探析醫院后勤外包服務成本控制對的優秀論文

時間：2021-05-31 09:38:52 論文我要投稿

　　摘要：通過對上海某三級甲等醫院的案例介紹，在保證服務質量的前提下，對醫院后勤外包服務企業的成本實施成本控制。經過對成本框架的優化及相關內容的調整，外包服務項目成本支出合理下降，實現醫院后勤外包服務項目的成本支出清晰、規范、可控。

探析醫院后勤外包服務成本控制對的優秀論文

　　關鍵詞：醫院后勤；外包服務；成本控制

　　“成本”是開展一切管理活動的基本點，也是實施各項管理活動達成管理目標的根本保障。從醫院后勤管理基本職能的角度來看，后勤部門是為臨床做好服務與保障，如結合管理的基本意義，從更深層次去理解醫院后勤管理的現實價值，應該是“通過實施有效的管理方法，用最少的投入，獲得最優質的服務體驗”[1-2]。

　　1、醫院后勤外包服務與成本控制

　　1.1遴選階段，重視服務“性價比”

　　所謂“性價比”是一個性能與價格之間的比例關系，性價比應該建立在對產品性能要求的基礎上，也就是說，先滿足性能要求，再談價格是否合適。而當“服務”被定義成商品的時候，首先應該考慮的是服務品質而不是單純的價格，即什么樣的服務匹配什么樣的價格。所以，醫院在選擇外包服務企業的時候，應首先考慮醫院的服務需求，其次選擇外包服務企業所提供的服務標準是否能與醫院需求匹配，最后才是定價。

　　1.2合作階段，重視服務“效率”

　　評價一家醫院是否發展的標準應該包括臨床、后勤兩個方面，也就是醫療質量、臨床科研能力以及后勤服務質量及保障能力，強大臨床醫療的背后一定會有一支高效的后勤管理隊伍與之相匹配。“高效”的后勤隊伍，應當被理解為高質量和高效率[3]；“高質量”就是對外引進一家既具有品牌影響力又是行業標桿的外包服務企業，來確保服務的規范化、質量的標準化；“高效率”是指以最低的成本支出來獲取最高的價值，“高效”的概念是用最少的資金支出，購買高質量的服務體驗。醫院后勤的成本控制并不是單純地控制花錢，而是應該明確“為什么花錢、如何花錢和把錢花在哪里”。因此，成本控制的意義應該是“提升服務質量”，而關鍵是在于花多少錢來“提升服務質量”。

　　1.3提升階段，注重服務“科學”

　　在醫院后勤外包中，我們常常還存在這樣的誤區，認為成本的投入和產出是成正比例的，其實不然。早在“邊際效益遞減”理論里，就有這樣的闡述：在其他條件不變的前提下，增加某種生產要素的投入，當其投入數量增加到一定程度以后，增加一單位該要素所帶來的效益增加量是遞減的。即開始的時候，投入該要素的收益值很高，越到后來，收益值就越少。這個理論告訴我們，資金成本的投入和服務滿意的提升“無可持續的正比例關系”。因此，提升服務質量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“邊際”，在于如何將投入的成本利益最大化[4-6]。

　　2、M醫院后勤外包服務成本控制分析

　　2.1醫院概況

　　M醫院為上海市一家三級甲等綜合性醫院，占地面積接近7.4萬m2，擁有建筑物25幢，物業管理面積將近22萬m2，年門診量超過400萬人次。目前醫院的后勤外包服務是委托給一家行業內知名的BJ公司，該公司在醫療行業享有一定的聲譽，公司成立至今已有15年，在M醫院從事后勤服務項目長達13年。

　　2.2后勤外包服務成本控制方法

　　2.2.1組建專業化團隊專業化團隊的組建離不開后勤業務骨干與財務專業人員。由于成本控制的專業化程度過高，對于醫院的財務管理體系，國家政策，一些相關經費的支付關系、流程、方法都需要作進一步的了解。而后勤的業務骨干所起的是潤滑和協調的作用，在整個成本控制的執行過程中，需要一個熟悉后勤情況，了解后勤人文環境的人，來實現“說明、協調、落實”。

　　2.2.2梳理成本結構通常外包服務公司的成本主要由人力成本、運行成本、管理費和稅率4個部分組成。

　　（1）人力成本：人員經費，包括基本工資、崗位津貼、績效考核、加班費、一次性獎勵等。

　　（2）運行成本：固定資產、服裝費、物料等。

　　（3）管理費：通過考核，結合評分情況，支付相應的管理費。

　　（4）稅金：開具發票產生的稅收。

　　2.2.3優化成本框架內容外包公司的成本框架內容優化主要涉及人員成本、運行成本以及管理費三塊。其中，人員成本是成本控制的核心，因為人員成本內的“核定崗位數”是核算管理費和運行成本的主要依據，也是相關成本費用計算的基數。

