人力資源調查報告

時間：2024-08-23 09:25:14 維澤報告我要投稿

人力資源調查報告（通用15篇）

　　在經濟發展迅速的今天，報告使用的頻率越來越高，多數報告都是在事情做完或發生后撰寫的。相信許多人會覺得報告很難寫吧，下面是小編收集整理的人力資源調查報告，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

人力資源調查報告（通用15篇）

　　人力資源調查報告 1

　　20xx年1月，我在xx縣城關鎮32個村中有針對性地選擇了兩個村，對村上的人力資源狀況進行了深入調查，現將調查有關情況報告如下。

　　一、基本情況及農村人力資源現狀

　　調查過程中，我選擇的兩個村分別是1村和2村，這兩個村的人口和自然條件基本相似，交通比較便利，但在人力資源方面有較大差異。1村共有4個村民小組，817戶2761人，其中男20xx人，女752人。耕地面積2683畝，人均0.97畝。2村共有4個村民小組，646戶2331人，其中男1814人，女517人。耕地面積2980畝，人均1.64畝。通過調查，了解這兩個村人力資源的現狀差異是：

　　(一)受教育程度的差異

　　在這兩個村，基本普及九年義務教育、基本掃除青壯年文盲還沒有完全實現，但就是現有人口的受教育程度仍有一定差異。2村目前15歲以上人口文化程度的具體結構是：文盲半文盲占總人口的11.1%，初中及初中以下文化程度的占總人口的59.2%，高中或中專程度的占總人口的14.3%，大專及以上程度的僅占總人口的0.2%，在主要勞動力中受過專業技能培訓的人數少。1村目前15歲以上人口文化程度的具體結構是：文盲半文盲占總人口的4.8%，初中及初中以下文化程度的占總人口的77%，高中或中專程度的占總人口的6.1%，大專及以上程度的僅占總人口的1.8%。相比而言，群眾受教育的總體情況好于前者。

　　（二）科技素質整體水平低

　　由于農民文化素質低，接受新知識的能力不高，加之農業科技推廣人員及農業技術人員奇缺，其中大部分只有中專學歷等原因，導致很多農業新技術、新品種不能在農村推廣或推廣緩慢，農業新技術優勢得不到充分地發揮，轉化為生產力，為農民帶來效益。

　　（三）社會心理素質差

　　由于對農民思想教育途徑和方式方法還不完善，加之農民自身教育的不到位，導致農民傳統的自給自足、小富即安、因循守舊的觀念仍然根深蒂固，他們不愿意冒風險去接受新事物，只關心眼前的經濟利益，缺乏進取心，而且自強自立的心理素質也不高，甘于貧困和碌碌無為的精神貧困現象長期存在。

　　（四）有能力的人員素質不高

　　主要是相對于知識貧乏的農民而言，受過一定教育并在農村起著領導和帶頭作用的鄉村干部、青年骨干及黨員等人。隨著科技發展，他們中有一部分思想先進、眼光敏銳的，能及時地學習新知識，采用新方法，為農村的發展做準備。這部分人雖然能主動學習新知識、接受新事物，有盡快帶領群眾致富的想法，但面對落后的自然條件和素質普遍較低的人力資源現狀，辦法還不多，還不能帶領大多數農民致富。

　　（五）農業人力資源浪費嚴重

　　為了適應農村人多地少，資源匱乏，生存成本不斷加大的現狀，近年來，農村不少主要勞力都想方設法外出務工，以解決子女上學、家人就醫以及農業生產投入之需。這其中有兩種情況，一種是成家年齡較大的，在外務工基本是季節性的，為了接濟家庭支出，隨著年齡的增長和適應外界環境能力的下降，最終回家守田，繼續過傳統農民的生活，沒有把最富有想法、富有闖勁的年齡留在農村創業上，而是用在了在外務工上，這也是由于生計所迫。另一種是受過一定教育年齡較小的，外出務工一方面是為了減輕家庭負擔，一方面是為了尋找就業機會，據統計，調查涉及的這兩個村，具有初中以上文化程度的就有600余人，占到總人口的12%，而這些人可以說是村里文化程度最高的人群。外出務工回家創業的僅有1人，所剩幾乎長年在外。這兩種情況都是對農村人力資源的浪費。

　　二、農村人力資源現狀對農村經濟發展的影響

　　通過對兩個村人力資源現狀的分析，說明農村人力資源剩余勞動力多、農民素質低等，這些勢必會影響農村經濟的快速發展和農民收入的增加。

　　（一）直接限制了農民收入持續增加

　　隨著農業生產中科技含量的不斷提高和農民經營范圍的日益拓展，農村人力資源的文化素質差異成為農民收入差異的主要因素。農民整體素質不高，就會阻礙農村科技進步，使得農業勞動生產率水平普遍偏低，使得農民收入結構比較單一，收入增長緩慢。農民現有的知識和技術能力對其收入的高低具有直接的影響性，農民素質越高、文化程度越高其收入必然越多。拿在外務工人員來說，學歷層次高的、可塑性強的一般從事技術含量高的工作，收入普遍高于那些學歷程度較低、只能從事餐飲等服務行業人員的收入。

　　（二）嚴重影響農村剩余勞動力的轉移

　　在上世紀八十年代，農業勞動力轉移主要是以發展鄉鎮企業為載體，采“離土不離鄉，進廠不進城”的就地轉移方式。但進入九十年代以后，由于鄉鎮企業技術進步，資本密集度迅速提高，其自身吸納農業剩余勞動力的能力下降，而且農民自身素質也無法滿足鄉鎮企業進一步發展。同時，隨著城市下崗職工的不斷增加，農業大量剩余勞動力擁向城市從事非農工作的機會也在不斷減少，即便進入城市，低素質的農民只能從事傳統的、低級的、簡單的、收入很低的勞動，嚴重限制其收入長期穩定增長。因此，農村人力資源素質低是制約轉移數量特別是轉移層次提高的主要因素。

　　（三）影響農業科技推廣的深度及科技興農戰略的實施

　　科技興農是通過實施農業高新技術成果，達到合理利用農業資源，提高農產品的單位產量，改善農產品的品質，以提高經濟效益和社會效益，使增加農民收入。由于農民科技文化素質低，對新科技、新成果吸納和應用能力差，思想觀念過于守舊，心理素質脆弱，不輕易，甚至不敢接受新技術，所以造成了許多先進的農業技術成果無法應用推廣。

　　三、加強農村人才隊伍建設的對策建議

　　（一）完善農村教育體系

　　農村人力資源的素質提升，最有效最直接的方法就是加強農村教育。近年來，我縣在加強農村人才教育方面做了不少有益探索，但是，農村人力資源的素質提升是一個多項的系統，又是一個開放的系統。在新農村建設過程中，在現代農業和農村經濟的發展過程中，對農村人才教育應增強針對性和實用性，建立健全以以農村基礎教育、農村高中教育為主體，以農村幼兒教育、學前教育為基礎，以農村職業技術教育、農村成人教育為輔助的農村教育體系。同時要以就業為導向，縱向上要健全并完善初等、中等、高等職業技術教育，橫向上要廣泛適應一、二、三產業的職業技術需求以及勞動力的轉移方向，切實提高農村人力資源的知識和技能，促使農村勞動力充分就業。農村成人教育應當在掃盲的基礎上進一步開展文化教育、思想道德教育、法制教育等，培養農村經濟社會發展用得著、留得住的人才。

　　（二）建全農村培訓機制

　　從整體情況看，目前農民培訓力度還不大，參與培訓的農村勞動力數量還比較少，農民參加培訓的數量和質量還很不均衡。雖然我縣堅持對農村干部進行政策方針、農業技術、市場經濟等知識培訓，使農村干部能力有了一定提升，但畢竟覆蓋面十分有限。從發展趨勢來看，在農民培訓工作上要整合資源，統籌規劃，進一步完善縣鄉村三級農民培訓工作體系。明晰培訓工作部門的'職責，理順培訓工作體系，避免資金的浪費和培訓內容的重復；依據不同地區農村經濟社會發展的狀況以及勞動力市場的需求有效開展各級各類培訓。

　　（三）充分扶持并利用各類教育資源

　　城市教育應增加服務功能，擴大服務對象，在為城市居民服務的基礎上，全方位為農村人力資源服務。加強對轉移到城市和經濟發達地區的農民的教育，注重城市務工農民子女的教育，要面向農村，按產業調整需要，全方位開展各類職業技術教育。積極倡導人才回流。農村勞動力通過轉移過程中的工作和學習，掌握了新的專業知識和技能，開闊了視野，培養了新的意識和觀念，如市場意識、競爭意識、價值觀念、法律觀念等，進而可以全面促進農村勞動力的素質提升。

　　（四）做好勞務輸出的培訓

　　從人多地少，分散經營的現實出發，通過農民的非農化轉移農村剩余勞動力，減少農村人口數量，使得農業可以規模化經營，提高農業勞動生產率，增加從農勞動者的收入。因為農村轉移一個勞動力，農業的年總收入幾乎沒有變化，而農民總收入將增加5000元左右，致力于有效的勞務輸出的培訓，有助于提高農村剩余勞動力的轉移。當前，勞務輸出已成為農村剩余勞動力轉移的重要渠道和農民增收最直接、最有效的途徑，面對勞動市場的新態勢和農村經濟發展的需要，必須做好農村剩余勞動力轉移前的培訓工作。根據外出農民所從事行業的技能需要，對農民有組織、有目標的進行分批技術培訓、實地參與式操作培訓，同時通過電視、廣播等多種渠道對農民進行職業道德培訓、法律知識介紹等，以提高農民的勞動技能素質和科技文化素質，增強勞動輸出的競爭力，保證勞動力轉移的成功率，進一步優化農村人力資源結構。

　　（五）有計劃的開發農村人力資源

　　近年來，農村勞動力資源的開發利用比傳統計劃經濟時期趨于合理，但是還沒有得到充分利用，原因就是缺乏正確的引導和規劃。所以，要進一步重視農村黨員和鄉村干部科技素質的提高，加強對他們的教育培訓，切實提高廣大農村黨員和鄉村干部發展農村經濟的本領，促使他們始終堅持以經濟建設為中心的原則，服務、服從于經濟建設，在不增加農村行政機構的前提下，利用現有的組織資源傳播信息、推廣技術，引導農民自我開發，維護農民群眾的合法權益上，做到有計劃地開發農村人力資源，減少由于農民素質低、技能差、想致富沒出路或隨大流等原因所帶來的不必要的人才損失。

　　（六）加強農村公共基礎設施建設，促進農村全面發展

　　農村公共基礎設施的建設對農村經濟的健康發展及農民收入的增加有著十分重要的意義。要加強對農村公共基礎設施的總體建設，提高農民的生活水平，促進農村消費。同時，搞好農村公共基礎設施建設還為農村地區創造了更多的就業機會，促進農村勞動力就地轉移，直接增加農民收入。這些不僅有助于農民對美好生活的向往，推進社會主義新農村建設，更有助于縮小城鄉間和地區間發展的差距，以加快農村全面發展的步伐。

　　人力資源調查報告 2

　　隨著全球化經濟的不斷發展和市場競爭的日益激烈，企業間的兼并也日趨頻繁。人力資源盡職調查作為企業兼并盡職調查的一個主要部分，在實際操作中，是否科學而有效地進行人力資源盡職調查，將直接影響企業兼并活動的成功與否。

