薪酬設(shè)計(jì)方案（推薦）

　　為了確保我們的努力取得實(shí)效，常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案，方案是書面計(jì)劃，是具體行動(dòng)實(shí)施辦法細(xì)則，步驟等。那要怎么制定科學(xué)的方案呢？以下是小編幫大家整理的薪酬設(shè)計(jì)方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。

薪酬設(shè)計(jì)方案1

　　有關(guān)銀行薪酬設(shè)計(jì)的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。

　　一、總體收入構(gòu)成

　　AB員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

　　（一）基本工資，主要反映員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。

　　（二）崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級(jí)。

　　（三）獎(jiǎng)金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。

　　（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊(cè)員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險(xiǎn)等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費(fèi) + 學(xué)歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補(bǔ)貼

　　（一）基本生活費(fèi)：參照太原市最低生活費(fèi)，并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費(fèi) = 340元。

　　（二）學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

　　（三）年功工資體現(xiàn)員工對(duì)公司忠誠、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

　　（四）福利性補(bǔ)貼參照國家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；

　　（二）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；

　　（三）針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進(jìn)行晉升。

　　1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級(jí)研發(fā)崗位、中級(jí)研發(fā)崗位和高級(jí)研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位。

　　五、員工初始崗位津貼等級(jí)的確定

　　（一）崗位分檔分級(jí)。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級(jí)。

　　（二）按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級(jí)上，形成《附件 崗位等級(jí)分布圖》。

　　（三）各崗位崗位津貼初始等級(jí)確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　　（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級(jí)來決定崗位津貼的具體檔級(jí)，不再考慮外在的職務(wù)等級(jí)。具體參見第十章。

　　六、獎(jiǎng)金包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)三種形式。

　　（一）年度獎(jiǎng)金與AB年度經(jīng)營情況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在AB取得一定的整體經(jīng)營效益基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。適用對(duì)象是職能部門和市場(chǎng)發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　　（二）業(yè)績提成獎(jiǎng)專門針對(duì)與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績與能力，考核、獎(jiǎng)勵(lì)方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對(duì)待，具體獎(jiǎng)勵(lì)金額按照部門、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營情況擬定。適用對(duì)象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工（三） 項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對(duì)從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對(duì)于可以單獨(dú)評(píng)價(jià)考核的項(xiàng)目，為鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)，公司將在部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是整體部門/團(tuán)隊(duì)。以鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。

　　七、獎(jiǎng)金發(fā)放的原則

　　（一）獎(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取，由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

　　（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標(biāo)完成情況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫(yī)療保險(xiǎn) + 失業(yè)保險(xiǎn) + 養(yǎng)老保險(xiǎn)+ 住房公積金

　　（一）一般福利是指公司或部門在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。

　　（二）醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

　　（三）失業(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

　　（四）養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

　　（五）住房公積金由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和AB相關(guān)政策。

　　考核對(duì)于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預(yù)提獎(jiǎng)金的.實(shí)發(fā)額度；年度考核影響員工的獎(jiǎng)金分配和崗位津貼等級(jí)的晉級(jí)或者降級(jí)。考核結(jié)果表現(xiàn)為個(gè)人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)

　　九、高管人員的薪酬體制

　　年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成= 月收入 + 年底年薪補(bǔ)足 + 年度超額獎(jiǎng)金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。

　　年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計(jì)算。扣除月收入的剩余部分，年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計(jì)算，下年初發(fā)放。

薪酬設(shè)計(jì)方案2

　　1 薪酬及薪酬設(shè)計(jì)的含義

　　薪酬，廣義上的薪酬是指企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬和福利，包括良好的工作環(huán)境、合理的企業(yè)政策以及一定的社會(huì)地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業(yè)勞動(dòng)所獲得的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬設(shè)計(jì)是指企業(yè)為更好地體現(xiàn)員工工作報(bào)酬的公平和合理性，從而通過確定崗位工資、技能工資、能力工資和績效工資等來對(duì)員工的薪酬進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，建立員工的薪酬結(jié)構(gòu)。

　　2 廣州市某單位的薪酬現(xiàn)狀

　　廣州市某單位建立于1978年，是廣州市人力資源和社會(huì)保障局屬下一所全日制公立高級(jí)技工學(xué)校。

　　2.1 學(xué)校簡介

　　該校由辦公室、政工處、財(cái)務(wù)處、教研室、教務(wù)處、學(xué)生處等12個(gè)行政職能部門及汽車工程系、機(jī)電工程系、物流與工商管理系、公共基礎(chǔ)系、信息工程系等6個(gè)教學(xué)專業(yè)系組成。該校有498名教職工，其中管理人員62人，專業(yè)技術(shù)人員398人，工勤人員38人。

　　2.2 學(xué)校薪酬現(xiàn)狀

　　目前該學(xué)校的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、績效工資、補(bǔ)貼和年終獎(jiǎng)構(gòu)成。引用該校《薪酬管理辦法》對(duì)專職教師崗位、行政管理崗位和工勤崗位進(jìn)行說明（校領(lǐng)導(dǎo)班子不在研究范圍之內(nèi)）。

　　以績效工資為例，分為教師崗位績效工資和行政管理崗位及工勤崗位績效工資兩類，體現(xiàn)向教師適當(dāng)傾斜的原則。

　　教師崗位月績效工資=教師每月工作量×教師課酬標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)學(xué)校師資實(shí)際情況，確定各類教師課酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　行政管理崗位及工勤崗位月績效工資=績效基數(shù)×績效系數(shù)。其中績效基數(shù)為每月在冊(cè)專任教師的平均課酬。

　　2.3 該校的薪酬方案的弊端

　　該校現(xiàn)行的薪酬制度存在一定的問題：

　　首先，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。崗位工資、獎(jiǎng)金及績效工資每月都足額發(fā)放，對(duì)教職工而言，這是低激勵(lì)和高保健的薪酬模式，薪酬不會(huì)因干的多少和好壞而出現(xiàn)差別，但每個(gè)教職工的級(jí)別不同，所涉及的工作內(nèi)容和對(duì)其能力的要求也不同，也就存在很大的差異性，所以，對(duì)于不同層級(jí)的教職工，學(xué)校應(yīng)將薪酬設(shè)置的合理公正才能起到更好的激勵(lì)作用。

　　其次，崗位之間收入差距太小，工資的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)。本校職工的職位價(jià)值及工作績效的差異性因不同等級(jí)崗位間收入差異過小而難于體現(xiàn)，直接影響到人才的流失，尤其是貢獻(xiàn)和責(zé)任大的關(guān)鍵崗位，使崗位工資流于表面。

　　再次，缺乏合理的工資級(jí)差設(shè)置。工資級(jí)差應(yīng)根據(jù)崗位級(jí)別的增加而逐漸加大，較為圓環(huán)的下降凹曲線工資分布圖是最為接近理想的。

　　最后，缺乏系統(tǒng)的晉升機(jī)制，一般非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的行政崗位沒有具體的級(jí)別劃分，只要通過一定的工作年限均可以突破崗位界限晉升至上一級(jí)崗位，即所有辦事員崗位經(jīng)過一定年限均可晉升至科員崗位。完全不能體現(xiàn)崗位價(jià)值及重要性。

　　3 員工薪酬需求調(diào)查

　　本文的調(diào)查問卷通過回顧薪酬管理維度因素，根據(jù)學(xué)校自身的實(shí)際情況和適用性進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男薷摹Ｔ陬A(yù)測(cè)時(shí)先請(qǐng)學(xué)校的所有教職工提意見，在此基礎(chǔ)上由學(xué)校中層以上管理人員再次開會(huì)討論、修正，最終敲定的調(diào)查問卷包括以下幾方面的維度：基本工資、績效工資、職務(wù)晉升、學(xué)歷進(jìn)修、技能進(jìn)修、校內(nèi)培訓(xùn)、校外培訓(xùn)、參與重要決策的機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)等9個(gè)方面。本次的研究對(duì)象是包括學(xué)校所有教職員工總計(jì)498名，發(fā)放問卷498份，收回問卷490份，刨除無效問卷33份，有效問卷共計(jì)457份。調(diào)查結(jié)果得出，在9個(gè)維度里面，績效工資所占的排名第一，這就顯示在該學(xué)校教職員工的薪酬構(gòu)成比例里面，績效工資占比最大。但是，怎樣使學(xué)校的工資收入分配制度既科學(xué)、規(guī)范、合理、有效，又能充分體現(xiàn)和貫徹“效率優(yōu)先、兼顧公平”的按勞分配原則，這一直都是困擾學(xué)校管理者的難題。要設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的工資收入分配制度，關(guān)鍵不在于工資制度本身的設(shè)計(jì)，而在于以勞動(dòng)成本，研究出勞動(dòng)是怎樣組合的，勞動(dòng)的差別是怎樣體現(xiàn)的。工資的設(shè)計(jì)必須以客觀的勞動(dòng)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，而要做到這一點(diǎn)，最為重要的是對(duì)工作崗位作出合理的評(píng)價(jià)。

　　4 基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬方案的設(shè)計(jì)

　　4.1 崗位評(píng)價(jià)的薪酬設(shè)計(jì)框架

　　薪酬是教職工為學(xué)校工作最為直接和主要的動(dòng)力，而學(xué)校發(fā)展的好壞則與是否科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)有直接關(guān)系。以操作層面來分析，學(xué)校薪酬設(shè)計(jì)方法的框架主要分為以下6個(gè)階段：工作分析、崗位說明書、崗位評(píng)價(jià)、崗位歸級(jí)、外部薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計(jì)。

　　4.2 崗位評(píng)價(jià)在薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)用的基礎(chǔ)性工作

　　4.2.1 工作分析

　　中國人力資源專家彭劍鋒經(jīng)過多年理論探索和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出：人力資源管理是一項(xiàng)應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。工作分析就是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。在基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬設(shè)計(jì)中，選取的工作方法是分析方法的綜合。 4.2.2 崗位說明書

　　對(duì)于工作分析而言，崗位說明書無疑是最好、最直接的說明。崗位說明書的編制建立不管在哪個(gè)工作環(huán)節(jié)中，都應(yīng)以實(shí)際工作調(diào)查和分析為基礎(chǔ)的。實(shí)質(zhì)上也就是采用工作分析這一專業(yè)工具，統(tǒng)一制定和規(guī)范學(xué)校內(nèi)部各個(gè)崗位的工作任務(wù)，性質(zhì)，權(quán)限，責(zé)任，工作內(nèi)容和方法、工作條件和環(huán)境，以及崗位編號(hào)、名稱、層級(jí)以及任職條件、考核標(biāo)準(zhǔn)等。

　　4.2.3 崗位評(píng)價(jià)

　　通過工作分析和崗位說明書的準(zhǔn)備工作，便要采集數(shù)據(jù)，通過崗位評(píng)價(jià)，以確定每一個(gè)崗位在學(xué)校組織中的相對(duì)價(jià)值，這是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作，是人力資源管理中不可缺少的階段。

　　4.3 薪酬設(shè)計(jì)的核心模塊

　　4.3.1 薪酬水平的定位

　　基于學(xué)校的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理政策以及崗位類別的不同，一個(gè)學(xué)校的工作政策指導(dǎo)線可以有幾條，各條的形狀和代表的涵義也不盡相同，這就意味著學(xué)校內(nèi)部的崗位薪酬水平存在差異。工資政策指導(dǎo)線可以是線性的，也可以是非線性的，以反映崗位價(jià)值與工資之間不同的關(guān)系。

