波士頓矩陣假設及不足的論文

　　編者按：本文主要從波士頓矩陣法的基本假設；波士頓矩陣法的不足；操作上的局限性進行論述。其中，主要包括：波士頓矩陣的出現，極大方便了工商屆人士對企業的管理、波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線、“經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的”、企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高、假設上的局限性、現在的外部環境變化很快、“成本領先戰略”不是企業獲得競爭優勢的唯一源泉、公司內部的業務單位間是有聯系的、技術上的局限性、業務單位利潤并不僅僅取決于市場增長、有過渡業務類型、只是靜態的比較，忽略了動態的過程、業務單位很難確定、衍生的戰略可執行性較差、市場很難被準確定義等，具體請詳見。

　　內容摘要：本文從波士頓咨詢矩陣的模型出發，從波士頓模型的理論假設、技術來源及實踐等方面出發，結合波士頓矩陣的實際應用，分析了波士頓矩陣在理論假設、技術及實踐等方面存在的不足。

　　關鍵詞：波士頓矩陣BCG局限

　　波士頓矩陣的出現，極大方便了工商屆人士對企業的管理，這不容置疑，但波士頓矩陣模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，則可能對企業產生傷害。筆者在易世志老師《淺析波士頓矩陣的局限》的基礎之上進一步進行分析。

　　一、波士頓矩陣法的基本假設

　　早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：

　　“經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的”�！懊慨敺e累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%”。“經驗曲線本質上是一種現金流量模式�！币驗橐幠Ｊ菍W習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。

　　企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的'兩倍，那么這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20%-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

　　BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰略”。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG的解釋是：市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，其優勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上卻以更低的單位支出。

　　二、波士頓矩陣法的不足

　�。ㄒ唬┘僭O上的局限性

　　1.現在的外部環境變化很快。BCG矩陣的理論基礎是經驗曲線，而經驗曲線的一個有效前提是環境比較穩定。只有在一個穩定的環境內，企業積累的經驗才能有效地降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。但是隨著經濟全球化的發展，隨著新技術的快速推廣，企業的外部環境變化很快，這對經驗曲線的有效性是挑戰，進而對BCG矩陣的有效性也是一個挑戰。

　　2.“成本領先戰略”不是企業獲得競爭優勢的唯一源泉。對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是“成本領先戰略”，當企業在各項業務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業準備在某些業務上采用差別化戰略，那么就不能采用BCG矩陣。規模的確能降低一定的成本，但是在成熟的市場運作環境中成立。如，在我國物流和營銷模式并不發達成熟情況下，做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。

　　3.公司內部的業務單位間是有聯系的。BCG矩陣的假設主要是基于經驗曲線，但實際上BCG矩陣還隱含著另一個假設，即公司內部的各業務單位間的業績關系是不相關的。只有不相關，公司才能自由地對各業務單位進行決策是否追回投資還是停止投資。實際上，公司內部的各業務單位之間的關系經常是相關的，尤其是基于采用同心多元化戰略的公司，其各業務單位之間經常會共享一些資源，如技術、渠道等；公司各業務單位之間也經常會進行內部融資。由于公司內部各業務單位間業績的相關性，使得公司依據BCG矩陣的分析結果對各業務單位做決策時經常顧慮重重。

　�。ǘ�）技術上的局限性

　　1.業務單位利潤并不僅僅取決于市場增長。通過分析BCG矩陣可以發現，在BCG矩陣中市場增長是各業務單位利潤的保證。實際情況卻是不一樣的。企業的核心競爭力并不僅僅取決于市場占有率，還與公司掌握的資產、信息、知識等資源有關，而業務單位利潤與業務單位的核心競爭力密切相關。不同類型的市場、不同類型的市場規模、業務單位的管理水平、信息條件等都會對業務單位利潤產生很大的影響。

　　2.有過渡業務類型。將企業所有的業務單位都歸入明星、問題、金牛和瘦狗四類中，是一種簡單化的做法，很多業務單位實際上落在了BCG矩陣的中間位置，這些業務單位很難歸入上述四類中，它們屬于過渡型的業務單位。理論上，有五種過渡類型的業務單位，它們分別是明星-問題類、明星-現金牛類、現金牛-瘦狗類、瘦狗-問題類及綜合類。這五種過渡類型的業務單位特點見表1所示。因為這五種過渡類型的特殊性，所以他們也應該有相應的戰略決策方法。

　　3.只是靜態的比較，忽略了動態的過程。BCG矩陣沒有反映出在一段時間內某一業務單位及其所在的產業是否獲得了增長。也就是說，該矩陣沒有考慮時間因素，而更多的是對企業在某一確定時間點的瞬間快照。企業各業務單位在一段時期內的發展過程的質量是企業對該業務單位做決策時的重要參考依據。僅憑某一確定時間點的瞬間快照，很難衡量各業務單位的成長性，其決策的科學性將大打折扣。

　　三、操作上的局限性

　　業務單位很難確定。在一個大型復雜的企業中，各業務單位間的業務關系經常是密切的。這種現象尤其在同一個產業鏈中進行多元化的企業中比較常見。在各業務單位間關系比較密切的企業中，要想把每項業務確認為何種類型戰略業務單位，付諸實踐則比較困難。因為業務單位很難確定，所以這對在采用BCG矩陣進行業務分析時帶來的了一定的難度。

　　衍生的戰略可執行性較差。在過剩經濟條件下，許多產業內過渡投資，產業內的平均利潤率較低，大多數公司的相關業務單位的市場占有率都比較低，使得該業務單位在這些公司內都落在“瘦狗”區域，只有少數業務屬于“吉星”或“問號”，需要繼續追加投資。在這種經濟背景下，各公司的“瘦狗”業務都想出售，賣給誰？如上世紀80年代的中國彩電行業與目前國內的手機行業均出現了這種問題。

　　市場很難被準確定義。BCG矩陣的基礎是對市場的分析。但對于企業的各業務單位來說，僅僅用“一切具有意愿、能力和權利參與到交易活動中的個人或組織”來定義市場還不具有操作性，原因是有效市場與時間、地點、溝通和交易媒介以及交易價格等市場維度都很有關系。而時間的選擇、區域的劃定、溝通的手段及交易媒介的選擇等都具有很大的主觀性，即各專家都可能有自己的看法，導致市場很難有一個準確的概念。因為市場很難被準確定義，所以導致在利用BCG矩陣分析業務單位時產生很大的誤差。

　　參考文獻：

　　1.黃文馨.波士頓法的理論探討[J].中國流通經濟，2005,03

　　2.易世志.淺析波士頓矩陣法的局限[J].商業研究，2005,16(324)

　　3.[美]PhilipKotler.MarketingManagement[M].清華大學出版社，2001