公司考核管理制度

時(shí)間：2024-04-24 08:25:33 考核制度我要投稿

公司考核管理制度

　　在不斷進(jìn)步的社會(huì)中，我們都跟制度有著直接或間接的聯(lián)系，制度就是在人類社會(huì)當(dāng)中人們行為的準(zhǔn)則。那么擬定制度真的很難嗎？下面是小編精心整理的公司考核管理制度，希望對(duì)大家有所幫助。

公司考核管理制度

公司考核管理制度1

　　一、大型集團(tuán)公司預(yù)算管理特點(diǎn)

　　首先，大型集團(tuán)公司預(yù)算管理中最大的特點(diǎn)在于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化造成了全面預(yù)算管理難度的增加。大型集團(tuán)公司在管理上要想取得更好的效果，就要對(duì)集團(tuán)下屬公司的管理進(jìn)行有效整合。然而，目前一些大型集團(tuán)公司在經(jīng)歷了兼并、重組、上市等集團(tuán)化公司改革后，傳統(tǒng)的公司管理模式由于受到了多層級(jí)的經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)成影響，集團(tuán)公司的管理上開(kāi)始或多或少地出現(xiàn)松散的現(xiàn)象。目前，集團(tuán)公司的關(guān)鍵結(jié)構(gòu)基本上是由集團(tuán)總公司、集團(tuán)分公司、全資子公司、控股子公司和參股單位等不同層級(jí)的集團(tuán)單位構(gòu)成。其中，集團(tuán)公司總公司中設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)及審計(jì)委員會(huì)等組織，對(duì)下層結(jié)構(gòu)實(shí)施的全面預(yù)算管理進(jìn)行統(tǒng)一管理。然而，由于管理組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的傾向和管理制度不完善等原因，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理工作在各組織層級(jí)之間難以起到良好的效果。

　　其次，大型集團(tuán)公司預(yù)算管理中上下級(jí)組織結(jié)構(gòu)之間信息不對(duì)稱問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重。由于大型集團(tuán)公司層級(jí)式的管理結(jié)構(gòu)，母公司在實(shí)行全面預(yù)算管理過(guò)程中要從下級(jí)公司及生產(chǎn)工廠和部門處取得預(yù)算和經(jīng)營(yíng)信息。這些財(cái)務(wù)信息相對(duì)零散，母公司在全面預(yù)算管理編制與執(zhí)行階段要對(duì)下級(jí)部門呈報(bào)的零散的經(jīng)營(yíng)和預(yù)算信息進(jìn)行加工、整合和處理，增加了集團(tuán)公司預(yù)算編制與執(zhí)行的難度。同時(shí)，當(dāng)集團(tuán)公司下級(jí)部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力及外部市場(chǎng)條件上存在較大的差異時(shí)，統(tǒng)一的集團(tuán)公司預(yù)算制定、考核工作和激勵(lì)機(jī)制存在失效的可能，會(huì)導(dǎo)致下級(jí)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)瞞報(bào)生產(chǎn)、消極怠工等現(xiàn)象，給集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的阻礙。

　　二、大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

　　（一）預(yù)算松弛

　　在大型集團(tuán)公司中，預(yù)算松弛的現(xiàn)象突出表現(xiàn)為，在母公司制定全面預(yù)算編制的過(guò)程中，下級(jí)公司經(jīng)理或負(fù)責(zé)人人為地低估公司的產(chǎn)能、高報(bào)生產(chǎn)所需的資源的預(yù)算成本，通過(guò)壓低預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大預(yù)算彈性，以便從集團(tuán)母公司處獲得更容易達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)，從而在預(yù)算考核中取得更大的優(yōu)勢(shì)并獲得更多的激勵(lì)性報(bào)酬。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的預(yù)算松弛現(xiàn)象主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面是在預(yù)算編制階段，通過(guò)低估、高報(bào)的手段，向集團(tuán)要求更多的生產(chǎn)消耗的成本費(fèi)用，并壓低自身的生產(chǎn)能力，從而降低下層公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難度。另一方面，在預(yù)算執(zhí)行階段，在獲取彈性較大的預(yù)算后，下層公司在管理上僅僅局限在該目標(biāo)的任務(wù)范圍內(nèi)，缺乏超額完成任務(wù)的動(dòng)力，形成消極怠工的生產(chǎn)文化，嚴(yán)重影響大型集團(tuán)公司綜合實(shí)力的發(fā)展。