　　4.3.2 薪酬等級(jí)的確定

　　把崗位相對(duì)價(jià)值相近進(jìn)行合并，制定統(tǒng)一相應(yīng)的薪酬，即薪酬等級(jí)的'確定。一般可以根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值的高低組合成若干個(gè)薪酬等級(jí)，但要重點(diǎn)考慮組織架構(gòu)中的管理層次，崗位數(shù)量，中位值，薪酬幅度和相鄰等級(jí)的重疊程度等要素。

　　5 廣州市某單位基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬方案設(shè)計(jì)

　　5.1 基本工資的確定

　　基本工資是教職工生活的基本保障，所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競爭性，而且可以起到保障教職工穩(wěn)定生活的作用。教職工的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)見表1。

　　教職工的基本工資=崗位工資+薪級(jí)工資。

　　薪級(jí)工資=薪級(jí)×50元/級(jí)；

　　薪級(jí)=校外工作年限/2+校內(nèi)工作年限。

　　本次調(diào)整的分配方案，體現(xiàn)了以下幾點(diǎn)：

　　（1）崗位工作設(shè)置過程中要體現(xiàn)不同崗位的工資差異，結(jié)合一崗多薪制進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì)。設(shè)置一崗多薪制主要用于區(qū)分同一崗級(jí)的薪資差異即同屬一個(gè)崗級(jí)的教職工，根據(jù)本人資歷計(jì)算獲得所在工作級(jí)別對(duì)應(yīng)的檔次。

　　（2）對(duì)各崗位的晉升做了明確的規(guī)定，凸顯“以崗定酬、結(jié)合資歷”這一分配指導(dǎo)思想。

　　5.2 績效工資的確定

　　首先，要設(shè)計(jì)績效工資與績效考核掛鉤的薪酬制度。以該校《績效考核方案》作為績效工資確定的總依據(jù)，每月對(duì)所有教職工進(jìn)行一次考核。月績效工資以上月考核結(jié)果發(fā)放。其次，績效工資的比例因級(jí)別不同有所差別。由于不同級(jí)別人員所承擔(dān)的職責(zé)和需要的技能水平不同，為了充分發(fā)揮績效工資的激勵(lì)作用，不同級(jí)別的教職工工資收入中績效工資所占比例也將有所不同。

　　績效工資是教職工薪酬中直接體現(xiàn)工作成效的部分，應(yīng)該嚴(yán)格地根據(jù)教職工的工作表現(xiàn)來確定。工作表現(xiàn)通過績效考評(píng)制度加以衡量。為真正體現(xiàn)績效工資的作用，績效工資的檔次和極差應(yīng)該拉大。

　　（1）專業(yè)技術(shù)崗位（教師崗）和工勤技能崗位（教師崗）的月績效工資

　　專業(yè)技術(shù)崗位（教師崗）、工勤技能崗位（教師崗）的績效工資=崗位每月工作量×課酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　其中，教師每月工作量包括理論教學(xué)工作量、實(shí)操教學(xué)工作量、一體化教學(xué)工作量、崗位課時(shí)津貼、輔助工作量和其他工作量等，其計(jì)算方法按《教師工作量計(jì)算辦法》的規(guī)定執(zhí)行。

　　（2）專業(yè)技術(shù)崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績效工資

　　專業(yè)技術(shù)崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績效工資=績效基數(shù)×績效系數(shù)。

　　其中，績效基數(shù)為每月在冊(cè)專任教師的平均課酬。

　　該校薪酬制定過程中，大部分教職工都參與其中，了解崗位評(píng)價(jià)和薪酬方案制定的操作原理和過程，因此，大大提高了他們對(duì)于薪酬制定過程的公平性認(rèn)知。

　　6 總 結(jié)

　　薪酬制度對(duì)單位來說是一把雙刃劍，用得好能夠獲得、保留和用好人才；用得不好可能會(huì)給學(xué)校帶來危機(jī)。建立科學(xué)合理的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于獲得競爭優(yōu)勢(shì)具有重要意義。某單位通過完善薪酬制度來為學(xué)校獲取、保留和激勵(lì)學(xué)校所需要的人才具有現(xiàn)實(shí)意義。

薪酬設(shè)計(jì)方案3

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時(shí)會(huì)針對(duì)薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生：

　　(1)固定薪水制

　　依據(jù)企業(yè)認(rèn)定的職位價(jià)值核定給薪標(biāo)準(zhǔn)，較常見的給薪基礎(chǔ)有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵(lì)額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監(jiān)督管理來督導(dǎo)員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎(jiǎng)金制

　　除固定薪水外，另行增加銷售獎(jiǎng)金或目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金的方式，可采取高薪水低獎(jiǎng)金或低薪水高獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)，對(duì)于營業(yè)額及利潤的`創(chuàng)造成效甚大，更可以通過獎(jiǎng)金的誘因來協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)，較適用于門市營業(yè)人員。

　　(3)獎(jiǎng)金制

　　薪水所得完全來自于獎(jiǎng)金，沒有保障薪水，獎(jiǎng)金高低完全決定于銷售成績或達(dá)成目標(biāo)狀況，獎(jiǎng)金須大，才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工，但是因?yàn)樾剿�的不確定性亦會(huì)使一般員工怯步，導(dǎo)致人員招募的不易。

　　(4)鐘點(diǎn)計(jì)薪制：

　　工資＝工作時(shí)數(shù)X每小時(shí)薪水，以工作時(shí)數(shù)作為薪水計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計(jì)算方式：

　　固定工時(shí)薪水：固定每小時(shí)薪水多少錢，此方式計(jì)算與管理都比較容易. 差別工時(shí)薪水：一定時(shí)數(shù)內(nèi)的每小時(shí)薪水較低，超過一定時(shí)數(shù)后，則給予較高的時(shí)薪，此方式可吸引員工延長工作時(shí)數(shù)的意愿。

　　另外也可針對(duì)工作累計(jì)達(dá)一定時(shí)數(shù)的員工，給予調(diào)薪的辦法，此方式對(duì)于穩(wěn)定工作具有誘因。此外連鎖店在運(yùn)用鐘點(diǎn)計(jì)薪人員時(shí)，有的由總部統(tǒng)一確定薪水，有的授權(quán)店長有固定調(diào)幅的彈性給薪權(quán)限,應(yīng)因區(qū)域市場(chǎng)需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權(quán)程度而定。

　　(5)論件計(jì)酬制：工資＝生產(chǎn)件數(shù)X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計(jì)件性的工作。

　　二.獎(jiǎng)金制度

　　獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)應(yīng)讓員工清楚易懂，衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以利潤增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮，對(duì)于銷售增加及成本減少均應(yīng)兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實(shí)際利潤損失，如費(fèi)用減少的獎(jiǎng)金制度，可能在降低費(fèi)用成本之后，反而使得銷售衰退，導(dǎo)致利潤減少則得不償失；另外在獎(jiǎng)金分配方式上，可考慮依其職位貢獻(xiàn)度及員工績效表現(xiàn)來分配,應(yīng)避免平均式的分配方式，另外獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)的可達(dá)成率，應(yīng)維持在70— 80％，可達(dá)成率太低易失去激勵(lì)性，可達(dá)成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎(jiǎng)金的激勵(lì)精神，一般常見的獎(jiǎng)金方式如下：

　　(1)固定獎(jiǎng)金方式

　　采用固定月數(shù)的年終獎(jiǎng)金，與公司營運(yùn)績效及員工績效無關(guān)，發(fā)放方式雖然明確易懂，卻最無激勵(lì)效果，會(huì)被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營運(yùn)狀況決定方式

　　獎(jiǎng)金金額依公司年度營運(yùn)狀況而定，將員工績效表現(xiàn)及員工職稱列入發(fā)放參考，一般采取年度發(fā)放方式，但必須考慮時(shí)效太長而產(chǎn)生部門營運(yùn)無法展現(xiàn)，員工對(duì)部門目標(biāo)不易形成共識(shí)，對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放方式不易清楚，激勵(lì)的立即性較弱。

　　(3)依照部門目標(biāo)達(dá)成狀況決定

　　依照部門目標(biāo)設(shè)定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標(biāo)達(dá)成便立即發(fā)放，能形成部門內(nèi)部共識(shí)，并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放，較具激勵(lì)效果，尤其適用于營業(yè)部門。

　　一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下：

　　獎(jiǎng)金金額＝(實(shí)際達(dá)成營業(yè)額—目標(biāo)設(shè)定營業(yè)額)×提升比例

　　獎(jiǎng)金金額＝(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)×提升比例

　　獎(jiǎng)金金額＝(目標(biāo)設(shè)定費(fèi)用—實(shí)際產(chǎn)生費(fèi)用)×提升比例

　　獎(jiǎng)金金額=(實(shí)際達(dá)成凈利—目標(biāo)設(shè)定凈利)x管理績效數(shù)x提升比例

　　管理績效可依據(jù)各公司對(duì)管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動(dòng)率、顧客抱怨率等。

　　獎(jiǎng)金金額=各項(xiàng)管理數(shù)總額x固定金額

　　各項(xiàng)管理數(shù)可包含營業(yè)額達(dá)成率、費(fèi)用率、回轉(zhuǎn)率、盤損率等。

　　三.福利制度

　　各公司可視其營運(yùn)狀況，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力及員工需求，決定其福利制度項(xiàng)目，一般常見的福利制度如下：

　　(1)保險(xiǎn)：勞工保險(xiǎn)、公司團(tuán)體保險(xiǎn)、員工意外險(xiǎn)及其它保險(xiǎn)等。

　　(2)休假：國內(nèi)外旅游招待或補(bǔ)助、休閑俱樂部會(huì)員卡、社團(tuán)活動(dòng)、員工休閑中心等。

　　(3)補(bǔ)助：婚喪喜慶補(bǔ)助、子女教育補(bǔ)助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節(jié)慶福利品等。

　　(4)進(jìn)修：在職進(jìn)修、國內(nèi)外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。

　　(5)獎(jiǎng)勵(lì)：分紅獎(jiǎng)金、員工入股、資深員工獎(jiǎng)勵(lì)、退休金等。

　　(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導(dǎo)、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設(shè)計(jì)方案4

　　要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析跟人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能跟職位關(guān)系，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評(píng)價(jià)

　　職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求跟工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

　　職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜跟科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重跟分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義跟相應(yīng)分值。

　　科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11～15級(jí)。國際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。

　　第三步：薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì)、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣跟職位定義還不夠完善。

　　薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位跟不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金跟福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。

　　只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙跟網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的`因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)跟行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，對(duì)薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力跟支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌跟綜合實(shí)力，是重要影響因素。

　　同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓�司可以依靠其綜合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設(shè)計(jì)方案5

　　薪酬設(shè)計(jì)方案詳解：

　　第一步：認(rèn)識(shí)員工的需求層次

　　未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的`薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設(shè)計(jì)方案也越來越受到企業(yè)的重視。

　　第二步：掌握激勵(lì)理論

　　作為企業(yè)的管理者，要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

　　常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。

　　第三步：選擇薪酬模式

　　在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見表1)。

　　實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)方案的基本原則有市場(chǎng)競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

　　第四步：設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)

　　薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節(jié)：

　　環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評(píng)估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評(píng)估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。

　　在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

　　第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

　　薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。

　　一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

　　總之，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。

薪酬設(shè)計(jì)方案6

　　為了加強(qiáng)員工薪酬 的統(tǒng)一管理，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，幫助各級(jí)主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過薪資的合理回報(bào)，感受到自我價(jià)值的體現(xiàn)， 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的不斷發(fā)展

　　管理職責(zé)

　　(一)人力資源部負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應(yīng)做好調(diào)研分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善

　　(二)勞動(dòng)工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級(jí)別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊(cè)的制定，并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。