　　一、盡職調查與人力資源盡職調查

　　在企業兼并中，盡職調查(Due Diligence)，最初指買方對候選賣方實施的審計，以確定其購買的企業對收購方不存在隱蔽的不必要的風險，后來也指兼并雙方相互展開的審計，即同時也包括候選賣方公司對收購方的審計，以確認放棄公司控股權不會給公司股東和員工帶來不合理的風險。盡職調查一般在企業兼并雙方已達成兼并意向但尚未兼并之前履行的活動，主要內容包括：財務和稅務盡職調查，經營管理盡職調查和合法性盡職調查，它一般采用信息清單法實現調查，通過檢查財務報表、評價經營管理和審查法律責任等獲得信息。

　　人力資源盡職調查是企業經營管理盡職調查中的一個部分，雖然占整個盡職調查的比重不很大，但卻是一個重要部分。它是對企業人力資源管理的系統分析和評估，包括對人力資源戰略、組織機構設置、人力資源質量、人力資源成本、企業文化、人力資源管理中已有的和潛在的風險及其對企業的影響等，其作用主要表現在兩個方面：一是為談判議價和兼并決策提供有關人力資源的依據，二是為可能的兼并作好人力資源整合的準備，為整合規劃和決策提供所需信息。

　　二、人力資源盡職調查的內容

　　企業兼并的目標不同，其人力資源盡職調查的內容模塊會有所不同，但一般而言，可從人員與組織、人員管理和效率、法規遵循情況和企業文化特質四個核心方面予以考慮。

　　1、人員與組織

　　包括企業人力資源及其配備的基本狀況、組織結構和崗位的設計原則等。考慮的調查子項相應包括：組織結構，是扁平式還是傳統等級制，是直線職能制還是事業部制抑或其他混合式結構；人員總數和基本素質情況，指員工總體的學歷、能力、工作經歷年齡等；中、高層管理人員和關鍵人員的學歷、能力、工作經歷、年齡及本企業的工齡等基本情況；選聘經理人員的關鍵能力要素和標準；職位

　　說明書；人員選聘程序，崗位和部門之間的標準操作流程等。

　　2、人員管理與效率

　　包括人力資源管理結構、薪酬管理、激勵制度、培訓機制、員工發展計劃、員工和組織績效管理、組織運行效率等。

　　人力資源管理結構子項主要指：人力資源管理部門的組織結構、崗位設置和人員配置；人力資源事務的外包；人力資源信息系統的使用；人力資源管理協會的加盟和團體交流等。

　　薪酬管理的調查子項：工資總額成本、福利成本；基本薪酬和福利制度；薪酬調整情況；工時制度和加班付酬情況；工資支付；管理人員績效獎金、銷售人員的獎金傭金制度、中高層管理人員和關鍵員工的福利制度；社會保險和其他保障等。

　　員工培訓和發展的調查子項：員工培訓制度、目標、年度計劃；培訓預算和成本；專職培訓人員；培訓需求評估；培訓效果后續跟蹤；員工職業發展規劃；中層管理人員的能力評價系統和職位后繼計劃；對關鍵人員的能力評估和培訓；員工升遷、降職、調動程序等。

　　員工和組織績效管理子項：高層管理人員控制企業整體績效的方式；企業整體績效管理系統；中高層管理人員的績效考評系統和方法；基層人員的考評系統和方法等。

　　3、法規遵循情況

　　指企業在勞動用工中執行當地的法規情況。與國內企業間的兼并相比，跨國企業間的兼并更重視勞動用工中法規遵循情況的調查。跨國公司將母公司的價值理念傳遞到在中國的子（分）公司中，它們認為，沒有嚴格執行勞動法規會給企業帶來嚴重損害，是巨大的風險所在。

　　企業法規遵循情況的調查子項：員工手冊、勞動合同等聘用文件，與勞務人員的聘用關系；基本聘用條件以外的協議；中止或終止聘用關系的成本；平等合法的聘用情況；高層管理人員對環境安全和健康的認識；企業對環境社區和員工的承諾；健康和安全委員會的運作；專職安全人員的配置；內部環境控制；安全培訓和意識教育；事故發生率；職業健康檢查；重大疾病情況等。

　　政府勞動部門對企業年度檢查情況；公司的內部審核制度；政府部門、員工或工會對合法操作的質詢；勞動爭議；勞工爭議發生情況等。

　　4、企業文化特質

　　企業作為組織行為方式，最終在企業文化上得以反映。目標企業的文化適合程度對兼并決策以及兼并整合的成敗起關鍵的作用。

　　企業文化特質調查子項：管理模式；領導風格；溝通和決策模式；團隊合作；員工對企業的忠誠度；員工對決策和管理的參與程度；員工表達意見的途徑和方式；違紀處理程序和員工投訴或申訴程序；工會組織的作用等。如果是跨國企業間的兼并，還涉及授權程度和本地化管理程度等。

　　三、人力資源盡職調查的程序

　　人力資源盡職調查過程一般由人力資源盡職調查準備、調查實施、調查結果分析與總結、調查結果應用四個環節構成。

　　在人力資源盡職調查準備階段，需要制定調查活動計劃、建立調查小組、對小組成員進行必要的培訓或指導、設計和選擇調查方法等。

　　人力資源盡職調查活動計劃主要包括人力資源盡職調查目標的制定、調查內容的確定、人員和時間安排等。

　　人力資源盡職調查小組的建立，并確定小組主要成員的職責。小組成員主要由企業內部高層管理人員、人力資源管理專業人員和外部的咨詢顧問組成，兼并目標企業的各層管理人員和相關員工會參與被調查的過程。調查小組組長的主要職責是：領導小組成員制定和實施人力資源盡職調查計劃，尋求和協調公司內外部對于調查的支持，控制調查進程和結果的有效程度，組織完成調查報告，向盡職調查小組提交調查結果報告和決策支持依據等。組長一般由企業高層管理者承擔。企業高層管理者在調查小組中的主要職責是：調動本企業資源，支持人力資源盡職調查計劃的完成，提供與調查對象相應的本企業信息和資料，建議決策提案等。人力資源管理專業人員的主要職責是：運用專業知識和技能協助組長具體制定和實施調查計劃，反饋調查過程中的要點，建議方案選擇和調整，撰寫調查分析和總結報告，參與建議決策提案等。外部咨詢顧問則跟蹤整個調查過程，對計劃、實施、分析和總結及應用等系列工作提出咨詢意見和建議。

　　依據人力資源盡職調查目標，設計和選擇人力資源盡職調查方法。一般調查方法有：問卷調查、與有關人員面談、審核有關人力資源制度、資料、

　　記錄等。不同的人力資源盡職調查目標，其調查方法會不同。

　　在調查實施階段，調查小組依據調查計劃，運用調查方法，如問卷調查、面談等開展調查，并對調查過程進行控制和調整。在實施調查過程中，有時會遇到調查對象回避或應付調查人員提出的問題，使調查難以得到所需信息，這時就需要根據實際情況作適當調整，包括對調查內容、調查方式的組合調整、改換角度等應變方法、變換調查人員調查、與目標企業高層管理人員的溝通等，最終達到獲取有效信息的目的。

　　在完成每項預定的調查內容和類別以后，及時記錄調查信息，以甄別關鍵要素和信息的客觀性、真實性，在隨后的進程中進行再核實和再調查。

　　在調查結果分析與總結階段，調查小組結束調查活動后，需要對所獲得的信息進行提取和分析，并與本企業自我調查得到的'同類信息進行比較，判別是否存在重大的風險或隱患。在分析和比較的基礎上，形成調查結果的總結報告。一般分析和比較是采用表格形式，簡潔明了。

　　在調查結果應用階段，根據調查報告，判別目標企業人力資源管理方面的問題或成本風險，判別其企業文化對兼并整合的難易程度及是否可進行控制，為兼并決策提供人力資源方面的依據。調查結果應用于兼并后企業組織重組和人員整合、人力資源相關制度如薪酬福利制度和員工激勵機制等的整合、企業文化的整合等方面。

　　四、盡職調查在公司兼并收購交易中的地位及程序的矛盾性

　　人力資源盡職調查涉及企業并購后企業文化的整合，因此，盡職調查與并購整合有著非常重要的相關性，其涵蓋的內容包括：福利和薪酬計劃的整合、勞動力重建、勞動合同、協議及其管理以及領導能力、組織文化和雇傭慣例等諸多問題的管理。

　　然而，按照通常的做法，在公司進入兼并或者收購程序之前，沒有暢通的渠道獲取與這一系列“人”的問題相關的重要信息，而且，在討論、決策和盡職調查的初期階段，通常負責綜合審視整個交易形勢的人力資源代表不能與那些來自財務、營運和其他職能部門的同事一同參與商討。大量的交易活動（包括盡職調查和初步決策，即交易前階段，真正參與這一階段交易活動的主要是與公司高級領導人一起的有關兼并收購、公司發展、金融、財務、和具體業務操作方面的人員，從歷史經驗來看，盡職調查過程中主要是集中分析影響財務方面的綜合因素，其中特別是對諸如金融、資產、養老金債務、重大合同、協議等項目的檢查，人力資源的盡職調查往往被忽略。

　　然而，經研究發現，在整個并購過程中失敗風險最高的往往是最易被忽略的“人”的問題，如果企業能夠意識到人力資源在并購中的價值，盡早關注并購中有關“人”的問題，而不僅僅只是將注意力放在財務分析上，并購的成功機率會大大增加。

　　因此，在企業并購中，一定要重視人力資源的盡職調查。

　　五、人力資源盡職調查過程中應當注意的問題：

　　并購有兩個階段的風險點最集中，一個是并購決策前的盡職調查，另一個是并購后的業務整合，其實很多在整合過程中顯現風險隱患往往與并購前期的準備是否充分息息相關，因此，并購前期的充分準備是并購及后期整合成功的最根本保證。

　　因此，在并購過程中要充分注意下列事項：

　　1、知己知彼——實施充分全面的盡職調查

　　企業并購復雜，其過程中暗礁四伏，所以在對企業并購前進行細致周到的盡職調查至關重要。并購企業往往會投入大量精力來分析自身和目標企業的資源優勢；評估協同效應；預測產業未來發展趨勢、判斷產品壽命周期，以制定正確的收購價格標準和把握并購時機。這些準備固然重要，但全面的盡職調查還包括充分了解和分析目標企業的各類負債情況；高層管理團隊對并購的認同度；并購雙方在管理模式、企業文化甚至組織管控等方面是否存在重大的差異；潛在的并購整合挑戰及風險會在哪里等等。

　　只有做到這些，才能使企業并購工作做到有條不紊，才能在并購過程中占據主動地位，否則，并購企業將來在并購中不僅可能處于被動，還有可能使并購功虧一簣。更重要的是，良好的盡職調查能使并購企業對整個并購案的隱性成本有更為充分的把握，從而對協同增效有更現實的認識。

　　在并購中，企業家常常因為過于希望達成交易而回避直面不確定性高的問題，結果解決這些復雜問題便成了整合實施隊伍的任務，而他們往往又因為并沒有參與初期的談判而不愿意承擔或面對這些風險。這是我們在失敗的并購案中經常會看到的。

　　2、居安思危——提早制定并購后整合規劃

　　xxx公司對全球115個并購案例進行分析，有60%左右的并購案實際上損害了股東的權益，購并3年后，新企業的利潤率平均降低了10個百分點，究其原因，最關鍵的因素是缺乏系統的并購后整合計劃和執行的無效。

　　絕大多數企業在完成了并購之后才開始考慮整合工作，由于整合規劃的缺失或滯后使并購后的工作無法順利開展，失去了創造整合效應的最佳時機。在不成功的并購案例中，有72%的企業在交易結束時還沒有形成對被購企業清楚的整合戰略規劃，有60%以上的企業在交易結束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強的因果關系，而且還會使被購企業內部產生混亂和不信任感。