　　（二）考核激勵(lì)機(jī)制失效

　　目前，大型集團(tuán)公司管理組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化和分散化給集團(tuán)公司預(yù)算管理帶來(lái)了更大的難度。由于集團(tuán)內(nèi)部層級(jí)之間信息的不對(duì)稱性和集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)報(bào)酬方案等原因，集團(tuán)公司內(nèi)部預(yù)算松弛現(xiàn)象嚴(yán)重。一旦集團(tuán)公司下層公司或部門以個(gè)人利益為經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，在預(yù)算管理信息交互，也就是向母公司上報(bào)預(yù)算需求和產(chǎn)能評(píng)估結(jié)果時(shí)，就會(huì)從個(gè)人或下級(jí)單位利益最大化的角度出發(fā)。在這種前提下，集團(tuán)公司需要依靠更為科學(xué)合理的考核激勵(lì)機(jī)制約束集團(tuán)下層管理者。然而，集團(tuán)公司預(yù)算管理中，由于預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的失效或是缺失，導(dǎo)致了集團(tuán)下層單位或部門的管理者在預(yù)算目標(biāo)制定上愈來(lái)愈低，從而減輕自身的工作任務(wù)和工作壓力。在人為壓縮預(yù)算目標(biāo)后，集團(tuán)下層部門管理者通過(guò)按時(shí)完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)可以從集團(tuán)公司中獲得更多的??勵(lì)和報(bào)酬，以及更多的升遷和晉升的機(jī)會(huì)。但是，壓縮后的預(yù)算目標(biāo)對(duì)于集團(tuán)整體的發(fā)展具有明顯的抑制作用。因此，合理的預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制是目前大型集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中最為突出的問(wèn)題所在。

　　三、大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)總思路

　　為了大型集團(tuán)公司整體利益和戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，防止預(yù)算松弛現(xiàn)象給集團(tuán)公司發(fā)展帶來(lái)阻礙性的作用，實(shí)行預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的.改進(jìn)工作成為了全面預(yù)算管理工作的當(dāng)務(wù)之急。為了改進(jìn)大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制，公平和高效是完善預(yù)算管理的核心理念。在管理上要加強(qiáng)集團(tuán)公司的內(nèi)部管理，通過(guò)審計(jì)和建立信息系統(tǒng)等手段減少集團(tuán)公司層級(jí)間信息的不對(duì)稱性，為改革集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造更加有力的集團(tuán)公司文化環(huán)境。在大型集團(tuán)公司組織管理模式的制約下，想要促進(jìn)預(yù)算考核與激勵(lì)機(jī)制的合理化，可以將下級(jí)公司或部門管理者之間的預(yù)算情況與業(yè)績(jī)結(jié)果信息整合起來(lái)進(jìn)行對(duì)比的評(píng)價(jià)和考慮，形成下級(jí)公司之間相互對(duì)比和制約的管理機(jī)制，通過(guò)這種橫向的約束力來(lái)突破集團(tuán)公司內(nèi)部信息不對(duì)稱和預(yù)算松弛的局限，從而實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)公司整體利益角度出發(fā)對(duì)下級(jí)公司和部門的客觀評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)子公司領(lǐng)導(dǎo)階層在預(yù)算基數(shù)恒定的前提下提高業(yè)績(jī)水平和產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)子公司管理中多獎(jiǎng)少罰少發(fā)的管理辦法，提高集團(tuán)公司的生產(chǎn)積極性和能動(dòng)性。

　　四、大型集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)實(shí)踐

　　（一）引入下級(jí)公司經(jīng)理橫向約束機(jī)制

　　為了解決目前大型集團(tuán)公司中子公司領(lǐng)導(dǎo)在預(yù)算編制回報(bào)過(guò)程中瞞報(bào)產(chǎn)能、市場(chǎng)需求變化等問(wèn)題，引入下級(jí)公司經(jīng)理預(yù)算上報(bào)的橫向約束機(jī)制可以有效地解決預(yù)算考核的不公平問(wèn)題。舉例來(lái)講，集團(tuán)公司下屬分公司A、B，在總公司確定預(yù)算基數(shù)時(shí)，子公司A按照實(shí)際產(chǎn)能的80%上報(bào)，子公司B按照其最大產(chǎn)值上報(bào)。但由于市場(chǎng)宏觀環(huán)境的變化，在總公司進(jìn)行預(yù)算核算時(shí)，子公司A在生?a過(guò)程中消極怠惰、管理松散，依舊可以完成實(shí)際產(chǎn)能的85%。按照之前向總公司提供的80%產(chǎn)能進(jìn)行結(jié)算，超額完成預(yù)算任務(wù)5%以上，還能夠獲得集團(tuán)總公司的獎(jiǎng)勵(lì)，而子公司B按照最大努力正常完成上報(bào)預(yù)算產(chǎn)值卻無(wú)法獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，為了解決類似于子公司A這種預(yù)算松弛現(xiàn)象的問(wèn)題，集團(tuán)總公司可以引入下級(jí)公司間橫向?qū)Ρ鹊臋C(jī)制，通過(guò)實(shí)際考察和科學(xué)預(yù)算信息整合與計(jì)算的方式，通過(guò)平級(jí)公司間的對(duì)比重新對(duì)子公司年末經(jīng)營(yíng)狀況審核進(jìn)行定位，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理上的獎(jiǎng)懲制度的科學(xué)性和合理性。

　　（二）實(shí)行下級(jí)公司經(jīng)理間業(yè)績(jī)對(duì)比機(jī)制

　　在集團(tuán)公司進(jìn)行年度總結(jié)和考核工作時(shí)，為了確保預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制的公平和合理，需引入子公司間的業(yè)績(jī)對(duì)比機(jī)制。因此，在預(yù)算考核工作中絕不能只依靠子公司業(yè)績(jī)和上報(bào)預(yù)算之間的差距來(lái)確定集團(tuán)考核的結(jié)果并實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。除剔除市場(chǎng)宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響外，還應(yīng)綜合考慮各子公司實(shí)際業(yè)績(jī)同集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)值上相對(duì)的比例，通過(guò)子公司間業(yè)績(jī)對(duì)比的方式，對(duì)子公司該時(shí)間段內(nèi)的努力程度和生產(chǎn)、銷售指標(biāo)完成情況進(jìn)行公正、客觀的考核。因此，在集團(tuán)公司預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)過(guò)程中，要總結(jié)并引入子公司管理層相互制約的機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)通過(guò)這種制約關(guān)系降低子公司同總公司間信息不對(duì)稱的管理狀況，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的進(jìn)一步完善。