　　(三)財(cái)務(wù)管理部門主要是側(cè)重資金的管理，嚴(yán)格執(zhí)行薪酬政策，建立獨(dú)立的薪資管理財(cái)務(wù)科目，加強(qiáng)預(yù)算和正確反映使用情況

　　(四)企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批，并對(duì)其實(shí)施予以督察。

　　薪酬管理的基本的原則

　　(一)公平性的原則

　　不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

　　(二)認(rèn)可性的原則

　　首先是要得到國家法律和政策的認(rèn)可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應(yīng)給勞動(dòng)都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可，這樣會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。

　　(三)公正性的原則

　　薪酬管理方案是從各職位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評(píng)估結(jié)果，職位評(píng)估的核心是各職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對(duì)價(jià)值，因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤，需要做好這方面的評(píng)價(jià)工作。

　　(四)適度性的原則

　　是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應(yīng)能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

　　(五)平衡性的原則

　　指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。

　　薪酬總額設(shè)計(jì)

　　(一)薪酬總額釋義

　　薪酬總額是在企業(yè)和各子企業(yè)完全達(dá)到年度經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)上的人力成本總各，也是企業(yè)年度人力成本控制的.標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、經(jīng)營效益情況等因素綜合決定的。企業(yè)和子企業(yè)超額完成年度目標(biāo)，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。

　　(二)薪酬總額的構(gòu)成

　　企業(yè)薪酬總額由以下六個(gè)部分構(gòu)成

　　1.高層經(jīng)理薪酬總額

　　2.總經(jīng)理基金

　　3.預(yù)留薪酬

　　4.保險(xiǎn)福利

　　5.特殊職位津貼

　　6.可支配薪酬總額

　　在以上薪酬總額的構(gòu)成中前五項(xiàng)：高層經(jīng)理總額、總經(jīng)理基金、預(yù)留薪酬、保險(xiǎn)福利、特殊職位津貼等，屬于專款專用， 不能夠挪作可支配薪酬總額

　　(三)高層經(jīng)理薪酬總額

　　這是指實(shí)行年薪制的企業(yè)高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業(yè)年度的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)企業(yè)目前政策。

　　(四)總經(jīng)理基金

　　1.使用范圍

　　(1)對(duì)于做出特殊貢獻(xiàn)和實(shí)出貢獻(xiàn)人員獎(jiǎng)勵(lì);

　　(2)企業(yè)對(duì)外交誼的招待與禮品費(fèi)用;

　　(3)根據(jù)行業(yè)(市場(chǎng))薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。

　　2.總經(jīng)理基金的確定

　　人力資源部在年度計(jì)劃中提出基金預(yù)算的建議，由企業(yè)決策層和人力資源部協(xié)商確定。目前暫按產(chǎn)品銷售額的1.5%提取

　　3.總經(jīng)理基金的使用

　　企業(yè)總經(jīng)理擁有該基金的使用決定權(quán)，部門經(jīng)理和其他高層經(jīng)理擁有建議權(quán)，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。

　　(五)預(yù)留薪酬

　　1.使用范圍

　　依據(jù)企業(yè)年度人員需求計(jì)劃，為體年度招募員工預(yù)留薪酬總額

　　2.預(yù)留薪酬的確定

　　每財(cái)務(wù)年度開始，由企業(yè)人力資源部提交企業(yè)年度人力需求計(jì)劃，由企業(yè)決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預(yù)留薪酬總額。

　　3.預(yù)留薪酬的使用

　　符合年度人員需求計(jì)劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，企業(yè)總經(jīng)理決定。對(duì)于超計(jì)劃招募人員，在招募前應(yīng)提交申請(qǐng)，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。

　　(六)保險(xiǎn)福利

　　按照企業(yè)福利管理體系設(shè)計(jì)方案，企業(yè)福利使用范圍分為基礎(chǔ)福利、中級(jí)福利、高級(jí)福利三大類，保險(xiǎn)福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，企業(yè)完全按規(guī)定執(zhí)行，對(duì)于由企業(yè)自己掌握的保險(xiǎn)福利，則按企業(yè)效益靈活掌握。核算保險(xiǎn)福利總額應(yīng)參照企業(yè)“福利管理體系設(shè)計(jì)方案”。

　　(七)特殊職位津貼

　　1.使用范圍

　　這是針對(duì)在工作職責(zé)、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補(bǔ)貼。目前企業(yè)涉及到這方面的有以下職位：

　　(1)財(cái)務(wù)部門的出納員及營業(yè)部門的收銀員，因日常工作中出現(xiàn)差錯(cuò)由自己負(fù)責(zé)，可每月補(bǔ)貼100元

　　(2)從事高溫、高空、危險(xiǎn)、有毒、有害的崗位人員每月可補(bǔ)貼150-300元，具本由人力資源部核定。

　　(3)長期在外埠工作，應(yīng)補(bǔ)充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補(bǔ)貼額應(yīng)視不同地區(qū)由人力資源部核定。

　　(4)其他由于工作的原因使本人支出費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常水平的，可由各部門主管申請(qǐng)，由人力資源部核定

　　2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：

　　(1)試用期內(nèi)的人員

　　(2)各類休假期內(nèi)的人員

　　(3)臨時(shí)抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務(wù)，離開原崗位人員。

　　(八)可支配薪酬總額

　　用于核發(fā)企業(yè)員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達(dá)成目標(biāo)的基礎(chǔ)績效工資的總額。

薪酬設(shè)計(jì)方案7

　　一、銷售薪酬方案預(yù)警的15項(xiàng)指標(biāo)：

　　你公司沒能達(dá)到收入或利潤目標(biāo)。

　　你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。

　　超過30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。

　　你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

　　銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。

　　你的銷售團(tuán)隊(duì)未完成多年合同目標(biāo)。

　　市場(chǎng)情況出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

　　你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。

　　薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對(duì)手。

　　你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

　　你的銷售人員全年都對(duì)薪酬方案不滿。

　　你的銷售人員沒有針對(duì)正確的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行銷售。

　　多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團(tuán)隊(duì)的邀請(qǐng)。

　　銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵(lì)與自己在某個(gè)時(shí)段的銷售業(yè)績不對(duì)等。

　　你公司對(duì)于不同的銷售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。

　　二、最佳銷售薪酬方案的標(biāo)準(zhǔn)：

　　成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動(dòng)和所獲回報(bào)與公司的年度和更長期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標(biāo)是從競爭對(duì)手那里奪得市場(chǎng)份額，那么當(dāng)銷售人員從競爭對(duì)手那里挖來新客戶時(shí)，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。相反地，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力，那么應(yīng)對(duì)銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績獲得額外的薪酬。

　　三、三種銷售薪酬方案的利弊

　　銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

　　方案1：純薪金型

　　銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　優(yōu)點(diǎn)如下：

　　在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷售人員支持

　　公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每年的成本

　　鼓勵(lì)銷售人員在售后支持方面付出更多努力

　　易于管理

　　避免在收入方面產(chǎn)生分歧

　　支持銷售人員完成報(bào)告和其他非銷售活動(dòng)

　　促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作

　　為銷售人員提供可預(yù)測(cè)的收入

　　缺點(diǎn)如下：

　　難以招聘和留住銷售明星

　　銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平

　　工作成果最少的銷售人員受益

　　超出預(yù)期的額外收入可能較少

　　方案2：純傭金型

　　銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。

　　優(yōu)點(diǎn)如下：

　　最大限度地提高銷售收入，促進(jìn)銷售活動(dòng)

　　薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績效掛鉤

　　能吸引最激進(jìn)的銷售人員

　　可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會(huì)更努力地促成銷售）

　　缺點(diǎn)如下：

　　銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱

　　銷售人員可能會(huì)催促客戶定奪

　　市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷售人員的忠誠度較低

　　進(jìn)行報(bào)告和非銷售活動(dòng)時(shí)合作性較差

　　方案3：組合型方案

　　銷售人員除固定薪金外，還有機(jī)會(huì)獲得基于其銷售成績的、金額上下波動(dòng)的薪酬( 傭金和/ 或獎(jiǎng)金)。

　　優(yōu)點(diǎn)如下：

　　比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

　　可能鼓勵(lì)眾人的工作效率

　　在市場(chǎng)低迷時(shí)保護(hù)銷售人員

　　與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報(bào)告和行政職責(zé)

　　缺點(diǎn)如下：

　　管理的難度比純薪金型更高

　　增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本

　　可能會(huì)向銷售人員傳達(dá)不一致的信息

　　成功企業(yè)使用組合型方案

　　盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷售導(dǎo)向趨勢(shì)最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長幅度最大的公司通常會(huì)使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們?cè)谖�引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對(duì)于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構(gòu)建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

　　根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎(jiǎng)金，而非固定薪酬或基本工資。

　　四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個(gè)關(guān)鍵因素

　　1. 為所有銷售人員分配收入目標(biāo)

　　只有當(dāng)你把收入目標(biāo)( 配額) 分配給所有銷售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計(jì)劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì)有“打擊銷售團(tuán)隊(duì)士氣”的風(fēng)險(xiǎn)。在制定配額時(shí)，應(yīng)了解銷售人員的.意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。

　　2. 取消薪酬上限

　　盡管某些公司可能會(huì)在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對(duì)大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時(shí)應(yīng)當(dāng)停止銷售。

　　3. 凍結(jié)基本工資

　　因?yàn)槟阆Ｍ�銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因?yàn)槊刻焐习喽�領(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。

　　4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

　　對(duì)特定的銷售人員區(qū)別對(duì)待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。

　　5. 保證部分激勵(lì)薪酬

　　招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時(shí)，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵(lì)薪酬，但不應(yīng)超過6 個(gè)月。

　　6. 至少90%的激勵(lì)薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)

　　薪酬方案中的激勵(lì)薪酬至少應(yīng)有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。

　　基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過10%。否則，會(huì)有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低下。

　　7. 完成季度配額后應(yīng)支付季度獎(jiǎng)金

　　為提高士氣和鼓勵(lì)銷售人員繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎(jiǎng)金。

　　8. 采用累進(jìn)制計(jì)算給銷售人員的傭金

　　以下示例為計(jì)算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計(jì)算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個(gè)20 萬美金傭金比例為1%；下一個(gè)20 萬的傭金比例為2%；下一個(gè)20 萬的傭金比例為3%；下一個(gè)20 萬的傭金比例為4%；下一個(gè)20 萬的傭金比例為5%；下一個(gè)40 萬的傭金比例為7%；下一個(gè)40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

　　如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)�額獲得該收入建立一個(gè)銷售收入門檻，即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對(duì)手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下，你不會(huì)突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個(gè)門檻，讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時(shí)才能拿到那25,000 美元傭金。

　　9. 對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)

　　如果可行的話，對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因?yàn)榍罢咝枰�更多時(shí)間和更高級(jí)的技能）。

　　10. 按時(shí)支付薪酬

　　在銷售人員達(dá)成業(yè)績之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個(gè)月的業(yè)績薪酬會(huì)在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時(shí)立即支付季度獎(jiǎng)金。

　　11. 為銷售人員的業(yè)績而非活動(dòng)支付薪酬

　　盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實(shí)完成了銷售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會(huì)根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點(diǎn)，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們?cè)�本就�?yīng)當(dāng)做到的事情。

　　12. 簡化你的薪酬方案

　　將其限制在三到五個(gè)元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。

　　13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

　　讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會(huì)據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。

　　14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

　　管理文檔會(huì)說明方案，定義術(shù)語( 例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā) 票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會(huì)受到影響。

