家紡企業經營戰略探討論文
一、引言
企業發展依賴于很多要素的投入。在不同的發展階段，各個投入要素在競爭中所起的作用大小有差異。因此企業都會定期花很大力氣做年度規劃、五年規劃甚至長期規劃等。但事實上并非所有規劃都能很好地滿足戰略競爭的需要，符合企業的發展要求。規劃必須著眼于維護和提高自己公司的核心競爭力。
二、“鉆石模型”的內涵
“核心競爭力”(CoreCompetence)是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《企業的核心競爭力》一文中提出的。他們認為核心競爭力是企業中特別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，…….它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后,這一概念被學者進行了很多擴展、理解和界定。如Meyer和Utterback認為企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力,是在產品族創新的基礎上,把產品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。McKinney&Company中國公司首席代表歐高敦先生認為核心競爭力是一個公司即使有整體競爭優勢,它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。美國哈佛大學教授波特提出了《國家競爭優勢理論》，并明確指出其分析框架———“鉆石模型”（見圖1）完全適用于地區、城市、企業等基本的分析。他認為:一國或地區的特定產業在國際上是否有競爭力,取決于4個基本因素和2個輔助因素。影響最直接、最重大的4個基本因素包括:要素條件、市場需求、公司策略、結構和競爭以及相關和支持性產業。這4項基本因素是一個國家或地區的某一產業取得更大的競爭優勢所需要的稟賦來源。此外,政府行為與發展機遇這2個輔助因素也會對產業競爭優勢產生影響。作為上述4項基本因素的輔助元素,政府行為與發展機遇將對特定產業的競爭力產生推動作用,能帶給產業發展以外部的驅動力量。波特的鉆石模型深受學術界高度贊同,而這一理論也成為了解釋產業競爭力的經典論述,并且被實際應用于區域產業競爭力研究。
三、家紡產業的現狀
1.當前家紡行業的現狀和趨勢。目前家紡床上用品的規模大約在1500億，小家紡（毛巾、窗簾布藝等）大約在3000億，大家紡（家居、軟裝等）約達8000億規模。與日常生活息息相關的家紡品市場正呈現出快速增長的發展趨勢。企業的設計和技術水平逐步提高，家紡市場巨大的消費潛能將被釋放出來，且催生了產業集群。部分大型企業在出口之外，開拓國內品牌（包括多品牌）戰略，國內開拓渠道主要由線下實體店和線上電子商務平臺店共同發展，冒出不少有代表性的全國品牌。
2.制約家紡行業發展的市場問題。家紡行業市場集中度偏低，現有核心品牌產品的市場占有率不高，目前年產值在10億元以上的20家企業工業總產值共計約450億元，僅占全行業工業總產值的5%。與此同時，同質化、惡性競爭、質量問題困擾著家紡行業的發展。大中小企業的并存發展和無序化經營導致了良性企業受到排擠的現象產生。大量沒有品牌的產品以低價銷售，部分知名企業也被迫跟隨低價或者降低產品要求。市場監管力度不夠充分，假冒偽劣產品依然大量存在。由于21世紀初加入WTO，使得家紡行業快速發展，行業產能快速增長，但是在房地產業作為國家支柱產業后，房價的快速上漲，一方面擠占了大量再投入資金，另一方面擠占家庭消費能力，使得勞動力成本和渠道費用快速上漲，進一步制約了家紡行業的產業升級并促使產業外移。因此，在運行成本高企的背景下，企業再進行盲目的品牌化戰略非常危險。目前中小型家紡企業面臨包括財政資源緊張，人員缺乏，經驗不足以及缺乏應用新的信息系統的信心等問題，許多中小型企業都無法或不愿投資于產品營銷、設計和創新活動。事實上我國家紡業受到來自于周邊低勞動成本國家的威脅越來越大。在這樣的背景下，越來越多的企業勢必加入削價和裁員行業，并大大提高家紡行業的投資風險。
