企業戰略網絡以及關系效應論析論文
網絡經濟是建立在信息網絡化基礎上的新經濟形態，網 絡 信 息 的 獲 取 不 僅 方 便、快 捷、低 成本，而且虛化和存在合作風險。不論是供銷合作，還是生產合作或者服務合作，都是信息、知識或各種資源的交換和共享。網絡經濟下，由于競 爭 激烈和時效性要求，以及新的信息對稱效應作用，使得企業與企業之間，組織與組織之間，為了把握機遇，為了獲取優勢，建立起一種新的合作關系。這種合作既是企業價值鏈的再造，也是產業鏈上“專業化暠水平的提高。為了分散風險，凝聚優勢，創造利益，企業之間的合作，可以通過知識、信息和資源的 相 互 交 換、共 享、獲 取，獲 得 持 續 競 爭 優勢。
同時為了防范網絡信息“虛化暠和“無效暠的風險，又必須 在 合 作 組 織 之 間 建 立 起“了 解暠和 “信任暠，于是戰略合作和戰略網絡的管理問題被提出來了。各種戰略合作形式，形成各種新的社 會 關系，客觀上 存 在 既 競 爭 又 合 作 的 “競 合 關 系暠，如何發揚網絡經濟的優勢，抑制其不足，更多的獲得競爭機制，更 少 的 遭 遇 合 作 中 的 “內 耗暠，這 需 要我們在企業發展戰略的構思中嵌入“關系網絡暠和“關系治理暠這兩個新的變量，研究戰略網絡和網絡中的關系效應問題。
一、戰略網絡的提出
隨著現代經 濟 的 發 展，企 業 作 為 經 濟 體 中 的一分子，社會組織的一員，它不是也不可能獨立存在，它必須融入社會網絡、交易網絡、供應商聯盟以及個人關系網絡等各種網絡之中。明確自己在網絡中的位置和定位，是企業從建立之初就需要思考，并且不斷把握動態變化等問題。
最 早 提 出 “戰 略 網 絡 暠概 念 的 是Jarillo（1988），它強調企業網絡及其關系網絡在企業戰略中的作用，并將戰略網絡定義為不同但相關的盈利機構間為了獲得并維持相對于他們網絡外部競爭對手的競爭優勢而進行的長期的、有目的的組織合作安排[1]。
關于戰略網 絡 的 提 出，是 學 者 逐 步 認 識 和 發現的過程。早 在1981年，White就 認 為 “社 會 網是經濟交易發生的基礎暠，[2]他把市場看作是一個社會網絡，這個網絡主要提供的是必要的市場供求信息。
Thorelli（1986）研 究 了 網 絡 與 組 織 層 級 的 關系。他認為，市場與組織層級之間存在一種 中 間態的組織形式———網絡，提出合資企業、長期買賣關系等各種合作形式可同時存在于這個網絡內，是一種新的介乎于市場和企業組織形態之間的制度安排，并 且 由 此 提 出 戰 略 聯 盟 的 概 念，這 一 看法，不僅擴大了我們對網絡認識的視角，也啟發了戰略網絡研究思想的萌動。
]Gulati（1998）認為，戰略網絡是“包 含 了 企 業與供應商、客戶、競爭對手以及其它組織之間的一系列橫向和縱向的聯系暠，[4]他將對企業有戰略價值的一切聯盟關系都定義為戰略網絡。
可以說，戰略網絡的提出和思維，是一種創新思維，主要體現在：（1）思路創新。它不僅看到了企業自己內部的資源和優勢，更看到了企業外部的資源和自己的不 足。（2）組 織 形 態 創 新。提 出了網絡是一種中間態的組織形式，從而擴大了對組織的認識。（3）戰 略 構 思 的 創 新。把 網 絡 納 入企業戰略體系，不僅擴大了資源的視野，同時擴大了關于戰略思考的細度和維度。（4）企業性質認識的創新。認識到企業不只是單一的經濟個體和簡單的社會體，而是有縱向和橫向網絡聯系的復雜融合體。由此引起國內學者的研究。
二、國內學者的研究
林健，李煥榮（2003）認為，戰略網絡是一種復雜的組織形式或者現代經營模式，并且把它劃分為正式的網絡結構（例如組織結構和溝通渠道），和非正式的網絡結構（例如社會關系及其結構）兩類。并且在結構分析的基礎上，把進化因素 引 入戰略網絡的研究。吳思華（2002）將企業在實務中的產業合作網絡分為6種類型，即人際核心型、產品核心型、顧客核心 型、地 域 核 心 型、活 動 核 心 型、網 絡 核 心型[7]；吳淑珍（2002）認為戰略網絡類型分為產品相關型（合 作 基 于 產 品 本 身，目 的 是 通 過 專 業 分工、資源共享和合作網絡利益互補達到共存共榮）和非產品相關型（不是基于產品，而是基于家族關系、接近顧客或是地域性考慮等）。當前，國內比 較 認 同 的 關 于 戰 略 網 絡 的 定 義是：以彼此間相互信任為基礎，社會的不同單位或個人，為了共同的愿景（SharedVision），建立的具有戰略意義的、具有動態性和長期性的合作關系網絡。