　　（三）建立并執(zhí)行多指標(biāo)及其間牽制關(guān)系機(jī)制

　　針對(duì)預(yù)算指標(biāo)的改進(jìn)也是集團(tuán)公司全面預(yù)算管理考核激勵(lì)機(jī)制總體改進(jìn)中的重要組成部分，為了實(shí)現(xiàn)考核的客觀性和獎(jiǎng)罰制度的公平，集團(tuán)公司在收入、投資、成本等方面可以依靠子公司間的牽制關(guān)系來(lái)進(jìn)行再次評(píng)價(jià)和改良工作。例如，集團(tuán)分公司的投入規(guī)模應(yīng)與其利潤(rùn)規(guī)模相匹配，集團(tuán)公司重點(diǎn)發(fā)展的子公司在預(yù)算基數(shù)上應(yīng)大于其他分公司。因此，分公司管理層在上報(bào)預(yù)算的過(guò)程中，要保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，即資本、成本費(fèi)用、投資、融資等情況根據(jù)自身所處的環(huán)境和狀況進(jìn)行考量，絕不能出現(xiàn)為了應(yīng)付集團(tuán)總公司預(yù)算考核工作而設(shè)定出的不匹配生產(chǎn)狀況的目標(biāo)，從而規(guī)范集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)，并調(diào)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的工作能動(dòng)性和積極性。

公司考核管理制度2

　　隨著社會(huì)的發(fā)展與世界經(jīng)濟(jì)一體化的深入，就針對(duì)于物業(yè)管理公司來(lái)說(shuō)，其在運(yùn)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也變得越來(lái)越激烈。在這樣的情況下，就要求物業(yè)管理公司必須要強(qiáng)化自身的管理能力，以此來(lái)更好的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。就針對(duì)于物業(yè)管理公司的管理來(lái)說(shuō)，管理人員是其中的一項(xiàng)重要組成，因此，為了能夠更好的進(jìn)行員工的評(píng)價(jià)，來(lái)鼓勵(lì)其更好的參與到管理工作中，就要求物業(yè)管理公司必須要建立起高校的考核機(jī)制，來(lái)加強(qiáng)對(duì)管理人員的績(jī)效考核。

　　一、物業(yè)管理公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題

　　(一)沒(méi)有明確績(jī)效考核的根本目的

　　就針對(duì)于目前的實(shí)際情況來(lái)看，在不少物業(yè)管理公司中，其在進(jìn)行實(shí)際的管理過(guò)程中所進(jìn)行的績(jī)效考核工作，往往只是為了與員工的薪酬相聯(lián)系。而從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，薪酬只是績(jī)效考核中的一項(xiàng)副產(chǎn)品。就針對(duì)于目前的實(shí)際情況來(lái)看，在我國(guó)大多數(shù)的物業(yè)管理公司當(dāng)中，并沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核的目的有一個(gè)清楚的了解，導(dǎo)致管理公司常常會(huì)出現(xiàn)力不從心的問(wèn)題。

　　(二)采用的績(jī)效考核量化指標(biāo)較低

　　在績(jī)效考核過(guò)程中，“績(jī)”與“效”是其中的兩個(gè)重要關(guān)鍵。不過(guò)，就針對(duì)于目前的實(shí)際情況來(lái)看，許多物業(yè)管理公司在進(jìn)行實(shí)際的管理過(guò)程中，并沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核的輕重進(jìn)行合理劃分，在這樣的情況下，物業(yè)管理公司依然沒(méi)有指定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)去進(jìn)行員工的考核，從而導(dǎo)致員工往往都比較難信服。

　　(三)設(shè)置的績(jī)效考核周期不夠科學(xué)

　　就針對(duì)于目前的實(shí)際情況來(lái)看，在大多數(shù)的物業(yè)管理公司中，其所設(shè)置的考核頻率通常都是一年一次。而在實(shí)際的考核要求中，由于指標(biāo)的不同，就需要其所設(shè)置的考核周期也不能一樣。一般情況下，就針對(duì)于任務(wù)績(jī)效來(lái)說(shuō)，通常要求其運(yùn)用較短的考核周期，而就針對(duì)于周邊績(jī)效指標(biāo)來(lái)說(shuō)，其所運(yùn)用的考核周期要長(zhǎng)一些。就針對(duì)于目前的實(shí)際情況來(lái)看，在許多物業(yè)管理公司當(dāng)中，其所運(yùn)用的考核模式主要是考核小組的形式，這樣一來(lái)，能夠更好的體現(xiàn)出考核的客觀性與公正性。不過(guò)，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這種考核自身也存在一定的不足之處，所以說(shuō)，如果只是依賴于考核小組的形式，則其考核將會(huì)缺乏全面性。