　　建立整合的企業包括整合并購雙方的組織架構、人員配置、薪酬福利制度的調整等等。這些內容不僅幫助新企業盡快進入運營狀態，更重要的是建立統一的標準，確保并購雙方員工在新的企業里得到平等的待遇。人力資源部應該配合決策團隊根據交易進展制定完整的整合規劃，確定具體的目標、行動方案、責任方、時間進度表等。只有提前對整合進行規劃，才能對整合過程中將會面臨的難度及所需資源有清晰而全面地了解。同時，提前對整合進行規劃更易獲得管理團隊的重視和承諾，防止在整合階段迫于業務的壓力而應付了事。

　　3、求同存異——構建并購企業文化價值觀

　　任何并購企業之間都會面臨因文化差異而產生的整合障礙。如前面所提到的研究結果所示，文化整合是并購當中最有挑戰的一環。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇任何一方的文化。通過文化整合，并購雙方建立相互信任、相互尊重的關系，拓展并購雙方員工換位思維，培養雙方經理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的能力，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助并購企業更好地實現其它方面的整合，為同一目標而努力。

　　在并購僅僅是意向時，人力資源應幫助并購決策者客觀地評價雙方文化的優勢和局限性，分析雙方文化差異而可能帶來的整合成本，以及雙方企業的文化價值交集又是什么。成功的并購通常能夠在文化整合的同時肯定各自企業過去的成功文化，讓雙方企業在未來和過去之間找到平衡。過于急進或由于一方過于強勢而導致的否定型文化整合會引發對新文化的抵觸。

　　聯想在并購IBM的PC事業部后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論雙方各自的成功中體現了哪些優秀的文化基因，如何將它們組合成超越過去，更為強大的文化基礎，并且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰，以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的整合理念可以幫助聯想更快地吸納IBM的優秀管理模式，加速業務的整合。

　　知人善任－挽留啟用被購方的核心人才

　　并購后被購企業常常出現人才流失現象。被購企業在控制權轉移后，可能使其部分員工擔心在新環境下無法適應或利益受損，管理者擔心在公司被收購后權力會喪失等。所以留住人才、穩定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題之一。

　　企業在并購前就要明確“人才”是否是本次并購的目的之一，或者核心人才隊伍的挽留將對并購的成功有何影響。并購企業對人才的態度將會影響目標企業員工的去留。如果目標企業人員感覺到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。

　　人力資源部必須配合并購決策者確定挽留的人才群體，同時制定詳細的人才留任激勵措施。核心人才的挽留激勵方案常常成為收購協商中雙方關注的焦點。但是，僅有激勵方案是不夠。在激勵支付期結束后，很多核心人員仍然會另謀高就，對并購的長期整合帶來極大的負面影響。所以，核心人才的挽留不僅僅只是通過金錢挽留，而需要更系統的管理，如發展計劃、內部輪崗、晉升等等獲得這些人員對新企業的承諾。

　　并購通常會導致管理團隊構成的調整，如果不能盡快明確新管理團隊，無疑將導致混亂。所以企業應當迅速行動來避免揣測和流言。最高級領導層應當在完成并購后的第一周到位，接下來的三周則要決定最佳的管理方法和制定計劃實施的目標，并在第一個月里指定第一層的管理團隊。

　　并購后的藍圖—持續、透明地溝通

　　當管理層在高瞻遠矚地規劃并購后的藍圖時，員工往往考慮的是最實際和最基本的問題：并購將如何影響到他所在的部門、他的個人職業生涯和他的工作環境。如何讓員工以平穩而積極的心態去面對變化，唯一的方法是進行有效的溝通。翰威特建議并購企業的人力資源部在并購意向明確時開始制定貫穿并購全程的溝通計劃：從宣布并購，到交易完成，到企業合并初期，不同階段的溝通重點是什么，有誰進行溝通，以何種方式進行溝通等等。

　　持續的透明的溝通可以幫助降低員工的恐懼和不安全感以穩定業務。同時，這有助于減少員工的慣性效應。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應當如何在新企業里工作時，這種慣性效應便會發生，員工們會以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發生一樣。一旦這種效應形成，再進行溝通，效果會大打折扣。因此，在整合過程早期建立溝通特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。

　　人力資源調查報告 3

　　為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。

　　一、調查問卷情況：

　　此次共發放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40％。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。

　　二、目前存在的主要問題及原因：

　　（一）人力資源管理工作方面：

　　1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。

　　2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。

　　3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。

　　4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的后續發展。

　　（二）車間一線員工思想動態方面：

　　1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。

　　2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的`引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。

　　3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。

　　4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。

　　5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！

　　三、解決的措施及建議：

　　1、招聘方面：

　　對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在采用的國家補助，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。

　　2、培訓方面：

　　對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題后，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。

　　3、入職管理方面：

　　對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。

　　人力資源調查報告 4

　　調查時間：20xx年1月11日---20xx年1月15日

　　調查地點：沈陽市

　　調查目的：了解人力資源管理專業的大學生的就業情況及就業時應該考慮的問題調查內容：沈陽各高校

　　1.調查概況

　　隨著企業競爭升級為人才的競爭，人力資源部門的重要性日益凸顯。人力資源管理成為目前職場上的明星職業，想從事人力資源管理的人越來越多，人力資源管理國家職業資格考試越來越熱。隨著世界經濟的持續發展和科學技術的突飛猛進，人力資源管理工作已成為現代企業的重要管理工作之一，正在全球范圍內得以迅速發展。國際一流公司中，人力資源管理已成為最核心的管理技術。目前人力資源管理人才已被列為我國12類緊缺人才之一。為爭奪有限的人才資源，不少著名企業開出數十萬年薪，公開招聘人力資源總監等。市場經濟就是競爭的經濟，而市場競爭，歸根結底就是人才的競爭。

　　據調查，人力資源管理專業學生就職企業分布于金融保險業（30％）；信息產業（13.3％）；咨詢服務業（16.7％）；快速消費品（16.7％）；電子技術（6.7％）；制藥與生物工程（6.7％）；耐用消費品（輕工、家電、服裝、紡織）10％。可見招聘企業主要集中于金融保險業、咨詢服務業、快速消費品行業等熱門和具發展潛力的行業，而傳統產業如醫療設備、耐用消費品、電子技術、制藥、生物工程等，依然沒有能夠表現出對人才的較大需求，這些行業人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調查認為，在未來1到2年內，這一基本格局將不會有太大的變化。

　　2.報告主體

　　（一）人力資源管理人員的成長階段

　　在作職業規劃以前，應該先了解一下作為一名人力資源管理專業人士必須經歷的五個階段。

　　起步階段：從學校畢業后的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學習工作的方法，建立自己的社會關系和信譽度。大多數人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現實常令他們感到失望，自然也談不上什么可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識，有意交往一些前輩（有水準的），不斷總結經驗教訓，找出自己的優勢項目，挖掘自身潛力，為今后的發展打下良好的基礎。

　　成長階段：第二個五----七年，這時候你已經熟悉了一個領域，有一定的專業水準，不論職位及水平都處于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創造良好的平臺。此階段對于你的專業知識必須十分熟悉（屬于知識大補階段），對它的發展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業人際網絡，拓展自己的人脈關系網------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優勢項目），只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。

　　成熟階段：此階段可能會持續相當長時間，這要因人而異。你的職位及專業水準達到或即將達到了你的最高點。事業基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平（專家級）。這時你做任何事情，更多的是依靠你的經驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的減退。

　　將退休階段：退休前的三至五年。隨著薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了。

　　現在的社會正處于急速轉型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發展趨勢（當然是有準備之士）。所以每個人應在自己的成長階段努力學習，知識領域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。

　　（二）人力資源管理人員的發展途徑

　　最后從現在人力資源管理人士的發展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發展道路應該有以下幾個方面：

　　1、成為知識管理總監

　　2、做培訓師

　　走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓師的條件，從現在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業生；其次，你曾在世界知名的外資企業或國有著名的企業工作過5-8年，且是高管人員(部門經理以上職位)；第三，有豐富的培訓經歷和相關工作業績（給某某大企業做過培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。

　　3、進入公司決策層

　　成為管理整個公司行政事務的副總、總監、總經理助理等高職，在中國現在這個市場方可有實施你的.人力資源戰略管理規劃的條件，真正體現作為戰略伙伴關系的地位和作用。要做到這個職位，本人要有高超的內外部平衡能力（即內部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作，同時銷售業績較好，反而可以在短時間內上升到高層主管。許多例子說明大公司的人力資源總監，往往都是先從銷售做起，有了優異的成績后，才逐步走上高級領導崗位，有業績才是最好的證明。

　　4、成為管理咨詢師

　　自己或同朋友成立一家管理咨詢公司，利用自己豐富的管理工作經驗這一優勢，對一些企業進行管理診斷咨詢，及時發現問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景，剛開始創業則比較困難。

　　5、成為人力資源管理某方面的專家

　　人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。

　　6、成為人才分析師

　　這是國家近幾年就要實施認可的職業資格考試，它的出現將是我國人力資源管理逐步開始走向規范化一個標志。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經驗，并同各人才市場、獵頭公司、著名企業的人力資源經理/總監有良好的合作關系，同時具備較高的學識水平，所以此職業進入門檻較高，但發展前景較好。

　　7、成為獵頭

　　利用自己各方面的人力資源界的關系，及對企業欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面的專業獵頭。

　　8、勞動爭議處理專家和法規咨詢專家

　　由于工作關系會經常處理一些企業人事勞動糾紛，隨著時間的推移，逐漸積累了處理這方面業務的實踐經驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，并愿在此方面發展下去。

　　9、轉換職業

　　現在許多從事HR的人士因各種原因正考慮轉換職業，謀求新的發展。人力資源管理的發展狀況遠沒有達到人們期望值，在單位里出成績較慢，不宜顯現，與其他一些行業的發展相比較有一定的滯后性。需要經過一個較長時間的發展（與市場經濟的發展水平較低有關），才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產生效果。

　　3.報告小結

　　在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開發與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經成為贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發，則成為一項關乎發展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著企業的人力資源規劃，員工招聘選拔，績效考核，薪酬福利，培訓開發，勞動關系協調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專業知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發人力資源并且創造價值。人力資源管理是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制活動的一門學科。它是研究在組織中人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發人力資源、挖掘人的潛力、調動人的積極性、提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具和技術。人力資源管理專業要注重培養的基本目標是：德、智、體全面發展，掌握國際、國內現代人力資源管理理論、方法，了解人力資源管理最新成就，能熟練運用計算機技術與外語，能實施現代人力資源管理運作（偏重微觀），具有較強的動手能力、知識面廣、適應性強的復合型現代人力資源管理人才。

　　人力資源調查報告 5

　　一、調查的原因及目的

　　現今的時代是人才的時代，一個網絡的時代，在網上搜索21世紀最重要的資源是什么！答案是人才；我們每天聽人才說人才，那么人才到底有哪些用處呢？人才的定義是一些在某些特定領域能夠對社會發展取得一定成就的人，其中人才是衡量一個公司競爭力的有效指標；一個公司只有具備了足夠的深度，才可以和同類型公司形成一定的有效競爭力；如果一個公司具備足夠的人才，囊括了各個類型從管理、決策再到銷售等等，另一個公司卻是人才凋零；那么它會形成有效競爭力嗎？答案是否定的；這恰如如今的美國硅谷，在硅谷我們大概也就聽說過三家公司，分別是做電腦的蘋果、做軟件的微軟、做搜索引擎的谷歌；而其他和它們同類型的公司卻明顯不如這三家，其主要原因就是管理型人才不如這三家，那么就說明了人才的成敗能夠決定一個公司的成敗；雖說人才如此重要，但是人才也并不是像菜一樣想買就買的，正如三顧茅廬一般，可遇不可求。用一句話說明現在人類社會資源的分布就是，現在的每個國家是一個人力資源強國，但并不是人才強國；其中我國就是一個很鮮明的例子，所以要發展人力資源為人才資源就得公司決策層進行相應的培訓決策；從而由此而造就了如今眾人所熟知的留學熱、出國熱、海龜熱等等熱；所以從這也能夠看出培訓對人才的重要性；培訓不僅能夠加強員工的技能的掌握，也能加強管理層對自己員工的了解；所以培訓的目的在于創造有利于公司發展的創新型人才，為公司未來的藍圖增添濃重的一筆。這個措施不僅能夠加強員工對公司的信任，更能夠突出公司對其的器重；所以對公司員工培訓的可以看出一個公司以后的發展路線及走勢。

