《華為沒(méi)有秘密》讀后感范文（精選4篇）
認(rèn)真讀完一本名著后，相信大家一定領(lǐng)會(huì)了不少東西，現(xiàn)在就讓我們寫(xiě)一篇走心的讀后感吧。那么你真的會(huì)寫(xiě)讀后感嗎？下面是小編為大家整理的《華為沒(méi)有秘密》讀后感范文（精選4篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感1
中國(guó)人骨子里是崇尚英雄的，尤其是能以少勝多，以弱勝?gòu)?qiáng)的英雄。華為就是這樣的角色，華為是我國(guó)改革開(kāi)放成功企業(yè)中最耀眼的明珠，一方面，現(xiàn)在華為海外的營(yíng)收比國(guó)內(nèi)的多得多，可以理解為中國(guó)企業(yè)在外國(guó)賺了錢(qián)，對(duì)于中國(guó)現(xiàn)階段強(qiáng)化民族自尊心無(wú)疑是樹(shù)立了一個(gè)民族英雄的形象；另一方面，華為從一家沒(méi)有任何背景與知識(shí)積累的小公司，成長(zhǎng)到現(xiàn)在技術(shù)積累雄厚、專(zhuān)利與研發(fā)水平國(guó)際先進(jìn)，通信領(lǐng)域領(lǐng)頭的國(guó)際知名企業(yè)，靠的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、一往無(wú)前地執(zhí)著（可以比對(duì)聯(lián)想公司“貿(mào)工技”發(fā)展戰(zhàn)略，有興趣的同事可以自行搜索）。
一直以來(lái)，華為公司、領(lǐng)導(dǎo)人和員工行事都很低調(diào)，但華為成功的故事已經(jīng)家喻戶曉，各種研究華為成功的書(shū)籍和節(jié)目也是隨處可見(jiàn)，大家都希望解讀華為成功的密碼并復(fù)制，但大多分析只看到成功的表面原因，例如重視研發(fā)和人才、領(lǐng)導(dǎo)人魄力十足等，這些是企業(yè)成功的必要條件，而真正能決定華為成功的原因往往分析不到位。《華為沒(méi)有秘密》的作者是一名多年在華為工作，親身參與華為從小到大管理變革，與華為管理層有著長(zhǎng)期親密接觸的企業(yè)管理專(zhuān)家，他以旁觀者的角度分析了這么多年以來(lái)華為企業(yè)管理變革的過(guò)程，分析了各種案例和取得的效果，是我覺(jué)得這本書(shū)是對(duì)華為成功分析最透徹、最深層次也最有指導(dǎo)意義的一本書(shū)。
書(shū)中對(duì)我感觸最大的是企業(yè)應(yīng)該有居安思危的意識(shí)。所謂創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。任正非10多年來(lái)天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。每一個(gè)企業(yè)家生活的都不容易，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不相信眼淚，也不相信愿望，只有賺錢(qián)了，企業(yè)才能生存下去。聯(lián)想到我們公司，目前雖然依靠南網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，中短期營(yíng)收非常可觀，但也面臨著很多內(nèi)憂外患。
一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、南網(wǎng)三產(chǎn)公司都已進(jìn)入營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，對(duì)于未來(lái)我公司的競(jìng)爭(zhēng)威脅非常大；另一方面，我公司近年來(lái)，在研發(fā)上投入和重視不足，系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念已經(jīng)跟不上技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)有南網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)框架應(yīng)對(duì)海量數(shù)據(jù)的乏力逐步暴露并產(chǎn)生了很多問(wèn)題；第三、人員主動(dòng)離職率較高，但淘汰率不高。對(duì)于知識(shí)的積累和工作效率的提高都產(chǎn)生了非常多不良的影響，華為在完善的物質(zhì)和精神激勵(lì)（這點(diǎn)很重要，只有公司有吸引力才能對(duì)人的行為起到引向作用）下實(shí)行的是公平淘汰制，即在公平的環(huán)境下給予員工的強(qiáng)烈的信號(hào)，有貢獻(xiàn)的人員肯定會(huì)得到應(yīng)得的回報(bào)和提升并在實(shí)際中全部實(shí)現(xiàn)，吃閑飯的肯定會(huì)被淘汰，因?yàn)椴惶蕴@些人，就是對(duì)奮斗者的不尊重，會(huì)打破應(yīng)該有的公平和秩序，而要重新建立這種公平和秩序的成本是非常巨大的。