　　二、強(qiáng)化物業(yè)管理公司績(jī)效考核對(duì)策

　　(一)建設(shè)科學(xué)的績(jī)效考核制度

　　第一，在進(jìn)行實(shí)際的績(jī)效考核過(guò)程中，要求我們必須要進(jìn)行科學(xué)地分析工作。物業(yè)管理公司應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身的實(shí)際情況，來(lái)制定有針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃，并對(duì)各個(gè)工作崗位的任職資格進(jìn)行一個(gè)客觀的分析，從而進(jìn)行薪資的科學(xué)確定。第二，要求其應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)新型績(jī)效考核模式的運(yùn)用，第三，要求其應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)系統(tǒng)化的考核周期。在實(shí)際的績(jī)效考核過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)平時(shí)考核的強(qiáng)化，并且，在實(shí)際的考核過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分重視對(duì)員工日常的評(píng)價(jià)。

　　(二)強(qiáng)化績(jī)效考核的實(shí)時(shí)反饋

　　現(xiàn)階段，在物業(yè)管理公司的管理過(guò)程中，績(jī)效考核是一種重要的人力資源管理方式，而就針對(duì)于考核的結(jié)果來(lái)說(shuō)，其并不是目的的終結(jié)，而是績(jī)效管理的開(kāi)始。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，要想保證績(jī)效考核的有效性，就要求我們必須要充分重視觀察與討論這兩個(gè)基本的環(huán)節(jié)。其中，就針對(duì)于觀察來(lái)說(shuō)，要求我們應(yīng)當(dāng)充分借助于會(huì)議、報(bào)告等形式，來(lái)加強(qiáng)相互之間的交流，以此來(lái)通過(guò)對(duì)員工的科學(xué)引導(dǎo)，來(lái)完善員工的績(jī)效考核工作。

　　(三)加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)工作

　　從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，雖然績(jī)效考核制度是以書(shū)面的形式呈現(xiàn)的，但是，在進(jìn)行實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中，其需要管理人員必須要具備一定的技能，例如，面談的能力、評(píng)價(jià)的能力等。在這樣的情況下，就需要我們對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)工作。因此，為了能夠更好的提高管理人員的管理效率，就要求我們必須要通過(guò)培訓(xùn)的.方式，讓企業(yè)中的全部員工，都可以對(duì)人本管理有一個(gè)科學(xué)的認(rèn)識(shí)。這樣一來(lái)，就要求物業(yè)管理公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑏?lái)加強(qiáng)對(duì)制度的宣傳工作，以此來(lái)提高員工的認(rèn)可。

　　(四)加強(qiáng)績(jī)效考核與薪資聯(lián)系

　　在進(jìn)行實(shí)際的績(jī)效考核過(guò)程中，要求相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)運(yùn)用考核、反饋等形式，來(lái)及時(shí)的消除其所遺留的問(wèn)題。在這樣的情況下，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)的考核方式，能夠更好的明確員工的知識(shí)與技能，并幫助其能夠充分掌握其中所存在的問(wèn)題，然后針對(duì)這些問(wèn)題，采取有針對(duì)性的培訓(xùn)方法，將年薪、獎(jiǎng)金等各項(xiàng)績(jī)效薪酬，當(dāng)作企業(yè)的一項(xiàng)浮動(dòng)薪酬，并且，通過(guò)運(yùn)用強(qiáng)制選擇的方法等，來(lái)加強(qiáng)對(duì)員工的績(jī)效管理工作。

　　三、結(jié)語(yǔ)

　　總之，作為我國(guó)服務(wù)業(yè)的重要結(jié)構(gòu)組成部分，在新的時(shí)代背景下，物業(yè)管理也一直處于蓬勃發(fā)展的狀態(tài)當(dāng)中，與此同時(shí)，在長(zhǎng)期的社會(huì)發(fā)展過(guò)程中，其所呈現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題也需要引起我們充分的重視。在日后的管理過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)針對(duì)這些問(wèn)題，從多個(gè)角度尋求有針對(duì)性的解決辦法，來(lái)促進(jìn)物業(yè)管理公司的發(fā)展，提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

公司考核管理制度3

　　1 引言

　　20xx年3月，中共中央、國(guó)務(wù)院聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》的文件，標(biāo)志著事業(yè)單位改革的步伐開(kāi)始加快。廣播電視媒體作為傳統(tǒng)的文化事業(yè)單位，迫切需要轉(zhuǎn)企改制謀求新的發(fā)展空間。廣告經(jīng)營(yíng)是廣播電視媒體創(chuàng)收的重要來(lái)源，也是轉(zhuǎn)企改制的突破口。A公司正是在某省級(jí)媒體轉(zhuǎn)企改制的背景下成立的，作為公司組建的重要參與者，作者見(jiàn)證著公司組建時(shí)的各種困難，尤其是人員分流、崗位安置、績(jī)效考核、職工晉升、薪酬分配等人力資源管理核心問(wèn)題，著實(shí)考驗(yàn)著我們的人力資源管理的技能和水平。當(dāng)公司穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)之后，作者嘗試著將公司改制過(guò)程中遇到的各類問(wèn)題以及解決的對(duì)策進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結(jié)和歸納，期望能為各類事業(yè)單位在改制的過(guò)程中人力資源管理方面提供一些參考和借鑒。