　　此次調查目的從表面工作來看是對相關企業的培訓情況做一個調查，通過調查進一步分析該企業的現狀，但從深度上來看，是為了通過此次調查，將課堂所學知識運用到實際，通過實踐發現理論跟現實運用的差距，從而更好的完備及更新我們的知識系統，以便在后面的企業培訓知識運用中更有實踐指導意義。

　　二、調查時間、地點、方法

　　1、調查時間：20xx-4-16

　　2、調查地點：xxx有企業

　　3、調查方法：問卷式調查和查閱資料相結合

　　三、調查內容及分析

　　（一）企業培訓存在的問題

　　1、管理層對培訓工作不夠重視。隨著科學技術的飛速發展對職工的知識技能、創新能力、管理能力的要求越來越高，但是對職工的素質培訓和技術培訓不能及時進行，大部分現場職工及各部分管理人員不能得到有效的培訓。缺乏“苦練內功、培養后勁”的意識和行動，長期以往只會導致企業管理水平和安全生產水平的下降。從而直接對公司的經濟利益產生影響。

　　2、公司開展的培訓工作尚不能適應企業發展的需求。公司沒有根據自己及員工的實際情況而展開的一系列培訓活動，對于員工的培訓只是理論上的培訓以及技能上的培訓，而沒有徹底的用適合自己的`培訓方式培訓自己的員工，從而不能適應企業的發展。

　　3、決策層沒有相應的措施來調動職工參與培訓的積極性。現在的企業一般展開的培訓主要是單方面的，沒有考慮到員工的想法以及條件。導致了盲目的培訓，員工也只能盲聽的局面，這樣對企業的發展反而不利，既降低了員工的積極性又浪費了資金。

　　4、沒有合理的培訓效果反饋。在經過一系列的培訓后沒有合理的反饋，員工有的也只是理論上的技能卻沒有理解。在工作上經常搞突襲，對于員工來說只能是形式上的培訓而沒有該有的結果，所以培訓的反饋效果不佳。

　　5、培訓機構的培訓方法落后，在大多數情況下培訓工作采用的是講授和技術問答的形式，沒有采用互動練習的設施，缺少基礎設施的配置。這樣一來員工的積極性就沒法調動起來！

　　（二）人才管理與技能

　　1、根據統計，在各個企業的人才管理上的問題顯而易見。首先作為管理層的人才沒有物盡其用，管理方面的人才有的僅僅只是一個地位而已，卻沒有更大的實權從而導致了一人獨大，一人決定的現象；往往一個公司的發展主要靠的是大家的同心協力，有問題一起解決，有建議一起研究等。其中78.4%認為在管理方面的漏洞主要體現在公司政策，21.6%認為主要是管理層的問題。

　　2、在公司內部的各個部門存在一些問題，在溝通上的問題主要是：部門間的存在一些小小的摩擦，沒有預期的那般和諧。一般在處理問題的過程中總會有些分歧，有分歧總會有些不愉快，所以溝通成為各個部門之間的一道鴻溝，所以解決溝通問題以及要體諒各個的難處問題也是運功培訓的中藥指標之一。

　　3、中級管理人員急需提升的方面。根據調查數據顯示，多數職工認為，在以后的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質，依次為：責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業務能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據中級管理人員的調查顯示，則依次為：責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術、公平性、業務能力，思想意識、職工激勵、成就動機。

　　（三）團隊精神狀況和素質

　　1、除少數職工外，團隊士氣良好。在實際調研中，28％的職工認為我們團隊的精神非常高昂，60％認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但12％的職工認為團隊現處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調查時發現，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來，表現出例外或特例的行為。

　　2、個人利益與個人績效沒有緊密結合。團隊是由個人構成的，個人業績是團隊業績的基礎，只有實現個人利益與個人績效息息相關，才能調動職工的積極性和責任感。

　　3、團隊的素質能滿足工作要求，但總體提升緩慢。據統計資料顯示，60％職工認為企業團隊的素質與優秀企業相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在職工與團隊合作的信心方面，30％職工認為團隊正向有利方向發展，35%認為沒有變化，20％保持觀望狀態。在團隊素質的提升方面，40％職工非常認同我們的團隊正在進步，35％基本認同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認同。

　　（四）職工個人專業知識與技能的發揮

　　職工專業技能的自我評價。職工普遍認為，在實際工作中自身的專業技能比較滿意，這一比例高達80％，僅有15％左右的職工認為自己的技能相當完備，與此同時，5％職工對自身知識與技能表示了不滿，希望在以后的工作中逐步提升。但在專業技能轉化方面，這一比例有所下降，75％職工認為自身的技能基本發揮，25％職工認為沒有完全發揮，可見專業素質在向業績轉化上并不十分理想，職工的潛能和能力有待于進一步開發。

　　四、總結與建議

　　總之，一個企業是一個團體的而并非單獨個人的，你要發展就得依靠大家的努力，否則迎來的將是失敗；管理層是指揮棒，公司員工是演奏者，只有正確的指引員工才能夠將公司引導勝利，指出一條大道。所以本人有以下幾條建議

　　一，牢固確立“工人是企業的主人翁” 思想。領導的認識是關鍵，應當明確我們開展職工合理化建議活動，正是以“工人是企業的主人翁”這種指導思想而提出來的。合理化建議使職工感到自己在企業中的價值，感受到自己也是企業的管理者，從而以“主人翁”的身份積極

　　參與企業提高質量、降低成本、提高效率等各項管理活動，廣大職工分布在各不同的工作崗位，他們最熟知本崗位上的情況，怎么改進、怎么創新，他們最有發言權，他們提出的建議最容易出效率。這些成果匯集起來就能“聚沙成塔”，成為企業進步的巨大動力，也使職工自身有了成就感、歸宿感、責任感。

　　二，建立健全相應的工作機制和規章制度。首先，要加大對開展職工合理化建議活動的宣傳工作。宣傳開展這一活動對企業管理和技術創新的重要性和必要性，宣傳廣大職工應有的主人翁精神，宣傳開展這一活動的方法和步驟，宣傳獎勵制度和標準。這樣就能更廣泛地發動職工，使他們胸襟開闊，目標明確，渠道暢通。

　　其次，要在制度上加以規范。應從班組開始，到車間，到管理層，都應有相應的科學而有效的管理制度，層層有人管理，職責分明。另外，要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作，使有價值的合理化建議迅速投入使用，并轉化為生產力。相關部門對收集上來的合理化建議要分類管理，逐條與有關部門研究其可行性，確認后可與實踐部門簽訂實踐合同，并跟蹤檢查實施情況，使職工合理化建議的采納率得到有效落實。

　　再次，對職工合理化建議，采用必不可少的獎勵辦法，用通俗的話來說就是要花錢買“金點子” 。企業要拿出一個專項資金，來兌現被采用的合理化建議者，其標準應和其出現的效益大小成正比。這種做法最取信與民，也更成效。有突出貢獻的要予以重獎，而且要打造聲勢，大力宣傳。獎勵一個，必然會帶動一片。這就激發了職工對這一活動的熱情，職工合理化建議“金點子”多了，就會使企業生氣勃勃，一片燦爛。

　　人力資源調查報告 6

　　眾所周知，賓館酒店業是服務性行業，其產品是由員工提供的服務，員工服務的對象又是需要情感的賓客，因而其從業人員的心理素質、職業道德、業務、素質和工作積極性等就直接決定著賓館酒店的服務質量，進而關系著賓館酒店經營的成敗。因此，如何調動員工的積極性，對人力資源進行有效管理，對賓館酒店業的發展起著決定性的關鍵作用。那么，前湖迎賓館的管理人員是如何對他們的人力資源進行有效管理的呢？為此，我于20xx年9月20日至21日對前湖迎賓館的人力資源管理情況作了調查，報告如下：

　　一、調查目的

　　為了能夠更好的了解該企業的人力資源狀況，讓企業能夠長期的在競爭日益激烈的當今社會生存及發展。

　　二、調查對象及其一般情況調查對象：

　　前湖迎賓館工作人員

　　一般情況：這部分人大致在20—30歲之間且為具有較多經驗者，大部分為本科在校實習生。

　　三、調查方式

　　本次調查采取的是隨機問卷調查，發放問卷是在南昌前湖迎賓館隨機選擇工作人員當場發卷填寫，并當場收回的形式。全賓館共發出調查問卷50份，收回有效問卷46份，回收率達92%。

　　四、調查時間：

　　20xx年9月20日——20xx年9月21日

　　五、調查內容及調查結果

　　作為20xx中博會主會場之一的前湖迎賓館，中博會期間將迎來近千名境內外重要來賓，也將承擔起中部博覽會高峰論壇20xx、國際金融論壇、20xx中國·江西（南昌）服務外包產業合作推進會、跨國采購說明與洽談會等一系列重要會議的接待工作。此次中博會期間，前湖迎賓館共招募了360名酒店接待工作人員，大部分來自市內的大中專院校。被分配到各接待酒店的前臺、總機、大堂、中西餐廳等崗位，開始著正式工服上崗工作。經過近兩個月在前湖應賓館的工作,各員工已基本了解與適應了各自的崗位環境及工作環境。

　　（1）員工培訓方面員工能否勝任賓館的工作，需要看員工自身是否具有服務工作和管理工作能力，這種能力可以由賓館酒店對他們加以培訓而產生。但是經調查有65%的員工認為在公司獲得的培訓機會較少。酒店對員工的`培訓工作，是酒店的前期工程，只有通過培訓，采取優勝劣汰的措施，才能有效地保證飯店員工素質的不斷提高。對員工的培訓也是一個企業在競爭中立于不敗之地的關鍵，酒店員工的素質和服務質量，決定了酒店的長遠發展。前湖迎賓館應充分認識到對員工培訓的重要性，定期組織員工到各大重點高校進行專業技能和自身素質的培訓。

　　（2）工資管理方面基層員工的每月工資為七八百元，而資深的員工則每月工資可高達二千元。目前該酒店大部分員工為大學實習生，進入該酒店工作時間較短，有78.3%的員工在對自己努力付出與工資回報二者公平性的感受上認為是不公平的。他們認為決定工資最重要的因素主要是個人業績，個人能力，職位高低三個方面。并且當員工對薪酬方面的事情提出意見和建議時，公司的態度基本沒什么改變，有時候只是聽聽而已。

　　（3）績效考核與員工激勵方面

　　A、績效考核為了及時了解員工的思想狀況、業務技術水平、工作能力以及工作成果情況，有效地做好培訓、定級、晉升、報酬分配工作，前湖迎賓館對每一位員工進行了考核。普通員工用評定量表進行考核，由主管對員工的儀表儀容、勞動紀律、工作態度、工作質量等項內容進行評估。

