企業管理結課論文

　　企業管理，是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。財務管理是企業管理的最主要內容之一。下面小編整理了有關企業管理結課論文，供大家參考！

　　一、海爾海信集團綜述

　　近年來，在我國市場經濟的迅猛發展大潮中，家電行業的發展與增長也隨之水漲船高：一方面行業整體競爭力不斷提升。產能呈現大規模化發展，上千萬套的生產基地層出不窮；產業鏈不斷完善，珠三角、長三角、環渤海灣三大產業基地不斷發力，武漢、蕪湖等新興產業基地正在崛起；企業競爭日趨成熟，價格惡戰趨緩，品牌、服務、產品、技術等諸多因素輪番上陣，短期內中國迅速成長為全球家電業的制造中心。另一方面，國內涌現出來了一大批具備國際競爭力的家電巨頭，包括海爾、TCL、海信、格力、春蘭等企業除了在國內市場樹立了較強有力的競爭優勢，還積極拓展海外市場，分別在歐美等地開拓銷售網絡，并建立生產制造工廠，實現了“走出去”發展。 海爾從二十多年前一個資不抵債管理極為混亂的集體企業發展到現在集科研、生產、貿易及金融等于一體的國特大型企業。在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司全球員工總數超過5萬人。海爾已發展成為大規模的跨國企業集團，2007年海爾集團實現全球營業額1180億元。縱觀海爾20多年發展史，我們可以清晰看到海爾集團的成功在于其正確地選擇并堅持實施了差異化戰略，在不同的發階段中，海爾分別圍繞著質量、服務、個性化與

　　速度等方面實施差異化戰略，得了競爭優勢。其差異化戰略的核心是用戶滿意最大化。海信集團是特大型電子信息產業集團公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產、商業等領域。海信堅持“技術立企、穩健經營”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，持續健康發展。進入21世紀，海信以強大的研發實力為后盾，以優秀的國際化經營管理團隊為支撐，加快了產業擴張的速度，形成了多媒體、家電、通信、IT、房地產、服務（與配套）六大產業板塊。2008年海信集團實現銷售收入489億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，迅猛發展，率先在國內構架起家電、通訊、信息為主導的3C產業結構，主導產品為電視、空調、冰箱、冷柜、洗衣機、商用空調系統計算機、移動電話、軟件開發、網絡設備等。2005年海信集團實現銷售收入334億元（不含科龍），在中國電子信息百強企業中名列前茅。目前，海信在全國有600多個集銷售、服務于一體的分公司和辦事處，30000多個銷售與服務網點，在南非、匈牙利、法國、巴基斯坦等擁有生產基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構，產品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個國家和地區。作為區域集群的核心企業，海爾海信的創新對集群內其他企業的影響，主要體現在以下三個方面：

　　（1）、制度創新

　　海爾的供應商從2200多家優化到721家，其中世界500強企業有59家，從側重質量轉向側重全過程的激勵與控制。隨著海爾經營規模的擴大和流程再造，海爾物流從2001年開始，除不斷優化內部的供應鏈外，在產業鏈的上游，打破了與分供方之間傳統的買賣關系。供應商可以直接參與海爾的產品設計。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。對于海爾的供應商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優惠產業政策以及實現了與海爾的零距離，一方面可以提高質量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩定的海爾內部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業的訂單，保證了較高的盈利水平；另一方面，其新材料與新技術可以優先應用到海爾的各種產品上，實現技術優先轉化為生產力，大大提高了其本身的競爭力。

　　（2）、管理創新

　　海爾的“人單合一”創新管理模式影響了群內其他企業的管理文化。 “人單合一”戰略可以簡單概括為“人單合一、直銷直發、正現金流”。這一模式被譽為對西方目標管理的新發展。因為把市場目標與人掛起鉤來了，每個人就會主動地去面向市場！而這樣的管理模式的創新使海爾每個部門都得實現獨自面向市場，而且還提高企業的下游銷售商進貨的積極性，銷售商也更愿意銷售海爾的產品，從而將這種管理文化在整個群中進行傳播，推動了產業群的優化升級。

