《華為的世界》讀后感

時間：2022-10-19 11:32:22 讀后感我要投稿

《華為的世界》讀后感（通用22篇）

　　當看完一本著作后，一定有不少感悟吧，是時候抽出時間寫寫讀后感了。讀后感你想好怎么寫了嗎？以下是小編為大家收集的《華為的世界》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。

《華為的世界》讀后感（通用22篇）

　　《華為的世界》讀后感篇1

　　讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么那么多瘋狂一時的大企業紛紛倒下了，而華為卻發展的這么好呢，個人覺得：

　　一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。

　　首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。

　　其次，對公司發展的戰略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。2、全球戰略的良好的把握。

　　最后，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業做成“世界型企業”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業的差距，并大膽的學習，花費巨資請進iBm、頻繁走進世界一流企業實地學習就是很好的例證。

　　二、對技術的重視。華為為什么不叫“華為網絡”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業所無法比擬的。

　　三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關系。華為在取得一定的成績的時候并沒有固步自封，而是大膽的引進iBm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。

　　華為的問題?

　　一、雖然現在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。

　　二、海外市場擴張中的中外文化整合。

　　三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業，華為該怎樣保住自己的基業呢?在這方面華為還有很長的路要走。

　　《華為的世界》讀后感篇2

　　在中國，充滿神秘感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。

　　要了解這個中國企業的奇跡為什么會發生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人？他的執著和影響力從哪里來？以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。

　　實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。

　　駒所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜并共同擁有的一份財富。

　　作者簡介吳建國，澳大利亞悉尼大學MBA，日本東北大學客座教授，美的學院特聘教授。現任深圳市基業長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產品戰略規劃辦總經理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監等。期間負責或參與華為人力資源管理變革項目、私募與上市籌備項目等。

　　看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

　　1.珍貴的逆境

　　很簡單的一些道理現在讀來卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學習到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠越好。因為我們不想承擔痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當中我們得到了修煉，自身的素質同時得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太陽一的東升西落一般死板，那還有何激動與刺激可言？

　　2.你為誰而戰？

　　華為在長效激勵方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業捆在一個戰壕里，以解決“為誰而戰”的問題。

　　看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業拼命工作，可是在短期、中期內如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態度，很少有歸屬感的體現，在很大程度上與華為的差距就在于“我為誰而戰”？

　　在《華為的世界》這本書中，華為應該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人復制的“術”。從這個意義上講，相對于“華為做了什么”而言，“華為為什么這樣做”才會讓中國企業找到“學習華為”的最大價值。

　　《華為的世界》讀后感篇3

　　花了2天的時間看完了這部讓我深受感動的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般

　　以前對華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過這本書，看了華為這一路走來的歷程，真的讓我震撼，心中只有對華為的崇敬，對任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執著，。

　　華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級企業的歷程。他的勤儉，他的遠見，他的作風，他的執著，他的精神，他的火爆脾氣......在任總身上，你會看到華為為什么能走到今天，也會明白，華為是怎樣經過這么多年的浴血奮戰實現了那么多堪稱奇跡的進步，從一個國有的小企業到位居全球電信設備供應商的第8的大企業，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來之不易。我只想說，華為，你是我的驕傲，是中國的驕傲

　　已經沒有辦法描述我心中的感動，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業與工作性質都發生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網，迎面而來的第一主題詞還是“華為”，從思科產權之爭，員工股權糾紛，到剛剛發生的港灣事件，無一錯過我的視線。現在公司里的員工，也大多都是原來華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調。或許今天，才真正領會到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但當終于明白過來的時候，“華為”二字已經揮之不去。”當了解了華為的過去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬語，但不知如何從哪說起，只能后悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長，經歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。

　　我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說，卻無法描述已經不知道該怎么說了，我想告訴每個中國人，去了解華為吧，他真的是中國的驕傲。

　　華為，我心甘情愿成為你最虔誠的信徒。

　　真的，不知道怎么描述了。

　　《華為的世界》讀后感篇4

　　首先，想先在此說明一下，這是我個人第一篇博客，之所以選擇發表在新浪博客里，是覺得要是發表在目前的各種社交網站上顯得一點私人空間的感覺都沒得，但有的時候又很希望寫點東西記錄自己的成長，同時也希望借助博客這一平臺偶爾對自己忙碌的生活和學習進行分期的總結，希望即便忙碌，但仍能通過寫文章讓自己能有所沉淀。另外，我也打算將這個博客地址告訴個別好友，因為其實讓這類好友了解自己的成長其實是件很幸福的事……

　　好吧，進入正題……

　　從圖書館借這本《華為的世界》已經有一個多月了，期間經歷了期中考試、解決數學建模問題等雜七雜八的事，不過總算抽空看完了。

　　因為本人是通信專業的學生，對這家相關專業的優秀企業有所了解似乎就變成了一件必須的事。華為，被很多企業人士看做中國目前來說最優秀的企業，也是國際高科技公司競爭中的佼佼者。但對非業內人士的大眾群體來說卻很陌生。一方面是因為企業產品很少與終端消費者直接接觸，另一方面也是因為這個企業的 leader 任正非處事有種基于政治定位的低調。讀這本書之前作為電子科大的學生對這家企業早有耳聞，什么“狼性文化”，“床墊文化”等等，記得一次商務英語課上本人還把其狼性文化大談特談，現在想來，自己當時的理解真的太過片面。

　　該書首先介紹了華為如何從一家設備代理商成長為世界型企業，接著通過 leader 任正非帶出公司在發展過程中遇到的一系列問題以及轉折性的事件。最后，對公司的歷史發展進行綜合分析，給出華為未來發展的大致方向。之前我一直聽說“任正非就是華為，華為就是任正非”但讀完書后我的感受是，任正非成就了華為，華為成就了任正非。為什么我這樣說，首先，在創業初期，任正非軍人出身的背景成就了他嚴令禁止的工作作風，堅定的將公司定位于以技術為導向的通信設備提供商，絕不觸碰盈利更為容易的服務業。舍棄掉多余的選擇逼自己打造成為一個技術含量過硬的公司，因為他明白，想要立足于世界，打造世界型企業，有些路是必須割舍掉的，哪怕在短期內會有所損失。所以我說，任正非成就了華為。再然后，當公司成長到一定階段，任正非發現創業初期的公司文化(前面提到的狼性以及床墊等)已經不足以支撐公司走向正規后，是華為邁向國際化的需求讓任正非了解到公司改革的必要性，也讓任正非開始主動減退個人對公司的影響，所以，我說華為成就了任正非。就像有一句話說創業時代的英雄并不一定永遠符合企業發展的需求一樣，華為成就了任由毛轉向了鄧的過渡(這個比擬……講究看吧)，讓創業時代的英雄照樣能成為企業發展的英雄。