3.當今家紡產業供應鏈特點。通常情況下，紡織供應鏈相對較長，供應鏈成員相對較多。供應鏈管理核心任務是在保證交貨質量的前提下縮短交貨日期及快速響應客戶需求。家紡產品可以分為新開發產品和經典老產品，前者具有短生命周期、高波動性、沖動性購買、較難的預測、采購價高、批量小等特征。而老產品的特征剛好與新產品特征相反。所以，當前家紡企業需要采用諸如包括快速響應機制（QR）、準確響應機制（AR）和準時生產方式（JIT）在內的敏捷供應鏈管理方法———縮短交貨期時間及減少資源浪費。
四、杭州瑞豐漢藝紡織品公司的競爭分析和規劃
杭州瑞豐漢藝紡織品有限公司地處紹興紡織產業集群帶，與中國輕紡城市場為鄰，系專業生產家紡產品的廠家，從面料設計開始，到面料織造，印花，成品裁剪，縫紉，包裝一條龍生產。主要產品有：提花面料，窗簾，靠墊。產品主要銷往美國、日本、歐洲等高端市場。鑒于近20多年的創業歷史、現有的客戶資源和家紡行業的整體趨勢及經濟周期演化規律，公司采用聚焦策略，專注于家紡行業，具有以下競爭優勢：品牌設計能力強。
公司于2012年在美國紐約設立企業設計中心，利用世界頂尖的設計團隊引領產品處于一流的'時尚品位；技術優勢強，自動化生產進程快速。公司設有科技研發中心，有一支專業的技術團隊，利用近年來引進的世界頂尖設備，提高了生產效率，降低了勞動力成本，同時高精尖的設備生產出高質量的產品；向產品上游發展，降低原材料成本。公司于2011年在沙特阿拉伯設立分支工廠，生產PET短纖原料，為面料織造和成品降低了成本，贏得了更多的利潤空間；產品鏈完整，競爭實力強；公司成品鏈自源頭開始，面料織造，印花，裁剪，縫紉，成品包裝等生產鏈完整配套，相比較于一般家紡企業的簡單生產鏈，擁有更多的自主權和定價權。高質量的服務團隊，更多的專業市場份額。
以相對合理的價格、高質量的服務提供高質量的產品，取得越來越多發達國家市場的專業品牌商店的信賴，用優質產品取得消費群體的認可，擁有著更多的市場空間。受宏觀環境影響，運營層面的問題同樣明顯：
1.成本問題：隨著資源、環境約束增強帶來的環境管理以及經濟發展和勞動力價格的相對提高，使得企業不得不面對生產成本和勞動力成本增加的現實。
2.原材料問題：石油價格以及大宗商品價格波動造成各類原材料價格不穩定；
3.招工難問題：年輕人大量流失進入高科技產業和服務業，不愿意進入制造業。為獲得競爭優勢，公司需要對企業內部流程做價值分析，在此基礎上做優化和局部創新。綜上所述，公司要求職能部門應用價值流分析針對問題進行流程與方法創新：采購部門：要改變傳統的采購渠道，充分利用互聯網信息渠道，加強供應鏈管理，從而降低采購成本；
人力資源部門：
�。�1）制定一線員工全年穩定收入的保障體系（參考整體行業薪資水平，對每個崗位薪水進行目標管理，對具備勝任者給予穩定年收入，對不勝任者進行淘汰），充分調動和發揮一線員工的工作積極性。
（2）改變傳統的招聘渠道，比如廠門口掛牌、上網登記、勞動力市場轉轉、老員工轉介紹等這些被動招工方法，而是主動地走出去與各地勞動力市場、勞務公司、大學及職業技校（服裝學院、服裝技校、技校里的專業班或各地短期培訓班）建立長期合作關系。
�。�3）要保證不斷有新鮮血液注入，打造各層次管理核心能力，重視并參與管理人員的培訓，建立健全企業培訓體系。
技術部門：
�。�1）著力于改變固有的流程，簡單化工藝，充分利用設備以降低人工技術操作的難度；
�。�2）加大技改投入，重點開發自動化生產線，減少勞動力；
�。�3）培養核心技術員工，尤其是培養員工多項技能，可從事多個崗位工作。
生產管理部門：
�。�1）提升管理理念、執行力與整體生產安排和現場管理的能力，目標在于讓每一道工序、每一種產品的操作相對容易，讓一線員工一看就會、一會就能上手、一上手就能熟練。
