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會(huì)議上的談判與會(huì)議座位大綱
許多經(jīng)理人直到發(fā)現(xiàn)國(guó)外談判戰(zhàn)略出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，失去了很多本應(yīng)該得到的東西，才意識(shí)到文化差異的影響。從其他文化中學(xué)習(xí)一些談判策略，可以減少跨文化談判的風(fēng)險(xiǎn)，并提高你在本國(guó)談判的技巧。
你是一個(gè)典型的美國(guó)式談判者嗎？對(duì)于其他文化的談判風(fēng)格你了解多少？試想，如果遇到以下情形，你會(huì)作何反應(yīng)？
例1：你與一個(gè)廠家簽訂了生產(chǎn)一批自行車(chē)的合同。簽完合同后，你才收到準(zhǔn)確信息，知道這個(gè)廠商有質(zhì)量問(wèn)題，尤其是它將給你生產(chǎn)的自行車(chē)，可能會(huì)咯吱作響。你的那批自行車(chē)預(yù)計(jì)在下周交貨。下面哪種選擇更接近你對(duì)此事的應(yīng)對(duì)方式？
a、你立刻去工廠檢查質(zhì)量問(wèn)題。你告訴廠長(zhǎng)，自行車(chē)咯吱作響的問(wèn)題必須在交貨之前解決。
b、你去工廠測(cè)試幾輛自行車(chē)。然后你帶著廠長(zhǎng)騎著自行車(chē)在鄉(xiāng)間轉(zhuǎn)一圈。之后你就問(wèn)："是不是所有的自行車(chē)都會(huì)發(fā)出咯吱聲？這聲音對(duì)于買(mǎi)方是否是個(gè)問(wèn)題？"然后你再離開(kāi)。
例2：你的原料成本由于一些無(wú)法掌控的原因直線(xiàn)狂升。你需要和你最大的客戶(hù)重新簽一個(gè)合同，并商談一個(gè)高一點(diǎn)的價(jià)格來(lái)支付上升的成本。下面哪種選擇更接近你對(duì)此事的應(yīng)對(duì)方式？
a、你與客戶(hù)見(jiàn)面，冷靜地向?qū)Ψ浇忉專(zhuān)恍┎豢杀苊獾脑蛴绊懙侥愕脑牧铣杀荆⒅仃愂鍪聦?shí)，然后要求重新商討價(jià)格。
b、你與客戶(hù)見(jiàn)面，表達(dá)你個(gè)人以及整個(gè)公司對(duì)其長(zhǎng)期合作的感謝之意。同時(shí)對(duì)于上漲的原料成本有可能影響到你們之間的關(guān)系，你表示由衷的歉意并懇求，"我們需要你的幫助！"
例3：你發(fā)現(xiàn)一個(gè)極好的拓展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，但需要和另一個(gè)公司商談合資。你需要了解這家公司的需求和當(dāng)務(wù)之急。下面哪種選擇更接近你對(duì)此事的應(yīng)對(duì)方式？
a、直接問(wèn)對(duì)方的當(dāng)務(wù)之急，并透露一點(diǎn)有關(guān)你公司的信息。
b、不直接問(wèn)問(wèn)題，而是委婉地盡量通過(guò)傾聽(tīng)對(duì)方對(duì)你提議的反應(yīng)來(lái)推斷出你想要的答案。
現(xiàn)在考慮一下你的答案是否會(huì)改變，如果在第一種情形下你是個(gè)在香港工作的美國(guó)人，而廠商在中國(guó)大陸；在第二種情形下，你的客戶(hù)是個(gè)日本大型零售商；在第三種情形下，你的合作伙伴是一家頗具聲望的韓國(guó)公司。
你直覺(jué)的選擇恰好測(cè)試了你會(huì)采取怎樣的談判方式。如果每種情形你一開(kāi)始就選a并且在提供了以上進(jìn)一步信息后仍未改變答案，那說(shuō)明你屬于最常見(jiàn)的美國(guó)式談判者。如果當(dāng)你得知對(duì)方是個(gè)亞洲公司后，把a(bǔ)改成了b，那無(wú)疑說(shuō)明你具有一定國(guó)際談判經(jīng)驗(yàn)。
我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人的談判和其他文化中人們的談判有著巨大的文化差異。盡管這種直覺(jué)的方式在本國(guó)奏效，到了國(guó)外就可能會(huì)有麻煩。從其他文化中學(xué)習(xí)一些談判策略可以減少跨文化談判的風(fēng)險(xiǎn)，并提高你在本國(guó)談判的技巧。在本文中，我們將討論三種在亞洲國(guó)家普遍運(yùn)用的談判策略：委婉應(yīng)對(duì)，依靠地位說(shuō)服以及用提議來(lái)獲取信息。它們可能對(duì)于美國(guó)談判者來(lái)說(shuō)有些陌生，但卻很有用。