　　整本書有很多精彩的環節很值得細讀，像公司轉型時面臨的文化差異問題，制度變革過程中員工的不適應問題，任正非對公司自己否定的問題，以及任正非本人的思考和感悟，都值得細細體會。其實不難發現毛澤東思想對任正非的影響很大，無論是國內擴張時采用的農村包圍城市，還是他本人文章中所體現出的危機意識，無處不透露著毛的思想。像任所倡導的“灰度理論”，“灰色就是黑與白，是與非的地帶，灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎上變革，在穩定的基礎上創新，在堅持原則的基礎和適度靈活中處理企業中的各種矛盾于悖論。”其實真的可以讓人從其中感受到較為清晰的辯證思維。

　　當然，這本書中海外擴張，改革之道，股權糾紛，商業競爭，危機公關以及業內人士對華為行為的解讀等等都很精彩，講得也很實在，同時也能從中學到很多常識。真的是一本值得細讀的好書。

　　《華為的世界》讀后感篇5

　　最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰略：

　　在華為最初進入電信市場的時候，因為其準入門檻高、競爭對手強，且市場份額已經基本瓜分完畢，處在一個相對穩定的市場格局。所以華為的市場策略是：

　　1. 國內市場，從低端設備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產品穩定、技術強大之后，再主動發起正面的競爭，以搶奪高端設備的市場份額。

　　2. 在產品并不強的時候，通過人海戰術，體現無微不至的服務質量和極快的響應速度實現差異化。產品成熟之后，依然保持著極快的響應速度和高質量的服務。

　　3. 在產品成熟穩定之后，迅速修煉內功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經驗的方式將管理流程正規化。并且根據自己的實際情況對外來經驗進行修改。

　　4. 國際市場上，首先進攻比較大的發展中國家（產品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價格體現優勢。

　　5. 國際市場上，在發展中國家獲得認可、市場占有率，并且產品質量穩定提高之后，進攻歐洲市場（市場準入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。

　　6. 通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。

　　7. 國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強有力的支撐。

　　8. 堅決進入北美市常雖然華為遭遇了技術與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區域。

　　實踐證明，這個策略非常有效！

　　記得幾年前，通信行業對于華為毀譽參半，但這些年卻是越來越多的贊譽之聲。我對華為的評價是：雖然他讓很多通信行業的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質量和低價格的電信服務。所以，這是一個值得尊敬的中國公司。

　　《華為的世界》讀后感篇6

　　華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。

　　通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。

　　華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。

　　華為公司以奮斗者為本，在企業發展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨著企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作為國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業做出創造性的貢獻。

　　《華為的世界》讀后感篇7

　　首先非常感謝領導推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經驗學習的材料，材料通過對華為的企業文化，戰略目標、管理改革、管理模式等方面進行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對我們產生啟發。海外戰略、管理變革、客戶服務、技術研發、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：

　　第一，在團隊中建設良好的競爭和管理體系。分團，分組，公平競爭。取人長，補己短。

　　第二，團長做為一個團隊的領頭羊，要起到模范帶頭左右。在公司規定面前，人人平等，沒有什么特權。在對待員工方面要像對待家人一樣關懷，站位高考、慮大局為重心。

　　第三，對個人今后的發展，性格的塑造。今后的首要目標是帶好團隊，完成公司安排的各項指標數據。個人性格方面多和領導、同事，員工溝通。強大自己的內心，應對壓力。

　　于己

　　作為公司的一部分，尤其是老員工必須保證持續的學習態度，以變化的眼光審視自己求得進步；多關心、照顧新員工，每個人都是從新員工過來的，多一些寬容，不拋棄、不放棄；多承擔，日常的指標、流程工作要求，力所能及的做好之外還要學會分擔，多思考、多求解以求得更快的成長；注重談吐、易容儀表，最起碼給人留下好的印象，人都是憑初印象去判斷人的，做一個有氣質、有內涵的人才是長期交往的前提。

　　于對員工

　　對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯誤和問題，與此同時也要能做好防微杜漸，避免重復問題重復犯；給員工一個努力的方向，而不是一個框，讓員工有自己發揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。

　　終生學習心態：本身我們的行業就是一個分分秒秒都在不斷變化行業。所以我們必須具備學習、理解、接收的能力，只有這樣才能適應公司和行業的發展跟上步伐。另外，隨著公司的發展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點的人員也應該多和新人溝通學習。三人行必有我師，每個人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊里“后面的人員”；

　　體面的生活：作為一名女性員工個人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領導人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。

　　考核標準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平：任何規定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。

　　給兄弟姐妹們發揮的空間：作為團隊領導人應該為公司培養后備人員，為團隊成員謀發展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發展，每個人都應該實現更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。

　　幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當出現問題的時候不要只責備，更多的應該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實現“目標”。

　　放權管理：學會放手放權給團隊成員，這個是鍛煉和培養人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕松方便。

　　《華為的世界》讀后感篇8

　　一位低調的商業思想家，數十位40歲出頭的企業戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領著十多萬20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。

　　過去三十年，華為成功的關鍵是什么？還能持續多久？年收入三千多億，華為的賺錢密碼是什么？下一步華為會走向哪里？會崩潰或消亡嗎？嚴格來說，這是一本講述華為發展史的新著。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數百位“華為人”，訪談整理稿多達400余萬字，錄音材料200小時以上，對原著進行了超過70%的修訂，補充了十幾萬字新內容，歷時五年，寫就本書。

　　此書揭開華為從“土狼”到“獅子”生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準九年創業歷程，學習華為創業的寶貴精神。釋卷聽溪語，感受頗深，受益匪淺。

　　規避不必要的錯誤。金融市場就像是一個優勝劣汰的原始社會，我們要想在這個市場存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進取。只有我們不斷地去搶占市場不斷地去開拓視野，才會在日新月異發展的發展中讓自己以及企業更加強大。機遇，意味著我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？

　　古人最注重尊重對手，對手是你珍貴的老師，因為對手幫助你成長、危機使你強大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。

　　不僅是在公司運營方面，我們個人也應該拋棄不思進取、得過且過的思想。而應該居安思危，把自豪感轉化為危機感，奮發進取，才能在發展中不斷成長，不斷強大，始終立于不敗之地。

