹配的，即剔除風(fēng)險(xiǎn)因素后的真實(shí)盈利水平。

　　價(jià)值管理的核心就是強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的有機(jī)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合風(fēng)險(xiǎn)與收益的匹配。一方面，價(jià)值管理強(qiáng)調(diào)控制風(fēng)險(xiǎn)，要求通過(guò)提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展都有充足的經(jīng)濟(jì)資本可以覆蓋風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，價(jià)值管理又是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。價(jià)值管理不是單純地排斥風(fēng)險(xiǎn)，而是排斥以過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)的“非健康”發(fā)展。只有銀行的各項(xiàng)戰(zhàn)略決策、發(fā)展措施、績(jī)效考核等多方面經(jīng)營(yíng)管理都將價(jià)值管理作為重要的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，銀行才能實(shí)現(xiàn)健康的、可持續(xù)的發(fā)展。

　　上市銀行要運(yùn)用價(jià)值管理理念指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐

　　價(jià)值管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。作為掛牌上市后的國(guó)有商業(yè)銀行，實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理要重點(diǎn)從以下方面入手：

　　切實(shí)保證資產(chǎn)質(zhì)量的真實(shí)性。銀行上市后，各方面對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量的監(jiān)管都更加嚴(yán)格，任何資產(chǎn)質(zhì)量的變化都將被真實(shí)披露，并直接體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)與收益的調(diào)整。可以說(shuō)，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質(zhì)量和減值準(zhǔn)備增減的影響，資產(chǎn)質(zhì)量的真實(shí)性直接影響到銀行經(jīng)營(yíng)的安全性、盈利的真實(shí)性和在市場(chǎng)上的信譽(yù)，進(jìn)而影響到銀行的市場(chǎng)價(jià)值。無(wú)論從滿足日益嚴(yán)格的監(jiān)管要求還是從促進(jìn)銀行穩(wěn)健發(fā)展和良性運(yùn)作的角度，都需要上市銀行在夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量方面下功夫。在這方面，中國(guó)銀行已經(jīng)推行DCF(貼現(xiàn)現(xiàn)金流)和MM(遷移模型)方法計(jì)提減值準(zhǔn)備，從而更加準(zhǔn)確地反映資產(chǎn)的'價(jià)值。

　　促進(jìn)資本配置的不斷優(yōu)化。上市后的商業(yè)銀行要以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，兼顧短期效益與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，將有限的經(jīng)濟(jì)資本在各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)、各個(gè)層面和各種業(yè)務(wù)之間進(jìn)行合理分配，有效引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的收益風(fēng)險(xiǎn)組合，實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值的增值。同時(shí)，通過(guò)逐步建立以EVA為核心的績(jī)效考核和薪酬分配體制，將價(jià)值管理的理念深入到基層，引導(dǎo)基層將價(jià)值實(shí)現(xiàn)作為各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)決策的依據(jù)，并以此衡量業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)與收益是否匹配，在業(yè)務(wù)取舍、產(chǎn)品定價(jià)等方面都作出正確的選擇。

　　樹(shù)立“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)管理理念，為客戶創(chuàng)造價(jià)值

　　“以客戶為中心”是現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的必然趨勢(shì)

　　提供有價(jià)值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接商業(yè)銀行和客戶的重要紐帶，也是實(shí)現(xiàn)銀行企業(yè)價(jià)值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識(shí)的提高，越來(lái)越多的客戶已不滿足于通過(guò)銀行辦理簡(jiǎn)單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過(guò)銀行的專(zhuān)業(yè)服務(wù)真正實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的增值。特別是由于中高端客戶業(yè)務(wù)規(guī)模大、議價(jià)能力強(qiáng)，大大壓縮了銀行基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)的盈利空間。面對(duì)這種情況，銀行要注意捕捉不同重點(diǎn)客戶的新需求，通過(guò)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。不僅要滿足客戶的現(xiàn)實(shí)需求，更要挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求、引導(dǎo)客戶創(chuàng)造新需求，在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的同時(shí)使銀行價(jià)值得到提高。

　　“以客戶為中心”是相對(duì)于傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”的服務(wù)方式而言的，改變了過(guò)去“銀行先有產(chǎn)品，再向客戶銷(xiāo)售”的模式，而變成“市場(chǎng)和客戶需要什么產(chǎn)品和服務(wù)，銀行就設(shè)計(jì)和提供什么產(chǎn)品和服務(wù)”。“以客戶為中心”體現(xiàn)了現(xiàn)代化金融服務(wù)的必然要求，體現(xiàn)了一種經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，即面向市場(chǎng)，以市場(chǎng)化運(yùn)作方式來(lái)管理客戶關(guān)系，通過(guò)有效的分層管理，發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶，爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)客戶，培育優(yōu)質(zhì)客戶，并根據(jù)客戶的不同需求提供多樣化的服務(wù)。

　　以客戶需求為導(dǎo)向持續(xù)創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價(jià)值

　　“以客戶為中心”要求商業(yè)銀行在全面研究和分析客戶現(xiàn)實(shí)和潛在需求的基礎(chǔ)上，確定銀行市場(chǎng)定位、客戶結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理模式，在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、渠道建設(shè)、柜面服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務(wù)需求，大力加強(qiáng)原始創(chuàng)新能力和集成創(chuàng)新能力，在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值提升的同時(shí)促進(jìn)銀行自身的可持續(xù)發(fā)展。

