人力資源官的工作像倒茶論文

　　“我在中國的工作重中之重就是招聘新人，同時怎樣避免更多的流失。如果這個沒有做好我就被炒掉了。”

　　藍思漢（John Nesheim)，這位中文不錯的3M中國有限公司的人力資源官表情很活潑，遇到自己不明白“需要翻譯的問題”，他會俏皮地向記者擠擠眼睛。

　　曾做過英語老師的藍思漢在3M三個市場地區服務了14年，主要從事人力資源工作。在他看來，各個地區的人力資源官工作中有著不同的重點，“在美國最重要的是保證現有員工的創造力和生產力，在中國則略有點不同。”

　　“我的工作就像倒茶，”藍思漢一邊說一邊開始給《第一財經日報》記者比畫起來，“我一邊要倒入新的茶，同時還要防止茶從杯子底部流走”，“我在中國的工作重中之重就是招聘新人，同時怎樣避免更多的流失。如果這個沒有做好我就被炒掉了。”

　　原因很簡單，美國的市場相對穩定，而3M中國市場則在迅速增長著。

　　重要的是創造力

　　目前，3M每年在中國要招聘500個新員工。

　　作為《財富》500強公司之一的3M公司創建于1902年，總部設在美國明尼蘇達州的圣保羅市。2005年8月，3M第五家工廠在蘇州開工；3M在中國的研發中心將在2006年底落成，預期發展規模會逐漸超過日本。

　　“我們科技中心招聘人員最一般的要求是有技術背景，但我們還需要有創造力、有解決問題的能力以及主動性，其中有創造能力更重要，比技術背景重要。”為了能在招聘時找到有創造能力的人，“我們面試的時候，要求分享他們的經驗，他們給我們一個能證明他們有創造力的例子”，“同時設計幾個問題，看他們用什么方法解決這些問題，根據這個方法我們可以更多、更好地了解他們。”

　　“新進入的員工都會得到培訓，一種是內部網上的培訓，可以讓員工自由掌握時間；還有一個就是教室的培訓，時間大約是2天，可以了解公司文化、熟悉公司業務架構和相關流程。如果是銷售人員，還有一個銷售能力發展的特殊培訓，時間是18個月。”

　　在3M針對“領導力發展的項目”有好幾個，其中之一就是“有潛力的領導者發展論壇”，“一般會邀請3M中層領導來講課，每年4次，同時邀請中國區高層領導參加。這些中層領導需要用英文講自己的領導力故事，他們需要分享自己遇到的挑戰以及解決方法、經驗和教訓。活動時間為一天，會有6個到8個故事，每個故事15~30分鐘。”藍思漢認為這是一個很好的方法，“一方面給培訓者經驗，同時還給講課人一個曝光的機會，讓大家認識他——員工在不同的區域工作，平時沒有機會認識他們。這樣高管也能夠借此機會發掘更有潛力的未來領導者。”

　　3M中國的目前高層管理層中，75%為本土經理人，大多數人在3M已經任職10年以上，中、高管理層中本土員工超過99%。

　　表現管理計劃

　　隨著業務的發展，向員工授權并鼓勵他們去完成自己的倡議就變得更為重要。

　　“如果他們是優秀的`員工，我們就應該賦予他們權威和責任，讓他們用自己的方式去完成任務。”麥克奈特——3M過去的CEO提出的管理哲學理念最能體現3M公司的企業文化。

　　“在3M，我們和正式員工簽訂的合同有點與眾不同，員工一旦被正式錄用，我們的雇用合同是OPEN ENDED CONTRACT （沒有結束日期的合同），很多跨國公司可能相反，對約定雇用期的合同更有興趣，我們則不是。”藍思漢說。

　　“定期簽署的雇用合同對員工會有一定的壓力，在某種程度上可能會促使員工發揮創造力，但是太多的壓力可能反而會壓抑這種創造力，”“在3M，我們希望能為員工創造一個更加寬松、更加自由，更適合發揮員工創造力的工作環境。”

　　3M是世界著名的產品多元化跨國企業。依靠其全球化的創新和管理，3M公司百年來得以持續發展。3M公司每年開發500多種新產品，年銷售量的35%是從前4年研制的產品中獲得。

　　在3M公司，每一位員工都會填寫一份供第二年使用的員工貢獻及發展流程表(Employee Contribution & Development Process)，用來表達自己對工作內容的看法，并說明自己的進取方向和期望。然后主管和員工會一起分析這份工作計劃，在員工的發展問題上達成一致。“每年年初制定目標，年底針對這些計劃目標進行分析，取得了哪些成績，有哪些不足，然后交給上級主管人員，他會評估或者給你一些建議。”相應也會得到從1、2、3、4、5個級別的評價，John說。如果表現實在不能令人滿意，后果也不是馬上炒魷魚，而是一個表現管理計劃，“最短1個月，最長6個月”讓你去證明自己。“我們在世界上有6萬多種產品，也有很多部門，不能給每個人的一個模式教條去遵守，我們只是提供很多資源，有很多部門幫助你，我們給員工一個既定的目標，但是實現這個目標的過程和方法是很自由的。”比如，一個銷售人員，公司給他的銷售目標是增長30％，他可以銷售其他部門的產品，或從來沒有銷售過的產品，甚至是從未有過，靠他自己發明出來的產品，只要他的生意增長達到30％。

　　“不過公司給你30％的增長目標是不可以談判的。給員工很多自由，同時還要掌握如何平衡自由和限制。3M公司102歲了，我們已經學會在二者之間掌握平衡。我們在分享經驗的同時也會把很多責任告訴大家。”

　　員工失敗了，我們也失敗了

　　雖然要執行繁雜的制度，藍思漢仍然認為人力資源管理也應根據實際情況不時作出調整和改變，否則業務部門可能會認為對他們是一種約束。

　　最近的一項政策變化就是對養老金計劃的改變，“比以前更加全面和完善，對員工更有利。”

　　藍思漢給記者舉了另外一個例子：一次性面試的出現。跨國公司一般都會進行繁瑣的面試，但這并不能讓企業收集到更多應聘者的信息，而是讓應聘者有更多的挫折感。“我們剛剛啟用這個規定時，很多業務組表示反對，認為一次不能充分了解一個人，而是多次，但長期堅持下來發現，由于只有一次機會，面試質量會比較高，現在執行的情況是越來越好，也能幫助業務組的領導盡快做出決定。”“在3M員工還有很多機會換工作，我自己就是一個例子，不到14年的時間，換了5個工作，換了3個工作地點。在3M（中國），每年有超過200人在調動工作。

　　“對于人力資源管理工作，我們可以給員工壓力，但也可以給員工計劃。”“我們可能會炒魷魚，但是我們不愿意炒魷魚，我們期望每一個員工都是成功的，他們失敗了，我們也失敗了。”藍思漢說。

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