　　金無足赤，人無完人，說的并不僅僅是人，其實企業也是如此。我們中國自古所流傳的話語無不是要增強團隊協作，提高我們整體的競爭力以及個人的戰斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業的制度規劃，只有人與企業的優勢無縫銜接，才能去做商業海洋的弄潮兒。所以在管理企業時，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準確定位自己的弱點，抓住企業的短板，去思考改善從而使得企業均衡發展。

　　華為的企業文化核心就是艱苦奮斗、實事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優勢就是能始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調，以一個高度穩定集中的團隊和統一的戰斗士氣進行沖鋒。這主要得益于任正非的領導素質展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式的高效結合及運用。而這里面最主要的體現就是企業文化的凝聚力。任正非曾說過，資源是會枯竭的，但是文化卻是生生不息的！

　　華為的企業文化雖然簡單易懂，但是真正能一直進行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護你，這樣的企業才會源源不斷地吸引人才。

　　鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：

　　1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊載著華為人共同的夢想，同時也展現出華為人吃苦耐勞精神，構成華為文化一道獨特的風景。

　　2、敬業精神：什么人能做好工作？就是要有強烈的敬業精神，有獻身精神的人，中華民族歷來有“敬業樂群”、“忠于職守”的傳統，敬業是中國人民的傳統美德。古往今來，事業上有所成就者，大凡離不開兩條：一是有強烈的事業心和責任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機結合，即為敬業精神。

　　3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認識，加強學習，思想不斷進步，不斷超越自己。艱苦創業的精神作為一種積極、艱苦的生活態度，一種思想境界，無論什么時代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產業如日中天，也向我們說明，只要奮力爭取，成功就不再遙不可及。

　　華為，一個令人尊敬的企業，一個偉大的企業，一個令中國人自豪的企業，他就是我們學習的標桿，學習他們勇于拼搏的創業精神，和他們艱苦奮斗的工作態度。

　　《華為的世界》讀后感篇9

　　看了華為公司企業文化資料后,我有很多感促,總體歸納有以下幾方面:

　　一、以人為本----從不同角度看待“狼文化”

　　前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經典臺詞：“二十一世紀什么最貴?-----人才”。

　　其實仔細分析我們的現實生活，我們也會發現，現代企業里，尤其是在知識密集型企業里，人才的作用越來越重要，人的主觀能動性可以發揮的作用也越來越大。一個公司只有照顧好自己的員工，員工才能照顧好公司的客戶，也才能給公司創造更多的利潤。

　　一個家庭要和和睦睦，作為家長的一定要關心所有家庭成員，所有的家庭成員也要團結互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業要長遠的發展，要做百年老店，也一定要尊重員工，相信員工真正的關心員工，以人為本，而不是處處設防，處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個詞語來概括：學習、創新、獲益、團結。狼性文化可以使企業充滿活力，永遠不會過時。

　　二、生存的理由----以客戶為中心

　　為客戶服務是我們存在的唯一理由;客戶需求是我們發展的原動力。企業要為客戶服務，以客戶為中心，大家都會講。但是我們要反思一下，我們是把以客戶為中心掛在嘴邊，還是真正放在心上。我認為以客戶為中心，就是要堅持以客戶利益最大化出發，同時要平衡客戶需求和我們真正創新之間的關系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，我們的真誠服務就是要讓客戶找到感覺。”

　　三、企業前進的法寶----傳遞危機意識

　　不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。危機是懸在每個企業頭上的一把利劍，企業在生產經營中面臨著多種危機。企業通過危機管理對策將會把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態，把必然發生的危機損失減少到最小的程度。然而這種危機意識一定要逐步傳遞到每位員工身上，讓我們的員工在危機意識的影響下，逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進動力。

　　《華為的世界》讀后感篇10

　　從華為的每個發展歷程來看，學習、借鑒、消化、吸收到最后轉化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業文化，始終貫穿企業發展的全過程。

　　早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先僵化、后優化、再固化”。讀過《華為的.企業文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產生了極為濃厚的興趣，通過反復研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發展狀態來看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領企業掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學習華為一路發展的演變其驚人的吸收消化和自己提升與創新的能力。

　　“先僵化、后優化、再固化”這九個字將華為發展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創業初期，為了解決企業生存暨市場開拓問題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創業初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。任正非導演此次事件其意義極為深遠，為今后企業順利轉型奠定堅實的基礎；如1997年后，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門及各區域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。于是震驚中國企業界、甚至全世界企業界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現出華為強大的融合能力及創新能力，也有效地將全部華為人的思想統一起來，為今后迅猛的發展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產不增

　　收”的效益遞減現象。為此華為引進和實施IBM 的IPD （Integrated Product Development ）, 即集成產品開發系統。但到了2000年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創業初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業文化；如在2000——2003年世界IT 泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業界引起軒然大波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，并一步步走向今日的輝煌。

　　如何才能賦予自身的發展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產生認同感或追隨意愿？華為的觀點：客戶的需求是華為發展的原動力。在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能領先對手“半步”，領先三步就會成為“先烈”。明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。我發覺，寶勝的發展與華為的發展具有驚人的相似之處。面對科技創新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經看到傳統的以產品創新為導向的市場競爭方式已經不能滿足越來越挑剔的“市場或客戶”，我們應該緊緊將目光放在不久未來的“市場或客戶”的需求上來，提前調整我們的戰略發展方向，及時把創新戰略調整為以客戶需求為導向的發展戰略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應的產品創新機制（根據市場或客戶需求確定創新方向以及未來可能適應環保等具有多功能的產品研發來引領市場）、營銷創新機制（根據市場或客戶的需求靈活調整營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務創新機制，我們應打破以往的各種服務機制，緊緊盯住“市場或客戶”的需求方向，取其精華，力爭在服務上創新，顛覆傳統的以市場為導向的需求服務方式，同時建立并積極引導“市場或客戶”對新產品的需求欲望，旨在引領“市場或客戶”的需求或消費潮流。最后是加快建立以客戶需求為導向的企業發展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結一句話，就圍繞“產品

　　《華為的世界》讀后感篇11

　　中國五千年來就沒有產生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業，因此，中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大企業。中國的企業要想進步只有靠自己努力，否則一點希望都沒有了，這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。

　　1 國內企業文化的建設現狀

　　21世紀將是一個文化沖擊的世紀，國家之間、行業之間、企業之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭，企業的文化將成為未來左右企業發展的關鍵競爭力。中國在上世紀80年代中后期引入企業文化理論，通過20多年的摸索，在不斷學習和創新的基礎上，進行了一系列重要的理論研究和實踐活動，雖然剛開始難免流于形式，也有過很多的誤區，但是同時也創造了不少有益的經驗。