　　銷售人員獲得激勵(lì)薪酬的資格問題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說明公司的政策，這樣對(duì)公司各方都好。

　　15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

　　盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。

　　能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會(huì)吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

薪酬設(shè)計(jì)方案8

　　薪酬福利是企業(yè)吸引、留住和激勵(lì)人才的重要手段之一。一個(gè)合理的薪酬福利設(shè)計(jì)方案不僅能夠提高員工的工作積極性和滿意度，還能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。本文將從薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、福利制度優(yōu)化和績效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等方面，為HR專業(yè)人士提供一些實(shí)用的建議。

　　1.薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　1.1確定薪資水平

　　了解市場(chǎng)薪資水平是設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。HR可以通過調(diào)研和分析市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)，確定企業(yè)的薪資水平，以保持競爭力。

　　1.2薪資差異化

　　根據(jù)員工崗位的不同、工作職責(zé)的差異以及績效水平的評(píng)估，設(shè)計(jì)薪資差異化，以激勵(lì)員工的高績效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　1.3彈性薪酬制度

　　為滿足員工個(gè)性化需求，可以設(shè)計(jì)彈性薪酬制度，如提供股票期權(quán)、靈活工作時(shí)間、年度獎(jiǎng)金等，提升員工的工作積極性和滿意度。

　　2.福利制度優(yōu)化

　　2.1醫(yī)療保險(xiǎn)和養(yǎng)老金計(jì)劃

　　為員工提供全面的醫(yī)療保險(xiǎn)和養(yǎng)老金計(jì)劃，既能滿足員工的基本需求，又能增加員工的福利感。

　　2.2假期和休假制度

　　合理的假期和休假制度可以提高員工的'工作效率和生活質(zhì)量，建議根據(jù)員工的工作年限和崗位等級(jí)，設(shè)計(jì)不同的假期和休假政策。

　　2.3培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)

　　為員工提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，包括內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，以提升員工的專業(yè)能力和職業(yè)發(fā)展空間。

　　3.績效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

　　3.1設(shè)定明確的績效指標(biāo)

　　明確的績效指標(biāo)可以幫助員工理解和達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，同時(shí)也便于HR對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。

　　3.2獎(jiǎng)勵(lì)方式多樣化

　　除了薪資調(diào)整外，還可以通過獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、員工認(rèn)可和表彰等方式進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工的工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。

　　3.3績效管理和反饋

　　建立有效的績效管理體系，包括定期的、員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和持續(xù)的績效反饋，以促進(jìn)員工的成長和提高績效水平。

　　薪酬福利設(shè)計(jì)方案對(duì)于企業(yè)的人力資源管理至關(guān)重要。通過合理的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、福利制度優(yōu)化和績效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，可以提高員工的滿意度和工作動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

薪酬設(shè)計(jì)方案9

　　一、職級(jí)評(píng)估

　　職級(jí)評(píng)估是確定員工薪資的依據(jù)，需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和員工能力等因素進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估結(jié)果應(yīng)該分為不同級(jí)別，如高級(jí)管理人員、中級(jí)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一般員工等，以此確定薪資水平。

　　二、薪資結(jié)構(gòu)

　　薪資結(jié)構(gòu)應(yīng)該與職級(jí)評(píng)估相匹配，包括基本工資、、福利待遇和補(bǔ)貼等。基本工資應(yīng)該根據(jù)職級(jí)確定，績效獎(jiǎng)金應(yīng)該根據(jù)績效考核結(jié)果確定，福利待遇應(yīng)該根據(jù)員工的個(gè)人情況和公司的政策確定，補(bǔ)貼應(yīng)該根據(jù)員工的`特殊情況和公司的政策確定。

　　三、績效考核

　　績效考核是激勵(lì)員工的重要手段，需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和員工能力等因素進(jìn)行考核。考核結(jié)果應(yīng)該分為不同等級(jí)，如優(yōu)秀、良好、一般和不合格等，以此確定績效獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)。

　　四、福利待遇

　　福利待遇是激勵(lì)員工的重要手段，需要根據(jù)員工的個(gè)人情況和公司的政策確定。福利待遇包括社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪假期、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、員工關(guān)懷和職業(yè)發(fā)展等方面。

　　五、案例講解

　　某公司的職級(jí)評(píng)估分為高級(jí)管理人員、中級(jí)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一般員工等四個(gè)級(jí)別。薪資結(jié)構(gòu)包括基本工資、績效獎(jiǎng)金、福利待遇和補(bǔ)貼等，其中基本工資根據(jù)職級(jí)確定，績效獎(jiǎng)金根據(jù)績效考核結(jié)果確定，福利待遇根據(jù)員工的個(gè)人情況和公司的政策確定，補(bǔ)貼根據(jù)員工的特殊情況和公司的政策確定。績效考核分為優(yōu)秀、良好、一般和不合格等四個(gè)等級(jí)，以此確定績效獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)。福利待遇包括社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪假期、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、員工關(guān)懷和職業(yè)發(fā)展等方面，以此激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力。

　　公司薪酬體系設(shè)計(jì)方案需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和員工能力等因素進(jìn)行評(píng)估和確定，以此激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力。薪酬體系是組織中最重要的一環(huán)，需要重視和管理。

薪酬設(shè)計(jì)方案10

　　企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循一定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。 薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專家對(duì)此做了如下分析：

　　第一步：職位分析

　　位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評(píng)價(jià)

　　職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

　　科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級(jí)差異問題。總裁專家說，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　第三步：薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。

　　薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。

　　薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的`員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

　　總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

　　同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓�司可以依靠其綜合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

　　第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　績效工資是企業(yè)管理者對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評(píng)估制度密切相關(guān)。

　　總裁專家說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

　　第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正

　　在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。專家的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。并且根據(jù)測(cè)算方法不斷對(duì)公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。

　　企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案（二）

　　薪酬對(duì)于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對(duì)吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。

　　要構(gòu)建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個(gè)方面對(duì)薪酬設(shè)計(jì)全過程進(jìn)行了闡述。

　　一、明確需求，確定方向。

　　設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo)，是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。

　　（一）企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行狀況、薪酬制度對(duì)員工的影響和對(duì)企業(yè)績效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。

　　企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：

　　1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。

　　2、各類人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

　　3、企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。

　　4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。

　　5、勞動(dòng)力成本對(duì)整個(gè)成本的影響程度。

　　6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。

　　（二）明確需求，確定方向和目標(biāo)。

　　在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。

　　1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。

　　2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。

　　3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么，約束什么。

　　4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本（含費(fèi)用）中的比例范圍。

　　5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。

　　二、做好薪酬調(diào)查，確定薪酬水平。

　　（一）市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場(chǎng)調(diào)查是對(duì)企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個(gè)好的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置，將有利于控制勞動(dòng)力成本，又能保持對(duì)關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵(lì)，贏得人才競爭優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還可以預(yù)測(cè)企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對(duì)水平、各類人員的薪酬等級(jí)劃分提供基本數(shù)據(jù)。

　　（二）市場(chǎng)調(diào)查方法。

　　1、要充分利用社會(huì)上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各類人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。

　　2、企業(yè)自己或請(qǐng)社會(huì)上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)查。

　　三、薪酬設(shè)計(jì)遵循的原則

　　（一）公平原則

　　1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí)，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對(duì)于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

　　2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。

　　3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對(duì)同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。

　　（二）競爭原則

　　競爭是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。

　　（三）經(jīng)濟(jì)性原則

　　提高企業(yè)的報(bào)酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵(lì)性，但同時(shí)也要明白，企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過高的勞動(dòng)報(bào)酬必然會(huì)提高產(chǎn)出在市場(chǎng)上的價(jià)格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭力。所以，報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過，在考察人力成本時(shí)，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實(shí)際上，員工的績效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會(huì)大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。

薪酬設(shè)計(jì)方案11

　　薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案，希望對(duì)你有所借鑒作用喲。

　　很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案，對(duì)于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法很多，通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的原理，也就是在做薪酬設(shè)計(jì)之前，對(duì)崗位體系進(jìn)行規(guī)劃，在崗位梳理的基礎(chǔ)之上，再對(duì)崗位薪酬體系進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)計(jì)。

　　今天分享的內(nèi)容分成兩個(gè)部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識(shí)。包括崗位價(jià)值評(píng)估和崗位序列劃分的一些原理，第二部分是薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容。包括如何對(duì)企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，即內(nèi)部的分析和診斷。

　　還包括薪酬策略，針對(duì)公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀，結(jié)合外部薪酬水平的情況等。基于內(nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括固定薪酬，浮動(dòng)薪酬，其他薪酬等。一個(gè)完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計(jì)完之后，會(huì)涉及到新舊體系的套改。

　　對(duì)于薪酬方案的設(shè)計(jì)，我們遇到很多客戶，客戶的需求不同，但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法，HR的管理人員有他們的想法，那么對(duì)于薪酬體系的設(shè)計(jì)究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢？我這里跟大家做一個(gè)分享。

　　總結(jié)我過去做過的涉及薪酬方案設(shè)計(jì)的咨詢項(xiàng)目，一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念，我把它總結(jié)為加減乘除。

　　加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求，也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求，和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會(huì)經(jīng)常調(diào)侃，咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點(diǎn)必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。

　　如何關(guān)聯(lián)呢？舉個(gè)列子來講，我有一個(gè)客戶，他之前是做國內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)的，但是基于過去N多年的發(fā)展呢，國內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)競爭越來越激烈，現(xiàn)在國外市場(chǎng)，特別是東南亞一些區(qū)域的市場(chǎng)，潛力非常巨大，未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開拓國際市場(chǎng)，既然開拓國際市場(chǎng)，相應(yīng)的組織架構(gòu)，包括所需人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，就要著手準(zhǔn)備。

　　這家企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)，是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國際化的轉(zhuǎn)型的需要來做出的，因此需要國際化的薪酬理念和國際化的薪酬體系設(shè)計(jì)。

　　第二個(gè)是減法，去掉負(fù)薪酬。什么是負(fù)薪酬？對(duì)于沒有預(yù)期效果的薪酬，對(duì)于激勵(lì)沒有意義的薪酬，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并沒有對(duì)于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)績?cè)鲩L有實(shí)際性的幫助，這些是要去掉的。

　　舉個(gè)例子來講，我曾經(jīng)在一家國有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計(jì)，國有企業(yè)的弊端是有很多的，比方說，國企有很多負(fù)薪酬，如工齡工資，工齡工資其實(shí)不多，一年也就幾塊錢、十幾塊錢，二十塊錢，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對(duì)于員工的激勵(lì)是沒有作用的。

　　后來我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬，變更成五年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，十年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。十五年、二十年長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)什么呢？我們給他獎(jiǎng)勵(lì)金磚，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵(lì)效果反而會(huì)增強(qiáng)。員工對(duì)于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的。

　　第三個(gè)是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們經(jīng)常會(huì)遇到組織協(xié)同的問題，部門之間經(jīng)常配合不力。舉個(gè)例子來講，研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會(huì)打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮到部門之間的協(xié)同。

　　怎么體現(xiàn)出來呢？包括從未來增量中拿出來的獎(jiǎng)金，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤，和生產(chǎn)的成本掛鉤，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，這樣對(duì)大家來說，意義比較大。

　　第四個(gè)是破除負(fù)面薪酬。比如：破壞組織氣氛的、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬。舉個(gè)例子，可能對(duì)于某個(gè)部門，某一類人的薪酬體系，特殊津貼，福利是要去除的。因?yàn)檫@往往會(huì)對(duì)新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的！

　　那么薪酬體系怎么設(shè)計(jì)？

　　在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法論，除了崗位薪酬體系設(shè)計(jì)也還有其他的薪酬體系設(shè)計(jì)，包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計(jì)，還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。