　　B、員工激勵前湖迎賓館的工資待遇普遍較低，多數人認為如果公司提高工資，提供晉升機會，提供舒適的工作環境的話會為公司盡全力。目前該公司找成員工流失的主要原因也是因為薪資問題，工作辛苦，與上級工作不融洽等方面，且有一半的員工認為該酒店沒有發展前景。

　　（4）個人價值方面有76%的人認為自己的才能在目前的工作崗位上有些方面沒得到發揮，有一半以上的人希望且有信心接受難度更大、責任更大，壓力更大的工作挑戰，并認為自己在工作上的表現優秀且滿足要求。

　　六、心得體會及建議

　　二十一世紀的競爭，是知識的競爭，歸根結底是人才的競爭。未來飯店的經營應樹立“顧客第一，員工第一。”的經營理念，使飯店成為“賓客之家，員工之家。”酒店要注重員工的培養，為員工創造寬松的人際關系、舒適的工作環境，較多的晉升機遇和較高的工資福利。因為員工是服務的實施者，只有滿意的員工才會提供滿意的服務。通過賦予員工更大的權力和責任，使被管理者意識到自己也是管理者的一員，進而更好地發揮自己的自覺性、能動性和創造性，充分挖掘自己的潛能，在實現自身的人生價值的同時，為企業作出更大的貢獻。總結各優點和缺點，我從中得出了幾點有利于其發展的措施。

　　1、“以人為本”為員工創造更好的生活環境。當我們把“以人為本”融入管理時，就已將人力資源作為企業的最大資源和財富。怎樣發揮人力資本的最大價值或發揮人的積極因素，“員工第一”做出了答案。另外還應讓員工切身感受到我與企業興衰的緊密關系。換句話說，只有酒店極大的昌盛，員工的個人福利才會大幅地提高，二者成正比關系。

　　2、明確晉升考核制度，讓每一個在此長期工作的員工都放心會有一個良好的待遇。

　　3、管理人員還要不斷的學習，不斷的增強自身素質。只有這樣領導者才能在競爭的浪潮中游刃有余，更好的管理好其他員工。

　　4、加強員工各方面的培訓，努力使員工培訓成最優秀的員工帶給顧客最優秀最滿意的服務。員工和管理人員的自我完善勢必會大大的促進酒店的發展和壯大。

　　5、企業應建立一套有效的激勵競爭機制，增強員工的工作積極性。

　　6、一個明確的戰略目標。告訴員工企業未來的發展計劃與目標，并讓員工和企業共同為之奮斗。

　　人力資源調查報告 7

　　一、調查問卷情況：

　　二、目前存在的主要問題及原因：

　　（一）人力資源管理工作方面：

　　（二）車間一線員工思想動態方面：

　　1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。

　　2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。

　　三、解決的措施及建議：

　　(一)人力資源管理方面：

　　1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：生源要準、雙向合適、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在采用的國家補助，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的.入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。

　　2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。

　　3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。

　　（二）一線員工方面：

　　1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業文化的無力，沒有學習，沒有良好企業文化的引導，沒有系統的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現“以罰代管”的現象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務于企業，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業的良性發展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產品的質量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產力的最完美發揮。通過培訓和學習來提升生產管理者的管理方式和方法是企業的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩定一線生產員工，為企業長期和穩定的發展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。

　　2、公司的罰款制度方面；做為企業采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理，是管理無能和管理不向細節化發展的標志，就算是采用罰款管理作為重要手段的鼻祖企業：日韓企業，所處罰的對象也是管理者而不是工人，現在整個中國的國家制度整從粗放式管理向細節化管理過渡，交警有過去的不帶頭盔就罰款，到現在批評教育為主，罰款為副，從一個側面上反映了國家體制的一種導向，罰款管理模式對應的對象應該是文化程度較低的員工，而如果員工的素質相應的得到了提升，而管理的方式去一成不變，無疑在管理上會被動挨打，會受到消極的抵制，罰款后的惡意轉嫁，損失的是公司的隱形效益和一線員工的工作熱情，是公司的企業風氣和企業文化的損失，是一個慢慢積累的火藥桶，沒有疏導只有累計，一旦爆發，企業損失更為嚴重。

　　3、一線員工工資方面；08年以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業的成本在飛速上升，企業很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業的難處和處境去改變自己的心態而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現有的基礎上。

　　4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，在人力資源管理中有兩種管理模式是比較吸引人

　　一是：高薪高激勵，從而拉開與周邊企業和市場平均勞動力的收入水平，使其大大的高于當地人均收入水平，吸引員工，進而達到穩定的人員隊伍，但是這是一種急于求成的管理，所付出的很多，包括企業也會在掌握度上因把握不準，而走彎路，這種體制很多時候是對非生產型企業，特別是高端企業、IT產業適用；

　　二是：利用較為寬松的工作的環境和管理氛圍來吸引員工，比如四班三運轉，首先空出必要的時間，能夠有時間去培訓、去學習、去休息，使軟性環境和硬性環境相結合，在一定程度可以通過培訓學習提升管理方法和提升企業文化來共同達成這一目的，作為人力資源可以這樣設計：比較寬松的工作環境，少高于其他企業平均勞動力薪資的收入水平，優良的管理氛圍，良好的企業文化，及時而有效的勞保福利，獎多罰少的激勵制度；只有按這個原則和遠景來經營人力資源和規劃管理人力資源，才能在現行的市場競爭中，為企業留住根本的發展所需要的人力和人才。

　　5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度，根據各管理者自身肩負的職責不同，在公司的《培訓管理制度》中制定出各管理者與基層接觸的時間，并對人力資源調查制度做明確的界定，明確規定通過座談，問卷調查、一線走訪等方式定期的了解收集相關管理信息的方法、頻率和頻次，這樣既有各管理者的定期走訪和一線深入，又有人力資源的協調匯總跟蹤調查收集，必然能夠解決好在職員工的思想動態，能夠及時根據情況對應進行變更，解決管理與基層上下不通和管理與現實嚴重脫軌的現象，重塑管理者的良好形象，這無疑也是企業績效中軟激勵和職工在職管理的重要措施和手段。

　　人力資源調查報告 8

　　前言

　　眾所周知，員工離職意味著什么，公司關鍵崗位員工離職甚至攸關企業的命運。這里所謂的關鍵崗位，對于一個服裝代理公司而言，下屬各個店面的導購、店長這一類銷售人員可謂是關鍵。本文采用金蝶系統員工資料查詢及電話回訪的方法，通過對xx有限公司各大商場導購員離職情況的調查，對員工離職的影響因素進行分析，并且提出相應建議及對策。

　　一、公司概況

　　xx有限公司是專業從事國際名牌服飾在中國的代理運營業務及進出口的貿易公司。自1997年進入行業以來，公司以其獨特的商業眼光，敏銳的市場洞察力，在方興未艾的中國市場引領著時尚的潮流，為中西方服飾文化的交流架起了一座絢麗的橋梁。在多年的經營的過程中，公司逐步形成了一套比較完善的與國際接軌的市場營銷、管理體系，積累了豐富的中國市場服飾推廣銷售經驗,建立了良好的市場推廣網絡，培養了一批具備專業技能，富有活力及創新精神的高素質人才。在公司絢麗的經營業績下，公司人力資源部時常面臨著一個嚴峻的問題，就是招聘成本高壓力大，社保錯亂，關鍵崗位員工離職率高。

　　二、員工離職的原因及后果

　　經過調查發現，以上各大店鋪業績較好的店鋪離職情況較輕，業績較差的店鋪表現得更嚴重。從調查及回訪中還發現，公司在20xx年做過一次較大的人事制度和薪酬制度變革，并且發現，那次變革后，公司各個店鋪導購員包括店長的離職率大大上升。導致員工離職的因素是多方面的，可是究竟問題出在哪兒呢，是薪資待遇，工作強度，亦或是團隊合作造成了繁榮的影子下巨大的威脅？從三個月的資料收集和電話回訪中，總結出導致名瑞員工離職的六大原因如下：

　　1、招聘環節。

　　通過電話回訪得知，入職后迅速的離職的人員，很大一部分離職的原因在于招聘環節的失誤。招聘者對一些技能含量不高的崗位進行初步的面談，主要是簡單了解應聘者的學歷、個性、工作經歷、態度、及交流溝通等方面的信息，而疏忽了與員工進行公司制度的溝通，比如上崗后的考核制度、團隊管理制度等的溝通，新招聘的人員在入職后發現現實與期望的差距甚遠，因此離職。在這種情況下，招聘成本大，并且無法給公司良好的創造利益。

　　2、培訓開發單一與職業生涯規劃匱乏雙重壓迫。

　　普遍存在這樣一種現象，新進的員工入職初期可能還充滿抱負懷揣夢想，但在入職幾個月后開始感到迷茫，對于手上的工作已經很熟練了，可是對自己在公司的未來發展前景或者說晉升路徑卻模糊了，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標，在工作上也自然而然的開始缺乏工作熱情和積極進取的信心，人員流失率也隨之上升。究其原因，這主要是因為一方面公司重管理、輕開發。公司對導購開展的培訓多為培訓專員培訓、店長大會、品牌經理培訓、產品經理培訓，培訓目的多為提升導購對產品和品牌的認識，提升導購的銷售技能和服務意識，培訓開發較為單一。一方面公司沒有對員工做出一個清晰的職業生涯規劃，員工晉升渠道單一。應該說目前企業不乏人才，銷售能人也不少，但是企業提供給員工的卻基本上是單一的工作和專業化晉升之路，走的是單一的發展通道。這樣或多或少地減少了員工的職業攀升機遇，特別是一線的導購員，從業多年后還是一名普通的一線導購，不免挫傷了員工奮進的志氣，進而影響了員工對企業的忠誠，一些經驗豐富的導購員開始考慮轉崗跳槽，同時也就造成了人才難招，人才難留的困難局面。

　　3、人事制度改革、薪酬制度改革的影響。

　　20xx年，xx有限公司進行了一次較大的'人事制度改革和薪酬制度改革，人事制度改革就是公司變動了各店鋪的人員組織結構，取消了“資深導購”這一稱謂及相應的薪資評級，薪酬制度改革就是公司績效薪酬由店鋪員工整體提成（即同在一個店鋪的所有導購每月按當月該店鋪的銷售總額提成a%，店長提成b%）個體提成（即同在一個店鋪的所有導購每月按自己當月的銷售總額提成a%，店長按該店鋪當月的銷售總額提成b%）。從系統查詢的各月離職人員名單統計結果可以看出，自從公司進行了人事制度改革和薪酬制度改革后，各大商場導購人員離職率顯著上升，包括很多銷售業績極高的和資深的導購員、店長。據此進行的離職導購員及店長的電話回訪得知，導購人員離職的重要原因主要是兩個方面，一是人事制度改革導致個體競爭加劇，團隊合作困難，同事之間友情受阻，由于利益競爭關系導致昔日的好姐妹為爭奪客戶感情破裂，工作氛圍不快難以忍耐；一是薪酬制度改革導致只要不是業績特別好的員工，每月工資會隨這個改革下降，并且人流量少的商場或地段的導購工資下跌更大，甚至使其生活發生困難，這樣的狀況使她們無法接受，被迫離職。

　　4、人力資源管理機制不健全。

　　在xx有限公司，人力資源管理的多個環節仍處于傳統的人事管理階段，沒有形成規范的制度化，只能行使的時候多帶感情色彩或個人主義，沒有隨時將公司的利益看做最大化，人事配制的手段比較弱，形不成合理流動的優化配置機制，,這對制度化的管理多會帶來不便，難以做到任人唯賢，公平、公正也很難把握，影響企業的創新和發展。企業的人事安排往往多是因人設崗而非因事設崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。比如，一些店鋪的優秀導購員因個人原因，家庭住址變動，因此申請人事變動。但由于分管各個品牌是品牌經理之間協調不及時或不恰當（為了保留優秀員工，創造個人業績），導致人事不相宜，人崗不匹配，無法最大可能地利用人的創造力，甚至最終導致優秀員工離職，直接有限相關品牌銷售業績及業務拓展。