　　近幾年來，隨著全球經濟一體化的快速發展和我國經濟體制改革的不斷深入，企業的內外部環境發生了巨大的變化，不斷在市場經濟下成熟的中國企業，在企業文化建設的理論研究和實踐操作上呈現出了新的情況和特點。一是企業文化僅適用于企業內部。企業文化產生于企業，企業文化所包含的全部內容都脫離不了企業這個主體。二是只依附于企業本身。企業文化是通過人和人之間的行為活動不斷進化集聚而成，企業文化扎根于企業，依附于企業。三是促進企業自身目標的實現。企業文化具有較強的目的性，它主要服務于企業目標的實現。四是企業文化是社會文化的一部分。企業是社會發展的產物，企業文化是社會文化的一個組成部分，企業文化與社會文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業作為法人都可以享有民事權利還要承擔相應的義務與責任，經營理念、經營思想、管理制度等方面的企業文化具有一定的普遍性，但企業文化也存在一定的差異，企業生產的產品、服務的對象、企業的內部優勢與薄弱環節等內容都會存在一定的差異，形成的企業文化也千差萬別。六是企業文化可以相互滲透、融合。

　　目前一些企業在建立現代企業制度的同時，也培育出了催人向上的企業文化。可以說，企業文化已被越來越多的企業管理者所認同，很多企業正熱情百倍地投入到企業文化建設當中，目前國內企業文化建設的現狀主要體現在如下幾個方面：（1）很多大型企業、集團都設立了企業文化部，對企業文化建設工作給與了足夠重視，將其作為企業工作的重要內容，并納入到了企業的發展規劃當中。但很多企業的企業文化建設與思想政治工作并沒有真正融合在一起，企業缺乏核心競爭力、滲透力及實效性。（2）我國已從“移植組裝”的企業文化建設當中轉型到了“自主開發”階段，但企業文化的建設發展仍存在失衡現象，而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內涵少的缺陷。（3）中國企業對“品牌資本”的認識不到位，未能將品牌作為企業自身的運作中心，客戶對品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業無法為品牌創造更高的經濟效益。（4）隨著社會的發展，市場競爭變得越來越激烈，各企業對企業文化中的人才招納培養問題也逐步重視起來。如今，很多企業的管理者堅持“以人為本”的管理理念，為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環境，并對人才的再培訓等問題給與了足夠重視。（5）優良的企業文化會將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優秀文化集于一身，通過吸收傳統文化的營養來豐富、充實、發展自身的企業文化。企業文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。

　　2 華為企業文化給予我們的啟示

　　可以欣喜地看到，經過這么多年的對企業文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進企業文化，而后經過改良運用到自身企業的發展過程中，中國一批象華為這樣的本土企業取得了巨大成功，僅從員工人數的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發展的軌跡。

　　如今，華為的年銷售額將突破385億美元，全球員工達到15萬多人，躋身世界企業500強，這不能不說是中國企業管理實踐與理論的巨大成就，是中國企業界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規律可循的，是有理論指導的，那就是任正非關于企業經營、管理的精辟理論，那些已經被實踐反復檢驗、證明過的企業經營、管理思想，是中國企業的寶貴財富。從這個意義上說，相比華為在物質上創造的巨大財富，華為關于企業經營、管理的經驗，對中國本土企業的影響和啟示更為珍貴、價值更大。有很多值得國內企業借鑒的地方：

　　第一，華為企業對核心業務的發展問題非常重視，這也是華為取得成功的關鍵所在。反觀國內一些企業，比如青島澳柯瑪，在家電領域的關聯多元化擴張中，剛開始頗為順手，整體市場操作和表現也很有競爭力，然而，澳柯瑪的領導者們卻因此開始盲目的多元化，不斷的發展制冷產品、電動車、房地產、小家電等領域，由此使得主業空調業務逐漸走弱，后來在面臨經營不善、主營業務走弱、新興產業卻尚處發展期，再加上國家宏觀調控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰略導致的。近些年來，華為企業在面對房地產等高利潤行業誘惑時卻能始終堅持企業自身的發展原則，在技術自立、自主研發的道路上不斷的探索創新，并注入了大量的研發資金來確保研發事業的順利進行。當前，華為已成為國內電子信息行業無與倫比、無可撼動領先地位，可以說專注于核心業務的發展，成就了華為。

　　第二，始終堅持做企業的原則。一個優秀的企業首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業發展和生存的關鍵，但企業首先是要對社會和員工負責，否則企業就不是企業，而只是企業老板個人盈利的工具，也就不可能發展壯大。當企業規模很小的時候，該企業所需的社會資源較少，其影響力也不大，但當企業發展到一定規模之后，就會損耗更多的社會資源才能確保企業的正常運行，此時企業就要承擔更多的社會責任，更要嚴格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來業界上繳個人所得稅最多的企業，由此可以反映以下兩個問題：華為企業嚴格遵守著國家的政策法規、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構建的堅實平臺也可以充分體現華為企業堅持做企業的原則，華為為優秀人才提供了展示自己風采的平臺，它具備科學完善的培訓體系和規范的內部管理體系、流程，培養了大批技術人才、管理人才等專業型人才。

　　第三，保持理性。華為具有較強的企業操作理性，它始終堅持“技術立企”的發展戰略。此外，華為對消費者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強大的企業向心力和隊伍凝聚力的根本。

　　第四，保持低調。華為的低調在業界是有名的，近20年來，企業家任正非從未接受過任何媒體采訪，具有過人的定力。做人的低調，是大智若愚的至高境界。做企業的低調實際上是這個企業的內在文化的一種外在表現，低調不是裝出來的，是需要勇氣的，也是把內部做實的需要。但是華為的低調僅僅表現在對媒體上，在與政府的溝通方面，還專門設立了政府關系部，負責與政府的溝通，華為參加的無論是國內還是國際上的每次展會，都能做到高規格布展、高水平亮相，這才是一個企業該做的，做好自己該做的，用實力宣傳自己。

　　第五、不斷的保持企業的活力。活力是一個企業不斷成長的動力，沒有了活力，企業就會走下坡路。要保持企業的活力首先要具有危機意識，這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來，華為一直保持著危機感，這樣才能促使企業不斷的發現自身的問題，不斷的去改正，從華為歷史上出現的幾次耳熟能詳的運動來看，比如市場部集體大辭職，發展內部創業，自愿辭職等都是華為保持企業活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動使華為摒棄了企業積累下的一些弊端，為企業的進一步發展掃清了障礙。