�。�2）在日常工作中現場管理能夠根據每個人的熟練程度安排不同的崗位作業，新老員工搭配起來混合排程可以保證人盡所能。技術好的安排到技術要求高、關鍵一些的工序或崗位，技術差一些的工人安排到技術要求低、普通一點的工序或崗位。這樣所有人員無論其熟練程度如何都可以作為熟練工安排工作并產生應有的經濟效益。
�。�3）開展技能競賽；對旺季生產過程中存在的問題進行全員反思并開展建言獻策活動；技術升級等。
市場營銷部門：
�。�1）借助展銷會和特殊渠道進行推廣，積極拓展市場份額；處理庫存面料、成品，以及樣品清理工作；
（2）開發新的銷售模式，不斷創新營銷模式，比如開展網上私家定制服務等。
另外，加強綜合管理，重點工作是：
（1）產供銷信息脫節。改進點有：在組織設立上應保證有人能全權負責產、供、銷的日常溝通工作及協調工作，并能建立起日常的聯系制度。保證有問題及時溝通、就地解決，最有效率地協調這些跨部門的合作事宜。強調干部的團隊精神、協作精神、服從意識；創造條件建立產、供、銷三大系統的人員經常能在工作內外進行溝通，促進默契度；在制訂重大活動計劃時與其它部門進行事先協商，保證銷售計劃可行、制造部門有能力完成、采購部門材料能及時到位；保證制造部門每天生產出來的每一件產品都是客戶實際上立馬就要的產品，生產出來物流部門就能第一時間發出去。
�。�2）現場與流程管理混亂。加強對制造部門的6S長期培訓及6S工作要求常態化，讓一線管理人員明白：這個工作是日�；A工作，不是高要求、更不是額外負擔；對生產計劃安排實施周計劃、日計劃，規定每日必須完成的配套產品的品種與數量，實現日清日畢的目標，保證現場無過多待配套存貨；規范企業物料管控制度，改變車間領料的隨意性，也應做好到大部分材料按日計劃提前一天領料，不得多領、也不得少領。這樣可以保證車間無過多存料，并建立及時退料機制。
（3）半成品、成品庫存量大。原輔材料、半成品、成品累加起來，巨大的數目既極大地擠占公司的流動資金。要樹立成品、半成品及原材料低庫存，半成品零庫存量的觀念。盡量減少庫存，定期及時清理庫存，同時不斷跨部門檢討庫存產生的原因；以客戶要貨為計劃安排導向，旺季時每日不生產滯留品，提高計劃安排的精準度；制造部計劃下達時應做好配套生產、配套出貨、平衡生產產能、日清日畢工作；定期處理零碎半成品、在制品、拼補片時，應規定時間期限；調節拉平各工序產能，合理規劃產能分配，不浪費各環節產能。引進精益生產方式或用精益思想改造傳統的生產方式。
（4）材料浪費嚴重。相應解決之道：重視工藝核算工作，并以工藝核算指標來核算每道工序的實際用量；財務部介入，做好各環節物料盤存、核算工作，將問題暴露出來，監督公司從上至下重視并徹底地解決問題；建立有效的物料管理制度，對制造過程中的浪費要事前預防、事中監控、事后核算，一旦發現問題進行必要的處罰。
�。�5）品質意識落后。選用技術中上、責任心強的員工來做檢驗工作，地位等同于一線的管理人員。把檢驗與整理工作區分開來；建立必要的檢驗標準，能進行標準化作業。品管部門相對于生管部門要有權威性，品管系統的技術能力應在生管系統之上；建立系列品質管理制度，對生產部門、采購部門進行有效的質量監控。
�。�6）自我改革意識差。高層和中層干部自己在管理上首先有創新精神與進取心；企業內部要建立起一種學習氛圍；要安排各級管理人員不斷學習、接受培訓，并監督他們把所學的知識運用在實際工作上；創造機會讓自己干部與外界接觸，開拓他們的視野、培養他們寬闊的視野，培養他們海納百川的胸懷及積極進取的精神。
五、總結
根據我國家紡產業的競爭形勢，結合波特鉆石模型，杭州瑞豐漢藝紡織品有限公司正視自己的優勢和劣勢，并結合價值流分析，討論了公司內各個部門需要持續改進的關鍵點，以此作為培育企業競爭力的途徑。
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