前途是光明的，道路是曲折的，我們不能安于現(xiàn)狀，應(yīng)該從現(xiàn)在開(kāi)始，分析自身存在的問(wèn)題和外界的威脅，領(lǐng)導(dǎo)者和中層干部應(yīng)轉(zhuǎn)變思維，打破常規(guī)局限，對(duì)多年來(lái)遺留的問(wèn)題痛下決心徹底解決，形成更適合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)文化，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力與員工歸屬感，讓公司這只小船在企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海中活下來(lái)，逐步成長(zhǎng)為一艘巨艦。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感2
在讀這本書(shū)之前，我對(duì)華為的印象是碎片化的，"手機(jī)"、"語(yǔ)音平臺(tái)"、"工資高"、"狼性"、"以客戶為中心"，這些詞代表了我對(duì)他的全部印象。
《華為沒(méi)有秘密》是本"大書(shū)"，里面的時(shí)間跨度達(dá)18年，涉及華為成長(zhǎng)和發(fā)展的各個(gè)階段，客觀的呈現(xiàn)了華為成長(zhǎng)的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識(shí)基礎(chǔ)，并不能全部讀懂，僅能透過(guò)對(duì)這本書(shū)閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對(duì)自身發(fā)展的困惑開(kāi)始了解密之旅。
華為是如何開(kāi)展創(chuàng)新的？
華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重，創(chuàng)新離不開(kāi)繼承，通過(guò)繼承以往的成功要素和已有的成果。堅(jiān)持"小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)""先僵化，后優(yōu)化，再固化""創(chuàng)新是70%的繼承+0%的創(chuàng)造""創(chuàng)新就是改進(jìn)，改良和改善"等理念，保持對(duì)創(chuàng)新的理性理解和有效管理。
通過(guò)華為的經(jīng)驗(yàn)，只有對(duì)員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，做出正確的評(píng)價(jià)，并予以合理的回報(bào)，才能使創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行下去。
解決對(duì)知識(shí)勞動(dòng)回報(bào)的問(wèn)題，不能僅僅依賴短期激勵(lì)，還需要有長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。這就是華為采用的員工持股計(jì)劃，即通過(guò)將員工的部分勞動(dòng)所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報(bào)于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運(yùn)共同體。這種回報(bào)方式不同于大多數(shù)企業(yè)傳統(tǒng)的回報(bào)勞動(dòng)投入的分配方式，它更強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)擁有者的知識(shí)貢獻(xiàn)的回報(bào)，對(duì)創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報(bào)。
華為如何激勵(lì)員工？
華為在薪酬設(shè)計(jì)上遵循了三個(gè)基本原則：
1、對(duì)內(nèi)公平，明確不同職位對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值大小，以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造予以回報(bào)。
2、對(duì)外公平，即與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)相比較，公司的薪酬水平要保持競(jìng)爭(zhēng)力，以吸引優(yōu)秀人才。
3、員工公平，也就是嚴(yán)格遵循華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)同性質(zhì)員工的價(jià)值創(chuàng)造與貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，讓每個(gè)員工都得到應(yīng)有的重視和尊重。