嘗試委婉方式
咯吱作響的自行車(chē)是個(gè)真實(shí)的故事，有個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。簽合同的美國(guó)人去了中國(guó)的工廠，測(cè)試了幾輛自行車(chē)，和廠長(zhǎng)在鄉(xiāng)村里騎了幾圈，并且委婉地問(wèn)了咯吱聲的問(wèn)題。買(mǎi)家最后按時(shí)收到?jīng)]有咯吱聲的自行車(chē)。買(mǎi)家對(duì)質(zhì)量很滿(mǎn)意，又下了一個(gè)訂單。
典型的美國(guó)式矛盾解決方式是直接面對(duì)："讓我們談一下吧。"美國(guó)的個(gè)人主義文化鼓勵(lì)人們把個(gè)人利益放在首位，并扭轉(zhuǎn)不利于自己達(dá)到預(yù)期結(jié)果的局面。正面應(yīng)對(duì)的缺點(diǎn)在于它會(huì)使問(wèn)題變得個(gè)人化，就像自行車(chē)的例子，從車(chē)的問(wèn)題轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)車(chē)的人們。
與此相反，委婉的應(yīng)對(duì)方式在集體主義文化中是規(guī)范化的。大多數(shù)亞洲國(guó)家都崇尚這種文化，他們強(qiáng)調(diào)社會(huì)和諧，總是考慮其他各方的利益。所以利益有沖突的各方不需要直面對(duì)方。亞洲國(guó)家的談判者常常依賴(lài)中間人協(xié)調(diào)。
如果沒(méi)有中間人，口頭沖突也是委婉的，讓信息接受者自己分析得出結(jié)論；"你認(rèn)為買(mǎi)家會(huì)怎樣看這咯吱聲，"而不是"如果不解決這個(gè)問(wèn)題買(mǎi)家就會(huì)退貨"。委婉的應(yīng)對(duì)可以避免問(wèn)題針對(duì)某一個(gè)人。在一個(gè)面子至關(guān)重要的文化中，委婉應(yīng)對(duì)可以避免造成對(duì)他人的不尊重。
有人可能認(rèn)為，直接應(yīng)對(duì)在西方文化中永遠(yuǎn)適用，而委婉應(yīng)對(duì)則總適用在其他文化里。然而，最近的研究對(duì)這樣的理論提出了質(zhì)疑。委婉應(yīng)對(duì)同樣適于西方文化。畢竟美國(guó)人也不想丟面子。一旦產(chǎn)生不尊重對(duì)方的情況，關(guān)系破裂，信任出現(xiàn)危機(jī)，報(bào)復(fù)的可能性也會(huì)增加。
美國(guó)談判者可以從集體主義文化中學(xué)習(xí)一個(gè)道理：如果你想解決問(wèn)題，維持關(guān)系，就試試委婉地應(yīng)對(duì)。
用地位爭(zhēng)取讓步
第二個(gè)談判問(wèn)題源于紐約時(shí)報(bào)萊斯利考夫曼（lesliekaufman）的一篇關(guān)于零售巨頭活爾瑪和美國(guó)橡膠管家公司（rubbermaid）的文章。沃爾瑪一向以與供應(yīng)商簽訂低利潤(rùn)大批量的合同而著稱(chēng)。當(dāng)橡膠管家公司某個(gè)產(chǎn)品的零部件價(jià)格上漲時(shí)，本來(lái)微薄的利潤(rùn)被壓得微乎其微。于是他們要求與沃爾瑪重新簽合同。我們不知道其要求的具體內(nèi)容，也不知道沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)。但不難想象，橡膠管家公司作了一個(gè)類(lèi)似a的選擇，"談合同時(shí)，我們的原料成本過(guò)去幾年一直很穩(wěn)定。最近的油價(jià)上漲無(wú)法預(yù)料和掌控，所以我們需要談判。"一個(gè)理性的談判者把自己所看到的現(xiàn)實(shí)告訴對(duì)方，希望能說(shuō)服對(duì)方讓步。通常這種基于阿里斯多德學(xué)派的事實(shí)性的邏輯論斷包含威脅（如果你不怎么樣，我就會(huì)怎么樣）和承諾（如果你同意這樣，我就答應(yīng)你怎么樣）。
沃爾瑪和橡膠管家公司的談判反映了一種理性的方式。最終，沃爾瑪同意提高橡膠管家產(chǎn)品的零售價(jià)；但是橡膠管家沒(méi)有權(quán)力阻止沃爾瑪把它的產(chǎn)品撤柜并換上其競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。