　　加強(qiáng)金融服務(wù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。客戶融資方式多元化和經(jīng)營(yíng)方式的變化對(duì)銀行服務(wù)提出了更高的要求。因此，在細(xì)分市場(chǎng)和客戶群體的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶群體的喜好和需求有針對(duì)性地研發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)組合是上市銀行實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的核心。在此基礎(chǔ)上，一家優(yōu)秀的商業(yè)銀行還要領(lǐng)先于客戶的短期需求，充分發(fā)揮“金融專(zhuān)家”的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出能夠?yàn)榭蛻魩��?lái)更大價(jià)值的金融產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)和引導(dǎo)客戶需求并最終使客戶獲益。針對(duì)集團(tuán)客戶財(cái)務(wù)集中管理需求而推出的資金歸集和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，針對(duì)個(gè)人客戶日益強(qiáng)烈的理財(cái)需求而推出的多樣化的理財(cái)產(chǎn)品組合都是商業(yè)銀行在這方面作出的有益嘗試。

　　不斷完善組織框架、業(yè)務(wù)流程和服務(wù)方式。要以客戶滿意度作為流程設(shè)計(jì)的核心，實(shí)施服務(wù)流程再造，建立起一個(gè)對(duì)客戶需求能夠作出快速反應(yīng)、高效率地向客戶提供滿意服務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織體系。一是加強(qiáng)促進(jìn)降低成本的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作方式的創(chuàng)新，向客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。通過(guò)推出多樣化的存貸組合產(chǎn)品，不斷提升電子化程度，加強(qiáng)匯劃、票據(jù)清算、交換、現(xiàn)金配送等系統(tǒng)的改進(jìn),有效地提高服務(wù)客戶的效率。二是要加強(qiáng)客戶群體細(xì)分，在充分考慮機(jī)會(huì)成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，進(jìn)行資源的有效分配，強(qiáng)化對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。三是要加強(qiáng)客戶服務(wù)方式的創(chuàng)新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產(chǎn)品的基本功能和內(nèi)涵；逐步培養(yǎng)客戶使用電子銀行服務(wù)的意識(shí)，積極分流和引導(dǎo)柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務(wù)；逐步提升后臺(tái)信息系統(tǒng)的工作效率和穩(wěn)定程度，使客戶通過(guò)多種渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低搜尋、操作和使用成本。

　　轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)管理理念，全面提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力

　　樹(shù)立全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念

　　風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)銀行與生俱來(lái)的產(chǎn)物，存在于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，商業(yè)銀行提供金融服務(wù)的過(guò)程也就是承擔(dān)和控制風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行永恒的主題。在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，能否建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面有效的管理，并以良好的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)策略實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)，是影響商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，也是實(shí)施價(jià)值管理的必然要求。

　　國(guó)有商業(yè)銀行上市后，要在提高全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力的前提下保持持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造能力。巴塞爾新資本協(xié)議和美國(guó)反舞弊財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)的發(fā)起組織委員會(huì)(COSO)發(fā)布的《企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架》將全面風(fēng)險(xiǎn)管理概括為對(duì)商業(yè)銀行各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位和各種類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，這種管理要求將包含信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和其他風(fēng)險(xiǎn)的各種金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合，承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位納入到統(tǒng)一的管理體系中，對(duì)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)依據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)量并加總，依據(jù)全部業(yè)務(wù)的相關(guān)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全程的控制和管理。

　　建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

　　長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)集中在授信業(yè)務(wù)等信用風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力與國(guó)際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國(guó)有商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)范圍更廣、種類(lèi)更多、表現(xiàn)更隱蔽、性質(zhì)更復(fù)雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進(jìn)程中，隨著金融脫媒和流動(dòng)性過(guò)剩的加速以及利率市場(chǎng)化的深入，國(guó)有商業(yè)銀行面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)逐漸加大。能否建立“以客戶為中心”的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體制，增加境內(nèi)外投資者的信心指數(shù)，是國(guó)有商業(yè)銀行上市后面臨的重要課題。

　　健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制需要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)的全員全程管理。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的職責(zé)，銀行運(yùn)營(yíng)流程和管理流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要滲透風(fēng)險(xiǎn)管理，每一個(gè)部門(mén)都要有風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任，每一級(jí)管理者也都要有風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任。各級(jí)管理層和全體員工要把風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)整合到業(yè)務(wù)活動(dòng)中。這種整合建立在細(xì)化管理流程的基礎(chǔ)上，特別要研究商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的所有崗位，細(xì)化對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、分析、控制和報(bào)告等流程，制定具體的實(shí)施程序和步驟，增強(qiáng)流程的可操作性。只有全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為日常業(yè)務(wù)的一部分，與業(yè)務(wù)活動(dòng)保持一致并得到持續(xù)改進(jìn)，其價(jià)值才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)要相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)，加強(qiáng)溝通，共享信息，提高銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

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