聯想的管理法則聽上去非常簡單，但實際貫徹起來卻對管理者有著相當高的要求.

　　總裁在企業里一般都要做兩件事，第一個是制定戰略，并設計實行戰略的戰術步驟.第二是帶好員工隊伍，讓你的隊伍有能力按照這個戰略目標去實施.這兩件事做好了，企業就能向好處發展.但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子.企業必須要有一個好的領導班子，否則你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做.有了好的班子才能群策群力，同時對第一把手也就有了制約.沒有一個好的班子就制定不了好的戰略，就帶不好隊伍，所以領導班子實際上是第一位的.聯想把以上這些總結為管理的3個要素：建班子;定戰略;帶隊伍.

　　正視國情

　　在今天的中國當好總裁，還要有三要素以外的一個能力，就是對中國環境適應和改造的能力.社會主義初級階段這句話的含義太豐富了，什么事情都是初級階段，會有大量經濟、企業之外的事情困擾著我們.就此總裁還要考慮到可不可以為了企業改造大環境?一般都改不了，那能不能局部改造我們生存的小環境?

　　如果還不行，我們可不可以適應現在這個環境?將來條件容許了能不能馬上相應做大的動作?這是在中國做一個好總裁必須要考慮的問題.

　　機制問題往往也不是由總裁決定的.機制問題是搞好企業的一個必要條件，如果花了半生的精力把企業辦大了，辦好了，一退休就什么都沒有你的份了，這將是很難接受的.于是就有了褚時健的59歲現象.這件事我有同情的一面，他犯法絕對是錯誤的，但是他犯法以前，做了18年好總裁，創造了上千億的利稅，這是多大一筆錢啊!但18年中他個人的總回報只有80萬元，這太不相稱了，是不合理的.這件事是不合理在前，不合法在后;違法絕對是錯誤的，但是國家也應該反省，否則這種事情以后可能還會發生.

　　我們總結了國有經濟的老板有4個方法跟國家斗：第一個就是褚時健這種做法，這是完全違法的，一旦被國家抓住，就徹底完了;第二就是把企業變成一個聯通管.好比說我在這里辦國營企業，再讓一個最得力的部下在別的地方辦一個公司，然后我把好的業務往他那邊介紹，利潤全都到他那邊去，那里有我的投資，或者不投資最后分紅.這樣做沒犯法，但是這個企業能辦好嗎?第三種方法更被動一點，就是快退休的時候選擇我看得上的人破格提拔來接我的班，這樣可使我退休后的待遇能夠繼續保持下去.這種做法是最普遍，最經常的.但是老總這么做，黨委書記也這么做，常務副總也這么做，企業里有兩個這么做就會形成宗派，就無藥可治了，最終是把企業弄得一塌胡涂;第四種狀況就是當一天和尚撞一天鐘，不給你好好干，明哲保身，這同樣搞不好企業.所以機制的問題不解決確實是一個大的問題.

　　我們研究高科技企業要把好4個大關口：一是觀念;二是機制;三是環境;四是管理.管理固然重要，但在中國這種特殊環境中，老總不對前三個方面有研究，事情是做不好的.就此對老總有兩個要求：第一是目標要高，要把辦企業當成事業來干，這樣才能受得往委曲，才能充滿正氣.第二個是要有對環境一眼看到底的能力，要能審時度勢，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，后果會是怎么樣.聯想認真地研究了這個問題.我們專門有一個公關外聯部，就是專門研究跟國家各個部委打交道，看怎么才能夠保持我們企業正常運作，怎么能夠盡量得到國家的支持.這是門學問，是中國的特殊情況，是哈佛課程里不會講的.

　　管理三要素

　　一、建班子

　　戰略要靠班子來制定，隊伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成.班子沒建好有兩種情況：一種是 “1+1<1”，就是一個班子做事還不如一把手一個人做好.主要原因是無原則糾紛和產生宗派.第二種是“1+1<2”，就是有了這個班子之后確實比你一個人強了，但是遠沒有達到它應該發揮的能力.這主要是班子成員的積極性沒有完全調動起來.怎么才能調動起來?積極性太高了以后怎樣防止互相碰撞?

　　如何防止班子產生宗派和無原則糾紛?

　　這并不難，核心就是解決第一把手是不是把企業的利益放在第一位的問題.如果你主動自律，嚴格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談，就可以對有可能產生宗派的苗頭，有可能產生無原則糾紛的苗頭大膽地批評.聯想為了防止這種事情，采取了一些聽起來很土的措施.

　　例如我們不允許自己的子女進公司，以免形成一種管不了的力量.這里還有更深刻的意義.比如我兒子是“北郵”學計算機的，后來的哥倫比亞大學讀了碩士，如果他到聯想來工作，就會大大影響別的年輕人積極性的發揮.如果有些領導部門和關系戶推薦一些人到公司來，必須進行筆試，合格后要3個副總裁簽字才允許這個人進來，絕不能形成哪個人同外邊單獨的關系.要表明這么一種正氣.有一年春節家里人聚會，我一個姑姑就揶揄我，說她的孩子大學畢業之后想進聯想還要考試，但是他們班的同學就是走后門進去的.我回去一了解，不但是，還有好幾個.我發了火，逢會就講，并進行了處理.

　　為了抑制無原則的糾紛，我們有一個規定，第一把手和第二把手或第三把手之間發生此類糾紛的時候，如果這個部門的工作業績還可以，就無條件地調走第二把手，但對第一把手給予警告——換了人再出現這種情況說明你一定有問題，要提出制裁.這樣一個大家就會非常小心.

　　如何實現“1+1>2”

　　首先必須讓班子成員明白他和整個戰局的關系，還要講清這件事情做好會怎么樣，做不好會有什么后果，這對他的積極性就有了初步的調動.第二是憑什么說你做好了或做壞了，憑什么給你這種獎勵或懲罰.如果這是規定好的，不是人為臨時定的，積極性就會得到更大程度的調動.香港聯想曾經有位總經理，分紅權、認股證、期權都在他口袋里面，到時候再宣布他要給誰多少.今天看來給人家的東西并不少，但是沒有人感謝，沒有人真心被這個調動起積極性.第三是這個規則應是被承認的，是班子研究過的，這時積極性會得到更充分的調動.聯想高層的班子是主發動機，下面各層的班子都是小發動機，而不是一些沒有動力的齒輪.上上下下都在動，而且動得非常的協調，感覺就非常好了.當然了，如果第一把手不把企業的利益放在第一位也不行.