淺談工程項(xiàng)目的成本管理及綜合控制論文
工程項(xiàng)目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要包括工、料、機(jī)三項(xiàng)費(fèi)用和其他直接費(fèi)，間接費(fèi)用主要是現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)和管理費(fèi)用。其實(shí)質(zhì)是外圍法律不完善、項(xiàng)目管理體制落后、公司內(nèi)部管理機(jī)制僵化、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理素質(zhì)低下，最終反映為項(xiàng)目顯性成本上升，乃至項(xiàng)目操作成本失控，經(jīng)濟(jì)效益下滑而達(dá)不到既定利潤目標(biāo)。因此說，隱性成本加大顯性成本，并通過顯性成本反映項(xiàng)目管理效益水平。
1.關(guān)于體制成本
體制成本是項(xiàng)目管理體制落后，不順應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理內(nèi)在規(guī)律，強(qiáng)行割裂項(xiàng)目管理板塊之間的內(nèi)在邏輯，以不適應(yīng)市場競爭的項(xiàng)目管理體制來操作現(xiàn)代項(xiàng)目而造成的成本增加。
目前工程企業(yè)存在的突出問題有三點(diǎn)：一是管理層與勞務(wù)層沒有分離;二是公司兩級項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用居高不下，攤薄而變相加大項(xiàng)目運(yùn)營成本;三是企業(yè)沒有建立基于市場競爭的人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備、資金等內(nèi)部市場，工程人工成本高昂，生產(chǎn)要素仍然按照傳統(tǒng)管理體制進(jìn)行配置。
目前，大型工程項(xiàng)目基本上還是實(shí)行二級項(xiàng)目部管理。一方面習(xí)慣這種傳統(tǒng)管理體制，認(rèn)為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟路;另一方面外設(shè)項(xiàng)目部，資金調(diào)度使用方便，內(nèi)部隊(duì)伍和外部分包商均得到管理，富余人員也得到安排，然而就是沒有從項(xiàng)目操作成本角度來考慮。建立健全企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金“五大市場”是項(xiàng)目管理規(guī)范化的基礎(chǔ)和前提條件。
只有形成競爭性的機(jī)制，提高勞動生產(chǎn)率，最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本，才能確保工程項(xiàng)目效益最大化。在基于競爭機(jī)制的“五大市場”體制沒有建立的前提下，這種體制成本給項(xiàng)目和企業(yè)帶來的隱性成本是巨大的，這種沒有量化的隱形成本往往是限制企業(yè)生命力發(fā)展的關(guān)鍵因素。
2.關(guān)于機(jī)制成本
所謂機(jī)制成本主要是指由于人力資源安排、薪資分配及激勵(lì)、監(jiān)督約束等方面的政策、制度和配套執(zhí)行措施不健全、不完善、不合理、不落實(shí)，導(dǎo)致決策失誤、管理混亂并因此而增加的成本。多年來，雖然在市場競爭的有效推動及內(nèi)部改革的壓力下，逐步形成了比較成熟的行業(yè)制度和規(guī)范、項(xiàng)目管理制度和項(xiàng)目管理程序，但是仍然存在幾個(gè)突出問題：一是項(xiàng)目管理制度沒有有效融合進(jìn)公司管理制度，很難得到所有職能部門的支持，成了部門間踢皮球的工具;二是項(xiàng)目管理程序?qū)嵱眯圆桓撸途唧w項(xiàng)目、具體環(huán)境不能有效配合，反而制約了現(xiàn)場項(xiàng)目操作;三是部分實(shí)行的制度和行業(yè)既定現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理制度、項(xiàng)目管理制度及項(xiàng)目管理程序沒有建立及貫徹執(zhí)行之前，很難想象成功的工程項(xiàng)目管理，沉重的機(jī)制成本仍然在不斷付出，項(xiàng)目價(jià)值亦隨之而付諸于東流。
3.關(guān)于素質(zhì)成本
素質(zhì)成本是指由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理素質(zhì)低下而造成的項(xiàng)目決策失誤、項(xiàng)目管理失控、成本管理不力，給項(xiàng)目帶來的不必要的增量成本或產(chǎn)生不必要的價(jià)值流失。
4.關(guān)于建立健全規(guī)范的要素市場實(shí)行項(xiàng)目獨(dú)立核算制度，按照市場化的原則進(jìn)行生產(chǎn)要素優(yōu)化配置，是成功項(xiàng)目管理的必要條件;同時(shí)，健全企業(yè)要素市場(人才、勞務(wù)、材料和設(shè)備、資金)是競爭性條件下成功推行項(xiàng)目管理的充分條件。