　　5、人事管理流程不規范。

　　按規定申請辭職的人員須提前15天通知用人部門，以至人力資源部有充分的間采取相應措施，一方面與員工溝通，消除其離職顧慮，挽留優秀導購人才；一方面收集資料招募合適人選，安排在相應的崗位，使銷售工作開展起來有條不紊。但在現實情況中，用人部門收到通知后卻很少有及時反饋給人力資源部的，到人辦理離職手續的時候，人力資源部才會知道這個人要走了，而且沒有回旋的余地了。整個過程中，人力資源部處在一個很被動的局面，最后只得簽字同意。這對公司的人員規劃、招聘工作等都帶來很大麻煩和不利，無法及時有效地掌握人員信息，控制人才流失。

　　6、現代人力資源管理的工具沒有充分利用。

　　目前，xx有限公司在人力資源管理這塊用的是金蝶系統。它的主要功能有：

　　（1）基礎人事管理。包括組織結構管理、職員管理、報表查詢、薪資核算、社保福利管理、考勤管理等模塊；

　　（2）專業人力資源管理。包括能力素質模型、招聘選拔、培訓發展、薪酬設計、績效管理等功能模塊；

　　（3）員工自助。提供分角色的CEO平臺、經理人平臺和我的工作臺等功能管理模塊。因此，可以利用K3的這些工具規范基礎數據，理順組織流程，圍繞人力資源管理過程中的選、育、用、留四個階段開展有效的管理工作，提升HR專業管理水平。但是，目前重慶名瑞服飾連鎖有限公司沒有把這個現代HR管理工具充分利用起來，除了員工入職、轉正、異動、離職等的基礎的檔案資料、員工合同錄入系統中，報表查詢，資料查詢，很多人力資源管理的功能模塊基本都是閑置的。在做人員分析、培訓開發和招聘選拔時沒有充分利用各個模塊的功能進行科學規范的管理，基本上還是靠ExCEL等基礎辦公軟件來處理的，造成每月作出的WORD文檔、ExCEL文件繁多，培訓專員甚至啟用了兩個移動硬盤存放培訓資料。從而極大的影響了培訓人員的工作效率，甚至導致部分資料遺失。同時沒能與員工做好更緊密的溝通與反饋，導致員工的某些不滿情緒直接以離職的形式表達了出來。

　　三、改善員工離職狀況的建議及措施

　　1、堅持人才是企業發展的唯一源泉。重視和尊重人才，避免任人唯親，關系至上。加大執行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現情大于法，讓所有人都遵守規則。

　　2、留住人才是關鍵。制度應堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求，提供員工發展和晉升的平臺，將員工的個人理想與企業的發展緊密聯系起來，使員工看到自己在企業中的發展道路，而不致于對自己的地位和未來發展感到迷茫，降低員工流失率。

　　3、培訓系統化。不僅要為員工提供與其貢獻相對等的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展愿望的基礎上，制定出系統、科學的培訓制度和計劃，杜絕流于形式、沒有實際效果的、費力傷財的培訓。

　　4、加強溝通。人力資源部的任何制度變革變動都要及時面向全公司人員公布，作出簡明扼要的解釋，同時，在實施過程中，不斷與員工進行溝通，避免因較大變革引起過大優秀人才的流失，必要時可順應時宜向上級申請作出調整。

　　5、規范人事管理流程。對于不科學的流程和規定，要做出改進和完善，例如簡化手續辦理，如避免到處找人簽字等，從而減少階級溝通障礙，提高運營效率。

　　4、K3系統的開發利用。及時升級系統，請專業機構對人力資源部的相關人員做一些專業方面的培訓，深入學習和挖掘K3系統的各個模塊的功能，然后向全公司推行、改進，實現各個環節對接，達到管理系統化。

　　當然，短短三個月的調查是很局限的，對于公司有效控制員工離職，留在優秀銷售人員的建議也還有很多不足，并且書本學來的東西，終究是要經過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標準。通過做這個調查報告，也發現自身的一些不足，例如人力資源管理的專業知識還不夠扎實，實際操作能力還比較差，溝通協調能力需要進一步的提高，現實中復雜情況的應急處理能力還很欠缺等。發掘公司問題所在也是在發掘自身問題所在，關鍵是能找到問題的要點和解決辦法，不斷在錯誤中成長。

　　人力資源調查報告 9

　　為了解企業人力資源管理狀況，增加社會實踐經驗，近期我對泰峰房地產經紀有限公司人力資源管理狀況進行了調查，調查采取咨詢、看資料與人交談的方式進行。現調查結束，經梳理歸納，有關調查情況報告如下：

　　一、調查對象與概況

　　本次調查對象為泰峰房地產經紀有限公司，該公司地處市靜安區江寧路518號，主要經營房地產中介，有員工近50名，注冊資金為1000萬元人民幣。泰峰房地產經紀有限公司自2000年成立以來，始7 終堅持“誠信為本，承諾是金;規范服務，共創效益”的原則，為客戶提供質優價平的房地產產品，使得經紀業務蓬勃發展，取得了較好的經營效益，在社會上具有良好聲譽。

　　二、具體調查內容

　　本次主要是調查泰峰房地產經紀有限公司人力資源管理狀況，通過實地查看、交流座談、看資料的方式，該公司在人力資源管理上有以下四方面特點：

　　(一)加強用工管理

　　泰峰房地產經紀有限公司不大，員工不多，但十分重視用工管理，著重做好三方面工作：一是把好員工入口關，在新員工招聘中，把好學歷關、技能關，通過考試、面試篩選應聘人員，做到擇優錄取。二是抓好新聘員工培訓，凡是新聘員工都要進行崗前培訓和入職培訓，一個月培訓滿，經考核，政治思想和業務技能合格，才能正式上崗工作。三是按才使用，根據員工的基本技能、興趣與特長安排不同的工作崗位，盡量發揮員工的特長，使員工能夠做好工作，最大限度發揮人力資源優勢。

　　(二)加強人工成本管理

　　泰峰房地產經紀有限公司加強人工成本管理，有效控制員工總量，做到不浪費人力資源。一是建立崗位目標成本責任制，員工承擔什么工作，拿什么工資。管理、后勤崗位拿基本工資和獎金，營銷崗位拿保底工資和提成，根據年初制定的效益指標，制定成本控制總額，自上而下層層分解各項具體指標，落實到每一個崗位。二是對人工成本8 實行目標管理，以企業人工總成本為目標，落實到所有的崗位，明確責任，使每個員工工資收入與實際工作成果掛鉤。

　　(三)充分運用激勵

　　泰峰房地產經紀有限公司為鼓勵員工積極工作，取得良好經營業績，充分運用激勵。一是薪酬激勵。該公司把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務，比如營銷員工多做業務多拿提成，管理、后勤員工努力工作，提高企業整體效益，多拿獎金。二是精神激勵。泰峰房地產經紀有限公司對員工做到尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼，有效培育員工對企業的忠誠和信任度，使員工提高工作積極性，刻苦勤奮工作，提高工作效率和工作質量。三是事業激勵。泰峰房地產經紀有限公司對做出工作成績的員工，給予名聲、榮譽以及相應的地位，使員工感到工作有前途，更加施展才華，努力為企業工作，創造更好的工作成績。

　　(四)保障員工合法權益

　　泰峰房地產經紀有限公司把保障員工合法權益作為建設和諧企業的一項重要工作切實抓緊抓好，以此穩定員工隊伍，增強企業凝聚力。一是按國家《勞動合同法》等有關法律法規精神，與員工簽訂勞動合同，為員工辦理養老、公積金、醫療保險、失業及工傷婚育保險，維護員工的切實利益。二是執行國家規定的勞動時間、休息時間和節假日加班費制度，切實維護員工的利益。如節假日房地產經紀業務多，該公司按國家規定發放節假日加班費。三是舉行各種文體活動，豐富員工業余生活，陶治員工思想情操，增加員工的幸福工作指數。四是關心員工身體健康，每年為員工免費進行一次健康體檢，確保員工身體健康。

　　三、調查結果分析

　　通過對泰峰房地產經紀有限公司人力資源管理狀況的調查，我總體感覺該公司人力資源管理狀況良好，主要表現為三點：

　　(一)加強用工管理提高企業競爭力

　　作為一家房地產經紀公司，員工素質相對要比其他行業高一點，比如房地產經紀員工一是要有良好的人文素質，說話文明，待人接物有禮儀，能給客戶留下良好印象，使大家愿意來辦理業務;二是要有扎實業務素質，懂得國家房地產交易的政策法規，懂得國家房地產交易辦理手續程序，懂得銀行業務，能夠辦理好房地產交易的'全部手續，獲得客戶的滿意;三是要有敬業精神，辦理房地產交易會遇到很多困難和問題，房地產經紀員工要想方設法幫助客戶辦理好，使每個房地產交易業務順利完成，獲得交易雙方客戶的滿意。泰峰房地產經紀有限公司加強用工管理，提高了員工素質，使員工能夠做好工作，促進了公司房地產經紀業務的發展。

　　(二)充分運用激勵促進員工認真努力工作

　　要使員工認真努力工作，要有相應的管理措施，特別要關心員工的經濟利益。泰峰房地產經紀有限公司通過薪酬激勵、精神激勵和事業激勵，提高了員工的工作積極性，使員工真正感到工作不僅是為了企業，而是在為自己工作，于是就有無窮的動力促使員工刻苦勤奮、10 認真努力工作，完成全部工作任務，取得良好經濟效益。有些企業之所以員工工作積極性不高，是缺乏有效的激勵，存在干好干壞一個樣、吃大鍋飯的情況。

　　(三)保障員工合法權益促進企業和諧穩定

　　團結和諧是企業興旺發達的基礎，也是企業凝聚力的所在。而要企業團結和諧，保障員工合法權益是關鍵。泰峰房地產經紀有限公司切實保障員工合法權益，夯實了團結和諧的根基，使員工愿意在企業工作，做到忠誠于公司，時刻維護公司的利益，與企業風雨同舟，榮辱與共。切實保障員工合法權益，使員工感到企業真正做到以人為本，員工也自然而然把自己看作是企業的主人，做到心往一處想，勁往一處使，真心實意為企業工作，努力完成企業布置下達的工作任務，力爭把工作做完做好，實現工作的完美與高效。

　　通過對泰峰房地產經紀有限公司人力資源管理狀況的調查，我深深感到：隨著經濟社會的發展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業經營管理中的作用越來越重要，企業能不能夠創造效益，企業的成功與否很大因素決定于人，這基本的道理已為大家所共識。泰峰房地產經紀有限公司之所以能夠在市場競爭激烈的房地產經紀業務中站穩腳跟，不斷發展壯大起來，與重視人力資源管理分不開。泰峰房地產經紀有限公司人力資源管理的經驗值得每個企業學習和借鑒，在企業管理中真正重視人力資源，發揮人的積極性、主動性和創造性，促進企業又好又快發展，邁向美好的明天。

　　人力資源調查報告 10

　　一、調查的目的

　　希望通過調查能夠從調查中找到更好的建設人力資源的途徑和策略，已期為廣大的企業進行人力資源建設提出更好的`建議。

　　二、調查的對象、內容及調查方式

　　（一）調查對象：寧波xx電子有限公司

　　（二）調查內容：寧波xx電子有限公司人力資源管理現狀

　　（三）調查的方式：實地查看、交流座談、看資料

　　三、調查結果分析

　　此次調查問卷分為三部分，分別針對寧波xx電子有限公司的人力資源管理自制度，共9題。發放問卷200份，調查結束后收回有效問卷196份。其中4份問卷填寫不完整，被判定無效問卷。

