高校人事管理有效性提升的途徑的論文

　　摘要：積極創新高校人事管理策略，對于高校的建設與發展有著重要的意義。而受傳統管理理念、管理方法制約，我國高校人事管理效率尚不理想。鑒于此，本文在分析當前高校人事管理有效性制約因素的基礎上，就如何進一步提升高校人事管理有效性提出了一些對策，以供參考。

　　關鍵詞：高校；人事管理；有效性；制約因素；對策

　　高等院校是國家培養高層次人才的重要陣地，是國家知識創新和科技創新的重要主體，而高校教職工隊伍的素質水平與業務能力直接影響著高校的創新能力、人才培養能力和競爭力。做好人事管理，確保教職工隊伍的穩定性、優越性，是保證高等院校競爭力和可持續發展能力的重要基礎。而目前我國高校大多延續傳統的人事管理理念，導致高校人事管理成效普遍偏低，在此背景下，積極創新高校人事管理思路和方法勢在必行。

　　一、高校人事管理有效性制約因素

　　近年來，隨著高校內部管理體制改革的不斷深化，高校人事管理工作水平已經得到顯著的提升，現代人力資源管理理念、方法的引入也對高校人事管理的創新和改進發揮了重要的作用。但到目前為止，由于管理觀念、管理方法仍然較為陳舊，高校人事管理工作仍未真正轉變為真正意義上的高校人力資源管理。目前，制約高校人事管理工作有效性的因素主要有：

　　（一）人事管理理念陳舊

　　雖然近年來高校人事管理理念不斷革新，但傳統的用人、管人理念仍對高校人事管理工作產生著深刻的影響。首先，目前高校人事管理工作中仍然沒有牢固樹立“人力資源開發”理念，各種學歷水平、各種專業背景人才的配置仍然主觀隨意性較強，難以完全符合市場價值規律和競爭規律；其次，不少高校在人事管理方面仍然遵循“精英”、“金牌”管理模式，如舉全校之力設置多種不同層次、類型的人才計劃，通過對進入人才計劃的人員進行科研經費配套、薪酬激勵、職稱政策傾斜等手段，努力培養“骨干”、“精英”。這種管理模式雖然能夠在一定程度上促進部分人才的成長，但卻不能將“人人都是人才”這一人力資源管理的基本理念落到實處，導致人事管理工作整體效率偏低，不能充分調動每位人才的主觀能動性；其次，現行的高校人事管理機制對人才的合理流動也有一定的制約性，導致部分優秀人才難以到合適的崗位發揮其價值，進而造成一定程度的人才流失。

　　（二）人力資源配置不當

　　由于連年擴招，我國高等教育的專任教師緊缺，一些高校處于缺編運行狀態，而且專任教師隊伍內部結構不甚合理，一些教師所從事的工作并非其所長。與此同時，有的高校還存在普通教學型教師過剩，高層次人才匱乏的情況，教科研型教師和創新型教師的稀缺使得高校學術水平和競爭力遲遲得不到顯著提升。

　　（三）績效管理不足

　　目前高校教職工績效管理工作主觀隨意性較強，考核標準的確定，考核指標的細分方式仍沒有統一方法。績效考核體系中對教學質量、管理水平、創新能力等關鍵評價指標關注不足，且績效考核后的獎懲措施亦不能起到有效的激勵作用。導致許多教職工在工作中無所適從，人云亦云，沒有在其擅長領域做出應有的學術和科研貢獻，進而制約了高校發展。

　　（四）人事管理方法落后

　　有部分國內高校在人事管理方面已有所進步，制定了專門的人力資源發展規劃，但卻未能將人力資源管理中的先進手段引入高校人事管理工作。導致現有的`管理方法停留于文字，浮于表面，實踐價值不足。且目前多數高校人事管理人員在績效考核和人力資源配置過程中很難對各項指標進行量化分析，只能按固定指標粗略評價績效，或按人才學歷、專業簡單定崗，而不能對每位教職工的工作表現、業務專長、學術背景等進行綜合評價和利用，進而制約了教職工創造性、主動性、積極性的發揮。

　　二、高校人事管理有效性提升對策

　　高校人事管理工作的創新與改革是一項長期性、系統性的工程，而針對人事管理有效性制約因素采取針對性改進對策，則是短期內提升人事管理水平的快捷途徑。針對高校人事管理工作中的現有問題，本文認為應采取以下幾項對策來提升該項工作的有效性：

　　（一）創新人事管理理念

　　為了擺脫傳統人事管理理念的制約，高校人事部門應樹立以下幾項科學管理理念：一是應牢固樹立“人才資本是第一資本”、“人才是第一位”、“人人都是人才”的人事管理理念，摒棄以往只重視“精英”和“骨干”的人才管理理念，并在此基礎上樹立“人力資源開發”理念，以動態的、發展的眼光看待人事管理工作，以實現高校發展目標為目的，系統性地、有目的地建設、優化、激勵人才隊伍，兼顧“精英”人才和“普通”人才的引進、管理、開發，使不同類型的人才在其相應的崗位上發揮最大的價值；二是應樹立主動管理意識，變“事后管理”為“事前管理”和“事中管理”，變“被動反應型”的操作型管理為“主動開發型”的策略式管理，以充分發揮人事工作的服務職能、管理職能，更好地為高校建設與發展服務；三是應樹立筑巢引鳳的理念，以完善的績效考核機制和激勵機制作為吸引人才和留住人才的基礎，以合理的人才流動機制、有競爭力的薪酬水平和理想的發展平臺吸引高層次人才。