　　不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)發(fā)展模式。時(shí)間有限，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的模式，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。

　　上面的PPT是我們做崗位薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)方法論。首先咨詢顧問會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做一個(gè)調(diào)研。基于戰(zhàn)略理解，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展做一個(gè)梳理。在這個(gè)基礎(chǔ)上做相應(yīng)的'組織變革，包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，崗位職責(zé)的設(shè)計(jì)，崗位價(jià)值評(píng)估，這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。

　　我給大家介紹一下第一個(gè)部分，組織變革這塊，也就是崗位價(jià)值評(píng)估和崗位序列的劃分。

　　這里由于時(shí)間原因略過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)這部分。對(duì)于公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的，又是另外一個(gè)課題，內(nèi)容比較龐大，我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，有正確的事，有正確的崗位去做，再去詳細(xì)制定設(shè)計(jì)崗位職責(zé)，崗位職責(zé)確定之后我們對(duì)崗位進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)估。

　　什么叫崗位價(jià)值的評(píng)估？崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個(gè)前后的對(duì)比，大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評(píng)估之前，基于組織架構(gòu)層級(jí)制的崗位架構(gòu)排列順序，評(píng)估之后的所有崗位是基于崗位價(jià)值進(jìn)行了分層分級(jí)的排列，這就突破了原有職務(wù)級(jí)別的這種層級(jí)模式，變成了以崗位價(jià)值的來進(jìn)行排序的排列順序。

　　針對(duì)這些崗位的相對(duì)價(jià)值，對(duì)薪酬進(jìn)行全面的梳理，基于外部市場(chǎng)水平，對(duì)現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。

　　崗位價(jià)值評(píng)估是這對(duì)于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術(shù)，今天可能沒有時(shí)間展開，給大家介紹一些方法。崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)于HR來說是必須掌握的一門技術(shù)，方法很多，包括排序法，崗位分類方法，市場(chǎng)定價(jià)法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗(yàn)或者對(duì)崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個(gè)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡單的方法能夠識(shí)別出來。

　　能夠讓大家信服的有前三個(gè)方法。后面兩種方法相對(duì)比較復(fù)雜。包括定制因素計(jì)分法和崗位因素計(jì)分法。定制因素計(jì)分法是咨詢顧問或者專業(yè)的HR，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)的。

　　什么是定制因素？

　　舉個(gè)例子，我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的，這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項(xiàng)目制業(yè)務(wù)，工程施工相對(duì)比較艱苦，出差，到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對(duì)這樣的企業(yè)，崗位價(jià)值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。

　　標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國際咨詢公司開發(fā)出來的、相對(duì)通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價(jià)值評(píng)估的方法，比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)算法，今天我介紹一下海氏評(píng)估的方法，這是經(jīng)常會(huì)用到的。

　　上面PPT即為海氏評(píng)估法的方法論，海氏評(píng)估法看起來比較復(fù)雜，實(shí)際上理解起來相對(duì)比較簡單，適用于研發(fā)制造企業(yè)，高科技企業(yè)是比較適用的。因?yàn)閷?duì)高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解決問題的能力，該方法突出這兩個(gè)因素的價(jià)值點(diǎn)。對(duì)于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評(píng)估法。

　　在PPT圖的最上方的三個(gè)模塊，第一個(gè)是知識(shí)水平，技能技巧，第二個(gè)是解決問題的能力，第三個(gè)是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任，這三大要素是海氏評(píng)估法的三個(gè)維度。

　　知識(shí)水平和技能技巧又分為三個(gè)維度。包括專業(yè)知識(shí)技能、管理知識(shí)廣度、人際關(guān)系技能。

　　第二個(gè)解決問題的能力，解決問題會(huì)涉及到思考環(huán)境，思考環(huán)境的大小會(huì)影響到我們思考的難易度。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動(dòng)自由度、影響范圍和財(cái)務(wù)責(zé)任三個(gè)方面，這三個(gè)子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。

　　該海氏評(píng)估法是合益公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評(píng)估方法。可以從網(wǎng)上搜到大量的海氏評(píng)估法的量表資料去做一個(gè)學(xué)習(xí)，簡單說一下怎么計(jì)算。A代表知識(shí)水平和技能技巧，查量表后可以得到一個(gè)分?jǐn)?shù)，解決問題B這個(gè)維度可以得到一個(gè)百分比，承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任C會(huì)評(píng)估出一個(gè)分?jǐn)?shù)。

　　崗位評(píng)估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問題得分B+職責(zé)得分C。具體的海氏評(píng)估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下。

　　這里給大家講一個(gè)案例，華為的崗位評(píng)估價(jià)值的要素和權(quán)重，這是國際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價(jià)值評(píng)估，這個(gè)材料是多年前的。從哪幾個(gè)角度去評(píng)估的呢？包括對(duì)崗位的知識(shí)，對(duì)于知識(shí)的應(yīng)用，占30%的權(quán)重。

　　崗位的責(zé)任對(duì)結(jié)果的影響占30%，解決問題以及創(chuàng)新能力占15%，溝通能力占15%。責(zé)任占10%，知識(shí)及應(yīng)用占30%。

　　對(duì)華為的員工來講，他們的崗位價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個(gè)崗位面對(duì)的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣，并參考承擔(dān)這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等，這是華為做崗位價(jià)值評(píng)估的方法論。

　　給大家的借鑒是什么呢？大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，在標(biāo)準(zhǔn)因素評(píng)估價(jià)值的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)公司實(shí)際內(nèi)部的需要，靈活的重新組合崗位價(jià)值評(píng)估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論。

　　崗位價(jià)值的評(píng)估要素非常重要，重要的不僅僅是評(píng)估崗位價(jià)值大小的一個(gè)量表，更主要的是它是評(píng)估的一個(gè)導(dǎo)向，職責(zé)導(dǎo)向，企業(yè)倡導(dǎo)什么，員工才會(huì)努力發(fā)展什么樣的技能。

　　在企業(yè)里做崗位價(jià)值評(píng)估的咨詢項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)的老板或者管理人員會(huì)非常的開心，因?yàn)樗麄兘K于找到了一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)一些崗位價(jià)值大小的方法。這些方法在評(píng)估結(jié)束之后就會(huì)變成這些崗位員工努力提升崗位價(jià)值大小的牽引要素。

　　再來看一下崗位價(jià)值評(píng)估的過程，如PPT中示意圖，這個(gè)示意圖突破層級(jí)的模式。可能不同的副總他的崗位價(jià)值不同，不同部門間的經(jīng)理崗位價(jià)值不一樣，甚至部門之間的職員崗位價(jià)值有高有低，該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價(jià)值進(jìn)行重新的劃分。

　　在評(píng)崗位價(jià)值之前，很多人對(duì)崗位價(jià)值如何評(píng)估不清晰，甚至經(jīng)常吵架的都有，我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候，財(cái)務(wù)部和人力資源部吵起來了。財(cái)務(wù)部說，公司的工資都是我們發(fā)的，人力資源說，我們的崗位價(jià)值高，因?yàn)槿�公司的人都是我們管的�?/p>

　　到底是哪個(gè)崗位價(jià)值高？

　　衡量的要素、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢？通過崗位價(jià)值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，大家就能掌握這個(gè)工具。

　　需要提及的是，對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估，可能組織起來是比較有難度。因?yàn)镠R掌握崗位價(jià)值評(píng)估工具本身是有一定的難度的。當(dāng)然通過學(xué)習(xí)是可以掌握的。

　　第二個(gè)難度是HR對(duì)這個(gè)崗位理解的深度。如果對(duì)于崗位的工作內(nèi)容，工作環(huán)境，職責(zé)不了解，是很難的做出一個(gè)正確的崗位價(jià)值評(píng)估的。

　　第三個(gè)難點(diǎn)是崗位價(jià)值由誰評(píng)估？必須成立崗位價(jià)值評(píng)估小組，因?yàn)橥�一批人把公司所有崗位價(jià)值評(píng)估出來，評(píng)估尺度相對(duì)比較好掌握的，能保證這個(gè)崗位價(jià)值評(píng)估的尺度是一致的。對(duì)評(píng)估小組的組成是有講究的，最好包括幾類人員，公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，人力資源的專業(yè)人員。

　　這么多人對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估怎么進(jìn)行？建議是崗位由高級(jí)別的職務(wù)評(píng)低級(jí)別的職務(wù)，不能評(píng)估平級(jí)崗位，也不能評(píng)高級(jí)別的崗位。

　　這是崗位價(jià)值評(píng)估的方法論。時(shí)間原因就介紹這些。對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估的學(xué)習(xí)，建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí)。

　　接下來談一下薪酬體系設(shè)計(jì)這部分的內(nèi)容。對(duì)薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對(duì)病人先診斷其病因。

　　上面的PPT是在對(duì)某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢，從幾個(gè)維度評(píng)估，包括薪酬結(jié)構(gòu)，固定薪酬，變動(dòng)薪酬，薪酬管理機(jī)制，進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估。相信很多企業(yè)都會(huì)遇到這些問題，比如說新老員工倒掛，部門崗位之間薪酬差距較大，績效資金發(fā)放不合理等，是很多企業(yè)共性問題。

　　值得關(guān)注的是，人工成本的預(yù)算管理，可能大家關(guān)注不多。在國有企業(yè)可能在爭取人工成本的預(yù)算，但國企更多地是為了爭取人工薪酬，而不是從機(jī)制出發(fā)。對(duì)于企業(yè)來講，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對(duì)比，很多企業(yè)老板不愿意加工資，我們說服老板的理由是什么呢？

　　如果人均薪酬水平低于人均營業(yè)收入或人均利潤增長速度，則可以向公司申請(qǐng)加工資，其實(shí)對(duì)人工成本的增幅并不明顯。有些標(biāo)桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司，對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu)，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬，通過這種方式來達(dá)到提升人均效率的目的。

　　對(duì)于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設(shè)計(jì)中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天講的是結(jié)合過往的實(shí)踐，總結(jié)的薪酬策略和方法論。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)的薪酬策略，一是從市場(chǎng)水平考慮，即外部競爭力；二是人均效益分析，這是內(nèi)部效益的考量。從市場(chǎng)水平、人均效益、價(jià)值創(chuàng)造三個(gè)方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略，確定公司薪酬較市場(chǎng)是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。

　　在薪酬水平部分，體現(xiàn)了外部競爭力，很多企業(yè)也很關(guān)注，特別到年底了，企業(yè)會(huì)根據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整，HR需要對(duì)外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研。

　　了解到外部市場(chǎng)水平是有方法的。市場(chǎng)水平分為幾個(gè)分位值，包括二十分位（較低水平），五十分位（中等水平），七十五分位為較高水平，九十分位為高端水平。比如華為公司，屬于九十水平，給應(yīng)屆生薪酬水平較市場(chǎng)高。

　　從表中可以看到，中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平，對(duì)于低于4級(jí)的崗位的薪酬水平低于市場(chǎng)50分位，對(duì)于4至7級(jí)的職位水平薪酬高于市場(chǎng)50分位，7級(jí)以上職位薪酬水平高于市場(chǎng)75分位。

　　這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場(chǎng)對(duì)比的示意圖，通過該示意圖，可以看過不同崗位級(jí)別薪酬水平是否具有競爭力。對(duì)于企業(yè)來講，高于50分位或者高于75分位的，表明該崗位級(jí)別高于市場(chǎng)薪酬水平，具有一定競爭力。