　　2 A公司轉(zhuǎn)制過(guò)程中人力資源管理存在的問(wèn)題

　　2.1 員工角色轉(zhuǎn)變困難，用工類型復(fù)雜多樣

　　A公司現(xiàn)有職工262人，其中，事業(yè)在編人員58人，臺(tái)聘人員53人，臺(tái)派遣制42人，企業(yè)自聘人員105人，公司派遣人員4人。公司成立之初，事業(yè)在編及臺(tái)聘人員對(duì)廣告經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化運(yùn)作頗不理解，擔(dān)心自身利益受損，不愿意進(jìn)入公司工作，想盡各類辦法調(diào)離廣告經(jīng)營(yíng)部門。已經(jīng)進(jìn)入公司工作的，工作不能真正進(jìn)入狀態(tài)，希望改革只是暫時(shí)狀態(tài)，期待哪一天公司經(jīng)營(yíng)不下去，早日回頻道或臺(tái)相關(guān)部門工作。始終不能接受從臺(tái)內(nèi)職工轉(zhuǎn)變?yōu)楣韭毠さ纳矸荨４送猓藛T用工類型有5種，對(duì)5類職工的管理模式是統(tǒng)一管理還是區(qū)別對(duì)待，職工干部都存在不同意見(jiàn)，臺(tái)內(nèi)職工具有體制的優(yōu)越感，不愿意接受公司化管理，而派遣和公司自聘職工又期待公司實(shí)行統(tǒng)一管理，同工同酬，獲得公平對(duì)待。

　　2.2 新員工錄用把關(guān)不嚴(yán)，綜合素質(zhì)普遍不高

　　公司成立之初，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，各部門用人需求量很大，當(dāng)時(shí)沒(méi)有成立人力資源部，人事辦公室掛靠在綜合管理部下工作，各部門主要負(fù)責(zé)人均為公司各分管領(lǐng)導(dǎo)兼任，用人隨意性很大，沒(méi)有定崗定編，沒(méi)有崗位任職資格規(guī)范，也沒(méi)有公開(kāi)招錄流程，部門錄用多少人，錄用誰(shuí)都由負(fù)責(zé)人說(shuō)了算，因部門主要負(fù)責(zé)人均為班子成員，主要領(lǐng)導(dǎo)一般很少反對(duì)。公司沒(méi)有在制度層面確立人事辦公室的工作權(quán)限，以至于在員工招聘方面的職責(zé)僅限于辦理入職手續(xù)，由于人事部門監(jiān)管權(quán)限缺失，一方面導(dǎo)致很多新錄用員工學(xué)歷低下、綜合素質(zhì)不高，不能快速的勝任工作；另一方面通過(guò)打招呼的形式錄用的所謂“關(guān)系戶”本身并不珍惜工作機(jī)會(huì)，帶來(lái)很多管理方面的難題。

　　2.3 員工職業(yè)技能老化，培訓(xùn)學(xué)習(xí)積極性不高

　　長(zhǎng)期以來(lái)，廣播電視媒體在體制政策保護(hù)下，職工旱澇保收，沒(méi)有績(jī)效壓力，職業(yè)技能長(zhǎng)期不更新。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，新媒體的競(jìng)爭(zhēng)，職工的知識(shí)儲(chǔ)備和職業(yè)技能已不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，而長(zhǎng)期養(yǎng)尊處優(yōu)的事業(yè)單位職工，主動(dòng)學(xué)習(xí)的動(dòng)力不足，即便是領(lǐng)導(dǎo)層感覺(jué)危機(jī)重重，提供了很多培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，職工參加學(xué)習(xí)還處于應(yīng)付差事的狀態(tài)，很多培訓(xùn)只是流于形式，沒(méi)有達(dá)到逾期的效果。

　　2.4 績(jī)效考核缺乏針對(duì)性，結(jié)果應(yīng)用不夠科學(xué)

　　績(jī)效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效考核在傳導(dǎo)工作壓力方面扮演著重要的作用，公司成立之初的績(jī)效管理制度比較簡(jiǎn)單，考核形式主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是僅注重公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核，不注重個(gè)人業(yè)績(jī)考核。二是年度個(gè)人業(yè)績(jī)考核嚴(yán)格按照省事業(yè)單位考核文件執(zhí)行，文件規(guī)定的考核方式很粗放，缺乏針對(duì)性，不能有效的評(píng)估公司職工的真實(shí)績(jī)效狀況。考核過(guò)程只是各類簡(jiǎn)單的評(píng)分和測(cè)評(píng)，沒(méi)有任何上下級(jí)形式的績(jī)效面談。年度考核結(jié)果僅作為評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)，沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)用于薪酬分配、績(jī)效改進(jìn)、技能培訓(xùn)等方面的作用。