在這個(gè)問(wèn)題里，選擇b是一種在亞洲文化里典型的感性說(shuō)服方式。說(shuō)服是基于關(guān)系和義務(wù)而不是理性的爭(zhēng)論。盛行于亞洲文化的集體主義和等級(jí)制度可以解釋這種情感訴求的說(shuō)服力。
在亞洲，個(gè)人總是位于錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)中。情感訴求本身就提醒對(duì)方有某種關(guān)系的存在，而且其中一方有更高的地位，地位高的有責(zé)任幫助地位稍低的一方。
與非西方國(guó)家的人談判，地位往往比選擇更重要。選擇可能會(huì)隨時(shí)間而變，但地位是基于一個(gè)長(zhǎng)期的角度。橡膠管家公司對(duì)沃爾瑪提出的理性要求是對(duì)的，因?yàn)殡p方都是西方國(guó)家的，如果沃爾瑪是個(gè)日本零售商，也許結(jié)果就不同了。
從亞洲文化中我們可以學(xué)到：地位意味著幫助合作伙伴走出困境的責(zé)任。當(dāng)你的選擇是明智的，那西方談判風(fēng)格似乎更好一些。如果相反，那就得用地位來(lái)爭(zhēng)取對(duì)方的讓步。
用提議來(lái)獲取信息
全世界的談判者都明白，要尋找到最佳的多贏的交換方式。但如何讓對(duì)方透露你所需要的信息呢？
研究表明，在認(rèn)為對(duì)方值得信賴(lài)并會(huì)誠(chéng)實(shí)回答，以便進(jìn)一步交換信息的情況下，西方談判者經(jīng)常通過(guò)直接提問(wèn)的方式，共享對(duì)方的偏好和首要問(wèn)題。這種方式最終可能發(fā)展成涉及多個(gè)內(nèi)容的提議。它反映了美國(guó)人偏愛(ài)更直截了當(dāng)?shù)臏贤ā?/p>
讓我們來(lái)看看日本、中國(guó)、香港、泰國(guó)和俄羅斯的經(jīng)理們是怎樣收集信息的�？的螤柎髮W(xué)約翰遜管理學(xué)院等幾家單位聯(lián)合做的一項(xiàng)研究表明：日本經(jīng)理比美國(guó)經(jīng)理的提議要多很多。在談判的前四分之一階段，非西方國(guó)家的談判者比西方國(guó)家的談判者提議要更頻繁些；這種情況一直持續(xù)到談判的最后四分之一階段，兩種談判者的提議數(shù)量差不多持平。
從提議中收集有關(guān)對(duì)方偏好和首要問(wèn)題的信息，需要很強(qiáng)的推斷能力和大局觀念。在崇尚集體主義的文化中，這種做法很常見(jiàn)，因?yàn)殡[含意義和委婉的交流是一種規(guī)范。如果提議涵蓋了一個(gè)談判中的所有問(wèn)題，西方式的談判會(huì)更有效。但值得注意的是，亞洲談判者不只局限于多個(gè)問(wèn)題的提議，他們對(duì)單個(gè)問(wèn)題的提議比西方談判者更多。從一系列單個(gè)問(wèn)題的提議中推論，更加需要對(duì)內(nèi)涵的理解。
試想，一個(gè)談判涉及價(jià)格和送貨兩個(gè)問(wèn)題。我提出一個(gè)送貨日，你沒(méi)有明確拒絕；你又提出一個(gè)價(jià)格。我就要基于我提的送貨日和你提的價(jià)格做一個(gè)決定。假如我在之前提出的送貨日的基礎(chǔ)上報(bào)了一個(gè)價(jià)格，如果根據(jù)你對(duì)我提議的反應(yīng)，我就可以推斷出你的當(dāng)務(wù)之急。西方人善于此類(lèi)工作，當(dāng)然這只是如何在談判過(guò)程中隨機(jī)應(yīng)變交換信息的問(wèn)題。
我們從亞洲文化中看出：在談判中不只有一種方式獲得信息。當(dāng)談判者不愿直接分享信息時(shí)，試試用提議的方法來(lái)尋找在此過(guò)程中對(duì)方反應(yīng)變化的規(guī)律。
這篇文章的故事說(shuō)明，在不同文化環(huán)境中，人們的談判方式也迥然不同。直到我們發(fā)現(xiàn)了國(guó)外談判戰(zhàn)略出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，才意識(shí)到文化差異的影響。懂得文化對(duì)談判的作用，不僅有助于你在外國(guó)談判成功，同時(shí)也會(huì)拓展你在本國(guó)文化中的談判策略。
學(xué)好會(huì)議的談判技巧可以讓你得到更多的利益。
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