　　再來看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，這也是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。原來很多企業(yè)很注重福利，未來的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)是，如圖左，更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利，更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動(dòng)薪酬傾斜，比如同一崗位，固定工資相同，但由于業(yè)績不同，會(huì)導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個(gè)是更強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。

　　很多員工找工作更愿意與公司長期激勵(lì)如股權(quán)相掛鉤，可以有效地保留人才。再一個(gè)就是專項(xiàng)激勵(lì)，比如研發(fā)新產(chǎn)品，新項(xiàng)目，包括管理創(chuàng)新獎(jiǎng)，流程改進(jìn)獎(jiǎng)，質(zhì)量獎(jiǎng)等，是企業(yè)采取專項(xiàng)激勵(lì)的一種模式。從整體上來講，未來的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬與長效薪酬會(huì)加強(qiáng)。

　　基于這些趨勢(shì)，建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的比例。

　　還有一個(gè)設(shè)計(jì)的原則是，職務(wù)級(jí)別越高，崗位價(jià)值越高的，其浮動(dòng)薪酬比例越大，對(duì)于級(jí)別越低崗位價(jià)值越低的，其固定薪酬比例越大。對(duì)于高管來說，其浮動(dòng)薪酬占比高達(dá)50%，中層管理人員可能達(dá)到固：浮為6：4，對(duì)于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1，營銷人員可能是7：3或者6：4。

　　按照不同的崗位價(jià)值，固定薪酬與浮動(dòng)薪酬有相應(yīng)的設(shè)計(jì)原理。這個(gè)原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的，浮動(dòng)薪酬比例越高，對(duì)過程負(fù)責(zé)任的崗位，固定薪酬越高。

　　目前比較流行薪酬設(shè)計(jì)方法是寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法。所謂的寬帶，是指劃分為若干個(gè)等級(jí)，有最低值，最高值，中點(diǎn)值，對(duì)于劃分的等級(jí)數(shù)量，不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的，還有企業(yè)做過21等的，無論是多少等，常識(shí)是單數(shù)數(shù)量，因?yàn)橹虚g有一個(gè)中間值，兩邊相對(duì)平衡。

　　中點(diǎn)值怎樣設(shè)置的呢？

　　中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值，比方說，A類的崗位取市場(chǎng)的50分位，則可以將市場(chǎng)的50分位值作為A類的中點(diǎn)值。再比如說F類崗位，取市場(chǎng)水平的75分位，則將市場(chǎng)的75分位的值作為F類崗位的中點(diǎn)值。

　　中點(diǎn)值設(shè)計(jì)出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設(shè)置最高值和最低值，比如說中點(diǎn)值假設(shè)為10000，最高值要上浮百分之三十，則最高值設(shè)置為13000，同樣，也可以設(shè)置出最低值。以此類推，將A、B、C、D、E、F幾個(gè)崗位中點(diǎn)值根據(jù)外部市場(chǎng)水平對(duì)標(biāo)確定好之后，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值，這樣，一個(gè)崗位的寬帶就繪制出來了。

　　由于時(shí)間關(guān)系，就不再詳細(xì)分解薪級(jí)表的設(shè)計(jì)，薪級(jí)表的設(shè)計(jì)也是技術(shù)活，設(shè)計(jì)出來之后會(huì)涉及到薪酬的動(dòng)態(tài)管理，即調(diào)整工資。薪酬的變動(dòng)需要與薪酬策略結(jié)合起來體現(xiàn)。

　　比如說，崗位價(jià)值如何體現(xiàn)？

　　崗位變動(dòng)則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化，薪酬也會(huì)根據(jù)績效得分進(jìn)行調(diào)整，這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù)，比如基于能力提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場(chǎng)水平進(jìn)行的普調(diào)，比如外部市場(chǎng)薪酬水平提升了，則會(huì)在薪級(jí)表中調(diào)整中位值，相應(yīng)的薪酬會(huì)進(jìn)行普調(diào)。

　　當(dāng)然這個(gè)普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的，一是企業(yè)薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上，核心崗位是崗位價(jià)值評(píng)估出來的，是績效評(píng)估結(jié)果體現(xiàn)出來的。

　　接下來講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來。如圖，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無序的，新的薪酬體系設(shè)計(jì)了相應(yīng)的崗位價(jià)值區(qū)間，薪酬等級(jí)，結(jié)合新的崗位層級(jí)進(jìn)行切換就位。

　　就位的時(shí)候方法比較多，其中一個(gè)方法是就近就高原則。比如說，原有薪酬為10000元，設(shè)計(jì)出的五級(jí)二檔薪酬為12000，比12000少的是98000，則采取就近就高原則，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則。

　　就近就高套改之后，對(duì)于個(gè)別員工需要調(diào)薪的，建議大家謹(jǐn)慎選擇，不患寡而患不均，針對(duì)個(gè)別人調(diào)整，可能會(huì)使其他人有意見。如果非要進(jìn)行個(gè)別高薪，建議結(jié)合員工績效，任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整。

　　如上面PPT中，有一個(gè)紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高，在就近就高套檔時(shí)，發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位，這就是紅點(diǎn)。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級(jí)表中套不進(jìn)去，比原有最低薪酬還要低，這就是綠點(diǎn)。

　　出現(xiàn)紅綠點(diǎn)之后，有相應(yīng)的解決辦法。對(duì)于超出最大值的紅點(diǎn)，要判斷一下造成出現(xiàn)紅點(diǎn)的原因是什么，可能有一些歷史原因。舉個(gè)例子，有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬，套不到新的薪級(jí)表中來，這就是紅點(diǎn)。

　　解決的辦法一是凍結(jié)原有工資，不套入薪級(jí)表，根據(jù)績效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo)，再?zèng)Q定是否套入。對(duì)于綠點(diǎn)，如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級(jí)表的最低值，可能對(duì)企業(yè)的成本來說有壓力，因此需要對(duì)公司的支付能力進(jìn)行評(píng)估。

　　最有效的辦法是分步到位，根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標(biāo)，如果規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo)，則可調(diào)至最低值，甚至高于最低值。

　　咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時(shí)真的是需要智慧的，因?yàn)橛|動(dòng)一個(gè)人的利益，我認(rèn)為比觸動(dòng)他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實(shí)際情況，結(jié)合顧問的工作經(jīng)驗(yàn)，來進(jìn)行針對(duì)化的設(shè)計(jì)。

薪酬設(shè)計(jì)方案12

　　隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是小編整理的國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案，希望你能更加了解薪酬制度。

　　薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至?xí)�影響到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。因此，國有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。

　　1、目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問題

　　1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小

　　在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因?yàn)榧?jí)別不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，而級(jí)別評(píng)定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，導(dǎo)致能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會(huì)從企業(yè)流失。

　　1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

　　國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作

　　1.3薪酬水平偏低

　　我國等級(jí)工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。同時(shí)，由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面

　　1.4薪酬體系不完善

　　現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機(jī)制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。

　　2、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問題的原因探析

　　2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上

　　傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎(jiǎng)金、福利等報(bào)酬就褲多。對(duì)企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自然就成為各級(jí)各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級(jí)制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的.領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬，導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動(dòng)，不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。

　　2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不清

　　目前，國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，如果針對(duì)不同的企業(yè)高級(jí)經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。

　　2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權(quán)

　　國有企業(yè)對(duì)薪酬沒有分配的自主權(quán)，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益高低而浮動(dòng)。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級(jí)主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導(dǎo)價(jià)格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　3、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革

　　3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級(jí)別

　　勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，是由市場(chǎng)競爭和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)范疇管理，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側(cè)。這樣.既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，崗位工資的級(jí)差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，因?yàn)樵礁邔哟螎徫坏臅x升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

　　3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級(jí)別體系

　　首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對(duì)業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行定義，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡捷、沒有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，形成崗位級(jí)別體系。通過崗位分析，公司內(nèi)部的各個(gè)崗位被客觀的確定下來，每一個(gè)崗位的職責(zé)和績效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說明。

　　3.3實(shí)行科學(xué)的績效工資

　　以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上是具有最大激勵(lì)性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競爭。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績效為主要依據(jù)，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結(jié)合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對(duì)于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬和績效掛鉤。績效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的工資體系，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績的快速提升;最后，績效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓(xùn)等個(gè)人發(fā)展計(jì)劃相互作用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高

　　3.4完善績效考核體系

　　薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，建立正常增資機(jī)制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時(shí)，要講求操作的規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會(huì)發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)，對(duì)崗位勞動(dòng)四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴(yán)格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區(qū)分勞動(dòng)差別;最后，綜合以上的情況，對(duì)工資結(jié)構(gòu)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征求企業(yè)工會(huì)、職代會(huì)及全體職工的意見。

　　3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

　　所謂職位工資制，是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍＝�立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先，進(jìn)行工作分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ);其次，進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，職位評(píng)價(jià)是一套“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí);二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績效。

　　3.6推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

　　通過推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。

　　3.7多樣的福利待遇

　　福利在降低勞動(dòng)成本，提高勞動(dòng)積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí)，可以針對(duì)不同的人提供不同的內(nèi)容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

　　如何實(shí)施薪酬激勵(lì)制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對(duì)過去工作的肯定和報(bào)償，也是對(duì)未來工作報(bào)酬的預(yù)期，它代表著員工自身的價(jià)值，企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表員工個(gè)人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬設(shè)計(jì)方案13

　　第一章 總則

　　第一條 目的和依據(jù)

　　為了制定適合市場(chǎng)化運(yùn)作的分配體系，激發(fā)員工活力，共同分享XK集團(tuán)公司（以下簡稱“公司”）發(fā)展所帶來的收益，把員工個(gè)人績效和企業(yè)整體績效有效結(jié)合起來，促進(jìn)員工價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，建立吸引人才和留住人才的良好機(jī)制，推進(jìn)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，根據(jù)中華人民共和國有關(guān)法律、法規(guī)，制定本設(shè)計(jì)方案。

　　第二條 適用范圍

　　本設(shè)計(jì)方案適用于公司全體員工。

　　第三條 薪酬分配依據(jù)

　　薪酬分配的依據(jù)是：崗位價(jià)值、能力和業(yè)績，按照員工在不同崗位上的責(zé)任、個(gè)人能力和對(duì)公司的貢獻(xiàn)計(jì)付薪酬。

　　第四條 薪酬分配原則

　　薪酬作為價(jià)值分配形式之一，遵循競爭性、激勵(lì)性、公平性和經(jīng)濟(jì)性的原則。

　　一、競爭性原則：在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，調(diào)整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市場(chǎng)競爭力；

　　二、激勵(lì)性原則：打破工資剛性，增強(qiáng)工資的彈性，通過績效考核，使員工的收入與公司績效、個(gè)人績效緊密結(jié)合，激發(fā)員工積極性；另外，設(shè)計(jì)薪酬晉升通道，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級(jí)機(jī)會(huì)；

　　三、公平性原則：薪酬設(shè)計(jì)重在建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，在統(tǒng)一的規(guī)則下，通過對(duì)員工的績效考核決定員工的最終收入；

　　四、經(jīng)濟(jì)性原則：公司人力資源成本的增長應(yīng)低于總利潤的增長，用適當(dāng)工資成本的.增加激發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障公司的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　第二章 薪酬總額的確定

　　第五條 薪酬總額包括公司管理部門薪酬總額和經(jīng)營部門薪酬總額。

　　第六條 薪酬總額控制的原則是，薪酬總額增長速度低于公司經(jīng)濟(jì)效益增長速度，平均薪酬增長速度低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長速度。