很多企業(yè)對(duì)自己的薪酬體系韋莫如深，但企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策一定要公開(kāi)，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵(lì)的是什么，回報(bào)的是什么。激勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜撕褪拢眠m當(dāng)?shù)氖录?lì)適當(dāng)?shù)娜耍@才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。至于員工的薪酬收入，則應(yīng)該保密，這屬于個(gè)人隱私。
建立有活力的薪酬體系，這是大勢(shì)所趨，誰(shuí)能制定更具活力得薪酬體系，誰(shuí)就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中幸福的活下。
但與物質(zhì)激勵(lì)同樣重要和還有非物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)是必要的基礎(chǔ)，但它有剛性，會(huì)惰化；物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，猶如核碰撞和核裂變，會(huì)產(chǎn)生出巨大的能量。
書(shū)中分享了一個(gè)小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，家里的電話打不通，焦急萬(wàn)分。這時(shí)，他接到了自客戶的詢問(wèn)和問(wèn)候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒(méi)有有打一個(gè)問(wèn)候的電話"這個(gè)故事的背后就存在著激勵(lì)的法則，客戶予以的是正激勵(lì)，主管帶的是負(fù)激勵(lì)。
人一半是天使、一半是魔鬼，激勵(lì)就是激發(fā)人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚(yáng)正能量，就是激發(fā)活力的本質(zhì)。
不管是物質(zhì)激勵(lì)還是非物質(zhì)激勵(lì)都應(yīng)該力出一孔，導(dǎo)向員工的活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續(xù)創(chuàng)新。員工獲得的物質(zhì)激勵(lì)自公司，決定于公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質(zhì)激勵(lì)。
與物質(zhì)激勵(lì)相比，非物質(zhì)激勵(lì)的成本代價(jià)更小，但效果更大，更持久，邊際效應(yīng)是遞增的，而不是遞減的；一個(gè)眼神，一句問(wèn)候，一封郵，一條短信，都是非物質(zhì)激勵(lì)，可謂一草一木總關(guān)情。當(dāng)然，唬兇罵也是非物質(zhì)激勵(lì)，只不過(guò)是負(fù)激勵(lì)，惡語(yǔ)一句嚴(yán)冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質(zhì)激勵(lì)有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。
物質(zhì)激勵(lì)：如，如父愛(ài)，厚重，剛性；非物質(zhì)激勵(lì)：如水，如母愛(ài)，溫暖，柔性。兩者缺一不可。
華為如何在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勝？
華為強(qiáng)調(diào)"海盜化"，即把別人喝咖啡的時(shí)間用在工作上，中國(guó)人從上一代那里繼承下的只有貧窮與傳統(tǒng)美德，要改變自己的命運(yùn)，要改變組織的命運(yùn)，只有一個(gè)選擇——艱苦奮斗。當(dāng)然，以?shī)^斗者為本，還有另外一層含義，即要關(guān)愛(ài)奮斗者。鐵軍是打出的，兵是愛(ài)出的。古往今，凡是能打仗的部隊(duì)，無(wú)一例外都是長(zhǎng)官愛(ài)惜士兵，不然就不會(huì)有士為知己者死。
華為在管理上堅(jiān)守著三點(diǎn)準(zhǔn)則：
第一，商業(yè)模式上，堅(jiān)持以客戶為中心，不僅僅是個(gè)口號(hào)，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實(shí)現(xiàn)了客戶導(dǎo)向。
第二，內(nèi)部運(yùn)作模式上，堅(jiān)守流程導(dǎo)向，流程快、效率高、可復(fù)制、可測(cè)量，華為實(shí)現(xiàn)了端到端管理，從客戶需求中，到客戶需求中去。
第三，企業(yè)化上，堅(jiān)持高績(jī)效導(dǎo)向，要支持流程的高效運(yùn)作，在化上就必須堅(jiān)持高績(jī)效導(dǎo)向。
華為除了堅(jiān)守的原則，還有與國(guó)際接軌的世界級(jí)管理體系，例如：華為是中國(guó)第一家采用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國(guó)國(guó)家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、財(cái)務(wù)流程都自IB光在IpD和IS兩個(gè)項(xiàng)目，IB就干了年，投入了200多顧問(wèn)，華為也支付了億的咨詢費(fèi)，華為在管理上的投資魄力，可見(jiàn)一斑。財(cái)務(wù)四統(tǒng)一是畢馬威做的，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)化是人民大學(xué)做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。