在目前已經(jīng)充分競爭的工程項(xiàng)目管理行業(yè)內(nèi)，每種程度上，沒有規(guī)范的要素市場，就沒有嚴(yán)格意義上的項(xiàng)目管理。
目前一個(gè)最大的障礙是歷史沿革而形成的工程項(xiàng)目管理模式，還有相當(dāng)?shù)氖袌龃嬖凇Ｏ喈?dāng)多的資源仍然沉淀在各個(gè)企業(yè)的小盤子內(nèi)，不論是人力資源，還是材料及設(shè)備，乃至資金來源，都不能公開市場化，這些既定的現(xiàn)實(shí)使得企業(yè)間的要素市場無法建立。
建立要素市場機(jī)制，將會大大提高資源使用效率，創(chuàng)造價(jià)值，要素市場不但是有形市場，而且是市場化、信息化。一方面內(nèi)部資源可以組建專業(yè)化的公司，和外部資源在同一個(gè)平臺上進(jìn)行競爭，可以市場成本對內(nèi)部資源進(jìn)行核算，大大降低機(jī)制成本和體制成本，提高了企業(yè)競爭能力，另一方面，基于競爭性上崗制度，可以聘用與項(xiàng)目價(jià)值相適應(yīng)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來操作項(xiàng)目，授權(quán)其對工程項(xiàng)目實(shí)行全過程的管理。這樣既可以加強(qiáng)競爭意識，有效地調(diào)動積極性，充分挖掘團(tuán)隊(duì)的潛能，進(jìn)而創(chuàng)造出成倍的生產(chǎn)力。
建立要素市場是一場體制改革，也是根本性的機(jī)制轉(zhuǎn)換，降低了項(xiàng)目操作的體制成本和機(jī)制成本及素質(zhì)成本，將使項(xiàng)目管理水平上升到一個(gè)嶄新的層次，業(yè)內(nèi)企業(yè)以更集約的投入、更高的效率、極具競爭力的成本，適應(yīng)工程項(xiàng)目市場競爭的需要。
5.提高成本經(jīng)濟(jì)性的幾項(xiàng)措施
5.1建立合格分包商遴選機(jī)制成功的項(xiàng)目執(zhí)行，需要成熟的分包商遴選機(jī)制做支撐。必須建立合格分包商名錄，實(shí)行動態(tài)管理，定期進(jìn)行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定，實(shí)行末位淘汰機(jī)制。工程項(xiàng)目管理是個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條式的執(zhí)行體系，除了成熟的項(xiàng)目管理制度和項(xiàng)目管理流程之外，某種意義上講，工程質(zhì)量優(yōu)劣取決于末端項(xiàng)目的`執(zhí)行，分包商執(zhí)業(yè)素質(zhì)高低決定了工程質(zhì)量的優(yōu)劣。合格分包商遴選機(jī)制的健全完善，是實(shí)行競爭性招標(biāo)的基礎(chǔ)性前提。
5.2打造市場化材料設(shè)備采購平臺市場化的材料設(shè)備采購，是保持具有競爭力的項(xiàng)目操作成本的關(guān)鍵所在。必須建立合格品牌名錄，設(shè)備品牌池里必須有足夠的可選項(xiàng)，實(shí)行競爭性的招標(biāo)采購，要避免出現(xiàn)單一品牌供應(yīng)商的出現(xiàn);要做到這一點(diǎn)，一項(xiàng)基礎(chǔ)性的前導(dǎo)工作就是建立成熟的材料品牌遴選機(jī)制，執(zhí)行強(qiáng)有力的退出和進(jìn)入制度。
5.3實(shí)行基于項(xiàng)目的成本核算，推行責(zé)任成本制度實(shí)行項(xiàng)目成本核算是有效項(xiàng)目管理的基石。項(xiàng)目成本核算，簡單的講，就是以工程項(xiàng)目為對象，歸集工程成本，進(jìn)行盈虧分析。
項(xiàng)目成本核算制，必須基于項(xiàng)目的各個(gè)階段，對估算、概算、預(yù)算及決算進(jìn)行綜合分析，分階段的進(jìn)行成本覆蓋。
項(xiàng)目可研及預(yù)可研階段，對項(xiàng)目綜合成本進(jìn)行估算，并進(jìn)一步細(xì)化到概算;項(xiàng)目前期，基于計(jì)劃和重心前移導(dǎo)向，制定相應(yīng)應(yīng)對策略，基于項(xiàng)目既定盈利目標(biāo)，倒推成本預(yù)算，對每種成本分項(xiàng)進(jìn)行評估，對盈虧點(diǎn)做到心中有數(shù);項(xiàng)目中期，基于既定的倒推預(yù)算成本，對各成本分項(xiàng)進(jìn)行歸集，與既定預(yù)算成本進(jìn)行比較分析并做出及時(shí)預(yù)警，對可能的虧損的成本分項(xiàng)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，加強(qiáng)項(xiàng)目操作成本的可控性，并注意證據(jù)及資料的收集，以便后期進(jìn)行索賠為項(xiàng)目增加利潤點(diǎn);項(xiàng)目后期，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)決算，合理攤薄管理成本、間接成本和期間費(fèi)用，基于項(xiàng)目既定的盈利目標(biāo)，進(jìn)行盈虧分析，策略性的執(zhí)行索賠。