雖然學者對 戰 略 網 絡 的 概 念 表 述 不 一，并 且分類標準不同，但戰略網絡都體現了區別一般企業關系的以下特征[9]：（1）邊界可滲透性。戰略網絡是一個開放的系統，因此跨越企業邊界，甚至是產業和國家邊界是基本特征。（2）信任是合作的基礎。戰略網絡存在著知識共享、風險共擔 的 特點，網絡中的節點企業之間是一種競合關系，是一種非零 和 的 博 弈 關 系。為 了 更 好 的 利 用 網 絡 資源，必須建 立 一 種 能 重 復 交 易 所 需 的 信 任 機 制。（3）網絡以核心競爭力為紐帶。網絡成員的選擇以能否為網絡提供核心競爭資源為基礎，戰略網絡具有異質性和路徑依賴性，因此戰略網絡能夠產生不易模仿和替代的價值，是一種不可模仿的資源和能力。戰略網絡不僅是一種新的'企業合作模式和組織形態、新的資源視野和資源整合能力，更是一種正在形成的新的企業戰略管理范式。
三、戰略網絡聯盟的動因
學者們從不同的角度研究了戰略聯盟形成的原因，如有的學者從戰略聯盟存在的意義，以及為什么一個企業要與特定的企業聯盟進行分析，還有的學者 從 容 易 形 成 戰 略 網 絡 企 業 特 征 進 行 探討。Doz、Olk和Ring（2000）通過實證分析發現組織在環境相互依賴和相似利益之間存在高度相關性，這種關聯性不僅導致了企業合作的環境壓力，并且使得網絡成員意識到環境變化與企業之間彼此的利益密切相關。有的學者強調戰略網絡發起主體是網絡進化的關鍵因素，有的觀點認為，網絡資源的共享動機以及商業生態系統下的成員之間的相互吸引力、依賴性和共同進化的錯綜復雜的關系是聯盟的動力。從實踐方面討論戰略聯盟的動因主要包括以下幾個方面：1。降低 交 易 成 本。 科 斯 （1932）《企 業 的 性質》一文中包含了“市場是最有效率的交易形式，—30—但也是風險最大的暠思想，而市場交易中的包括價格發現、違約等不確定性，構成了交易成本，因此交易成本可以說是運用市場機制的代價。戰略網絡聯盟成員之間建立起來的共同愿景、長期的利益共享和互信機制，無疑提高了交易效率，減少了合作的不確定性，客觀上既發揮了市場機制的效率，又一定程度的保留了單一組織內部的可控性，從而降低了交易成本。此外，戰略網絡中的 核 心企業因為可以從其戰略伙伴中獲得規模經濟而降低費用，相對于競爭對手更具有競爭優勢。
2。擴大資源的視野。在網絡經濟和超競爭環境下，基于規模和分工的專業化水平越來越高，企業的社會角色定位從產品分工，正在變化為產品內的分工。這要求不僅要看到自己的資源，還 要看到其它企業的資源；不光要看到有形的資源，還要看到無形的資源，把外部資源納入企業戰略體系。整合資源，揚長避短，合作共贏是戰略聯盟的基礎。不同的企業可以通過戰略網絡實現資源互補，并獲得長期利益。
3。適應變化 的 環 境。網 絡 經 濟 時 代，企 業 的競爭環境不僅從內部環境、行業環境擴展到宏觀環境，而且還需要思考在新的戰略網絡組織結構下的企業運行問題，戰略網絡的聯盟態、合作態具有“半 態 組 織暠特 征，具 有 動 態 異 質 性 （dynamicheterogeneity）。因此，戰 略 聯 盟 有 利 于 企 業 通 過合作來適應環境的多種變化，但是也對企業提出了“半態組織暠或者虛擬聯盟組織管理的挑戰。
4。凝聚核心競爭力。隨著核心競爭力概念的提出，企業逐漸意識到，為了創造價值最大化，企業應當集中最大的努力把資源和精力放在關鍵流程和業務上，有所為有所不為，而對創造低價值卻耗費大量時間和資源的流程實行“外包暠，目的就是充分發揮專業化和規模化生產的優勢。除此之外，它還有利于戰略網絡中的企業進行有效的組織學習、分擔成本和風險、尋求規模經濟和范圍經濟以及增加市場份額等作用，從而凝聚自己的核心競爭力。
四、戰略網絡的關系效應