華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺(tái)支撐。這個(gè)管理平臺(tái)就像金剛石一樣堅(jiān)不可摧。
每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉(zhuǎn)化為一個(gè)強(qiáng)有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺(tái)。
結(jié)語(yǔ)：細(xì)細(xì)讀，有時(shí)晦澀難懂，有時(shí)頓開(kāi)茅塞，不論華為有沒(méi)有秘密，想學(xué)華為，學(xué)會(huì)華為，學(xué)懂華為，不易。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感3
《華為沒(méi)有秘密》這本書(shū)的作者是吳春波老師，書(shū)的副標(biāo)題是：華為如何探索和堅(jiān)守常識(shí)解剖華為經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)邏輯、微距探察華為蛻變基因。翻開(kāi)書(shū)的扉頁(yè)，一般來(lái)講，這頁(yè)上都是作者的介紹，這本書(shū)卻是“內(nèi)容簡(jiǎn)介”，想來(lái)作者和華為一樣，都很低調(diào)謙遜吧！百度下作者，發(fā)現(xiàn)，吳春波老師多年始終專(zhuān)注人力資源管理領(lǐng)域，身份則是知名學(xué)者和管理咨詢顧問(wèn)。我想本書(shū)的主題就是圍繞人力資源和企業(yè)文化展開(kāi)的吧！
我打開(kāi)書(shū)的同時(shí)，習(xí)慣性地開(kāi)始用思維導(dǎo)圖進(jìn)行記錄，書(shū)一共分為5個(gè)部分：
一、成長(zhǎng)與創(chuàng)新
二、管理與機(jī)制
三、狼性與活力
四、文化與夢(mèng)想
五、近觀與遠(yuǎn)思
本書(shū)顯然是作者持續(xù)筆耕多年之后的佳作串編，含金量很高，知識(shí)點(diǎn)很零散，珍珠落玉盤(pán)，只待佳人串的感覺(jué)。
書(shū)雖然看完了，但是書(shū)本身卻不能因?yàn)榭赐炅耍头畔拢驗(yàn)槔锩娴闹R(shí)點(diǎn)還需要常讀常新，每次遇到問(wèn)題，我還是有必要重翻瀏覽。現(xiàn)就不再“劇透”，只談自己的感悟吧：
一、經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要思考3個(gè)問(wèn)題：
1、What企業(yè)使命：企業(yè)生存的理由和價(jià)值是什么？也就是要回答企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展目標(biāo)、主要顧客、經(jīng)營(yíng)原則和社會(huì)責(zé)任。華為的使命是什么，待大家自己去探究和領(lǐng)悟，我思考之后認(rèn)為旁觀者管理咨詢公司存在的理由是：服務(wù)于我訓(xùn)練營(yíng)的會(huì)員們，以他們的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心，督促他們?cè)缛胀懽兂晒芾韺?zhuān)家和培訓(xùn)界明星，努力提升其社會(huì)影響力，做現(xiàn)實(shí)社會(huì)里的丹柯，用心照亮他們每一個(gè)人的夢(mèng)想。
2、Why企業(yè)遠(yuǎn)景：企業(yè)為什么要經(jīng)營(yíng)下去，即企業(yè)對(duì)未來(lái)的追求和向往？
有沒(méi)有文化，企業(yè)都可以賺錢(qián)，但是最后活下來(lái)的都是有文化的企業(yè)；這是書(shū)中的觀點(diǎn)，我來(lái)改一改。
有沒(méi)有遠(yuǎn)景，企業(yè)都可以賺錢(qián)，但是最后活下來(lái)的都是有遠(yuǎn)景的企業(yè)。一家公司只為賺錢(qián)，不知道自己因何而存在的企業(yè)，遲早會(huì)被利益引致溝壑地帶，難以為繼。我思考之后認(rèn)為旁觀者管理咨詢公司之所以要存在和發(fā)展的原因是：有這么多追求進(jìn)步，想要蛻變的良師益友，苦于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，需要引路人。培訓(xùn)界尚無(wú)真正意義上的“經(jīng)紀(jì)人”，都是賺取老師課酬的差價(jià)而生，和包工頭差不多，當(dāng)然，老師就成了工人。旁觀者要做明星培訓(xùn)師的孵化器，而且旁觀者的明星培訓(xùn)師都具備深厚的管理功底、嫻熟的和博大的心胸，他們的社會(huì)影響力日益在擴(kuò)大，他們推動(dòng)著中國(guó)更快地走向?qū)W習(xí)型社會(huì)。