　　2.5 薪酬制度缺乏激勵(lì)性，工資分配平均主義

　　薪酬分配應(yīng)該體現(xiàn)職工崗位價(jià)值和個(gè)人貢獻(xiàn)，公司成立之初，薪酬分配延續(xù)著機(jī)關(guān)事業(yè)單位的諸多做法，完全按照職務(wù)等級(jí)確定工資標(biāo)準(zhǔn)。公司崗位層級(jí)設(shè)4級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理者、基層管理者、職員。領(lǐng)導(dǎo)層與機(jī)關(guān)處級(jí)干部匹配，中層管理者與科級(jí)干部匹配，基層管理者在中層管理者的薪酬標(biāo)準(zhǔn)上下滑一定比例，管理層級(jí)又設(shè)正副職，副職薪酬標(biāo)準(zhǔn)為正職薪酬的80%左右。公司同一職位層級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)完全一致。不同部門、同一部門不同崗位，其崗位價(jià)值和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)有很大的差別，比如：財(cái)務(wù)主管與后勤主管，廣告策劃主管與合同審核主管等。完全采取基于職務(wù)等級(jí)的薪酬分配辦法，不考慮崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的差異，實(shí)際上實(shí)行的是平均主義分配模式，極大的傷害了干部職工的`工作積極性。

　　2.6 職業(yè)晉升通道狹窄，員工積極性普遍不高

　　一般而言，事業(yè)單位的晉升通道有兩個(gè)系列，管理崗位序列和專技崗位序列。公司成立之初，由于主營(yíng)業(yè)務(wù)是廣告經(jīng)營(yíng)，原有的編輯、記者、播音等專業(yè)序列與崗位貢獻(xiàn)度關(guān)聯(lián)不大，公司取消了專技崗位序列晉升通道。職工晉升通道就顯得比較狹窄，只有職務(wù)上的晉升，而管理職數(shù)一方面受上級(jí)主管部門約束十分有限，另一方面管理人員能上不能下，缺乏正常流動(dòng)，致使職工晉升變得異常困難，不利于留住骨干人才，激發(fā)骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

　　3 A公司優(yōu)化人力資源管理的對(duì)策

　　文章上述分析的A公司人力資源管理領(lǐng)域存在的諸多問(wèn)題，制約著人力資源管理效率的提升，阻礙著人力資源管理效益的提高。如何突破這些管理的瓶頸，提升公司人力資源效能，我們從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，采取了如下對(duì)策。

　　3.1 凍結(jié)事業(yè)單位在編人員身份，統(tǒng)一納入公司管理

　　事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)，員工管理必須遵照企業(yè)化管理的模式，公司內(nèi)部5種不同用工類型的職工，全部納入公司統(tǒng)一管理。事業(yè)在編人員在公司期間，其身份待遇封存，與公司簽訂崗位聘用合同，各項(xiàng)薪酬待遇按公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；臺(tái)聘人員與臺(tái)簽訂聘用合同，與公司簽訂崗位聘用合同，納入公司管理；其他類型職工全部轉(zhuǎn)為公司自聘人員，完全按照公司制度管理。職工納入公司統(tǒng)一管理，打破身份限制，能有效保證公司各項(xiàng)規(guī)章制度的訂立及落地實(shí)施，有效的促進(jìn)企業(yè)化的績(jī)效考核體系的推進(jìn)，有效的促進(jìn)科學(xué)的薪酬管理體系的建立，在一定程度上激活了現(xiàn)有人力資源。

　　3.2 完善新員工錄用制度，嚴(yán)把人才引進(jìn)入關(guān)口

　　為規(guī)范員工招聘管理工作，公司做了兩個(gè)方面的改進(jìn)：一是制定了員工招聘管理制度，并以文件的形式公開(kāi)，促進(jìn)員工招聘工作有法可依。人員招聘由人力資源部統(tǒng)一對(duì)外公開(kāi)招聘信息，并組織招聘考試、素質(zhì)測(cè)評(píng)、背景調(diào)查等工作。二是在招聘方式上，堅(jiān)持公開(kāi)招聘和內(nèi)部推薦相結(jié)合、校園招聘與社會(huì)招聘相結(jié)合、高層次人才引進(jìn)和年輕員工引進(jìn)相結(jié)合的原則，不拘一格選拔人才。努力實(shí)現(xiàn)公司人才引進(jìn)專業(yè)化、職業(yè)化、年輕化。推動(dòng)招聘工作在制度規(guī)定下公平有序進(jìn)行，嚴(yán)把人才引進(jìn)關(guān)口，提高人員錄用質(zhì)量。

　　3.3 培育持續(xù)學(xué)習(xí)文化，提升人力資源質(zhì)量

　　在公司倡導(dǎo)持續(xù)學(xué)習(xí)的文化氛圍，對(duì)具體的培訓(xùn)工作實(shí)行學(xué)分制剛性管理，中層管理人員每年培訓(xùn)不少于30學(xué)分，其他人員每年培訓(xùn)不少于20學(xué)分。要獲取學(xué)分就必須參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)、通過(guò)培訓(xùn)效果考核；學(xué)分完成率占年終獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)重為10%，與年終獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤。每年初，公司在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，詳細(xì)制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按照計(jì)劃逐步推進(jìn)各項(xiàng)培訓(xùn)工作。主要培訓(xùn)項(xiàng)目有：《廣告銷售行動(dòng)學(xué)習(xí)》項(xiàng)目培訓(xùn)，提高營(yíng)銷人員業(yè)務(wù)創(chuàng)收能力；《員工執(zhí)行力》項(xiàng)目培訓(xùn)，改變員工觀念，增強(qiáng)員工執(zhí)行力和創(chuàng)新能力；《管理技能進(jìn)階》培訓(xùn)項(xiàng)目，促進(jìn)中層管理人員管理技能的提高。