　　（二）做好人才規劃

　　高校人才結構的優化是一項長期性的任務，為了做好該項工作，高校人事部門應認真制定長期人才規劃。對此，一是要根據高校近年來的人才招聘情況，各專業、各類型教職工數量情況，以及高校未來發展方向，制定長期性的人才規劃書，對教學型人才、科研型人才的需求量進行測算，對未來可能發生的人才流動情況等進行預測，并在此基礎上制定關于人才引進、配置和流動的五年計劃、三年計劃，以之作為人才招聘和配置的基本依據；其次，應將人才結構調整的重心放在加大高層次人才比例上，制定可行的高層次人才引進策略，并對現有高層次人才的穩定與激勵工作制定科學的規劃，以逐漸提高高層次人才在學校全體教職工中所占的比重，引導學校人才結構向著合理化的方向發展；最后，應以發展的眼光看待現有教職工，對其發展潛力、創新能力、科研水平的發展方向和提升幅度做出合理的預測，并對有學習和上升意向的普通教學型人才給予鼓勵、引導和支持，力爭使之發展成有學術貢獻和科研創新能力的高層次人才。

　　（三）遵循“以人為本”的管理原則

　　只有堅持“以人為本”，才能真正貫徹“人人都是人才”的管理理念。因此，高校人事部門在進行選拔人才、競聘上崗的管理工作中應充分遵循“以人為本”的管理原則，在堅持雙向選擇的前提下，深入分析人才的職業發展需要，進而為其提供符合其專業背景和業務專長，且符合其職位晉升需要、專業發展需求的崗位，同時盡可能在遵循學校分配原則的基礎上滿足各崗位人員的薪酬、福利需求。對于現有教職工，人事部門應經常與之溝通，了解其工作需要，盡可能為之提供與之績效相稱的福利待遇，并為其創造良好的學習條件、晉升機會等，以充分激發其主觀能動性，使其在崗位上為學校創造更大的價值。

　　（四）建立完善的人才培育機制

　　面對人才配置不合理，人才結構失衡的現狀，高校人事部門應肩負起培育人才、開發人力資源的重要責任。對全體教職工采取有計劃、有目的、有措施的業務素質提升策略，以不斷挖掘、選拔科研型、學術性教職工，并不斷提升教學型教職工的教學水平。具體來說，人事部門應做到兩點：一是與每位教職工進行充分溝通，了解其專業背景、學術特長、發展意向等，引導其制定一份明確的職業生涯規劃；二是講求培育的實效性。培訓的形式不應囿于“文憑”和“學歷”，而是從實際出發，講求實效。結合不同崗位、不同發展方向的人才的實際需求制定最快速、最有效的人才培養規劃；三是提升人才培育方式的多元性。應結合學校學術條件、資金水平等，分別為教學型人才和科研學術型人才制定針對性的培訓發展策略，通過資金支持、物資配置、人員支持等方式鼓勵科研創新，通過外出培訓、觀摩學習、承辦或參加研討會的方式來提升教職工綜合業務素質。

　　（五）完善人才激勵機制

　　做好人才激勵，是高校人事管理工作的重要內容，是激發教職工工作積極性、主動性和創造力的重要途徑。完善人才激勵機制，可以使人才激勵工作事半功倍，使高校充分發揮自身人才優勢，使之人才培養能力和科研學術水平穩步發展。目前，要完善高校人才激勵機制可從以下幾個方面做起：一是要繼續完善物質激勵機制。在遵循學校既往分配制度的基礎上，按照教職工的績效水平進行合理的薪酬獎勵和福利分配，且績效考核應將教職工的教學能力、科研能力、創新能力、學術貢獻等因素綜合考慮在內，績效考評過程中應對上述指標進行細化、量化，以充分保證績效評價結果的公平性、準確性、合理性，激勵策略上，應采取差異化對策，摒棄以往不論業績、不看貢獻、不分彼此的激勵策略，針對不同貢獻、不同層次的人才分別給予能夠滿足其實際需求的獎金、福利等；二是要采取多元化的精神激勵措施。高等院校教職工多為高學歷人才，除了薪酬需求，還有著強烈的自我價值實現需要，因此高校人事部門除了要做好常規的榮譽授予相關工作外，還應經常開展優秀教職工座談會、表彰活動等，并以書面通報、廣播等形式對表彰情況進行公示，以起到充分的精神激勵作用。除此之外，在管理過程中經常采納經驗豐富或在崗位上表現突出的教職工的建議和意見，也不失為一種有效的精神激勵方法。

　　三、結語

　　高校是為社會培養人才、輸送人才的重要陣地，要保證人才培養工作的效率和質量，就要以一支高素質、高效率的人才培養隊伍做保障，而高校人事管理工作，正是一項提升和保證人才培養隊伍素質、效率的重要工作。目前，人事管理理念陳舊、方法落后、人才配置不當和激勵不足等因素嚴重制約著人事管理工作的有效性。針對這一現狀，我們應從更新管理理念做起，對高校人事管理工作的各個流程進行創新和完善，以全面提升高校人事管理有效性，使高校各類人才的積極性、主動性、創造力得以充分發揮，使高校的學術水平、科研實力和人才培養能力得到不斷提升。

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