　　（3）、技術創新

　　在技術創新這方面的影響，海信獨占鰲頭。海信采取了一系列積極有效的措施，強力拉動配套產業快速、均衡發展。例如，在電解電容、變壓器等通用元器件及核心部件領域，海信在同等條件下總是優先選擇青島地區的分供方；為提高分供方的技術水平，海信采取“拉、幫、帶”等方式，要求分供方參與設計，實現協同發展。此外，海信還通過自身的產品換代和產業升級，拉動新的配套企業發展；引進江蘇晶石等外地企業投資，在青島本地發展配套；自主投資擴大為松下、日立、三星、ＬＧ等國際大公司的配套，大力提升配套產業的規模和水平。

　　二、企業競爭力國內理論概述

　　從經濟角度而言，競爭力是市場競爭的產物。由于我國1978年才逐步走向市場化之路，因此，關于企業競爭力，尤其對企業的國際競爭力研究遠遠落后于西方國家。我國學術界對企業競爭力的研究是從20世紀80年代末、90年代初開始的。我國對競爭力的研究初期受波特為主的結構學派的影響，主要以產業分析為主。

　　項保華等(1999)以企業所在的產業為研究對象、以產業盈利潛力為關注目標，著重分析五種競爭力量的來源及作用方式，并提出了波特模型的改進模型。

　　裴長洪在借鑒產業組織理論和西方學者研究成果的基礎上，建立了行業分析、市場類型(結構)和價值鏈三種方法相結合的產業國際競爭力的經濟分析框架。

　　韓中和(2000)認為，企業競爭力是面向市場和顧客，合理地運用企業內部的經營資源，提供市場和顧客所需要的產品和服務，在與競爭對手的角逐中建立競爭優勢的能力。

　　胡大立(2001)將企業競爭力界定為，企業通過自身要素的優化及與外部環境的交互作用，在有限的市場資源配置中占有相對優勢，進而處于良性循環的可持續發展狀態的能力。

　　傅賢治(2001)從消費者價值的角度將企業競爭力定義為企業實力的消費者價值體現。

　　滕光進、葉煥（2000）根據企業競爭力的強弱, 將契約理論與能理論有效地融合, 構建了企業競爭力能力體系。

　　曹建海（2000）認為, 企業競爭力是由企業一系列特殊資源組合而形成的占領市場, 獲得長期利潤的能力。強調企業自身資源和能力在競爭中的作用, 側重企業內部環境分析有其合理的一面, 但使部分企業看不到外部競爭環境的變化, 容易導致企業盲目自大, 躺在資源的優勢上睡大覺, 最終喪失競爭優勢。

　　此外, 張志強, 吳建中（1999）得出企業競爭力的核心是比較生產力這一結論。但是, 單從與競爭對手相比較的角度來理解企業競爭力, 只側重企業外部競爭環境的分析, 往往忽略了企業打造自身內力的重要作用, 有一定的局限性。

　　也有學者對幾個具有代表性的觀點進行融合，試圖為企業競爭力這一概念找到一個可接受的代表性觀點，如金碚(2003)將企業競爭力歸納為，在競爭形式中，一個企業所具有的能夠持續性地比其他企業更有效地向市場提供產品或服務，并獲得贏利和自身發展的綜合素質。

　　綜觀國內現有文獻，對企業競爭力的內涵還沒有形成統一的界定，由于研究角度的不同，競爭力的定義也不同：競爭力為一個企業對其行為效益有貢獻的各種活動，如創新有凝聚力的文化有條不紊的實施過程等（邁克爾波特，1980）企業競爭力就是企業的生存發展能力（王伯安，2002）企業競爭力是去奪取市場份額和利潤的能力（陳茂奇，1997）。競爭是對手之間的對抗，企業競爭力的實質是企業有效使用生產要素的能力（劉世錦，1999）。企業競爭力是基于企業自身優勢和競爭資源在過去和現在的市場中表現出優良業績的內部支撐力（范曉屏，2002）。

　　三、海爾海信企業競爭力總觀

　　通常認為，在市場競爭中，企業競爭力最直觀地表現為一個企業能夠比其他企業更有效地向消費者(或者市場)提供產品或者服務，并且能夠使自身得以發展的能力或者綜合素質。企業競爭力最終表現為企業能夠實現經濟上長期良性的循環，持續具有良好的業績，從而成