　　第六、強有力的執行力度。可以說華為能成功，得益于他強有力的執行力度，對于作出的每項制度，包括華為內部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風行的去執行。每年的任務都非常明確，有時候看來好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰略思路與踏實的工作態度在每個員工、每個團隊中都很好的體現出來是分不開的，而且在華為高速成長中從來都沒有出現執行力模糊、整個團隊迷失的現象，這一點很難得。可以說華為具備了國內大型企業中罕見的執行力，這一點是很多國內企業非常想做到但又不具備的。

　　3 結束語

　　華為是目前國內企業國際化最成功的企業，為我國的企業國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業文化雖然不能作為國內其他企業直接照搬的模板，但是這樣一個企業從初期到發展到壯大的過程中所經歷的企業文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業作為借鑒的基礎的，希望國內外眾多企業能從華為企業文化的理解中結合所處的階段找出適合自己發展的道路，最終讓自己的企業走上富強和成功，因為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

　　《華為的世界》讀后感篇12

　　這本書既是對華為這個公司的介紹，也是對任正非，這位華為掌舵人的解讀。歷二十余年之努力，華為書寫了一部在全球化背景下，從新興市場起步到征戰全球的壯闊史詩。而這本書就揭示了華為成功深層密碼。

　　1987年任正非從軍隊退役，憑借其工程背景，創立了自己的公司，投資僅兩萬元人民幣。初創時期，華為僅有三名員工，資產薄弱，卻在競爭激烈市場上尋求發展空間。而當時市場有美、歐、日等西方公司和經濟或政治上獲得中國政府支持的國有企業壟斷。

　　任正非創立華為時，他清楚的認識到個人才是歷史長河中最渺小的。組織的力量、眾人的力量，才是無窮的。所以他通過放權，發揮華為人的聰明才智，通過利益分享的方式將華為人的聰明才智粘合在一起。任正非的偉大之處就在于他重視組織的成就遠遠大于自己的成就，他沒有將自己放在組織的頂部，他做的更多的是托起這個組織，并用組織的力量成就華為。

　　華為歷經二十年不倒。與任正非關系密不可分。是什么使得華為快速發展？任正非說，是一種哲學思維，它根植于廣大骨干的心目中。這就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的文化。這也是華為一貫秉承的價值觀。任正非也常說這就是華為在這二十年來，超越競爭對手的全部秘密。

　　學習華為，應當學習華為的價值觀，并且解讀后實踐。以客戶為中心就是要忠于自己的責任感，完成自己的本職工作，感知客戶的需求，基于客戶需求，給予客戶自己所能提供的最大限度的滿足。奮斗就是在為客戶創造價值中，不斷的充實提高自己。避免驕傲，與時代，與客戶，共同進步，如此才能在激烈的市場競爭中堅持下來。

　　《華為的世界》讀后感篇13

　　讀了《下一個倒下的會不會是華為》后，對華為的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華為的核心價植觀有了一個全新的了解。就象眾多企業家、學者對華為的評價"任正非管理思想的核心是自己批判與變革的堅持".

　　一個企業就仿佛一部機器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機器的驅動，企業文化是齒輪間的潤滑劑。企業管理作為設計者為各個齒輪設計了驅動關系。

　　隨著電信行業競爭的日益加劇，企業這部機器需要完成更多的工作，原有結構的齒輪需要重新調整，作為動力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動力驅動，作為潤滑劑的企業文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場競爭中被遠遠拋開甚至崩潰。

　　華為公司作為一個民營企業，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰，其從來不曾有過國有企業衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以"以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗"為基礎思想，在華為艱難的成長過程中不斷的調整著這部機器的運行。華為經歷20多年的發展，取得目前的成功是必然的，因為華為這部機器目標正確、驅動有力，企業文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。

　　一個企業，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業文化，以"奮斗者為本",企業的員工才能找到組織的歸屬感，才能"長期堅持艱苦奮斗".

　　《下一個倒下的會不會是華為》一書中，反復提到了"開放、妥協、灰度",這是華為公司高層管理者反復學習的理念。書中提到更多的則是妥協和灰度。

　　華為的妥協和灰度絕不是"和稀泥",不是對事務處理的模棱兩可。我理解華為的妥協和灰度是在"以客戶為中心，以奮斗者為根本，長期堅持艱苦奮斗"的核心價值觀下，對內、對外的中庸、和諧。對外與競爭對手的競合、友商關系；對內則是部門間的協作，不搞本位主義，也不喪失立場，而是為著實現共同的目標妥協、找到中間路線走下去。公司越大、部門越多、流程越復雜這種妥協就越重要。

　　關于灰度書中還提到"對人講灰度，對事講流程".我想這對于一個團隊的主管尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是二、沒有灰度、不和稀泥，對人則要辯證的、動態的去看，人總是有優點有缺點，容忍可容忍的缺點，充分發揮團隊成員的潛能，才能最大程度發揮團隊的積極性、創造性。

　　華為的發展史就是一部危機管理史，華為的核心價值觀是"以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗".華為成功的核心因素是危機意識或者自己批判。華為的"道"就是核心價值觀及其價值觀體系。正因為華為長期堅持自己批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是："下一個倒下的絕不會是華為".

　　給我的啟示：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立于不敗之地。

　　《華為的世界》讀后感篇14

　　大概一個月前的一條新聞，將華為公司再次推上風口浪尖。起因源于美國商務部將華為公司列入實體限制名單，華為海思總裁何庭波霸氣回應，華為全部備胎一夜轉正。提到華為公司，所有人都不會陌生，但是華為公司究竟是干什么的，卻有很多人搞不清楚。近些年每年都參加華為ICT生態之行巡展，發到朋友圈后，竟有人在下邊回復說正要買華為手機，問現場是否有優惠活動。華為作為一家網絡通信設備起家的公司，居然因為余承東的手機推廣，被普羅大眾所熟知。

　　自己本科剛畢業那會兒，有幾年時間都在和路由器、交換機、防火墻打交道。由思科設備入行，給學生們講解CCNA、CCNP、RCNA、RCCP、RCNP等諸多網絡培訓課程，每天重復著RIP、EIGRP、OSPF、IS-IS等各種路由協議配置。因為華為設備的命令行與思科并不相同，當時比較討厭碰到華為設備，也沒認為華為在業界會有今天的成就與地位，華為的成長超乎想象。

　　去年有段時間一直討論智慧醫療軟件上云規劃，跟華為公司打交道比較多，書由華為云項目經理贈送，直到現在才有機會拜讀。本書以問題作為書名，當然，所有讀者都不會傻到認為華為會倒下，不然還寫來干嘛。大家關心的是華為為什么會成功？華為的成功是否可以復制？華為的下一步會走到哪里？