3、How企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)以完成企業(yè)使命、實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景呢？
也就是企業(yè)具體的做法和計(jì)劃，正如德魯克先生在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提到的目標(biāo)管理，一系列的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是明確具體的、可以量化的、主觀上會(huì)員們可以接受的、客觀上條件也允許的、有一定時(shí)間期限的。我在想，下周末一定會(huì)和訓(xùn)練營(yíng)的老師們分享我的戰(zhàn)略計(jì)劃，以便大家一起共同努力，為之奮斗并享受這個(gè)奮斗的歷程！
二、做企業(yè)和做人都需要聚焦在一個(gè)點(diǎn)上，凸透鏡在陽(yáng)光下可以點(diǎn)燃柴火、圖釘纖細(xì)的身軀甚至可以穿透墻壁，“滴水穿石”的一精神用在華為人身上再合適不過(guò)，尤其是任正非。
他是個(gè)思路清晰、明白自己要什么的人，他可以拒絕主流媒體的各種采訪，他也可以謙卑地在行業(yè)聚會(huì)時(shí)站在門(mén)口遞名片，在外人看來(lái)似乎很矛盾，在他看來(lái)，他只是一直在做自己該做的事，同時(shí)堅(jiān)決不做自己不用做的事。
前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企業(yè)的股東，也是一個(gè)天使投資人。源于他想問(wèn)我是否需要投資，我們聊了一陣子，他的觀點(diǎn)是：天使投資核心就是看人，對(duì)的人會(huì)把事情理順做好，錯(cuò)的人即使是個(gè)好項(xiàng)目，也能把事情搞砸，我很認(rèn)同他的觀點(diǎn)。
井得聚焦做事的人，是目標(biāo)明確的人，這樣的人通常可以不達(dá)目的，誓不罷休，不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄。無(wú)論做什么，我們總是需要這種精神的。
另一方面，因?yàn)榫劢梗司蜁?huì)表現(xiàn)出低調(diào)、內(nèi)斂、堅(jiān)守寂寞、恪守商業(yè)道德的一系列行為。有了“聚焦工作”的品質(zhì)，人就有了決策時(shí)候的標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)繩，畢竟我們的工作和生活，每時(shí)每刻都在決策。即使你這會(huì)兒在看我的這篇文章，你也隨時(shí)可以決策是否要看下去。
三、“深淘灘，低作堰”是李冰父子修建都江堰的治理心得，人類(lèi)的歷史長(zhǎng)河若干年之后，這句話被任正非先生奉為做人標(biāo)準(zhǔn)；“逢正抽心，遇彎截角”也是李冰父子修建都江堰的治理思路，現(xiàn)在被任正非先生奉為流程管理的理念。華為近30年的經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在回顧來(lái)看，確實(shí)似流水一般：靜水潛流。
恐享下我的感悟吧，也是我很想告訴我身邊朋友的話：
1、深淘灘：關(guān)起門(mén)來(lái)，不是要偷閑自?shī)首詷?lè)，而是毫無(wú)干擾地拼命充電。我們無(wú)法預(yù)知明天市場(chǎng)的變動(dòng)，更難預(yù)料未來(lái)世事的風(fēng)云變化，但是，我們可以用確定的努力去迎接不確定的明天。無(wú)論水流湍急還是干涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己余地和空間，就是在夯實(shí)自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。對(duì)于訓(xùn)練營(yíng)的老師們，我布置的作業(yè)是每周一篇1500字以上的分享，并發(fā)至新浪博客上。其實(shí)，我還希望大家可以每天隨時(shí)用筆記錄自己的感悟和心得，經(jīng)常有時(shí)間就整理出數(shù)百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，通過(guò)訂閱號(hào)也分享給更多的人。
2、低作堰：走出家門(mén)，沒(méi)有永遠(yuǎn)的.競(jìng)爭(zhēng)者，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的合作伙伴，亦敵亦友的競(jìng)爭(zhēng)格局，需要我們有開(kāi)放的胸襟和氣度、謙遜的姿態(tài)、極強(qiáng)的抗壓能力和持續(xù)的學(xué)習(xí)力。我們要廣交朋友、關(guān)注整個(gè)行業(yè)的動(dòng)向，共享價(jià)值鏈?zhǔn)钱?dāng)今市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)繩。在【經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)】一書(shū)中，陳春花老師也強(qiáng)調(diào)了這個(gè)觀點(diǎn)。