　　3.4 完善績(jī)效管理制度，實(shí)施有針對(duì)性的考核

　　建立完善的績(jī)效考核體系，從制度建設(shè)開(kāi)始，從4個(gè)方面提升績(jī)效管理水平。一是拓展考核內(nèi)容，既考核組織業(yè)績(jī)，也考核個(gè)人業(yè)績(jī)；全員考核，全面覆蓋。二是規(guī)范考核周期，一月一小考，一年一大考，年度考核以月度考核結(jié)果為基礎(chǔ)，保證考核結(jié)果的連續(xù)性。三是完善考核方式，實(shí)行差異化的考核辦法；銷售序列崗位采用目標(biāo)管理法量化考核；專業(yè)序列和職能管理序列崗位采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），定量和定性考核相結(jié)合。四是加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，首先，考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，組織績(jī)效結(jié)果與公司各部門工資總額掛鉤，個(gè)人績(jī)效結(jié)果與個(gè)人工資總額掛鉤；其次，考核結(jié)果與評(píng)先評(píng)優(yōu)、崗位晉級(jí)、工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整掛鉤，嚴(yán)格按年度考核結(jié)果的排名確定評(píng)先評(píng)優(yōu)人員名單，考核等級(jí)B級(jí)及以上人員才具備崗位晉升及工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整資格，最后，考核結(jié)果作為績(jī)效輔導(dǎo)的重要依據(jù)，各級(jí)管理人員應(yīng)對(duì)直接下屬進(jìn)行績(jī)效面談，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并給予培訓(xùn)課程建議。

　　3.5 制定基于任職資格管理的薪酬體系

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)管理實(shí)踐中，薪酬分配發(fā)揮著杠桿激勵(lì)作用，A公司打破原有的大鍋飯的分配模式，建立基于崗位價(jià)值的薪酬管理體系，薪酬分配向工作能力強(qiáng)、崗位價(jià)值高和工作實(shí)績(jī)突出者傾斜。薪酬管理體系的再設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)在2個(gè)方面：一是實(shí)行基于任職資格管理的薪酬管理制度，將公司所有崗位劃分為3類崗位序列，比如營(yíng)銷序列、專業(yè)技術(shù)序列、職能管理序列，各序列劃分為5個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)劃分3個(gè)職階，共15級(jí)，所有職工經(jīng)崗位任職資格認(rèn)證后確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。二是以各崗位人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)為基數(shù)，在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核系數(shù)確定后，核定各部門薪酬總額，根據(jù)實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行薪酬二次再分配，真正實(shí)行能者多勞，按勞分配。

　　3.6 實(shí)施寬口徑職業(yè)發(fā)展通道，激活人力資源效能

　　職業(yè)生涯管理是各級(jí)員工長(zhǎng)期敬業(yè)奉獻(xiàn)的催化劑，A公司徹底打破了基于職務(wù)的單一晉升機(jī)制，建立了基于任職資格管理的員工晉級(jí)管理制度，極大的拓寬了員工的職業(yè)發(fā)展路徑。首先將全員職業(yè)路徑打通，建立3條職業(yè)發(fā)展路徑，包括營(yíng)銷序列、營(yíng)銷服務(wù)序列、職能管理序列，將所有崗位歸口至三大崗位序列通道內(nèi)，并在各自通道內(nèi)按人才成長(zhǎng)五級(jí)模型晉級(jí)。其次，建立各位任職資格字典，任職資格要素主要包括學(xué)歷、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效表現(xiàn)、專業(yè)能力、綜合素質(zhì)等因素，按崗位屬性整理形成各崗位任職資格字典，明確晉級(jí)條件。

　　4 結(jié)論與展望

　　實(shí)踐證明，這些舉措取得了一定的效果，公司的營(yíng)業(yè)額連續(xù)5年保持較高速度的增長(zhǎng)。然而這些解決問(wèn)題的思路，只是針對(duì)A公司的人力資源管理實(shí)踐的個(gè)案總結(jié)，缺乏有針對(duì)性的量化研究和數(shù)據(jù)分析，結(jié)論具有一定的局限性，還有待行業(yè)同仁和學(xué)者們進(jìn)行補(bǔ)充和完善。

公司考核管理制度4

　　第一章總則

　　第一條為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，對(duì)條件成熟、有良好發(fā)展空間的地區(qū)市場(chǎng)可設(shè)立分公司，不斷提高公司的知名度和社會(huì)認(rèn)知度。為加強(qiáng)對(duì)各地分公司的經(jīng)營(yíng)管理，規(guī)范分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，根據(jù)《公司法》等法律法規(guī)和公司的規(guī)章制度，特制定本辦法。

　　第二條公司對(duì)分公司的人、財(cái)、事、物的決策、經(jīng)營(yíng)、管理等活動(dòng)實(shí)施指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。分公司的重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)按照公司各種管理規(guī)定的要求，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì)審議通過(guò)，進(jìn)一步規(guī)范分公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　第三條公司委派到分公司的負(fù)責(zé)人、高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，代表公司行使授權(quán)活動(dòng)，嚴(yán)格按照《公司法》、公司章程和管理制度要求，履行代表職責(zé)，并向公司負(fù)責(zé)。