（一）戰略網絡資源及組織聯系作為一種戰 略 資 源，戰 略 網 絡 是 企 業 獲 取 長期競爭優勢、新的組織體系。多位學者的研 究 表明，網絡中內部成員間的相互關系會影響資源的共享，進而影響到網絡體系和各網絡成員的績效，因而網絡關系管理與關系治理處于網絡管理的核心地位。
通過查閱 相 關 文 獻（見 表1），我 們 發 現 目 前這方面研究的焦點正在從一般性的介紹、理解戰略網絡的概念、認識、關系向圍繞實現戰略網絡組織體目標、績效的管理方面轉移。張璽（2007）提出：戰略網絡組織間的相互聯系主要涉及到戰略網 絡 組 織 之 間 的 結 構 聯 系、行 為 聯 系 和 相 對 聯系[10]。也有 學 者 從 互 利 互 惠 的 關 系、關 系 的 柔性、存在的沖突方面研究其內在的競合關系（謝洪明，2003），把企業生產力增長的焦點從企業內部挖掘轉向企業合作創造價值上來隨著網路經濟的推進，近年戰略網絡關注點又出現從網絡關系問題向戰略網絡關系治理轉變的趨勢。
（二）戰略網絡中心企業及節點企業間的競合效應戰略網絡由作為網絡節點的企業間的相互作用而形成，節點企業彼此之間是一種競合關系[12]，是一種非零和的博弈。戰略網絡中的節點企業以相互適應的協調機制作為行為準則，并立足于長期交易的相互信賴（在持續的交易中保持相互獨立性，但在層級中相互依賴）。這種合作關系有利于戰略網絡中的企業進行外部知識、信息的交換和融合，并使得節點企業獲得網絡帶來的一種大于單個企業收益之和的 超 額 利 潤———網 絡 租 金（networksrent）。但是，網絡節點企業彼此之間同樣存在著沖突和競爭，因為任何節點企業的互惠和協作都沒有放棄對權利的訴求———在戰略網絡中主要體現在各成員不斷尋求在網絡中的合適定位。
研究發現，在戰略網絡中存在著一種能及時的整合更多資產和信息的中心企業，它具有包括討價還價能力在內的強勢話語權以及在網絡活動中相關的龍頭性組織地位，它除了可以控制自己外還可以控制周圍的企業。有研究表明，“網絡租金暠作為一種超額利潤是因為創新和優勢形成的，它的多少與中心企業在網絡中的位置和貢獻密切相關。因此科學的戰略網絡組織結構，需要考慮合作成員的互補性和回避性，可以有勢均力敵的多個中心企業，但是它們應該是資源能力具有互補性的，這樣具有相同網絡位置的龍頭節點企業其實質是有差異的。所以，戰略網絡成員之間的競爭需要形成競合關系，這種競爭的結果是提升網絡組織的整體價值。
（三）戰略網絡關系效應戰略網絡的建立，是專業化的深化，也是競爭環境的需要和戰略創新的結果。它的優勢和競爭力的形成，是組織合作的目標，也是合作中關系效應的作用表現。Gulati（1999）研究認為，企業網絡的優勢具有異質性和路徑依賴性[13]。綜合多種研究不難發現以下形成競爭力的關系效應。
1。差異性。不僅資源通道具有異質性，而且組織體的產品和服務、產業鏈形式、特色的形成等都可以在一個更大、更廣的系統形成與眾不同和別具一格。
2。強強性。建立在互補基礎上的多中心企業和共贏基礎上的競合機制，在有效解決信任和關系治理下，建立起來的強強合作，可以形成強強性。
3。專注性。戰略網絡組織，要求“有所為、有所不為暠，各節點企業各有專長，各有專注領域，保證集中的專業領域信息的獲取和生產服務效率的提高。
4。整合性。網絡組織既是資源的整合，也是能力的整合，通過建立網絡關系將外部資源和能力整合到內部，使網絡企業或者新進入者獲得信息和資源，從而取得需要的資源能力，形成競爭優勢。
5。體系性。戰略網絡是一個新的組織系統，具有體系性，而非傳統的簡單組織結構。它的優勢和競爭力形成于系統中，需要特定的資源、知識有機地融合嵌入，甚而由供應商、經銷商和聯盟伙伴等網絡成員一起建立網絡績效，而不是傳統的點狀優勢。
因此，是一種不可模仿的資源和能力，很難被競爭對手所模仿和替代。
當前在競爭戰略從企業資源觀、能力觀到核心能力觀，進而組織學習觀的變化過程中，正在轉向戰略網絡觀，企業之間的關系由競爭關系逐漸向競爭與合作關系轉變。戰略網絡觀假設網絡組織內企業之間是相互依賴、共求生存與發展的共同體，它以互補的核心競爭力為紐帶，從而產生不易模仿和替代的價值，也是一種具有不可模仿性的資源、能力和競爭優勢。
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