對(duì)于培訓(xùn)師的老師們，彼此能夠在步入社會(huì)多年后，一同在訓(xùn)練營(yíng)里學(xué)習(xí)進(jìn)步，彼此的學(xué)習(xí)過(guò)程，早已奠定了大家的階級(jí)情感和一輩子交往的基礎(chǔ)。我鼓勵(lì)并張開(kāi)雙臂歡迎大家參與到桂花樹(shù)下讀書(shū)會(huì)和蝴蝶泉邊觀影堂的例行活動(dòng)中來(lái)，以書(shū)會(huì)友、拓展思維；更期待大家參與后續(xù)的書(shū)香中國(guó)項(xiàng)目，走進(jìn)北京的12家商學(xué)院，用自己的學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)的回饋。你只管開(kāi)懷大笑、奔向前方，放懷生活時(shí)，好運(yùn)就會(huì)一路伴隨你。
3、逢正抽心，遇彎截角：在流程管理中，如何讓工作更加順暢，工作效率持續(xù)提升，就要秉持這樣的思路。遇到直路，水流過(guò)猛，可能會(huì)殃及附近的莊稼地，所以需要將地勢(shì)挖得更低一些，以實(shí)現(xiàn)減緩水流的目的；遇到急轉(zhuǎn)彎，就截去轉(zhuǎn)角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹沒(méi)附近的莊稼地。這樣的八字格言之后，水流自然可以迂回順暢，安然流過(guò)。這種思維非常適合企業(yè)中的流程管理，從人的溝通角度上來(lái)說(shuō)，有的人急于求成、急功近利，可能事情辦成了，卻破壞了團(tuán)隊(duì)的和諧；有的人個(gè)性鮮明、橫沖直撞，可能會(huì)激起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的矛盾。任正非太懂得這之間的厲害關(guān)系了：作為華為人不能太張揚(yáng)自己的個(gè)性，融入華為的企業(yè)文化，拿工作績(jī)效展現(xiàn)自己的個(gè)性才是正途；企業(yè)最后的衰敗往往不是外在因素，而是內(nèi)在的矛盾沖突或管理的致命缺失所致。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感4
讀完《華為沒(méi)有秘密》一書(shū)后，最大的感受就是華為的產(chǎn)品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國(guó)，乃至國(guó)際化的進(jìn)程中可以具有強(qiáng)大的`競(jìng)爭(zhēng)力、獨(dú)具一格的發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)了保駕護(hù)航的作用。
一、華為研發(fā)持續(xù)的高投入，造就核心產(chǎn)品
華為養(yǎng)活了那么多IT人，從這點(diǎn)上，是由衷的敬佩。過(guò)去一旦提起華為，大家調(diào)侃是“拿女人當(dāng)男人使，拿男人當(dāng)畜牲使”，語(yǔ)氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說(shuō)辭，語(yǔ)氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發(fā)的投入是一場(chǎng)馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)持在一個(gè)點(diǎn)上，在一個(gè)專(zhuān)業(yè)里面的持續(xù)投入。華為的研發(fā)創(chuàng)新一方面是現(xiàn)實(shí)主義驅(qū)動(dòng)，基于客戶的需求來(lái)研究產(chǎn)品，另一方面是理想主義驅(qū)動(dòng)，也就是推動(dòng)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)，兩方面共同來(lái)決定研發(fā)開(kāi)發(fā)目標(biāo)。據(jù)報(bào)道，華為堅(jiān)持每年將銷(xiāo)售收入的10%以上投入到研發(fā)里。在18萬(wàn)的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬(wàn)人是研發(fā)隊(duì)伍。華為都建立了自己在當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)中心，這個(gè)研發(fā)中心是利用當(dāng)?shù)氐娜瞬牛卯?dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術(shù)平臺(tái)化、模塊化的思想，平臺(tái)成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場(chǎng)，這就是技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)術(shù)。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行組合、改裝，結(jié)合市場(chǎng)熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。華為提倡盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購(gòu)買(mǎi)。