　　第二章人事管理

　　第四條公司任命一位副總經(jīng)理作為分公司分管領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、支持和監(jiān)管分公司整體運(yùn)營(yíng)（兼職不兼薪）。

　　第五條公司根據(jù)公司章程向分公司委派負(fù)責(zé)人、高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并履行相關(guān)程序。分公司經(jīng)營(yíng)層的聘用和考核參照《公司市場(chǎng)化聘用管理辦法》執(zhí)行。分公司其他崗位人員，由分公司自行聘用。

　　第六條分公司薪酬制度參照《薪酬管理辦法》并結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際行情執(zhí)行。根據(jù)市場(chǎng)化用人原則，所有人員薪酬、保險(xiǎn)費(fèi)用由分公司統(tǒng)一承擔(dān)。

　　第七條分公司應(yīng)積極組織和參加公司組織的相關(guān)技術(shù)、管理培訓(xùn)，確保持續(xù)提高員工的整體素質(zhì)和專業(yè)水平。

　　第三章業(yè)務(wù)管理

　　第八條為加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)整合聯(lián)動(dòng)發(fā)展，公司可委托當(dāng)?shù)氐淖庸緦?duì)分公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。

　　第九條分公司積極拓展地區(qū)的市場(chǎng)，用公司名義對(duì)外承攬業(yè)務(wù)的，公司提取管理費(fèi)。

　　第十條分公司與公司事業(yè)部開(kāi)展深度合作。分公司如將生產(chǎn)任務(wù)委托給公司事業(yè)部，按照《公司考核辦法》規(guī)定的各業(yè)務(wù)板塊成本費(fèi)用包干率，支付事業(yè)部成本；該部分收入考核指標(biāo)算入公司事業(yè)部。

　　第十一條分公司與公司事業(yè)部共同經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓和生產(chǎn)的項(xiàng)目，考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分配方案報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)，一事一議。

　　第十二條分公司在業(yè)務(wù)開(kāi)拓過(guò)程中，自主編制投標(biāo)文件，在完善內(nèi)部審查的基礎(chǔ)上，提交至公司經(jīng)營(yíng)管理部審核，相關(guān)審核流程及考核按照公司投標(biāo)評(píng)審規(guī)定執(zhí)行。

　　第十三條分公司嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)生產(chǎn)管理制度，并接受公司職能部門的監(jiān)督管理。

　　第七章財(cái)務(wù)管理

　　第十四條分公司可單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)及人員，會(huì)計(jì)核算納入公司會(huì)計(jì)核算體系。

　　第十五條分公司應(yīng)遵守《會(huì)計(jì)法》，并遵照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和公司有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度及要求，統(tǒng)一執(zhí)行會(huì)計(jì)政策目錄和財(cái)務(wù)核算。

　　第十六條分公司不得隨意開(kāi)設(shè)銀行賬戶，確需開(kāi)設(shè)的應(yīng)按公司相關(guān)要求，履行審批手續(xù)后方能開(kāi)設(shè)并按公司財(cái)考部相關(guān)要求統(tǒng)一管理。

　　第十七條分公司應(yīng)接受公司財(cái)務(wù)管理的相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，定期或不定期向公司報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表或相關(guān)財(cái)務(wù)資料，匯報(bào)財(cái)務(wù)運(yùn)行情況；如遇重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)、大額資金支出、重大渉稅事項(xiàng)、違反國(guó)家或公司有關(guān)管理規(guī)定的事項(xiàng)應(yīng)及時(shí)上報(bào)。

　　第十八條分公司未經(jīng)公司批準(zhǔn)不得對(duì)外融資、拆借資金及提供擔(dān)保。

　　第八章考核管理

　　第十九條公司對(duì)分公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制考核辦法。以經(jīng)營(yíng)年度作為目標(biāo)責(zé)任期，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核責(zé)任人為公司委派到分公司的`負(fù)責(zé)人、高級(jí)管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

　　第二十條公司每年根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與分公司簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，主要從新簽合同額、收費(fèi)額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、應(yīng)收賬款余額等方面對(duì)分公司下達(dá)目標(biāo)，次年一月根據(jù)完成情況兌現(xiàn)考核。

　　第二十一條公司委派的高級(jí)管理人員連續(xù)兩年未完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)重新委派高級(jí)管理人員。

　　第二十二條公司委派到分公司的員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)由公司和分公司共同商定，薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資、崗位工作資源保障費(fèi)兩部分按公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，考核部分參照公司相關(guān)管理辦法。

　　第二十三條分公司結(jié)合自身情況，制定適合中層及以下員工的考核和獎(jiǎng)懲方案，并送公司人力資源部、財(cái)務(wù)與考核分配部備案，由分公司自行組織考核與分配。

　　第九章附則

　　第二十四條分公司的負(fù)責(zé)人、高級(jí)管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，每月參加公司總經(jīng)理辦公會(huì)或?qū)ｎ}會(huì)以及季度、半年、年終總結(jié)會(huì)。

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