　　全書開篇得到諸多大佬推薦，以物理學概念熵為序切入主題，敘述了轉業軍人任正非率領的華為，兩萬塊錢起家，從幾千家中小企業中脫穎而出。華為經歷過混亂、迷茫、糾紛，任老板也曾因為公司決策長期身患抑郁。華為的開放、妥協、灰度哲學、自己批判、IPD/ISC/IFS變革，皆為華為之道。本書通篇描述了華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的理念。

　　華為的成功絕非偶然，古為今用、西為中用在華為身上發揮的淋漓盡致。但同時華為又是保守的，循規蹈矩在華為身上同樣特征明顯。正如作者所說，當你以為足夠了解華為的時候，你所看到的可能僅為冰山一角。華為是變化的，是與時俱進的，華為以客戶為中心的理念卻又是根深蒂固的。本書出版于2017年，18萬華為人的故事還在繼續，期待關于華為的下一部大作。

　　《華為的世界》讀后感篇15

　　最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國際電信市場中的戰略：

　　1。國內市場，從低端設備做起，獲得認可之后在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候盡量避免硬碰硬的競爭，到自己產品穩定、技術強大之后，再主動發起正面的競爭，以搶奪高端設備的市場份額。

　　2。在產品并不強的時候，通過人海戰術，體現無微不至的服務質量和極快的響應速度實現差異化。產品成熟之后，依然保持著極快的響應速度和高質量的服務。

　　3。在產品成熟穩定之后，迅速修煉內功，通過引入咨詢公司、借鑒外來經驗的方式將管理流程正規化。并且根據自己的實際情況對外來經驗進行修改。

　　4。國際市場上，首先進攻比較大的發展中國家（產品要求相對低、市場競爭相對沒有那么激烈），以低價格體現優勢。

　　5。國際市場上，在發展中國家獲得認可、市場占有率，并且產品質量穩定提高之后，進攻歐洲市場（市場準入高、競爭激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。

　　6。通過歐洲市場為華為收獲了豐厚的利潤，并且積累了極佳的口碑。

　　7。國際市場的銷售額占比越來越大，為華為在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強有力的支撐。

　　8。堅決進入北美市常雖然華為遭遇了技術與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅定地要進入北美市場，這也是華為在全球市場布局中的最后一塊空白區域。

　　實踐證明：這個策略非常有效！

　　記得幾年前，通信行業對于華為毀譽參半，但這些年卻是越來越多的贊譽之聲。我對華為的評價是：雖然他讓很多通信行業的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質量和低價格的電信服務。所以，這是一個值得尊敬的中國公司

　　《華為的世界》讀后感篇16

　　最近讀了本書：《華為研發》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！

　　從作者本身的經歷，以及這本書的內容可以看出：局外人和局內人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現在很多寫公司和商業領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰、內部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動。《華為研發》讓我看到，這是完全可以做到的！

　　這，就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲！因為我知道，以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！

　　第二個收獲，就是結合我過去讀的書，總結了華為成功的經驗。華為成功的原因有以下幾點：

　　第一，大的時代背景是趕上了通信行業大發展。當時的通信技術正由模擬轉向數字，國外通信發展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯網大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。

　　第二，華為首先是一個極為優秀的銷售公司，任正非是營銷天才。

　　這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術優秀，是靠自己研發產品起家的。錯！華為是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據點，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的，華為是靠拓展市場發現商機，然后才促進了研發。

　　第三，做研發既是不得已而為之，也是利潤的驅使。

　　如果沒有自己的產品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發和生產。所以華為開始仿制香港公司的產品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標簽，也算是自主研發了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。

　　另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華為走上了技術之路！

　　那么為什么做研發的利潤那么豐厚？

　　因為國外的技術人員工資很高，產品當然就很貴。所以華為后來的產品即使比國外同類產品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統都是自主研發，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。

　　雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以為這很容易。國內通信業90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強大。但現在“巨大”已經完了，中興已經比華為差得多了。放眼整個中國企業界，華為都是最出色的！

　　華為之路，就是“貿工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿易，再做工廠，然后才是技術”。但聯想喊了30多年，到現在仍然是個二道販子。而華為，才是真正的、貨真價實的“貿工技”！

　　那么，為什么聯想就不行呢？

　　對此我只能揣測一二：

　　（1）通信業雖然也是高科技，但門檻比電腦業要低得多。雖然華為的技術人員非常努力，并在一年多的時間內就成功做出強大的產品，但這個難度肯定要低于在電腦行業自行研制CPU和操作系統。何況電腦業更講究兼容性。所以要求聯想成為技術公司，難度更大。

　　（2）聯想有機會成為技術公司，可惜錯過了。

　　90年代聯想的總工倪光南，曾經也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。

　　（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！

　　兩個人都是著名企業家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。

　　第四，華為是全員持股。

　　雖然我把這放到第四點，但實際上，華為之所以是我國最優秀的企業，就在于這一點！因為：適應時代潮流、營銷優秀的公司并不在少數，也有一些在技術上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久？要想始終出色，持續卓越，就一定要充分發揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。

　　華為的全員持股有以下特點：

　　（1）真正的全員持股。包括司機、門衛和廚師，想買內部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關系。而大多數公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經是對立關系了。

　　（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。

　　（3）滾動發展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。

　　所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚到：通過全員持股，華為造就了中國數量最多的中產階級！華為，真正實現了共同富裕！

　　我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創新。成吉思汗規定：打仗搶得的戰利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰的積極性，讓每個人都覺得是為自己而戰。看來，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。

　　第五，極其強調內部溝通，技術管理能力超強。

　　華為的很多研發都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。

　　以上，就是我認為是華為什么如此成功的原因。

　　請注意，我并沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因為華為做研發基本上是廣種薄收，任正非并非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、CDMA等重要的技術潮流，導致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。

　　華為，任正非，牛！

　　《華為的世界》讀后感篇17

　　一口氣讀完《華為研發》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創業的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業雖然各有各的不同，但是無論機遇、技術、人才、謀略、市場、資金、關系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業成功必不可少的法寶。

　　說起有效管理首先想講一下制造型企業，因為我大學畢業后的第一份工作就是在三星電機的一個生產車間里。在這里幾乎沒有創造性勞動而只有按照標準和流程進行的重復性作業，而從事生產工作的操作工人又幾乎都是學歷和素質相對較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質低又不聽話的年輕人按照嚴格的標準認認真真的工作并生產出保質保量的產品，靠的只有事無巨細的管理。在這里每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規范說明張貼在最顯眼的地方；每一個工序都要進行嚴格的培訓和實踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統一的要求。正是這種嚴格、細致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體，從而創造出遠遠大于1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現如何，只要進入到車間，這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人——除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對某個人負責，而是對所有人負責。