　　（一）調研樣本特點分析

　　（二）滿意度統計分析

　　四、發現的問題

　　（一）普遍缺乏人力資源戰略規劃

　　（二）管理式落后，鼓勵機制不完善

　　（三）培訓與開展時機缺乏

　　五、解決的建議

　　（一）強化企業人力資源管理的戰略職能

　　（二）建立有效的鼓勵機制

　　（三）要對企業職工的職業培訓工作

　　結語

　　能過本次調查，本人感受到：企業沒有發展，就不會有員工待遇的提高與個人開展。因此中小企業必須努力創造開展型的文化，切實追求企業的開展，同時要以人才為本，重視員工在企業中的價值。人力資源管理工作是現代企業管理的主要組成局部，是生產關系中勞動者的總稱，是生產關系中最關鍵、最活潑的要素，也是現代企業管理的核心局部，是關系到企業能否在劇烈的市場大潮中立足的根本保證，是一項艱巨而復雜的工作，需要我們不斷探索，大膽而穩妥地積極嘗試，真正使人力資源管理發揮最大的效用，使企業實現持續快速的發展。

　　人力資源調查報告 11

　　調查目的：

　　1、通過對于應屆畢業生和招聘人員的實際調研，了解供需雙方的差異所在；

　　2、針對當前的就業環境，對于畢業生提出合理化建議。

　　調查對象：應屆畢業生和招聘人員

　　調查時間:20xx年5月

　　調查人:xxx

　　調查報告：

　　一、當前大學生就業現狀

　　20xx年大學畢業生人數達到699萬，是高校畢業生人數最多的一年。20xx年，中國將有727萬名研究生、大學生。外加去年未找到的畢業生，可預計20xx年的高校就業人數多達810萬。 20xx年上半年全國有6.7萬家民營企業倒閉，而在20xx年，民營企業吸納了34.2%的大學畢業生。由于多數行業在20xx至20xx年期間招募的大學畢業生規模較大，加上全球經濟依然不景氣，諸如it、機械和汽車等行業的招聘遇冷，更深刻的原因則在于企業技能要求和大學畢業生技能的矛盾。

　　二、用人單位的需求分析

　　1、多數用人單位都走入了重“名牌”輕“一般”、“惟學歷是瞻”的怪圈。隨著大學生就業市場由“賣方市場”轉化為“買方市場”，用人單位也逐漸提高了用人的標準。他們將目光鎖定在少數的名牌大學畢業生身上，放在了研究生、博士生身上。相對于名牌、重點院校的大學生而言，不少一般本科院校、專科院校的畢業生，在就業市場上存在一定的“品牌劣勢”。從中國高等學校的發展現狀分析，高等學校之間的資源分配不均，辦學質量差異較大，導致了用人單位對重“名牌”輕“一般”的怪現象找到理由和借口。

　　2、缺乏有工作經驗的大學生。有的單位在招聘時特別看重工作經驗，明確表示不要應屆畢業生。他們認為應屆畢業生動手能力差，招聘后需要經過長時間的培訓才能正常上崗。因此，他們更青睞那些有一定工作經驗的大學生。用人單位的這種短期行為，大大增加了畢業生的就業壓力。

　　3、不希望招聘頻繁跳槽的大學生：大學生就業后穩定性差，是造成企業不愿意接收大學生的另一重要原因。企業接收大學生后一兩年內流失率在30%以上的達到被調查企業總數的50%。甚至像聯想集團這樣的大型企業，也認為他們為大學生高流失率“交的學費太高”。

　　4、大學生缺乏求職技巧。用人單位表示，部分學生在求職時往往表現得不夠自信，過分緊張，回答問題時支支吾吾，表現不出自己的實力。更有一些求職者面試時弄虛作假，企圖欺騙蒙混過關，誰知很快就被有經驗的用人單位拆穿，不得不再次承受面試失敗的慘痛教訓。而這樣久而久之，用人單位也會覺得大學生不誠信而喪失信心。

　　5、大學生怕吃苦，愛面子。許多企業反映，大學生做事眼高手低，知識脫離實際，不愿從基層做起，缺乏吃苦耐勞精神，比較愛面子，怕從事底層的工作被朋友親戚看不起，人際溝通能力差，比較自私，因此不愿意接收應屆大學生。

　　6、存在性別歧視。女大學生明顯處于劣勢，不少用人單位考慮女大學生生理因素、婚姻因素、成就動機，以及生育保險費和女工勞動保護費用等。同等情況下女大學生將來工作成本比男大學生大，這是女大學就業難的主要原因。

　　7、生源地域歧視。不少用人單位考慮到本單位的業務情況與當地聯系緊密程度，希望招聘的大學生熟悉當地方言及風俗，甚至有一定的人際關系網等，選用人才時優先考慮本地人才。甚至一些地方政府招聘公務員時也存在生源地域歧視，實行地區保護主義，不利于大學生公平競爭。

　　三、大學生關于就業的期望分析

　　1、工作地域分析。很多人希望到發達的大城市工作，而愿意到中部、西部城市工作的人則少之又少，對于到小城鎮工作，大部分大學生都不愿意，只把其作為后不選擇。

　　2、薪酬分析。由于對未來預期悲觀，畢業后可能受到住房等方面生活壓力的影響，大多數人對于兩千元以下的收入表示不能接受。

　　3、就業單位預期。受調查的許多大學生都希望到國企或外企去工作，而有極少數愿意到中小民企進行工作。主要有以下幾方面原因

　　第一，外資企業有較多的鍛煉機會，工資待遇較高，目前具有很強的吸引力；

　　第二，由于事業單位和黨政機關收入穩定，福利好，因而也是當今大學生優先考慮的單位和職業。

　　4、個人發展機會。大學生普遍存在著對于未來職位晉升方面的期望，對于那些個人發展機會小甚至幾乎沒有發展機會的企業，很多人不抱有工作的想法。

　　5、假期要求。很多大學生都希望著企業能夠提供一個相對寬松的假期。隨著90后大學生越來越多的`進入社會，這種現象越發明顯。

　　6、專業對口。受調查的學生中，有絕大部分認為自己的專業與市場要求不符，但還是希望著自己能夠從事與本專業相關的工作。

　　四、對于當前形勢下大學生就業的一些建議。

　　1、部分大學生的綜合素質欠缺。當今社會所需要的是全面發展的復合型人才，企業希望所招收的大學畢業不僅要有扎實的專業知識，還應具有良好的心理素質和社交協作能力以及適應時代發展的創新能力。而一些學生在大學里只滿足于完成應學的課程，缺乏廣博的專業知識積累和解決實際問題的能力，思維狹隘，動手能力差，語言表達能力欠佳，適應性不強。對此，大學生要全面提升自己的自身素質，知識上和能力上。經濟快速發展的今天，能在激烈的競爭中取勝的是人才的競爭。能在激烈的競爭中取勝的是人才的競爭。大學生在大學期間應該著重提高自己的知識素養和能力，掌握好自己的專業知識，才能在競爭中立于不敗之地。

　　2、針對大學生中心理上普遍存在著的功利心、求穩定、求安逸、從中心現象，大學生應該轉變就業觀念，加強自我認知，樹立正確的職業認知，拓展自己的就業面。以便適應就業環境復雜的社會現實。

　　3、針對那些想通過考研緩解就業壓力的同學，我認為應該好好思考自己將來究竟希望做什么，如果一味的逃避，最終只是對于自己時間上的浪費，而不會有就業機會上的提升。

　　4、針對大學生中普遍存在著的眼高手低，不愿從小事做起，從基層做起的現象，我認為大學生應當加強自身的艱苦奮斗意識，畢竟企業不缺乏高層管理人員，我們要做就是踏踏實實，從一點一滴做起。做好自己該做的，這就是你在自己職位上的成功。

　　5、大學生應當加強應試技巧的學習，以應對在應試時可能存在的緊張，思維混亂等問題。進而提高自己就業時的成功率。

　　五、結論

　　大學生就業是一個很熱點的社會話題，然而針對現如今社會上普遍存在著的大學生就業困難等現象，除了需要大學生提升自身的就業素質，還需要學校政府機關改善現有的教學制度，使大學生的大學學習能夠真正在社會中發揮自己的用途，需要社會用人單位改變自己的歧視觀念，為大學生提供入職的培訓等機會。使得大學生能夠真正融入企業，成為企業不可或缺的新鮮血液。進而促進整個企業的長久發展。

　　人力資源調查報告 12

　　通過參與和管理者的面對交談，所把學專業知識應用于實踐、增加社會經驗。

　　一、調查目的

　　二、調查內容對公司人力資源管理流程的內容進行了解，認真、仔細學習了人力資源管理的全過程。

　　三、調查對象

　　xxx食品有限責任公司

　　四、調查方法

　　交流訪問，資料查詢，學習參與。

　　五、調查時間

　　20xx年08月29日——20xx年09月29日

　　人力資源管理社會實踐調查

　　一、調查的基本情況

　　隨著知識經濟的到來，越來越多的因素成為組織實現自己戰略目標的關鍵因素。本人的專業是管理，而這個月的學習正好給了我一次將所學知識理論與實踐相結合的機會。首先，在第一周時間里，我對公司大體分項管理有了一定的了解。比如：計劃管理，物資管理，財務管理，人力資源管理。其次，在第二周的時間里，我認真、仔細學習人力資源管理的全過程，試著去探尋人力資源管理的本質與規律。實習中我在為不斷接觸到的全新的工作體驗而興奮不已的同時，我也深深地感覺到自己社會經驗的不足和在實際運用中專業知識的匱乏，對一些工作感到無從下手，茫然不知所措，也使我對企業的人力資源管理工作有了更深層次的認識最后，在第三周的'時間里，我了解了晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等工作，對的崗位主要職責有了具體認識。在部門領導和同志們的悉心指導下，我在較短時間內進入了工作狀態，在實習過程中不斷增強著自己的信心，相信自己可以像一個正式員工那樣處理好各項工作。如果說這次實習得到了什么，除了增強了社會實踐經驗、豐富了自己的專業知識外，增強了自己的信心也是一個很大的收獲。

　　二、調查分析

　　所謂人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。一個企業或組織如何保證組織目標實現與成員發展的最大化，來源于其自身人力資源規劃。我所在企業的發展規模相對較小，所以主要的工作還是招聘、人員調配和管理人事檔案。所謂人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。公司有人力資源部，部門分別對規劃、績效、薪酬、招聘、培訓以及員工關系進行最優化、最科學、最合理的配置。如：招聘與配置

　　1、招聘需求分析；

　　2、工作分析和勝任能力分析；

　　3、招聘程序和策略；

　　4、招聘渠道分析與選擇；

　　5、招聘實施；

　　6、特殊政策與應變方案；

　　7、離職面談；

　　8、降低員工流失的措施。

　　三、調查后的幾點建議和體會

　　在實習過程中，我發現人力資源管理國內的許多企業對人力資源管理的定位是錯誤的，往往把過去的人事部門換塊牌子就成了人力資源部門。其實，人事部門與人力資源管理部門最大的差別在于人力資源部門除了負責招聘、管理人事檔案之外，一個重要的工作就是核算人力成本，為財務部門提供人力成本的依據，并根據自己所掌握的數據對人員進行績效考核；此外，人力資源規劃也是人力資源部門的一項重要工作。對此我也產生了幾點想法：核查現有人力資源