　　第七條 人力資源部根據(jù)整體的年度經(jīng)營計(jì)劃和上年度經(jīng)營業(yè)績完成情況、薪酬總額，預(yù)測(cè)下一年度各崗級(jí)和檔級(jí)的人數(shù)，以及各個(gè)崗級(jí)和檔級(jí)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)，做出下一年度的薪酬預(yù)算草案。

　　第八條 薪酬預(yù)算草案經(jīng)人力資源部與行政總監(jiān)、執(zhí)行總裁審議后，報(bào)總裁辦公會(huì)審批執(zhí)行。管理部門和各經(jīng)營部門的薪酬總額分別按照如下的兩條原則和程序分別制定。

　　第九條 管理部門薪酬總額主要與在崗人數(shù)、在崗人員的崗位級(jí)別及公司整體經(jīng)營目標(biāo)完成情況相關(guān)，每年年初人力資源部做出本年度的人員薪酬總額預(yù)算，報(bào)總裁辦公會(huì)審批，人力資源部按審批通過后的人員薪酬總額執(zhí)行。

　　第十條 各經(jīng)營部門薪酬總額主要與本部門經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際完成情況相關(guān)，隨經(jīng)營效益的變化而變化。人力資源部依據(jù)各經(jīng)營部門的經(jīng)營目標(biāo)擬定各經(jīng)營部門的人員薪酬總額預(yù)算，報(bào)總裁辦公會(huì)審批。

　　第三章 薪酬體系

　　第十一條 公司根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果建立不同的職系。根據(jù)公司的發(fā)展，將公司內(nèi)的所有崗位分為管理總部和經(jīng)營部門，分別在管理總部和經(jīng)營部門內(nèi)建立職系：

　　管理總部：管理總部的崗位分為兩大職系即管理職系和職能職系。其中管理職系包括集團(tuán)總部各層次的管理崗位；職能職系包括集團(tuán)總部的各類行政、后勤和職能崗位。

　　經(jīng)營部門：經(jīng)營部門的崗位分為兩大職系即管理職系和業(yè)務(wù)職系，管理職系包括經(jīng)營部門內(nèi)的各管理崗位，業(yè)務(wù)職系包括經(jīng)營部門內(nèi)實(shí)際開展業(yè)務(wù)的各類崗位（內(nèi)含房地產(chǎn)、物流等部門的人員）。

　　第十二條 針對(duì)不同的崗位，公司采取以下四種薪酬體制：

　　一、年薪制

　　二、崗位工資制

　　三、業(yè)務(wù)提成工資制

　　四、協(xié)議工資制

　　第十三條 實(shí)行年薪制的范圍是集團(tuán)高層管理崗位和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)崗位，其考核周期是月度和全年為周期，并發(fā)放相應(yīng)的薪酬，以激勵(lì)其為取得經(jīng)營績效而付出的努力。

　　第十四條 實(shí)行崗位績效工資制的范圍是管理總部中、基層管理人員、職能人員和特定經(jīng)營部門（包括房地產(chǎn)事業(yè)部、物流事業(yè)部、IT事業(yè)部）的中層管理人員、基層管理人員、業(yè)務(wù)人員，其工作特征是以月度和年度為周期對(duì)崗位工作績效進(jìn)行評(píng)估，并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。崗位工資制采取以崗定薪、薪隨崗變的原則，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤。并設(shè)立工資等級(jí)晉級(jí)通道，激勵(lì)員工為取得崗位工作績效而努力。

　　第十五條 實(shí)行業(yè)務(wù)提成工資制的員工為鋼鐵事業(yè)部的基層管理人員和業(yè)務(wù)員。

　　第十六條 員工薪酬的晉升通道

　　為不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為不同的職系，員工可以通過不同的通道進(jìn)行晉升。

　　一、管理總部

　　1）管理職系：涵蓋管理總部的中高層管理崗位、職能部門的一般管理崗位；

　　2）職能職系：涵蓋職能部門的事務(wù)性崗位和行政后勤崗位；

　　二、經(jīng)營部門

　　1）管理職系：涵蓋經(jīng)營部門的中高層管理崗位和一般管理崗位；

　　2）業(yè)務(wù)職系：涵蓋經(jīng)營部門（鋼鐵事業(yè)部、物流事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、IT事業(yè)部）內(nèi)承擔(dān)業(yè)務(wù)的各崗位；

　　公司內(nèi)各職系內(nèi)包含的崗位詳見附件1：XK公司崗位分類表。

　　第四章 基本工資

　　第十七條 基本工資

　　是由固定崗位工資、年功工資和學(xué)歷工資三部分組成。是薪酬結(jié)構(gòu)中相對(duì)固定的部分。

　　崗位工資是為了體現(xiàn)崗位價(jià)值和反映員工積累的經(jīng)驗(yàn)而設(shè)定的，主要取決于崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容，固定崗位工資是崗位工資中固定的一部分。

　　年功工資是為了鼓勵(lì)員工將企業(yè)作為自己的長久服務(wù)對(duì)象而設(shè)立的，主要取決于員工在公司中的服務(wù)年限。

　　學(xué)歷工資是公司為體現(xiàn)員工學(xué)歷層次的不同而設(shè)立的薪酬元素，主要取決于員工的學(xué)歷。

　　基本工資的計(jì)算公式為：

　　基本工資=固定崗位工資+年功工資+學(xué)歷工資

　　第十八條 崗位工資的確定

　　崗位工資的確定，包含兩個(gè)方面的因素：崗位價(jià)值體現(xiàn)和員工技能。通過職系分等體現(xiàn)崗位價(jià)值，通過等內(nèi)分檔體現(xiàn)員工技能的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)一崗多薪。

　　崗位工資的計(jì)算公式為：

　　崗位工資=崗位工資標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)×崗位級(jí)別系數(shù)

　　崗位工資標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)：為確定公司內(nèi)各崗位設(shè)定崗位工資而明確的標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；

　　崗位級(jí)別系數(shù)：公司通過崗位評(píng)價(jià)和對(duì)同一個(gè)崗位內(nèi)部薪檔的劃分，確定不同的崗位級(jí)別系數(shù)，崗位級(jí)別系數(shù)體現(xiàn)對(duì)崗位的評(píng)價(jià)和員工經(jīng)驗(yàn)的積累。

　　崗位工資的調(diào)整：

　　崗位工資的調(diào)整原則是能上能下。公司按照員工工作業(yè)績對(duì)其薪酬進(jìn)行調(diào)整，在每年度初根據(jù)年度考核，由各部門和人力資源部提出薪酬調(diào)整建議（包括晉升和降低薪酬檔級(jí)），報(bào)總裁或總裁辦公會(huì)討論，批準(zhǔn)后由人力資源部執(zhí)行薪酬調(diào)整。當(dāng)員工崗位工資晉升至本職等最高檔時(shí)即不再晉升，員工崗位標(biāo)準(zhǔn)工資降至本職等最低檔時(shí)即不再降低。當(dāng)員工崗位工資處于上述兩種情況下，不能晉升或降低時(shí)，公司可以考慮根據(jù)員工的業(yè)績完成情況對(duì)其崗位進(jìn)行調(diào)整。

　　第十九條 固定崗位工資的確定

　　固定崗位工資=崗位工資×固定比例

　　固定比例：根據(jù)對(duì)不同層次員工的獎(jiǎng)懲力度和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，確定崗位工資中固定部分的比例。

　　第二十條 年功工資的確定

　　根據(jù)員工工作年限確定，體現(xiàn)員工的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)年限對(duì)于公司的貢獻(xiàn)。員工在本公司每工作一年增加年工資8元，員工在其他公司的工作服務(wù)年數(shù)按50%折算。

　　年功工資的計(jì)算公式：

　　年功工資=8×（本公司工作年數(shù)+其他公司工作年數(shù)×50%）

　　第二十一條 學(xué)歷工資的確定

　　學(xué)歷工資為公司對(duì)員工不同學(xué)歷差別在薪酬方面的具體體現(xiàn)，不同學(xué)歷層次對(duì)應(yīng)不同的學(xué)歷工資，詳見下表：

　　第二十二條 基本工資的用途

　　固定工資通常作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù)：

　　一、加班費(fèi)；

　　二、各種假別工資；

　　三、其他。

　　第五章 崗位績效工資

　　第二十三條 崗位績效工資

薪酬設(shè)計(jì)方案14

　　現(xiàn)今很多國有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，考評(píng)系統(tǒng)不夠科學(xué)等問題。這些問題嚴(yán)重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務(wù)消費(fèi)過度膨脹。基于此，如何對(duì)國有企業(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵(lì)在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團(tuán)為案例來進(jìn)行詳細(xì)分析。

　　S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀

　　S集團(tuán)有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運(yùn)營管理，實(shí)現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設(shè)、管理的國有獨(dú)資有限公司，注冊(cè)資本金40億元人民幣。目前，S集團(tuán)共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總?cè)藬?shù)的1.48%左右。

　　S集團(tuán)中層管理人員是指直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負(fù)責(zé)一個(gè)部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。

　　S集團(tuán)中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財(cái)政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區(qū)同級(jí)別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團(tuán)中層管理人員實(shí)行崗位等級(jí)工資制度，薪酬結(jié)構(gòu)如下：

　　中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級(jí)逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。根據(jù)S集團(tuán)當(dāng)年整體經(jīng)濟(jì)效益情況，確定中層管理人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，并報(bào)沈陽市財(cái)政局批準(zhǔn)備案。

　　在S集團(tuán)中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽地區(qū)薪資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級(jí)：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據(jù)其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作復(fù)雜程度之差。年功工資是根據(jù)中層管理人員工作指標(biāo)完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團(tuán)固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構(gòu)成，在整個(gè)薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于浮動(dòng)薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會(huì)保險(xiǎn)：公司依法繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會(huì)保險(xiǎn)。其中養(yǎng)老保險(xiǎn)公司繳納部分為20%，個(gè)人繳納部分為8%；醫(yī)療保險(xiǎn)公司繳納部分為10%，個(gè)人繳納部分為2%。

　　住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補(bǔ)貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個(gè)人繳納部分為12%；住房補(bǔ)貼(新職工) 公司繳納部分為15%。

　　其他福利：S集團(tuán)的其他福利包括通信補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼以及旅游及帶薪假期。

　　S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系存在的問題

　　“平均主義”傾向明顯

　　S集團(tuán)的中層管理人員和普通員工之間在對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現(xiàn)根據(jù)勞動(dòng)力的差異來實(shí)現(xiàn)差異收入的要求，可見平均主義思想嚴(yán)重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機(jī)制對(duì)員工的激勵(lì)作用。而且集團(tuán)內(nèi)的整體薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)崗位效率低下。

　　現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵(lì)措施

　　S集團(tuán)中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級(jí)逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵(lì)作用不明顯。而獎(jiǎng)金的設(shè)置幅度和彈性很大，激勵(lì)作用顯著。但是，由于獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)是考核結(jié)果，而考核結(jié)果的主體是被考核人的工作效益。S集團(tuán)對(duì)中層管理人員的工作績效量化工作不足，對(duì)工作效益評(píng)價(jià)和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎(jiǎng)金的刺激和激勵(lì)作用被完全抹殺。其結(jié)果是，最為公司中堅(jiān)力量的中層管理人員的積極性和主管能動(dòng)性受到打擊，甚至造成人才流失嚴(yán)重。

　　科學(xué)、動(dòng)態(tài)的薪酬管理體系未建立

　　在S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，動(dòng)態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動(dòng)態(tài)激勵(lì)效果微乎其微。S集團(tuán)的動(dòng)態(tài)薪酬的設(shè)立存在著“先天不足”。因?yàn)閯?dòng)態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績效考核結(jié)果，但是S集團(tuán)的.績效考核結(jié)果卻未能真實(shí)反映實(shí)際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結(jié)在于，薪酬管理者對(duì)動(dòng)態(tài)薪酬作用的認(rèn)識(shí)不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認(rèn)為因素使得績效考核演變成走形式，走過場(chǎng)的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