　　為長久生存和不斷壯大的強勢企業，在統計上表現為長；從企業盈利能力指數來看，海爾遙遙領先，海信緊隨其；從企業規模指數來看，雖然企業規模大可以獲取規模經；從企業成長能力指數看，競爭力強的企業一般具有較強；企業技術創新能力是決定企業在市場上競爭勝負的關鍵；從國際市場競爭能力指數看，我國家電企業雖然都具備；品牌代表了企業形象和產品質量水平、市場定位及文化；組織管理能

　　為長久生存和不斷壯大的強勢企業，在統計上表現為長期具有較高的盈利能力。因此，盈利能力是體現企業競爭力的最直接的指標。

　　從企業盈利能力指數來看，海爾遙遙領先，海信緊隨其后，由此看來家電企業的競爭力排序與企業盈利能力排序基本一致，盈利能力較強的企業競爭力強，盈利能力較差的企業其競爭力弱，盈利能力指標權重設置高是符合指標體系設計原則的。

　　從企業規模指數來看，雖然企業規模大可以獲取規模經濟效益，但在顧客需求個性化、多樣化日趨增強的時代，單純實行規模擴張很難在市場競爭中取勝，企業規模對企業競爭力具有一定的影響，但企業規模不是企業競爭力的決定因素。

　　從企業成長能力指數看，競爭力強的企業一般具有較強的成長能力，但企業成長能力強不一定競爭力強，雖然具有較強的成長能力，由于規模小，競爭力只處于中間位置。

　　企業技術創新能力是決定企業在市場上競爭勝負的關鍵，技術創新能力是形成企業核心競爭力的關鍵。企業的技術創新能力可用技術創新投入與產出兩類指標來衡量，包括企業的技術人員比率、企業的R&D費用占銷售收入的'比重、企業的專利水平等。技術創新能力的強弱與研究開發的投入呈正比，世界家電企業的研發投入一般穩定在16%—17%，我國家電企業在研究技術創新等形成家電企業核心競爭力的關鍵要素上投入水平極低，技術創新能力低，這從根本上制約了企業核心競的形成。

　　從國際市場競爭能力指數看，我國家電企業雖然都具備一定的產品出口能力，但國際市場競爭能力指數相對較低，出口業務比重較低。OEM定牌生產，這種加工貿易出口方式給我國家電企業帶來的利潤較低，大部分利潤被國外品牌占有。從企業出口的比重和出口產品的組成來看，我國家電企業國際市場競爭力相對較低。

　　品牌代表了企業形象和產品質量水平、市場定位及文化內涵，它使企業產品與同類產品區分開來，并形成一種特有的競爭力，即品牌競爭力。在國內市國內家電企業在提高產品質量的同時，還通過加大廣告投入、健全和完善服務網絡、不斷提高服務水平等手段，進行品牌形象的宣傳和品牌的塑造。

　　組織管理能力是影響企業競爭力的關鍵因素，但很難對此指標進行量化。從中國家電行業的發展來看，由于家電行業市場化程度較高，企業受政府的干預少，在市場優勝劣汰的過程中，留存下來的企業多

　　數已建立現代企業管理體制，學習創新能力較強，具有較強的組織管理能力。在未來的競爭中，組織管理能力差的企業將被淘汰出局。

　　四、結論

　　海爾集團和海信集團之所以能取得今天的成就是因其注重培育企業競爭力的結果，它的成功經驗是值得我國其他企業深思與借鑒的。但是相對于世界500強的其他企業而言，海爾海信還有一段路子要走。筆者認為，海爾海信在企業競爭能力建設方面，還需注意以下幾點：

　　1、 準確把握顧客需求，從顧客的角度出發來培養競爭力；

　　2、 追求異質性的資源和能力；

　　3、 加強企業文化建設從企業內部產生企業競爭力的動力；

　　4、 加強人力資源開發，從根本上培養企業競爭力；

　　5、 增強企業技術創新，從源泉上增加企業競爭力；

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