華為憑借著核心產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開(kāi)華為龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與持續(xù)性的研發(fā)投入。
二、華為卓越的人力資源價(jià)值鏈管理，提供人才儲(chǔ)備
作為中國(guó)企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國(guó)所有企業(yè)學(xué)習(xí)，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。華為擁有了18萬(wàn)的人工數(shù)量，并且在全球范圍內(nèi)建立的研發(fā)基地與實(shí)驗(yàn)室，如何管理這18萬(wàn)的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結(jié)合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊(duì)建設(shè)，用最科學(xué)的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
華為的人力資源部門(mén)分為多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門(mén)內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門(mén)人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門(mén)直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門(mén)HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門(mén)HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門(mén)的考核指標(biāo)是不同的，由本部門(mén)內(nèi)的人力資源部來(lái)定，也能更有針對(duì)性。
除了常見(jiàn)的高薪酬高福利外，華為對(duì)于員工的管理不僅停留在員工能力開(kāi)發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導(dǎo)師制、進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)外，更多時(shí)間可在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行規(guī)定時(shí)間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。而對(duì)于部分在職時(shí)間較長(zhǎng)的員工，企業(yè)也不會(huì)因年齡問(wèn)題而將員工推向社會(huì)，而是采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，允許和鼓勵(lì)有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請(qǐng)作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設(shè)備使用期等，讓離開(kāi)的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。所以，對(duì)于這樣的企業(yè)，不僅關(guān)注到在職時(shí)的提高，更將員工的成長(zhǎng)與發(fā)展有力結(jié)合。
任總基本上就是拿來(lái)主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，任正非請(qǐng)了數(shù)位教授做顧問(wèn)，他們的辦公室和自己的辦公室挨著。而在這當(dāng)中，任正非先生花的最多時(shí)間學(xué)習(xí)就是關(guān)于人才的管理，他認(rèn)為作為組織，不僅要老板見(jiàn)賢，團(tuán)隊(duì)也要見(jiàn)賢，否則天天鞭子抽也沒(méi)有用，如果不發(fā)動(dòng)人內(nèi)心的能量，誰(shuí)也沒(méi)辦法。
讀完《華為沒(méi)有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬(wàn)員工，在長(zhǎng)達(dá)20多年的發(fā)展歷程中對(duì)寂寞和孤獨(dú)的忍耐，對(duì)持續(xù)創(chuàng)新的堅(jiān)守，以及對(duì)內(nèi)外躁動(dòng)的警惕。
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