　　立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運(yùn)用現(xiàn)代績效考核管理制度，將S集團(tuán)中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個(gè)部分（基礎(chǔ)工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼和福利，其中基礎(chǔ)工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補(bǔ)貼包括駐外津貼、午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、房屋提租補(bǔ)貼）。

　　基本薪酬

　　在S集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個(gè)薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避免因?yàn)樾匠牦w系調(diào)整增加中層管理人員心理負(fù)擔(dān)，調(diào)整后的中層管理人員薪酬體系，將擴(kuò)大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎(chǔ)上，增加兩個(gè)薪酬項(xiàng)目——崗位技能工資和績效工資。

　　崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對(duì)中層管理人員的崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上確立的，其確定標(biāo)準(zhǔn)直接體現(xiàn)了各個(gè)中層管理人員的崗位技能的高低。結(jié)合S集團(tuán)薪酬體系發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)行浮動(dòng)評(píng)估制度，每六個(gè)月評(píng)估一次，根據(jù)前六個(gè)月的評(píng)估結(jié)果直接影響到后六個(gè)月的崗位技能工資數(shù)額浮動(dòng)額度。S集團(tuán)有限公司中層管理人員各崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)如下：

　　崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)

　　工齡工資

　　S集團(tuán)中層管理人員的工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為：將其加入S集團(tuán)的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績效工資

　　S集團(tuán)對(duì)中層管理人員的績效考核由兩個(gè)部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個(gè)人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個(gè)人的加權(quán)平均值即為中層管理人員個(gè)人考核成績。其中對(duì)中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進(jìn)行考核，每個(gè)季度的考核成績?cè)诳偝煽兊?5%，每兩個(gè)季度匯總一次。由專門的考核小組進(jìn)行加權(quán)評(píng)定。其考核結(jié)果分為四個(gè)層次，不同的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)不同的部門考核系數(shù)見下表。

　　S集團(tuán)對(duì)中層管理人員個(gè)人的考核由辦公室會(huì)同人力資源管理部門組成考核小組進(jìn)行，每三個(gè)月考核一次，S集團(tuán)薪酬管理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督對(duì)中層管理人員個(gè)人的考核，必要時(shí)可以調(diào)整考核小組成員或調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)。考核等級(jí)分為5個(gè)等級(jí)（A、B、C、D、E）。每個(gè)等級(jí)代表了中層管理人員不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　　績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎(jiǎng)金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎(jiǎng)金形式發(fā)放，獎(jiǎng)金應(yīng)與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總?cè)〉玫某煽兒蜑楣�司作出的貢獻(xiàn)防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個(gè)季度中按月發(fā)放，季度績效工資的計(jì)算公式為：

　　季度績效工資=季度績效工資基數(shù)×（部門考核系數(shù)*30%+個(gè)人考核系數(shù)*70%）。

　　津貼補(bǔ)貼

　　學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊(duì)伍的整體文化素質(zhì)，便于引進(jìn)高素質(zhì)人才，公司對(duì)中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年津貼，學(xué)位津貼的標(biāo)準(zhǔn)為：學(xué)士學(xué)位每月200元，碩士學(xué)位每月300元，博士學(xué)位每月450元。

　　駐外津貼。參加企業(yè)駐外項(xiàng)目，任務(wù)完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時(shí)間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標(biāo)準(zhǔn)為35元/日。

　　午餐補(bǔ)貼。考慮中層管理人員工作時(shí)間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴(yán)格考勤的基礎(chǔ)上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補(bǔ)貼。

　　交通費(fèi)補(bǔ)貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費(fèi)補(bǔ)貼每人每月100元。

　　房屋提租補(bǔ)貼。公司按中層管理人員應(yīng)發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補(bǔ)貼，翌年1月份進(jìn)行調(diào)整。另外對(duì)自己租房的大中專畢業(yè)生實(shí)行適當(dāng)租房補(bǔ)貼，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為每月100元。

　　福利

　　對(duì)于S集團(tuán)有限公司來說，管理層的戰(zhàn)略決策主要由中層管理人員負(fù)責(zé)實(shí)施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風(fēng)光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設(shè)計(jì)中層管理人員福利項(xiàng)目時(shí)，必須考慮到中層管理人員的工作責(zé)任、專業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。

　　出國留學(xué)

　　根據(jù)S集團(tuán)有限公司人力資源管理制度規(guī)定，中層管理人員必須大學(xué)畢業(yè)以上學(xué)歷，這就意味著中層管理人員對(duì)于知識(shí)的渴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他崗位上的職工。同時(shí)，中層管理人員往往處理關(guān)乎公司為了發(fā)展大計(jì)的事務(wù)，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿足中層管理人員的學(xué)習(xí)愿望。S集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定人才留學(xué)計(jì)劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學(xué)作為相對(duì)穩(wěn)定福利項(xiàng)目。

　　拓寬職業(yè)生涯道路

　　S集團(tuán)有限公司應(yīng)當(dāng)打破傳統(tǒng)的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現(xiàn)突出的中層管理人員，公司應(yīng)當(dāng)破額提拔，鼓勵(lì)那些敢于擔(dān)當(dāng)?shù)哪贻p中層管理人員勇挑重?fù)?dān)。公司應(yīng)當(dāng)定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。

　　教育資助

　　某些低學(xué)歷中層管理人員繼續(xù)深造的愿望比較強(qiáng)烈，S集團(tuán)便可以為這些中層管理人員提供教育培訓(xùn)基金或是直接送這些員工去深造。對(duì)于繼續(xù)學(xué)習(xí)的中層管理人員公司不僅可以為其報(bào)銷相關(guān)學(xué)費(fèi)，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整其工作時(shí)間為其學(xué)習(xí)提供充足時(shí)間。

　　帶薪假期

　　在S集團(tuán)工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。

薪酬設(shè)計(jì)方案15

　　1. 設(shè)計(jì)銷售人員薪酬體系的重要性

　　1.1 激勵(lì)銷售人員積極性和主動(dòng)性

　　銷售人員的工作性質(zhì)決定了他們需要有強(qiáng)烈的競爭意識(shí)和積極主動(dòng)的工作態(tài)度。通過設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，可以激發(fā)銷售人員的積極性和主動(dòng)性，促使他們主動(dòng)開展銷售活動(dòng)，提升銷售績效。

　　1.2 增強(qiáng)銷售人員的歸屬感和忠誠度

　　良好的薪酬體系可以為銷售人員提供穩(wěn)定的收入和優(yōu)厚的福利待遇，增加他們的歸屬感和忠誠度，降低員工流失率，保持穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)。

　　1.3 促進(jìn)銷售業(yè)績的持續(xù)增長

　　薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該與銷售業(yè)績緊密相關(guān)，通過設(shè)定明確的銷售目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)銷售人員不斷努力提高銷售業(yè)績，推動(dòng)企業(yè)的銷售業(yè)績持續(xù)增長。

　　2. 薪酬設(shè)計(jì)原則

　　2.1 公平公正原則

　　薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該公平公正，能夠公平地反映銷售人員的`工作貢獻(xiàn)和績效表現(xiàn)，避免存在任何歧視性。

　　2.2 激勵(lì)導(dǎo)向原則

　　薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該以激勵(lì)為導(dǎo)向，能夠激發(fā)銷售人員的積極性和主動(dòng)性，鼓勵(lì)他們超越目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共同發(fā)展。

　　2.3 靈活適應(yīng)原則

　　薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該具有一定的靈活性，能夠根據(jù)不同的銷售崗位和個(gè)人情況進(jìn)行調(diào)整，符合銷售人員的個(gè)性化需求。

　　2.4 目標(biāo)一致性原則

　　薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略一致，能夠明確銷售人員的工作目標(biāo)，將個(gè)人的努力與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。

　　3. 薪酬組成要素

　　3.1 固定薪資

　　固定薪資是銷售人員薪酬的基礎(chǔ)部分，包括基本工資和津貼等，用于滿足銷售人員的基本生活需求。

　　3.2 變動(dòng)薪酬

　　變動(dòng)薪酬是根據(jù)銷售業(yè)績或其他績效指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算的部分，包括提成、銷售獎(jiǎng)金等，通過與銷售業(yè)績直接掛鉤，激勵(lì)銷售人員提高銷售業(yè)績。

　　3.3 獎(jiǎng)勵(lì)與福利

　　獎(jiǎng)勵(lì)與福利是為了激勵(lì)銷售人員的努力和貢獻(xiàn)而設(shè)立的特殊獎(jiǎng)勵(lì)和福利待遇，如年度獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)旅游等，用于提高銷售人員的工作滿意度和忠誠度。

　　4. 績效評(píng)估方法

　　4.1 銷售業(yè)績?cè)u(píng)估

　　通過考核銷售額、銷售增長率等指標(biāo)，對(duì)銷售人員的銷售業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，作為確定變動(dòng)薪酬的依據(jù)。

　　4.2 客戶滿意度評(píng)估

　　通過客戶滿意度調(diào)查、客戶反饋等方式，評(píng)估銷售人員在客戶關(guān)系維護(hù)和服務(wù)方面的表現(xiàn)，對(duì)銷售人員進(jìn)行綜合評(píng)估。

　　4.3 個(gè)人行為評(píng)估

　　通過對(duì)銷售人員的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作能力、自我學(xué)習(xí)能力等方面進(jìn)行評(píng)估，了解銷售人員的整體素質(zhì)和潛力。

　　5. 激勵(lì)機(jī)制

　　5.1 獎(jiǎng)金激勵(lì)

　　設(shè)立獎(jiǎng)金制度，根據(jù)銷售業(yè)績和績效評(píng)估結(jié)果給予銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金，激勵(lì)他們提高銷售業(yè)績。

　　5.2 晉升機(jī)會(huì)

　　為銷售人員提供晉升機(jī)會(huì)，通過晉升崗位和提升薪酬等方式，激勵(lì)他們不斷提升自己的能力和業(yè)績。

　　5.3 培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)

　　通過提供專業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助銷售人員提升自己的和知識(shí)水平，增加他們的能力和競爭力。

　　5.4 榮譽(yù)與表彰

　　設(shè)立表彰制度，對(duì)銷售人員的優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行公開表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，提高他們的工作滿意度和歸屬感。

　　6. 實(shí)施與反饋

　　6.1 定期評(píng)估與調(diào)整

　　定期對(duì)銷售人員的績效進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)調(diào)整薪酬設(shè)定和激勵(lì)機(jī)制，確保薪酬體系與業(yè)務(wù)需求和市場(chǎng)變化保持一致。

　　6.2 及時(shí)反饋與溝通

　　及時(shí)向銷售人員提供績效評(píng)估結(jié)果和薪酬信息，與銷售人員進(jìn)行溝通和反饋，幫助他們了解自己的工作表現(xiàn)，提高工作動(dòng)力。

　　設(shè)計(jì)合理的銷售人員薪酬體系對(duì)于提升銷售團(tuán)隊(duì)的績效和激勵(lì)銷售人員的積極性至關(guān)重要。HR部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況和銷售崗位的特點(diǎn)，結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)原則和績效評(píng)估方法，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)的薪酬體系，建立激勵(lì)機(jī)制，不斷優(yōu)化和調(diào)整，以持續(xù)激發(fā)銷售人員的工作熱情和創(chuàng)造力，提升銷售績效，推動(dòng)企業(yè)的銷售業(yè)績持續(xù)增長。

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