　　這一階段是后面各階段的基礎，是人力資源規劃的第一個過程，它的質量如何對整個工作影響很大，必須高度重視。核查現有人力資源關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。如果企業尚未建立人力資源管理信息系統，這步工作最好與建立該信息系統同時進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡量輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。

　　這一階段必須獲取和參考的另一項重要的信息，是職務分析的有關信息情況。職位分析明確地指處了每個職位應有的職務、責任、權力，以及履行這些職、責、權所需的資格條件，這些條件就是對員工的質上的水平要求。

　　一、人力資源需求預測是指根據企業的發展規劃和企業的內外條件，選擇適當的預測技術，對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。預測要在內部條件和外部環境的基礎上做出，必須符合現實情況。人力資源需求預測所涉及的變量與企業經營過程所涉及的變量是共同的。應該把預測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具。因為好的決策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預言更加精確，更加有效。

　　人力供給預測是對將來從內部和外部能得到的職工的數量和質量進行預測：

　　1、分析公司的職工狀況，如部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等。

　　2、分析公司職工流動的情況及其原因，預測將來流動的態勢。

　　3、掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。

　　4、分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。

　　5、掌握公司職工的供給來源和渠道。

　　人力資源調查報告 13

　　調查目的：人力資源管理中的運用

　　調查對象：xxx百貨有限公司

　　調查時間：20xx年xx月xx日

　　調查方式：訪談類

　　我于對xxx百貨有限公司的人力資源管理進行了走訪調查。調查發現xxx百貨有限公司人力資源管理在招聘環節對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體形象，執行規范而統一的公司規章制度，xxx百貨有限公司事業部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據中國法律編制的，是屬于企業規章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業關心員工的生活。企業建立了一套完善的報酬體系。

　　通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。

　　一、員工的招聘和錄用

　　企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于xxx百貨選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。

　　二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要

　　xxx百貨從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。

　　三、加強與員工溝通，促使員工參與管理

　　企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，xxx百貨為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理。如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業管理者可以做出更優的決策，此外，xxx百貨管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。xxx百貨讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。

　　四、關心員工的生活

　　企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，xxx百貨的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由各個部門舉辦的`各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。

　　五、建立合理的薪酬體系

　　xxx百貨從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。

　　（一）直接報酬直接報酬主要指企業為員工提供的工時工資、加班費等。

　　（二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。xxx百貨采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。

　　（三）非金錢性報酬非金錢性報酬是企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。

　　通過以上幾方面的調查，可以看出xxx百貨有限公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，xxx百貨才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。

　　最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。

　　通過對xxx百貨人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。

　　人力資源調查報告 14

　　一企業基本情況，

　　xxx是一家股份制企業，成立于xx年。集團自成立至今，在十多年的發展過程中，不斷探索適合自身的發展模式，調整經營結構，注重人才及團隊建設。通過公司改制，資產運營等方式實現產業擴張，加速企業發展步伐。經過十多年的發展，xxxx在房地產、能源、酒店等領域都打下了穩定的發展基礎并取得了良好的經營效果，標志性產業包括：xx等項目。至今集團已發展成為擁有多家下屬企業，數百名員工，團隊優良，產業方向明確，跨地區、跨行業的集團化企業。

　　二調查內容

　　（一）企業人員基本情況及管理

　　1員工年齡結構及學歷狀況

　　該企業20—30歲之間員工約占50%，30—40歲之間員工約占40%，40歲以上約占10%。學歷方面，大部分學歷集中在大專級別，約占70%，本科約占20%，還有5%的高中學歷以及1%的碩士學歷。

　　2員工培訓

　　由人力資源主管了解到，該公司一般都會直接聘用有一定工作經驗，技能成熟的員工，但仍無法避免服務技巧等各方面的弱勢。如若對員工進行培訓，也會采取目前最普遍的內部培訓方式，對于要進行入職培訓的員工，大抵是自學員工手冊之類的。培訓方式單一，效果不明顯。

　　3員工流失狀況

　　在2008年—2009年金融危機的大背景下，流動的員工中有接近三成是被公司裁員，其余均是由于員工個人對職位，薪酬，管理制度等因素不滿主動離職的，約占10%左右，較往年持平。

　　4員工薪酬福利

　　據調查了解到，該公司的工資制度采用崗位工資制，即以崗定薪，它的最大特點是“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同崗位上工作的員工，獲得相同的工資，但無法反映同一崗位員工的貢獻差別。據問卷調查了解到，員工對目前的待遇并不十分滿意，大部分員工認為工資待遇較低，希望提高薪金。同時，該公司在員工福利方面僅有最基本的福利，如帶薪假期及五險一金，其它福利如節日禮物，健康體檢等隨機性較強，沒有系統的預算與計劃，員工們建議增加年度體檢及節日福利。

　　5員工績效考核情況

　　績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。根據調查，該公司對員工進行績效考核這方面屬薄弱環節，原先有進行過，但目前僅停留在計劃方面，并沒有上升到實踐階段。另外，據問卷調查顯示，多數員工認為績效考評應該從工作任務完成情況及工作態度方面進行測評。

　　6企業目前稀缺的人才

　　受訪公司是一家以房地產開發為主的集團公司，因此，經由人力資源主管了解到，該公司目前缺乏經驗豐富，能夠獨立負責進行工程造價的計價、定價及管理業務的注冊造價工程師。在房地產銷售領域，則缺少專業銷售經理。

　　（二）勞動合同簽訂情況

　　勞動關系作為勞動者與用人單位確立勞動關系，明確雙方權利和義務的協議發揮著重要的作用。簽訂勞動合同可以強化用人單位和勞動者雙方的守法意識，有效地維護用人單位與勞動者雙方的合法權益，更有利于妥善的處理勞動爭議。因此，該企業在與員工簽訂勞動合同過程中，會充分與員工進行溝通。平時如遇到加班等特殊情況，也會在之后安排補休。故該企業在勞動合同方面較完善

　　（三）員工精神及滿意度情況

　　據調查表顯示，多數員工認為目前所從事的工作很合適，是自己喜歡的'工作，并有能力，有信心做好。部分員工認為是自己喜歡工作，但感到自身能力有所欠缺，或是認為，不是自己理想工作，但能夠做好。很少一部分員工認為，目前工作不太適合，希望換一個崗位。在公司內部，員工們認為自己與同事們的工作關系是比較融洽的。除此之外，大家對公司的環境衛生狀況也比較滿意。

　　（四）企業文化建設

　　作為一個在房地產、能源、酒店等領域都打下了穩定的發展基礎并取得了良好的經營效果的集團，該企業的核心宗旨是：以人為本，強強聯合。該公司注重人才為本的關鍵，鼓勵員工發揮個人專長，并為員工提供良好的發展空間。由于該集團涉獵領域較廣，因此很注重與其他公司的合作，強強聯合才更有機會創造輝煌。但同時我們也注意到，員工對公司的企業文化理解并不十分透徹，這樣就無法發揮文化的作用，使之更好的轉化為生產力。

　　（五）企業人力資源管理中的困惑難題

　　對于人力資源從業人員者，無不想在企業運行中把人力資源提升到戰略地位，系統的將人與組織聯系起來，建立統一性與適應性相結合的人力資源體系。但據相關調查顯示，對于人力資源從業人員者在老板眼中的印象, 39.6%的管理者認為是“后勤管家”；26.4%的老板認為HR是企業的“參謀”；22.6%的人認為HR部門只是“服務員”團隊；只有11.3%的人認為是“合作伙伴”。如果有幸進入到HR已經上升到“合作伙伴“的企業，會是HR從業者非常幸運的職業生涯。

　　同樣的，該企業也面臨著人力資源淪為事物型，服務型部門，這與與企業經營目標理念相適應，結合，發揮人力資源的優勢的戰略性人力資源管理的目標有著較大差距。

　　（六）招聘人力資源部門的員工要求應聘者具備哪些素質

　　經由對人力資源主管的訪談得知，相較于應聘者的智慧才能過人，而顯得有些浮夸，該企業更愿意聘用擁有嚴謹，踏實，認真的態度，肯于學習的應征者。

　　三存在問題及解決方案

　　（一）員工培訓該公司對培訓工作不夠重視，大部分職工各部分管理人員不能得到有效的培訓。且多以陳舊的培訓方式為主，培訓效果不明顯。同時，員工培訓沒有根據企業的整體發展合理地進行布局規劃，缺乏分專業分層次和循序漸進的培訓。因此，企業應加強對員工培訓的重視程度，針對本企業的工作情況和工作特性，選擇行之有效的培訓方式。一個企業應有明確的培訓政策，并有企業自上而下的支持。培訓政策不僅要表明企業政策是為最大限度地發揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿意的效果。

　　(二)員工薪酬

　　該公司采用的崗位工資制的缺點是無法反映在同一崗位上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別；鼓勵“官本位”，使得由于職位的缺乏而不能及時得到晉升的員工產生不公平感。加之如今的組織結構趨于扁平化，員工的提升機會更趨減少，職位的激勵作用因之大大降低了，員工也普遍認為工資水平較低。該公司可以使用職位點值或按工資等級把職位分類，工人的職位被嚴格確定并對應著若干點值，這意味著員工從一個崗位流動到另一個崗位就比較困難，不利于工人的流動性，因此，在許多企業中，員工工資只同他們的技術水平而不是同他們所從事的具體工作掛鉤。

　　（三）員工福利

　　員工福利的完善可以大大提升員工對企業的忠誠度，使員工更好的為公司服務。因此，公司應積極聽取員工的需求，增加健康體檢，節日福利等完善福利制度。

　　（四）員工績效考核

　　目前，該公司對績效考核機制的建立不夠重視。績效管理是一個系統，必須以系統的觀念看待和對待它；績效溝通必須持續進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標；員工是自己績效的主人，所以必須發揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；績效管理的目的在于改善績效，必須持續改進。績效管理最終是一種思想，持續改善績效的思想，為使這種思想發揮作用，就必須把績效管理看作一個完整的系統，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發點，積極轉變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺

　　（五）企業稀缺人才的招聘

　　企業可以針對高端職位和某些中端職位與獵頭機構展開長期合作，提前做好人才儲備。

　　（六）提高員工企業文化建設的參與度

　　發揮員工在企業文化建設中的主體作用，要針對行業內的不同情況，充分調動員工建設優秀企業文化的積極性、主動性和創造性。

　　一是打造所有員工高度認同的企業價值觀。只有這樣，才能使員工的個人價值追求與企業的理想、目標、使命和價值觀等達到高度的統一。員工的命運與企業的發展緊緊地捆在一起，每個人都能在企業中找到自我價值存在、認可和實現的坐標。

　　二是打造企業獨特的價值觀。確立獨特的企業價值觀，首先要體現時代風貌，其次，在此基礎上更要張揚鮮明的行業特色。第三，還要彰顯企業的文化個性。

　　三是構建和諧的企業人際關系，其核心是營造尊重人、關心人、幫助人的氛圍。

　　（七）人力資源部門成為企業戰略合作伙伴

　　人力資源專業人員應具有影響力，領導力，誠實威信，要樹立個人品牌。企業在不同的發展階段（生命周期），人力資源部門應提出支持企業完成企業目標的人力資源策略。人力資源部門要在企業制定戰略中發揮作用。這就需要人力資源專業人員具備業務的知識，行業的了解。除此之外，人力資源專業人員一定要通過自己的行為和實踐來樹立職能部門的威信，其中，領導力、與人溝通的能力、人際關系的能力，個人的人品都是非常重要的。

　　這次對企業人力資源情況調查的經歷，讓我們這些在校生更深入的了解到企業人力資源及其它方面的現狀及不足，真正做到了理論聯系實際，為我們今后能夠更好的邁向社會打下了良好的基礎。