5.4進(jìn)行過程化、流程化的項(xiàng)目控制對項(xiàng)目進(jìn)行過程化、流程化的控制，必須明確一個(gè)基礎(chǔ)性的思路，項(xiàng)目控制不是點(diǎn)對點(diǎn)的孤立的權(quán)宜之計(jì)，而是可持續(xù)性的、過程化的跟進(jìn)過程。
首先，將過程化、流程化控制的思路融入項(xiàng)目管理制度及項(xiàng)目管理程序。目前普遍存在以單純項(xiàng)目財(cái)務(wù)評估作為項(xiàng)目控制的排他性手段的趨勢，這種事后控制很難對項(xiàng)目整體操作進(jìn)行把握，而且往往于事無補(bǔ)，鑒于此，很有必要將基于事前控制，將多維的過程化控制思路融入項(xiàng)目執(zhí)行制度之中，作為后續(xù)項(xiàng)目執(zhí)行的基礎(chǔ)。
其次，強(qiáng)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“過程化、流程化的項(xiàng)目控制意識”。
毛主席說，沒有正確的思想就不可能有正確的行動，同理，項(xiàng)目管理意識不到位就很難有成功的項(xiàng)目執(zhí)行。經(jīng)常發(fā)生的項(xiàng)目執(zhí)行不到位或者項(xiàng)目不能持續(xù)性的執(zhí)行，究其原因就是意識沒有貫徹到位，或者僅僅停留在制度層面上而沒有落到實(shí)處所致。強(qiáng)化過程化控制的意識并不是紙上談兵，意識能夠減少項(xiàng)目價(jià)值的流失、降低素質(zhì)成本而創(chuàng)造價(jià)值。
接著，將過程化、流程化的項(xiàng)目控制納入項(xiàng)目績效考核體系。
項(xiàng)目績效考核不是階段性的概念，而是過程化的概念，將這個(gè)思路納入績效考核體系，作為考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理責(zé)任基礎(chǔ)項(xiàng)，避免項(xiàng)目上反饋的信息失真。
最后，對分包商進(jìn)行基于“量化的過程化、流程化控制”的考核，制定詳細(xì)的評估辦法，落實(shí)到項(xiàng)目執(zhí)行的方方面面;萬事開頭難，執(zhí)行起來不能手軟，要言必行，。
5.5基于成本角度，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)及技術(shù)方案首先，編制施工組織設(shè)計(jì)不是純粹的技術(shù)性工作，也不是技術(shù)人員自己閉門造車，而是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參與談?wù)摗⒀芯考巴晟频慕Y(jié)果，更是多維評價(jià)要素的系統(tǒng)工程。
接著，必須明確一種意識，即施工組織設(shè)計(jì)具有天然的成本經(jīng)濟(jì)屬性。計(jì)劃的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約，深化設(shè)計(jì)能產(chǎn)生巨大的效益。不具備成本經(jīng)濟(jì)性的施工組織設(shè)計(jì)，它所帶來的體制成本和素質(zhì)成本是巨大的，不可挽回的造成項(xiàng)目價(jià)值的極大損失。
其次，加強(qiáng)施工組織設(shè)計(jì)的可實(shí)施性。不能閉門造車的做紙面工作，要深入勘察施工現(xiàn)場，翔實(shí)的調(diào)查施工環(huán)境條件，在上述基礎(chǔ)上，編制實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方案，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要抓的第一項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)工作。
最后，在編制施組過程中，發(fā)現(xiàn)可以優(yōu)化的設(shè)計(jì)方案，就主動與設(shè)計(jì)、監(jiān)理和業(yè)主雙向互動，堅(jiān)持變更設(shè)計(jì)，爭取雙贏，既便于組織施工，又利于經(jīng)濟(jì)效益的增加。
總結(jié)
在工程項(xiàng)目的成本管理過程之中，必須站在泛成本和全項(xiàng)目流程的角度上，全新的將體制成本、機(jī)制成本、素質(zhì)成本加以融合，并將項(xiàng)目成本經(jīng)濟(jì)性的理念加以貫徹;在項(xiàng)目管理體系和流程的層面上，加以分解，從而提出有針對性的綜合控制措施，才能創(chuàng)造最優(yōu)化的項(xiàng)目價(jià)值。
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