　　（1）規范“人員成本”。

　　①人員成本=人員基本費用×核定崗位數。

　　②人員基本費用=基本工資（國家最低工資）＋崗位津貼＋績效考核。

　　③調整崗位分類：根據工作內容工作性質及職責，將崗位進行了重新分類。由原來保潔、運送、配膳增至4個類別，添加1類“醫勤工”。

　　④細化崗位設置：根據工作區域及區域屬性不同，細化各職能內的崗位分工，使崗位配置標準更為合理。

　　⑤核定崗位數：醫院根據實際情況提出基本崗位人數，再由外包公司根據基本崗位需求配置實際崗位人數，實際崗位數的配置應考慮到“一人多崗”。根據實際崗位配置情況結合崗位自身的特點（24小時崗位、8小時崗位，做五休二、做六休一），配置相應的待班崗位，最后生成“核定崗位”數。

　　⑥調整雙休日代班費用的計算方式：將部分雙休日的代班崗位數，通過加班費的形式支付。

　　⑦“節日加班費、高溫費、年終獎”按實計算，將費用項目進行“單列”，不再分攤至“人均成本”。

　　（2）明確運行成本。管理費用的明確，因該建立在雙方共同溝通并達成共識的基礎上。由于客觀條件和管理的目標不同，每個醫院的實際情況都會有所不同。①服裝費：可根據醫院實際情況，一般每2年，4套短袖和1套長袖，可按照核定崗位數進行分攤至每月；也可按照實際情況合計2年的費用，每年一次性付清；也還可以嘗試由醫院直接購買，按照實際人數進行發放。②固定資產：由外包公司上報“設施設備清單”，雙方商議報廢年限，一般情況設備類為4～6年，設施類為6～8年；由于同類別的工具設備有多件，可進行分類然后編號，制作相應臺賬，便于院方核查；一般消耗類的物料、辦公用品及辦公設施建議由醫院提供。固定資產成本的控制，應包含兩個概念，明確清單內容及報廢年限。費用支出應當另立項目，不應分攤或包含在人均成本內。③保潔低值易耗品：由專人負責管理與統計，按照工作環境、季節等實際情況做相應調整。

　　（3）調整管理費。“管理費”的應起到其考核和激勵的作用。一般被控制在8%～12%（也可與人員績效掛鉤），過低的管理費，不但起不到促進管理的.作用，只會成為一種“擺設”。管理費的考核內容可分為多個項目并各占權重；同時，根據考核項目制定考核細則及配套相應的獎懲辦法；需要指出的是，管理費應被包含在人員成本內，項目不應單列。

　　2.2.4明確成本支出說明每個成本支出的項目，應以書面的形式固定成標準化文本，即“合同項目支出詮釋”作為合同附件。“合同項目支出詮釋”要求每一項成本支出必須加以定義，并且說明支付緣由、依據、金額、周期、方式以及支付的審批流程。

　　2.2.5制定管理辦法

　　（1）院方監管審核：院方項目負責人根據外包公司上交的“費用”結算情況進行審核，并且出具審核結果報告。

　　（2）外包服務費用：外包服務公司項目負責人根據合同約定，每月將匯總費用結算情況上交給院方項目負責人審核。上交材料包括“費用結算匯總表”“人員加金清單”“當月考勤簽到表”“節日加班表”以及“工資單”，如有新增項目必須附“新增費用說明”。

　　2.3實施成本控制后取得成效

　　整個實施成本優化的周期歷時3個多月，通過一系列的調整和制度的完善，在確保服務質量的前提下，外包服務的成本支出明顯下降，結構更為規范，持續性增漲項目更為可控。外包服務公司的核定崗位數由869.8個下降至694.0個，下降幅度達到20%；經優化后的人均成本結構，由11個項次變為3個項次，人均成本費用支出從原來的3960元降至2270元，下降幅度為42%。

　　3、小結

　　醫院后勤外包服務的成本控制，主要受醫院自身管理生態環境的影響。宏觀環境因素關鍵要看醫院是否足夠重視后勤關注其發展，秉持精細化管理理念的同時還必須堅持創新發展，只有改革才能促發展；微觀環境方面則需要看后勤管理人員能否通過自身專業化能力的提升，進一步推進后勤精細化管理。通過自身實踐，更加清晰和明確后勤服務的真正內涵，尋找成本與滿意度的“平衡點”；通過對后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文環境；通過信息化的管理手段進一步提升效率。

　　參考文獻

　　[1]李延年，趙鐵.后醫改時期醫院后勤社會化管理存在的問題與對策[J].中國醫院管理，2014，34（4）：77-78.

　　[2]孫紅，闞為，禹思安，等.基于社會技術資源的醫院后勤專業化管理[J].中國醫院管理，2015，35（1）：67-68.

　　[3]林正剛.我國醫院后勤服務協同的現實障礙分析[J].中國醫院管理，2012，32（1）：77-78.

　　[4]朱永松，甘寧.醫院物業外包管理的服務、成本與風險控制[J].中國醫院，2015，19（1）：64-65.

　　[5]謝永霞.淺談醫院后勤成本管理[J].現代經濟信息,2012（7）：27-27.

　　[6]王凌云，淺談醫院后勤服務社會化的成本核算和質量控制[J].中國衛生資源，2010，13（4）：181.

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