　　04年的機緣巧合我從生產車間里的一名管理者一下子來到了北京進入了手機Design House。當時的手機設計公司應該算是高科技產業，這里的文化崇尚Open、Nice、工作時間自由、工作要求輕松，但是人員的素質和文化水平都是相當的高。和制造型企業不同，這里主要從事創造性的腦力勞動，公司的核心和價值都體現在產品的競爭力上，也就是說研發公司的最大財富是技術人員，但是如何對這一群高素質高學歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設計公司的最大難題。我先后在三個設計公司做過，剛開始的時候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發進行有效的管理。因為，研發工作與生產工作不同，無法用一張操作規程就讓所有的人都能設計出完美的原理圖、結構堆疊或者ID造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發》書中詳細的描述了華為公司對研發工作的重視及投入；對研發工程師的器重及放權；對研發管理的方法和思路。華為的成功讓我認識到研發型企業的成功和成長靠研發，而成功有效的研發還是靠管理。因此，不管是生產型企業還是研發型企業，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個管理，但是如何做到對于研發的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業能夠從這些方面轉換思路，管理創新：

　　1，激情燃燒的地方：研發工程師的工作需要熱情，有了熱情才會有主動性、責任心和歸屬感，企業領導如何燃燒技術人員的激情是一門藝術也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術大師。

　　2，言必信，行必果：研發的問題多如牛毛，所以研發項目的Delay如家常便飯。在我所經歷的項目中似乎從來就沒有一個不Delay的，這就造成了工程師的應付和PM不切實際的Schedule。因為項目經理知道即使再寬裕的時間安排也會Delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以。可是所有的項目都如此壓縮，工程師的檢驗時間沒有了，錯率幾率提高了，由于錯誤所造成的重復勞動將必然產生更大的延誤和浪費。

　　3，專家當家：對于研發人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術專家管技術人員。不管是SOURCING采購還是PM項目經理，只要是與技術部門打過交道的人都知道，由于不懂技術很難對技術人員進行要求，也無法判斷技術人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發人員都由鄭寶用帶領，包括人事行政權，只有真正懂技術的人才能辨別真偽，挖掘人才，以德服人，以保證研發隊伍的有效性、公平性和競爭性。

　　4，角色轉換：研發企業的工作主要分技術、管理和市場營銷。懂技術的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責。因為沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點上卻是很注重培養公司的骨干人員，很多的管理者都是經過了多個部門和角色的錘煉，所以讓技術人員體驗不同的崗位，對于更好的進行研發工作意義很大。

　　5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰場，無論是研發失敗還是策略的失誤，企業應一如既往給大家以信心和希望，企業要勇于承擔責任，不能畏首畏尾，給研發人員以過多的責難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業生死與共的員工。

　　研發靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此——沒有有效的管理就沒有有效的研發！

　　《華為的世界》讀后感篇18

　　《華為研發》詳細介紹了華為是如何從一個小企業成長成為一個國際性的大公司的。那么，華為的成功之道有哪些呢？

　　1、重視自主研發。

　　華為并沒有停留在產品代理的層面上，而是投入大量的資金進行產品的研發。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發上面。

　　2、重視人才。

　　華為重視人才主要表現在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進行研發。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。3、對人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現在的事業單位、國企差別是明顯的。

　　3、重視管理。

　　華為長期以來，非常重視管理，引進了很多MBA人才進入企業。并且花了5000萬美元從IBM專門請人指導企業的管理。

　　4、重視客戶，產品物美價廉。

　　在不斷自主創新的過程中，華為的產品價格明顯低于對手，這是華為制勝的重要法寶之一。

　　總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結果。

　　《華為的世界》讀后感篇19

　　《華為研發》這本書講述的是華為的領頭人任正非是如何白手起家從被騙200萬開始一首創建華為這個巨型企業。讀完這本書，使我們深入了解了華為公司在高速成長的過程中的驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發的心路歷程。

　　其中讓我感受最深的就是，華為這個企業對待市場和技術人才的方法和態度。在市場上華為做到“市場為先，客戶為大”，其實也就是我們所說的“客戶就是上帝”。對于人才方面，華為提供豐盛飯菜、洗澡條件等等，這些小恩小惠的措施后不僅使得員工倍感溫暖，同時也體現了華為這個企業對待員工的態度——重視人才。

　　在華為迅速的崛起中，會遇到許許多多的競爭對手，在這些與競爭對手的較量并最終取得勝利這一點看起來，華為相對于其他企業所具有的優勢在于有良好的產品質量，穩定的持續增長的技術人才以及合理的分配制度。同時企業的內部運營機制解決了短期利益分配問題；企業家的追求解決了企業長遠發展目標的問題；具有正向激勵機制，解決了企業發展驅動力問題。在經歷過這些坎坷的經歷后鑄就了華為這個企業的成功。

　　通過《華為研發》一書的對于華為企業的剖析，使得我們懂得企業的生存是依靠產品的不斷創新，而要保持企業的長期穩健的持久發展則需要依靠持續不斷的研發。

　　《華為研發》一書中有許多值得我們學習以及借鑒的地方。讓我學會了放棄，學會了付出，學會了任總身上的那種胸懷與氣魄，學會了他身上的那種無私與敬業。

　　《華為的世界》讀后感篇20

　　剛發完朋友圈我的90天習慣之14天成長心得分享，我相信我想做的一定能做到。就像今天計劃了要看完三分之一，要寫讀后感一樣。

　　上篇讀后感，主要為任正非的低調做人，危機管理而折服，區分了經營和管理的不同概念，見識了華為要“活下去”的簡單卻不簡單的最低和最高戰略。

　　這次的分享也是干貨。作為一名管理者，針對不同的下屬狀態要用不同的管理方式。在下屬不會、不愿、無把握時，要用指令式管理風格；在下屬不會、愿意、有信心時，要用教練式管理風格（這是我比較喜歡的管理風格，下屬狀態好，我只要引導就能讓其成長，很有價值感）；在下屬有能力、不愿意、無把握時用團隊式管理風格；在下屬有能力、有意愿、有信心時用授權式管理風格。

　　里面有兩個小案例值得分享。一個是經營之神松下幸之助在被問及其一生成功秘訣時，他回答4個字：“下雨打傘。”有木有點佛禪師的風范？大道至簡，就是如此吧。韋爾奇談及GE成功時，概括為：“讓GE始終保持小企業的活力。”

　　“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”道法自然，企業可以很簡單。這個小伙伴們可以深度學學，有好處。

　　我以前只知道做事，現在慢慢體會思考帶來的快樂和好處。我們要勤于思考，形成自己的觀點，不能人云亦云。你要有自己鮮明的立場和思想，這樣才是一個真正成熟的人，有智慧的人。企業也是一樣。文中說“所說，人一思考，上帝就會發笑。思考本來是上帝賦予人的功能，它不是上帝的特權。”SO讓我們學會在思考中成長，在思考中快樂。

　　第三章的狼性與活力，主題是我比較喜歡的，只是內容是跟我專業太近的，反而沒有新鮮感了。但也是有出彩的地方的。

　　人才，的確是個模糊的概念。作者說人才是那些認同公司核心價值觀，具有職業素養和較高工作技能，能持續為企業創造價值的人。一個清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。我很認同這個觀點。

　　文中說到人才去向，很有意思：一流人才已經漂洋過海；二流人才進政府當高官；三流人才在外企當白領；四流人才自當老板；五流人才進入國內企業。親，你屬于哪一流？這樣一排，自己真算不上一根蔥吧？哈哈。

　　這個作者還是很有見地的，他很有膽量地說：“提倡以人為本是企業文化的一種墮落。”這讓那些“人和”企業情何以堪啊？其實，作者說得沒有錯。你打著以人為本的旗幟有用不？企業說穿了還是要以結果說話，以高績效說話。

　　“很多企業在請客、賄賂、吃飯等方面花很多錢都不心疼，但是在引進管理、培訓和咨詢上卻斤斤計較。”親，你是企業主，此時已經躺槍了吧？華為就IPD和ISC兩個項目支付的顧問費就達5個億。孰重孰輕，你要掂量一下的。思維的廣度很重要。

　　華為的績效評價體系，是個“鐵三角”，即任職資格、職位和績效。任職資格是判斷職位等級晉升，職位與工資掛鉤，績效與獎金掛鉤。果然是鐵三角，非常牢固。還有個更形象的比喻，讓你一聽就明白了。職業就是“坑”，人就是“蘿卜”，把合適的“蘿卜”放在合適的坑里，然后看蘿卜能長多大，就是評估績效。這樣非常了解了這三者的關系了吧？

　　如果你的企業現在沒有活力了，那么看看是不是在吃“大鍋飯”。支個招給你，就是建立科學的評價體系。如果還不明白，那么講個故事吧。好吧，又是韋爾奇。某天，韋爾奇到商店購物，黑人店老板向其請教經營管理之道，問他如何才能把公司辦得像GE一樣偉大。韋爾奇反問：貴公司有多少員工？答：100位。韋爾奇說：很簡單，每年裁掉10人，就能達到你的目標。

　　所以，企業中的人力資源管理除了選、育、用、留，別忘了還有一個栽。幸好我已經不是HR了，不用直面這么尷尬的問題。大公司都用了淘汰機構，不是應對金融危機，而是日常管理。我覺得這就是華為找的法則。

　　最后，讓我們總結下今天的分享。我們要學會思考，快樂地思考，簡單地處事。要知道自己是幾流人才，什么才是企業要的人才。在經營企業時，要知道管理、培訓和咨詢的重要性。用“鐵三角”的方式去做評價體系，要學會大膽科學地裁人。

　　《華為的世界》讀后感篇21

　　《華為的冬天》是一篇在IT業界流傳的文章，有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。由于華為的老總任正非不喜歡和媒體打交道，因此人們就無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。面對危機，面對競爭，面對我們共同的冬天。可能要做到一個有效的準備，才是我們應該用心的話題。

　　面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。“任正非在他的文章里這樣寫著。

　　所以在這里希望毛澤東的，那句”星星之火可以燎原“，能成為我們事業的寫照，讓我們夢想的星火能成功的燎起事業之原。更希望我們的事業，象閃電部隊的速度一樣，閃電前行。

　　任正非的居安思危的危機意識、注重流程管理、細節管理等方面確實值得借鑒。如何規范化管理，形成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡化流程，有諸多的解釋說明。通過這些文字，我們不難想象華為為什么能成為IT行業的翹楚，能經受住各種危機的沖擊。

　　人生沒有人為你等待，沒有機會為你停留，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，不斷豐富充實自己，讓自己時刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強者的狀態，也是勝利者的狀態，我們應時刻記注：居安思危，思則有備，有備無患。

　　任正非超前的思維、獨特的管理理念打造出中國IT的航母，著實讓人佩服！

　　冬天來了，春天還會遠嗎？春天來了，冬天還會遠嗎？

　　問題不同，對未來的擔心卻是相同的，都是對未來的預測，都是對未來的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機會，都是為了生存爭取權利。

　　華為讓我堅信冬天一定會到來，雖然現在是春季，但我們現在就要開始準備。在冬天來臨之前我們的企業要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就必須優化優化任職資格管理制度，改變過去的評價蒙估狀態，培養和提拔人才。

　　華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業的經濟增長率我依據的，所以我們的創新是要適度的。盲目的創新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。

　　《華為的世界》讀后感篇22

　　“冬天已經來了，春天還會遠嗎？”這是我們常常用來鼓勵逆境中的人們的一句話。今天面對激烈的市場競爭、職場競爭我們不禁要說：“我們正行走在春天，但是冬天卻在悄悄臨近。”

　　第一遍讀《華為的冬天》這篇文章并未讀懂它真正的含義，在細讀之后才理解華為老總在并不華麗而且顯得平實的詞藻里透露出一種真諦：昨天，你風光榮耀都屬于過去；今天你豐衣足食，不表示未來你仍然衣食無憂。 ————要使企業持續發展，我們必須有先天下之憂而憂的憂患、危機意識：居安思危，方能不斷進取。

　　如今：商場如戰場，我們的企業就象是戰場中的某一個戰壕，不努力，不守護，便有可能成為別人的戰利品，用自己的優勢征服市場是我們企業的信念。誠然，目前我們的管理、質量、產能在同行業中傲然領先，然而，退一步說：當某天，我們的優勢不再成為優勢，當汽車廠的降價影響我們的銷售額，當銷售額影響我們的利潤額，當硝煙離我們越來越近，也許這就是我們即將面臨的災難————沒有永遠的敗者，也沒有不倒的英雄_《華為的冬天》。

　　掩卷而思：鵬程，一個有著20年發展歷史，走過20年浮沉歲月，目前正躋升國家優質品牌行列的汽車拉索生產企業，在汽車業迅猛發展的今天又蘊藏著多少的危機呀！財務部，掌管公司經濟運作的部門，責任極其不能忽視：我們要及時與公司上層溝通公司的財務運轉情況，包括提供各類經濟、生產、成本、銷售報表。

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